Ситуационная модель руководства Фидлера.

Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:отношения «лидер – последователи»; структурированность работы, должностная власть.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.

Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Данная модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий лидерский стиль.

Группа. Виды групп и характеристика групп

Группа – это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Виды групп

1. Формальные группы –это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач или организации (коллективы) Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.

Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления фирм), ревизионные комиссии, группы планирования.

Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа – та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

2. Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация, скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.

Причины вступления людей в неформальные организации:

Первая –это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.

Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.

Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.

Четвертая причина – потребность людей в общении . Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.

Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера

Одним из показательных примеров нового направления исследования лидерства является ситуационная теория Ф. Фидлера. Этот исследователь предложил модель эффективности лидерства, которая базируется на степени так называемой благоприятности ситуации для лидерства. Согласно этой модели, управленческую ситуацию в организации можно классифицировать в соответствии с тем, насколько эта ситуация "благоприятная" для лидерства или нет.

"Благоприятная" ситуация такая, которая дает возможность лидеру влиять на деятельность подчиненных.

Ф. Фидлер выделил три фактора, которые детерминируют "благоприятность" ситуаций:

Взаимоотношения между лидером и подчиненными;

Структура задачи;

Сила власти (или полномочий) в соответствии с официальной позиции лидера.

Взаимодействие этих факторов приводит ту или иную степень "благоприятности" ситуации. Решающим элементом лидерства считают такой характер взаимоотношений лидера и подчиненных, при которых они доверяют лидеру и стремятся удовлетворять его требования.

Анализируя факторы "благоприятности" ситуации, Ф. Фидлер разделяет взаимоотношения между лидером и подчиненными на добрые (благоприятные) и плохие (неблагоприятные). Поставленные перед группой задачи классифицирует на структурированные и неструктурированные. Власть лидера, по его мнению, является сильной и слабой.

На основании эмпирических исследований выделено восемь "ситуационных комбинаций". Они рангуються от ситуаций, наиболее благоприятных для лидера (благоприятные взаимоотношения, структурированные задачи, сильная власть), в наименее благоприятных (неблагоприятные взаимоотношения, неструктурированные задачи, слабая власть).

Согласно модели Ф. Фидлера, в первой ситуации лучший результат получает лидер, ориентированный на задачи. Лидерство, ориентированное на подчиненных, наиболее эффективное в промежуточных ситуациях, когда работа не структурирована и официальные власти лидера менее сильная.

По мнению Ф. Фидлера, в "наименее благоприятной ситуации" лучшего результата достигнет лидер, ориентированный на задачи (при условии, что группа признает его как своего лидера).

Как пример - Ф. Фидлер указывает на группу, которая находится в напряженной ситуации, угрожающей существованию этой группы. Тогда, когда члены группы чувствуют свою зависимость от лидера в борьбе за существование, лидерство, ориентированное на задачу, является самым эффективным. В такой ситуации лидер не имеет времени для того, чтобы развивать дружеские отношения с подчиненными. Стиль лидерства, ориентированный на подчиненных, будет эффективным только на промежуточных стадиях, то есть когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или умеренно неблагоприятная.

Как итог - Ф. Фидлер выделяет направления эффективности лидерства в организации:

Изменение состава группы с целью формирования более благоприятного климата;

Дальнейшая структуризация задач;

Укрепление официальной власти лидера.

Ф. Фидлер считает, что в большинстве случаев легче изменить характеристики "благоприятности" ситуации, чем переводить менеджера с одной работы на другую или учить его другого стиля взаимодействия с подчиненными.

Развитие "ситуационной теории" П. Херси, ее основные положения

Теория ситуационного управления, разработанная П. Херси, базируется на использовании непосредственного управления (завданняцентристська поведение) и социоемоцийнои поддержки (антропоцентристская поведение).

Завданняцентристська поведение означает, в какой мере лидер использует одностороннюю коммуникацию в виде приказов во время объяснения каждый подчиненный должен сделать и каким образом необходимо выполнить задание.

Антропоцентристская поведение (или поведение, которое выражает поддержку) означает, в какой мере руководитель использует двустороннюю коммуникацию при использовании психологических стимулов оказания поддержки и содействия в работе подчиненных.

Исследования последних лет, отмечает П. Херси, несомненно, подтверждают, что не существует "лучшего" стиля управления. Соответственно, каждый из главных стилей может быть использован в зависимости от ситуации и может быть эффективным или неэффективным.

Таким образом, теория ситуационного управления П. Херси основана на взаимодействии следующих факторов:

Объема задания центристской управленческого поведения, которую принимает руководитель;

Объема антропоцентристская поведения;

Степени зрелости, которую подчиненные проявляют к определенной задачи, функции или тех целей, которые необходимо достичь руководителю с помощью подчиненных.

В теории ситуационного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие цели, которые можно достичь группой (мотивация достижения), а также желанием и способностью брать на себя обязанности, которые определяются знаниями или опытом группы или индивидов. Эти переменные факторы нужно понимать в соответствии с выполняемыми задачами.

В процессе работы с подчиненными, в которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий (Г1), успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой завданняцентристською и низкой антропоцентристская поведения (С1). Соответственно, в процессе работы с подчиненными с уровнем зрелости от низкого до среднего (Г2) стиль управления по умеренной вниманием на задачу и на людей (С2) является наиболее оптимальным. Если же уровень зрелости от среднего до высокого (ГЗ) - самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность и низкая завданняцентричнисть (СЗ), а стиль поведения с низкой антропоцентричность и низкой завданняцентричнистю (С4) приведет к успеху в случаях, когда работают с подчиненными с высоким уровнем зрелости (Г4).

П. Херси выделены стиле C1, С2, С3, С4 называет и характеризует так:

Стиль управления С1 - "наказной", или стиль давать указания. Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация. Руководитель определяет роли подчиненных и указывает им, что, как, когда и где выполнять.

Стиль управления С2 - "продаваемый", или стиль продавать. Руководитель, давая большинство указаний, пытается заставить подчиненных психологически "закупать" указания, которые должны быть выполнены.

Стиль управления С3 - "стиль участия" (участвовать). Руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решения через двустороннюю коммуникацию и получают поддержку (поощрение) от руководителя. Подчиненные для выполнения задания имеют соответствующие способности и знания.

Стиль управления С4 - "делегируя". Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия. Поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны брать ответственность на себя.

Итак, руководители должны хорошо знать своих подчиненных, чтобы распознавать их способности, то есть их зрелость, которая постоянно меняется. Надо помнить, что подчиненные развивают (как индивидуально, так и в группах) свой способ поведения и действий (нормы, традиции, формы поведения и т.д.).

Может использовать определенный стиль в процессе работы с группой. Ему достаточно часто приходится использовать другие стили при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях изменения стилей С1, С2, С3, С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть революционным, а должен быть эволюционным и вызывать постепенные изменения развития.

Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии

2.2 Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. c.220.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2007. c.163.

* ясность цели степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

* множественность средств по достижению цели степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

* обоснованность решения степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

* специфичность решения степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 6 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. П. Основы менеджмента. СПб.: Олдис, 2008. c.383.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования I 3, а также при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис. 7 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. c.238.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

2. Передать часть решений по работе подчиненным

в случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Анализ лидерства, стилей руководства, и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на рабочий персонал

Групповая динамика и лидерство в системе менеджмента

Групповая динамика, лидерство и руководство

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий...

Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии

Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности...

Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства

Исследования в области лидерства доказали, что наряду с манерой поведения и личными качествами руководителя на эффективность управления значительным образом оказывают влияние так называемые ситуационные факторы...

Роль лидерства в современном управлении (на примере ОАО "Лукойл")

Существует два метода исследования лидерства: 1. Экспериментальный метод. 2. Корреляционный метод. Экспериментальный метод. В данном методе применяли проектирование конкретных управленческих ситуаций...

Ситуативный стиль управления

Теория Митчела и Хауса «путь - цель». Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Для того...

Ситуативный стиль управления

Важным вкладом в понимании особенностей управленческой деятельности явилась ситуационная теория Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1...

Ситуационный менеджмент

Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории...

Ситуационный менеджмент

Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности...

Ситуационный менеджмент

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует...

Современные инструменты менеджмента

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям: Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно...

Стили руководства и организация труда предпринимателя

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис.7

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал

К моделям отражающим суть ситуационного подхода к лидерству относятся: ситуационная модель руководства Фреда Фидлера, подход Теренса Митчела и Роберта Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара и модель принятия решений руководителем Виктора Врума и Филиппа Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес- структурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правит, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, юг держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и маю обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились па личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве (рис. 18.2. 4).

Рисунок 18.2.4 - Ситуационная модель Фидлера

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурировапа. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного па задачу стиля руководства - это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного па принуждении и на вознаграждении, - минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму. Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

Однако руководитель должен понимать, что ориентация па задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных - не одно и то же. Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные па человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.