Реализация стратегии

Использованная литература: Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент в вопросах и ответах. М.: ИНФРА-М.

Задача этапа реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

Сформулировать стратегию существенно легче, чем осуществить ее, поскольку:

Ø реализация стратегии затрагивает управление не только формальными бизнес-процессами, но и людьми, вовлекаемыми в решение стратегических задач. При этом успех стратегического управления во многом определяется эффективностью коммуникаций, обеспечивающих донесение стратегических замыслов до конкретных исполнителей и формирующих систему «обратной связи»;

Ø менеджер вынужден решать более широкий круг управленческих задач, чем на этапе разработки стратегии: существенно возрастает число возможных альтернативных решений при расширении спектра условий их реализации (практика всегда оказывается богаче самой продуманной теории); требуется эффективное согласование стратегических и тактических решений, как между различными функциональными областями, так и между стратегическими хозяйственными подразделениями; возникает необходимость опережающего решения конфликтных ситуаций (конфликтов целей и интересов); следует предпринимать определенные действия, направленные на преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.;

Ø на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии, так как различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития организации, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем, накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяет сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги) процесса реализации стратегии, которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 1 представлены основные взаимообусловленные этапы реализации стратегии, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным внутренним и внешним условиям функционирования организаций.

Определение необходимых стратегических изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление в организации (чаще всего, за эту работу несет ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой стратегии организации ее структуре и культуре. Масштаб необходимых изменений, связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

Рисунок 1 - Основные условия и этапы реализации стратегии в организации

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу – распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП и согласование их со стратегическими целями организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач могут требовать решения качественными и количественными методами.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому формирование системы планов , адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящим из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактических планов, планов-проектов и программ.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализации стратегии. На ее основе осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям и нашли отражение в системе планов и разработанных бюджетах, возникает вопрос: «Как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей?» Для ответа на этот вопрос в организации должна быть выработана соответствующая политика . Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры обеспечивают необходимые директивы менеджерам подразделений, определяющие, как и каким образом должен выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления отдельных лиц, несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять культуру в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная регламентация внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы . Задача оценки хода выполнения стратегии и ее корректировка является одновременно и окончанием, и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. При этом осуществляется анализ стратегических разрывов и разрабатываются методы их преодоления.

На практике зачастую руководители не могут определить, на сколько нынешнее состояние компании отличается от того, каким оно должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. При этом подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление поставленных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволяет выявить так называемые стратегические разрывы , причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. В данном процессе центральное место занимает определение перечня критериев, позволяющих контролировать ход выполнения стратегии в виде экономических показателей за различные периоды деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические разрывы могут возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием. На этом этапе для руководства важно определение характера стратегических разрывов и места их возникновения, выявление параметров, характеризующих разрывы, сравнение существующего положения с желаемым, определение степени влияния на стратегию и разработка путей для дальнейшего развития. Затем руководством рассматривается возможность их устранения и выбирается окончательный вариант мероприятий по проведению изменений.

Основные условия успешной реализации стратегии

Важнейшими условиями успешной реализации стратегии в организации являются мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации (см. рис. 1) . Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой достаточно сложные управленческие процессы при реализации стратегии.

Мониторинг стратегической ситуации является дополнительным блоком в процессе реализации стратегии, но его необходимость обосновывается быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, требующей постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам : выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования, например: освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий). До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы преодолеть возросшую неопределенностью и связанные с нею неожиданные стратегические задачи, иметь возможность адекватно реагировать на них, компании вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль над стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются инструментом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под конфликтными ситуациями понимаются различие интересов подразделений, отражающееся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они являются следствием различий в типах стратегического поведения, требующих различных оргструктур и оргкультур, несоответствия между стратегическим и тактическим (оперативным) управлениями и др. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации – интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Поэтому другой дополнительный блок, выделенный также в качестве необходимого условия реализации стратегии, включает развитие интеграционных процессов, которые проводятся в течение всего хода реализации стратегии организации. Основная цель интеграционных процессов – взаимоувязка обозначенных систем принятия своевременных и грамотных стратегических решений под влиянием внешней среды и возможного изменения внутренней архитектоники организации.

Конечный результат функционирования организации во многом зави­сит от эффективной реализации ее стратегии.

Вопро­сы формулирования и реализации стратегии тесно взаимосвязаны и подвержены взаимному влиянию. На многих успешных фирмах не всегда детально планируется каждый аспект стратегии и затем выполняется согласно принятому графику. Скорее, здесь стра­тегии формулируются частично, затем реализуются, потом снова пе­реформулируются и расширяются для получения большей выгоды от стратегических возможностей.

Организационно процесс реализации стратегии можно пред­ставить в виде модели, состоящей из пяти этапов (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Процесс реализации стратегии

Первый этап реализации стратегии предполагает углубленный анализ состояния внутренней и внешней среды организации в разрезе выбранной стратегии. Необходимо определить, что можно использовать для реализации стратегии и какие изменения требуется произвести для приведения в соответствие элементов среды организации и выбранной стратегии.

На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

Рассмотрение поставщиков, покупателей, кредиторов и посредников, с точки зрения новой стратегии;

Оценка имеющихся ресурсов организации и источников их пополнения;

Анализ организационного блока организации, который включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации;

Выявление производственных функций и деловых процессов, которые можно использовать для реализации стратегии;

Оценка научно-технического потенциала;

Выявление достоинств и недостатков существующей системы управления и стиля руководства.

Анализ организационной среды позволит сформировать четкое представление перемен, которые будут необхо­димы для успешной реализации стратегии. Одни стратегии требуют лишь незначительных изменений в работе организации, другие - коренным образом меняют весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружение организации. Например, реа­лизация новой ценовой стратегии коснется лишь поставщиков, посредников и немногих отделов, что вызовет весьма незначительные перемены в повседневной работе организации. Вместе с тем новые подходы в разработке, производ­стве и маркетинге товаров потребуют от организации радикально изме­нить каждый этап деятельности.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения деятельности организации.

Выделяют четыре достаточно устойчивых уровня стратегических изменений.

1. Переориентация организации предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию, цели, профессиональный профиль специалистов и организационную культуру. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. На­пример, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою дея­тельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организацион­ной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стра­тегии. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продук­цию и рынки, но сталкивается также с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфлик­тующих организационных ценностей и убеждений.

3. Умеренное преобразование организации осуществляется в том случае, ког­да она выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг. Например, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как сте­реосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофо­ны и видеокамеры, часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Фирмы меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Третий этап реализации стратегии предполагает приведение всех элементов среды организации в соответствие с реализуемой стратегией.

Стратегические изменения должны носить системный характер, то есть организация должна рассматриваться как открытая совокупность взаимосвязанных элементов. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основ­ными при проведении стратегических изменений: организационная структура и организационная куль­тура.

Организационная структура управления - это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

У каждой организации организационная структура име­ет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политике назначения на дол­жность и повышения по службе, распределении заданий между подразделениями и т. д.

Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффек­тивно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При реализации стратегии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся организационной структуры управления:

1. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо определить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и какие кадровые перемещения необходи­мо сделать для успешного осуществления стратегии.

2. Что требуется: объединение или разъединение отдельных видов деятельности организации?

3. Увеличение или снижение уровня централизации руковод­ства необходимо для реализации стратегии? Централизованная структура управления эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере из­менения масштаба производства, приобретения собственных источ­ников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децен­трализованной структуре управления с выделением самостоятель­ных хозяйственных подразделений.

4. Требуется ли ужесточение стиля управления или, напротив, его демократизация?

5. Целесообразно ли построение многоуровневой организаци­онной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

Географическое размещение организации;

Технология;

Динамизм внешней среды;

Стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура как объект стратегических изме­нений - это сформированная на про­тяжении всей истории организации совокупность приемов и пра­вил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или доми­нирующие убеждения, определяют приоритеты развития, уста­навливают, что имеет решающее значение для выживания и ус­пеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т. д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

Ценности и убеждения высшего руководства;

Реакция руководства на критические ситуации;

Отношение к работе и стиль поведения руководителей;

Критериальная база поощрения сотрудников;

Критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения персонала организации.

Каждый из факторов формирования организационной культу­ры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры пред­приятия.

На стадии выполнения стратегии основные усилия на­прав­ляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако изменение организационной культуры является весьма трудной зада­чей, если вообще она выполнима. Такое изменение может потребовать многих лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны реализовываться без серьезных изменений орга­низационной культуры.

Радикальные стратегические перемены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полез­но удерживать вновь приобретенные фирмы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы из­бежать серьезных столкновений, способных привести к возникно­вению серьезных проблем. Такие культурные столкновения привели к тому, что от 50 до 70 % всех слияний предприятий просто не со­стоялись.

Специалисты, изучающие вопросы слияния крупных пред­приятий, полагают, что слияние предприятий и покупка одним предприятием другого, которые завершились успехом, имеют несколько общих моментов. Во-первых, участниками таких сделок являлись фирмы с похо­жим видом деятельности. Во-вторых, подобные сделки финансиро­вались обменом активов или готовой наличностью, а не посредст­вом займов. И наконец, руково­дство приобретенных предприятий оставалось на своих местах и продолжало управлять своими предприятиями.

Те сделки, которые потерпели провал, часто имели общие ошибки: слишком высокая цена сделки; уверенность в устой­чи­вости рынка; чрезмерная удаленность предприятий друг от друга; сталкивание раз­личных корпоративных культур.

На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии.

Современный менеджмент выделяет пять основных подходов к реализации стратегии . Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до под­хода, когда необходимо подготовить или нанять высококвалифицированных специалистов, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую страте­гию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и исполь­зует различные методы стратегического менеджмента. Рассмотрим каждый подход более подробно.

1. Командный подход . В рамках этого подхода менеджер концен­трирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую ло­гику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать страте­гию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После вы­бора «наилучшей» стратегии менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом слу­чае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии.

Для обес­печения успешной реализации и использования такого подхода не­обходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию страте­гии. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие и непонимание сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна, так как внесение оперативных корректировок в стратегию практически невозможно.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свобо­ден от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более при­емлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных пе­ремен, например когда происходят перемены в рамках продолже­ния стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обусловливает возник­новение целого ряда проблем, его часто рекомендуют некоторые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популяр­ность объясняется следующими факторами. Во-первых, несмотря на недостатки, этот подход позволяет ме­неджерам направлять всю свою энер­гию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа - «обдумывание» и «действие», то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно. Во-вторых, такому подходу отдают предпочтение молодые ме­неджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с ка­чественными и субъективными элементами поведенческих отноше­ний (многие молодые менеджеры обучены лучше делать первое, чем второе). Наконец, подобный подход позволяет некоторым ме­неджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих тысяч человек.

2. Подход организационных перемен. При данном подходе главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на дости­жение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают та­кие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадрового состава, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пере­смотр систем планирования, управления и поиск новых методов осуществления организационных перемен. Здесь менеджер напоминает ар­хитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем команд­ный, и может использоваться для реализации более сложных стра­тегий, поскольку в данном случае применяются более мощные инструменты поведе­ния.

Однако подход организационных перемен имеет несколько ог­раничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических ус­ловиях. Этот подход не позволяет организации четко реагировать на быстрые перемены экономических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объектив­ности людей, занимающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, ибо и здесь стратегия реализуется методом «сверху вниз».

И наконец, этот подход лишен стратегической гибкости и может «дать сбой» в условиях неопреде­ленности и перемен.

3. Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менед­жер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для достижения, в результате обмена идеями, какой-либо групповой истины. В этом случае руко­водящий менеджер выполняет роль координатора, отслеживающего чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход обеспечивает использование при разработке стратегии информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создает возможность свободного обме­на различными мнениями. Кроме того, участие менеджеров всех уровней в разработке стратегии повышает качество ее реализации.

Однако данный подход также имеет ряд недостатков. Во-первых, стратегия, учитывающая различные точки зрения, может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла бы быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия чле­нов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает интересы определенного функционального направления, но менее приемлема с точки зрения общей стратегической перспек­тивы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может за­нять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

И наконец, основным аргументом против коллаборативного под­хода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не ос­нован на коллективном решении с точки зрения организации в це­лом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В реальности данный подход сохра­няет за собой искусственное различие между думающими и испол­нителями и не обеспечивает полного использования всего кадрово­го потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реа­лизацию. Однако здесь могут возникнуть проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

4. Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уров­ней организации. При этом руководитель ведет за собой организа­цию, знакомя ее членов со своим восприятием основной цели, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который позволил бы ее достичь. После фор­мулирования стратегии руководитель играет роль тре­нера, который намечает общие направления развития и одновременно поощряет индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд методов, называемых управле­нием третьего порядка. Управление первого порядка - это непо­средственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка заключается в управлении поведением через фор­мирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые вырабатываются в процессе повседневной деятельности руководителей и подчиненных.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом организациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огромных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со сто­роны на верхний уровень руководства становится почти невозмож­ным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководи­телями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой куль­туры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. В-пятых, культурный подход требует высоких финансовых затрат для покрытия расходов на создание и сохранение системы ценностей. Обычно его могут себе позволить предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

5. Кресцивный подход. Кресцивный означает увеличивающийся, растущий. В данном случае стратегия формулируется «снизу вверх».

Руководитель, выбирающий данный подход, выполняет функции арбитра. Он очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии, и оценивает поступающие предложения. В результате стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года.

Кресцивный подход предназначен для крупных, сложных, выпускающих многообразную про­дукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуа­циях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии гене­ральное руководство обязано отказаться от некоторых видов кон­троля для стимулирования самостоятельности и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он пре­доставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успеш­ность стратегии. Во-вторых, стратегии, тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реаль­но выполнимыми.

Однако данный подход требует: наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешательства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбеж­ным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного под­хода сопряжено со значительными трудностями, материальными и временными за­тратами. Наконец, в этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реали­зацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, на данном этапе руководством должен быть выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия, и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы.

На пятом этапе, проанализировав текущую ситуацию, проведя необходимые изменения организационной среды и выбрав единственно верный подход, осуществляется реализация мероприятий, предусмотренных избранной стратегией.

Эффективность реализации стратегических мероприятий во многом зависит от наличия у ме­неджеров специфических навыков. Среди основных выделяют навыки взаимодействия, распределения, отслеживания и организационные навыки.

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической переме­ны, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денеж­ных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инве­стиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использова­нии информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Знающие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью создать но­вую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Опытные реализаторы знают всех людей в данной орга­низации (и за ее пределами), которые по причине взаимного рас­положения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут и окажут помощь всеми своими силами. Другими словами, реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задач.

1. Каковы основные этапы реализации стратегии организации?

2. Каким образом можно сопоставить организационную среду и выбранную стратегию?

3. Что включается в понятие «уровень перемен» при реализации стратегии?

4. Какие уровни стратегической перемены Вам известны?

5. Какова роль организационной структуры при реализации стратегии?

6. Какова роль организационной культуры при реализации стра­тегии?

7. Дайте характеристику основных подходов к реализации стратегии. Какой подход, по Вашему мнению, наиболее эффективен для крупного металлургического предприятия, расположенного в Челябинской области (например, Магнитогорский металлургический комбинат)?

8. Назовите типы навыков реализации стратегии. Какой из них Вы считаете наиболее важным для эффективного менеджера?

Современная же стратегия зиждется на предприимчивости большинства, и стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.

Таким образом, стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Представим основные шаги данной модели. |

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Рассмотрим методологические основания исследований этих элементов в области стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. вподтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности фирмы.

Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Как научная дисциплина стратегический менеджмент нашего времени ориентируется на процессы глобализации бизнеса.

Именно это обстоятельство является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнеса порождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще не получили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджмент изменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритеты корпораций.

Принятие решений. Процесс стратегического менеджмента - это последовательность перманентного принятия решений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотя стратегический менеджмент строится как систематическая, логически связанная теория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не в последнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» - т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Как отмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требует формирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, в частности, выраженных лидерских черт «харизмы», умения творчески решать проблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на предпринимательских взглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов - одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук - социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, - определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать сопоставление стратегического и оперативного менеджмента.

Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.

Стратегический менеджмент - эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут к неудачам и провалам.

Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния дея-тель-но-сти фир-мы.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых ресурсах, источники их получения, а так же уметь точно рассчитать эффективность использования имеющихся средств в процессе роботы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Пла-ни-ро-ва-ние не-об-хо-ди-мо для дос-ти-же-ния фир-мой сле-дую-щих це-лей:

По-вы-ше-ние кон-тро-ли-руе-мой до-ли рын-ка.

Пред-ви-де-ние тре-бо-ва-ний по-тре-би-те-ля.

Вы-пуск про-дук-ции бо-лее вы-со-ко-го ка-че-ст-ва.

Обес-пе-че-ние со-гла-со-ван-ных сро-ков по-ста-вок.

Ус-та-нов-ле-ние уров-ня цен с уче-том ус-ло-вий кон-ку-рен-ции.

Под-держа-ние ре-пу-та-ции фир-мы у по-тре-би-те-лей.

За-да-чи пла-ни-ро-ва-ния оп-ре-де-ля-ют-ся ка-ж-дой фир-мой са-мо-стоя-тель-но в за-ви-си-мо-сти от дея-тель-но-сти, ко-то-рой она за-ни-ма-ет-ся. В це-лом же за-да-чи стра-те-ги-че-ско-го пла-ни-ро-ва-ния лю-бой фир-мы сво-дят-ся к сле-дую-ще-му:

1. Пла-ни-ро-ва-ние рос-та при-бы-ли.

2. Пла-ни-ро-ва-ние из-дер-жек пред-при-ятия, и, как след-ст-вие, их у-мень-ше-ние.

3. Уве-ли-че-ние до-ли рын-ка, уве-ли-че-ние до-ли про-даж.

4. Улуч-ше-ние со-ци-аль-ной по-ли-ти-ки фир-мы.

Со-стоя-ние кон-ку-рен-ции на рын-ке мож-но оха-рак-те-ри-зо-вать пя-тью кон-ку-рент-ны-ми си-ла-ми

1. Со-пер-ни-че-ст-во сре-ди кон-ку-ри-рую-щих про-дав-цов.

2. Кон-ку-рен-ция со сто-ро-ны то-ва-ров, яв-ляю-щих-ся за-ме-ни-те-ля-ми и и кон-ку-рен-то-спо-соб-ных с точ-ки зре-ния це-ны.

3. Уг-ро-за по-яв-ле-ния но-вых кон-ку-рен-тов.

4. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-став-щи-ков.

5. Эко-но-ми-че-ские воз-мож-но-сти и тор-го-вые спо-соб-но-сти по-ку-па-те-лей.

Дав-ле-ние на про-тив-ни-ков за-ви-сит от то-го, яв-ля-ет-ся ли фир-ма-ини-циа-тор до-ми-нант-ной фир-мой, с ощу-ти-мым ры-ноч-ным влия-ни-ем, по-сред-ст-вен-ной фир-мой, или дей-ст-вия мо-гут быть спрог-но-зи-ро-ва-ны на вре-мя, фир-мой ис-пы-ты-ваю-щей фи-нан-со-вые за-труд-не-ния, чьи стра-те-гии ос-но-ва-ны на от-ча-ян-ных по-пыт-ках.

Дви-жу-щие си-лы, спо-соб-ные вли-ять на ры-ноч-ные ус-ло-вия и ин-тен-сив-ность дей-ст-вия сил кон-ку-рен-ции:

Бы-ст-рый или мед-лен-ный рост дол-го-сроч-но-го спро-са.

Из-ме-не-ния в со-ста-ве по-ку-па-те-лей и спо-со-бах ис-поль-зо-ва-ния про-дук-та.

Об-нов-ле-ние про-дук-та.

Ин-но-ва-ция.

Мар-ке-тин-го-вые ин-но-ва-ции.

Вход или вы-ход круп-ных фирм.

Рас-сеи-ва-ние тех-ни-че-ских и тех-но-ло-ги-че-ских дос-ти-же-ний.

Из-ме-не-ния в из-держ-ках и эф-фек-тив-но-сти.

По-яв-ле-ние по-ку-па-тель-ски диф-фе-рен-ци-ро-ван-но-го вы-бо-ра то-ва-ров вме-сто то-ва-ров мас-со-во-го по-треб-ле-ния (или на-бо-ра).

Из-ме-не-ния в го-су-дар-ст-вен-ной по-ли-ти-ке и ре-гу-ли-ро-ва-нии.

Умень-ше-ние не-оп-ре-де-лен-но-сти и рис-ка.

Фак-то-ры, влияю-щие на си-лу кон-ку-рент-ной борь-бы:

1. Уве-ли-че-ние чис-ла кон-ку-ри-рую-щих фирм.

2. Мед-лен-ный рост спро-са на про-дук-цию.

3. Воз-мож-ность фирм ис-поль-зо-вать по-ни-же-ние цен или дру-гие ме-то-ды уве-ли-че-ния про-даж.

4. Не-дос-та-точ-ная диф-фе-рен-ци-ро-ван-ность то-ва-ров.

5. Уве-ли-че-ние раз-ме-ров от-да-чи от стра-те-ги-че-ских ма-нев-ров.

6. Уход из биз-не-са ста-но-вит-ся до-ро-же, чем про-дол-же-ние кон-ку-рен-ции.

7. Уве-ли-че-ние раз-ли-чий ме-ж-ду фир-ма-ми в смыс-ле их стра-те-гий, кад-ро-во-го со-ста-ва, ре-сур-сов и так да-лее.

8. По-гло-ще-ние фирм и вне-дре-ние но-вых силь-ных кон-ку-рен-тов.

Тема 11: ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Основные вопросы :

1. Составляющие процесса реализации стратегии

2. Функции управления и факторы реализации стратегии

3. Необходимые условия реализации стратегии

4. Планирование реализации стратегии

5. Мотивация персонала на реализацию стратегии

Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:

1) стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реализации стратегии);

2) управление этими изменениями.

Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием.

Управление функционированием означает управление текущим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования, это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

· осваивает выпуск новой продукции;

· использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;

· применяет современные методы менеджмента;

· осваивает новые рынки сбыта;

· патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

· формирует собственные филиалы;

· вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:

1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

Основные вопросы :

Составляющие процесса реализации стратегии

Функции управления и факторы реализации стратегии

Необходимые условия реализации стратегии

Планирование реализации стратегии

Мотивация персонала на реализацию стратегии

1. Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:

стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реализации стратегии);

управление этими изменениями.

Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием.

Управление функционированием означает управление текущим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования, это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

осваивает выпуск новой продукции;

использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;

применяет современные методы менеджмента;

осваивает новые рынки сбыта;

патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

формирует собственные филиалы;

вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:

1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

Рис. 1. Составные элементы стратегического управления

В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна: планирование изменений (выработка стратегии), реализация изменений (стратегии), контроль изменений. На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;

разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;

изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей; улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;

создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом реализация стратегии включает два важных момента:

1) проведение стратегических изменений в организации, т.е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 2).

Рис. 2. Процесс реализации стратегии

Реализация стратегии организации - сложный процесс, отличный от реализации долгосрочного плана и от реализации обычных практических решений.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. (Вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить, а само содержание плана - это не твоя забота). Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления - это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

С первых моментов практической реализации официально принятой стратегии через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация о результатах, и сразу запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии, а также вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации корпоративной стратегии, которое знаменует собой завершение одного цикла стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.