Разработка стратегии развития ИТ предприятия

Рассмотрены аспекты подготовки стратегии использования и развития информационных технологий:

1. Зачем? Что такое ИТ стратегия, что она дает.
2. Кто разрабатывает? Проектная команда состав, время и способ ее формирования. Управление проектной командой . Обеспечение проекта ресурсами.
3. Как это делается? Этапы проекта разработки ИТ стратегии. Результаты этапов.

Зачем предприятию стратегия ИТ?

Внедрение ИТ системы может дать значительную эффективность по нескольким направлениям даже в одном бизнес процессе. Комплексная автоматизация учета добавит к эффектам задействованных бизнес-процессов эффект автоматизированной интеграции и консолидированной отчетности.
Однако, основная проблема большинства ИТ проектов, заключается в нечеткости целей проекта и как следствие отсутсвии стратегии их достижения. Причиной является незнание всех потенциальных эффектов автоматизации предприятия и способа их достижения. Следствием является несоответствие вложенных ресурсов и полученного эффекта от внедрения новой технологии, а также невнимание к структурным проблемам ИТ предприятия.

Документ «Стратегия развития Информационных технологий (ИТ стратеия) предприятия » служит прежде всего для четкого определения целей и эффектов развития ИТ на предприятии. Он позволяет донести до руководства суть возможных перспектив, последовательность, длительность и стоимость шагов для их достижения. Это способствует адекватной реакции руководства на необходимые потребности ИТ для движения к обозначенным целям.

Невнятная, или неграмотная ИТ стратегия не достигает обозначенных целей и возвращает предприятию описанные проблемы.

Опыт показывает, что методологически-правильная ИТ стратегия часто оказывается невыполнимой на данном предприятии. По этому, мы здесь дополняем методологию элементами позволяющими получить не только результат условно эффективного развития ИТ, но и стратегию, которая имеет реальные шансы быть реализованной в большом объеме.
Статья разработана с точки зрения исполнителя проекта. Это значит, что результатом проекта является удовлетворенность Заказчика разработанными документами. Сверхзадачей проекта будет эффективная и органично реализуемая на предприятии ИТ стратегия.

Для большинства предприятий Информационные Технологии - это сопутствующее направление занимающееся поддержкой и сервисом основных и других сопутствующих направлений. Данная статья содержит рекомендации по разработке ИТ стратегии именно для таких предприятий.

Термины и определения

Спонсор проекта
Человек, благодаря которому (в первую очередь) проект разработки стратегии ИТ запущен на предприятии Заказчика;

Предприятие
компания или холдинг Заказчика;

Техническая инфраструктура
Рабочие станции (компьютеры на рабочих местах), сеть для взаимодействия удаленных компьютеров, серверы (центральные компьютеры, для хранения корпоративных данных), телефония, телефонные станции, и другие стандартизованные электронные устройства используемые специалистами предприятия для выполнения своей работы;

ПО
Программное обеспечение: стандартное программное обеспечение, офисные программы, ERP, бизнес системы и другие специализированные системы;

ИТ услуги
Внедрение новой и поддержка работающей технической инфраструктуры и ПО;

Пользователи
Сотрудники предприятия использующие в своей работе техническую инфраструктуру и\или ПО (пользующиеся ИТ услугами для работы);

ИТ служба (ИТ подразделение)
Подразделение предприятия отвечающее за внедрение или сопровождение ПО и технической инфраструктуры и оказывающее ИТ услуги пользователям;

ИТ ресурсы
ИТ службы, техническая инфраструктура и ПО имеющиеся в наличии и работающие в данный момент на предприятии, а также дополнительные денежные ресурсы выделяемые на оптимизацию и развитие ИТ служб и ИТ услуг.

Кто разрабатывает?

Проектная команда: со стороны Заказчика

Куратор проекта
обеспечивает проект разрабоки ИТ стратегии необходимыми ресурсами, отвечает за успешное выполнение проекта;

Руководитель проекта
обеспечивает решения организационных вопросов на предприятии, следит за ходом выполнения проекта Исполнителем, отвечает за результаты проекта.

Со стороны исполнителя

Менеджер проекта
планирование, координация и организация проекта, обеспечение проекта ресурсами со стороны Исполнителя. Отвечает за результат и сроки проекта;

Ведущий эксперт
отвечает за результат проекта (т.е. за выбор стратегических ИТ решений);

Эксперты по направлениям
отвечают за результаты проекта по отдельным бизнес процессам и направлениям в рамках компетенции.

Управляющий комитет прокта включает:

• Куратора проетка
• Руководителя проекта
• Менеджера проекта
• Ведущего эксперта

Управляющий комитет собирается для фиксировани результа законченого этапа проекта и запуска работ по следующему этапу.

Как это делается?

Этап 1: Подготовка проекта

Со стороны исполнителя этап выполняют менеджер и ведущий эксперт проекта. Они проводят встречи:

• со спонсором проекта,
• с собственниками компании,
• с высшим руководством,
• результирующая встреча со спонсором проекта.

При интервьюирование руководства выясняются:

• общее видение бизнеса руководством,
• перспективы развития предприятия и ИТ,
• корпоративная и бизнес стратегия,
• текущие и ожидаемые проблемы предприятия,
• приоритетные задачи развития компании,
• ресурсы выделяемые на развитие ИТ,
• принятая на предприятии политика безопасности информации,
• потребность предприятия в средствах автоматизации.

Следует также выяснить предпочтения лиц принимающих решения в вопросе внедрения новых информационных технологий:

• с опережением конкурентов,
• после апробирования новшеств конкурентами,
• одновременно с конкурентами.

Предварительный анализ полученной информации позволит выяснить:

• Какие причины повлияли на решение о разработке ИТ стратегии -
  • Неудовлетворенность текущим состоянием дел?
  • Плановое действие в рамках развития предприятия?
  • Поиском эффективности - все есть а результата нет?
• Ключевые направлений бизнеса, подлежащие изучению;
• Важные сопутствующие направления;
• Требования к информационной безопасности;
• Наличие союзников реструктуризации ИТ;
• Наличие противников изменения принципов ИТ;
• Наличие на предприятии структуры обсуждения стратегических документов;
• Наличие в ИТ службе специалистов с высокой квалификацией;
• Готовность руководства что то менять в своей работе;
• Готовность руководства выделять время, силы и ресурсы;
• Готовность делиться властью;
• Стратегические потребности бизнеса;
• Наличие ошибок прошлого и готовность выделять ресурсы на их исправление;
• Единодушие руководства по ряду ИТ вопросов;
• Что понимается под ИТ стратегией руководством Заказчика:
  • система принципов на основе которых будут развиваться компоненты информационных систем компании?
  • интегрированный подход к автоматизации всех контуров?
  • описание целевого будущего состояния ИТ и плана движения к нему?
  • совокупность правил функционирования ИТ?
  • план помощи ИТ предприятию в более эффективном достижении его задач?
  • долговременный план действий по информационному обеспечению?

Результатом работы проектной команды на первом этапе будут три документа:

Устав проекта – распространяется на оставшуюся часть проекта. В уставе утверждается:

• руководитель с каждой стороны,
• управляющий комитет,
• стратегия управления рискам,
• рамки, цели, критерии успеха,
• ответственности и взаимодействие.

План проекта - распространяется на оставшуюся часть проекта и содержит длительность этапов, контрольные встречи по состоянию проекта, план работ и результатов.

План интервьюирования – распространяется только на второй этап проекта. При подготовке плана интервьюирования учитываются:

• Схема управления и штатное расписание
• График командировок и отпусков
• Информация о ключевых специалистах полученная при интервьюировании руководства

В плане выделяются ключевые сотрудники подлежащие интервьюированию с точки зрения

• должности,
• компетентности,
• доступности.

Этап 2. Сбор информации

На втором этапе проектная команда со стороны исполнителя состоящая из менеджера проекта и экспертов по направлениям проводит интервьюирование в соответствии с планом (подготовленным на предыдущем этапе). Задачей встреч является получение следующей информации по каждому направлению бизнес-процессов предприятия:

• анализ бизнес-процессов
• приоритеты и проблемы развития направления
• выявление точек очевидной эффективности, автоматизация которых необходима
• модели данных (сложность модели), объемы используемых данных (количество транзакций в день)
• диагностика текущего использования ИТ
• текущее состояния ИТ сервиса
• потребности в ИТ сервисе

Ключевым направлением для изучения является департамент информационных технологий

• потенциал ИТ сервиса в его текущем состоянии
• состояния внешней ИТ среды по технической инфраструктуре (качество услуг)
• возможности и качество местного аутсорсинга по программным проектам
  • Разработка ПО
  • ИТ консалтинг
  • Обучение персонала
• состояние кабельного и сетевого хозяйства
• наличие квалифицированных кадров
• состояние рабочих станции и телефонии

Для того, чтобы выработать правильные требования к ИТ решениям следует учесть:

• географию предприятия
• состояние рынка труда ИТ специалистов
• цены на услуги (в соответствии с географией)
• состояние и динамику ИТ рынка в целом и в регионах предприятия

Этап 3. разработка ИТ стратегии

ИТ стратегия компании должна быть нацелена, в первую очередь, на получение конкретных результатов, использования ИТ технологий, во вторую очередь на оптимизацию затрат на ИТ технологий. Ведущий эксперт и эксперты по направления должны обладать достаточным опытом, для того чтобы выявить и рассчитать реальные и возможные эффекты автоматизации бизнес-процессов Заказчика. Во внимание принимаются различные факторы:

• используемые на предприятии в данный момент ИТ системы и решения, их эффективность и затраты на их эксплуатацию и развитие;
• наличие ресурсов на закупку и эксплуатацию более совершенных систем и решений.

Ресурсы которые требуются на развитие информационных технологий определяются не только деньгами. Внедрение системы серьезно затрагивает бизнес-процессы в которых внедряется ИТ решение. Готовность руководства менять эти бизнес-процессы является необходимым ресурсом. Есть и взаимозаменяемые ресурсы, например: ограниченные возможности тестирования системы в условиях близких к реальным заменяются временной остановкой бизнеса в момент внедрения системы и изменении бизнес-процессов. Как следствие важным ресурсом является готовность руководства стимулировать сотрудников предприятия на внедрение ИТ решений, затрагивающих их работу.

Стратегия развития информационных технологий должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В условиях ограниченности ресурсов стратегия развития компании определяет, очередность внедрения - какие ИТ системы и решения следует внедрять в первую очередь. В качестве примера рассмотрим ситуацию выбора системы и две стратегии развития предприятия.

В первом случае предприятие планирует открывать филиалы с целью увеличить объемы продаж. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы Адресного хранения товара на главном оптовом складе. Такая система позволит ускорить комплектацию и снизить ее ошибки. Как следствие компания сможет повысить отгрузки при тех же объемах склада.

Во втором случае компания не имеет возможности интенсивного увеличения продаж и по этому озабочена снижением себестоимости операций. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы учета себестоимости товара.

При выборе ИТ стратегии следует учитывать не только эффект от внедрения ИТ решений но и снижение совокупной стоимости управления ИТ инфраструктурой. Оптимальная ИТ стратегия является определенным компромиссом между качеством ИТ решений и их стоимостью. На данный момент стоимость ИТ решений для крупных компаний позволяет в этом компромиссе иметь уклон в пользу качества, однако и об оптимизации затрат на ИТ забывать не стоит. Для больших предприятий существует множество способов снижать затраты незначительно теряя качество решений, а иногда даже повышая их. Большинство из них требуют реструктуризации подразделений ИТ, например:

• организация централизованных ИТ сервисов;
• централизация закупок оборудования и услуг;
• стандартизация используемых ИТ технологий.

Документ Стратегия развития информационных технологий на предприятии состоит из разделов:

• КОНЦЕПЦИЯ,
• МЕТОДОЛОГИЯ,
• ПЛАН РАЗВИТИЯ.

КОНЦЕПЦИЯ

В раздел КОНЦЕПЦИЯ описываются общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. КОНЦЕПЦИЯ не требует немедленного выполнения а определяет вектор развития информационных технологий, а также цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий. В качестве примеров приведем наиболее общие (не зависящие от отрасти предприятия) цели развития информационных технологий:

• автоматизация основных бизнес-процессов;
• повышение эффективности работы существующей технической инфраструктуры;
• повышение эффективности работы существующей ИТ службы;
• снижение стоимости поддержки технической инфраструктуры и ПО;
• создание простого и удобного бизнесу порядка взаимодействия с ИТ подразделениями;
• стандартизации технических и программных средств.

ВНИМАНИЕ! Следует осторожно относится к выбору целей. Многие цели могут противоречить друг-другу (например снижение стоимости и повышение эффективности). Указанный здесь список есть список примеров целей. Целей проекта должно быть не более трех, причем у них должны быть разные приоритеты. Первая цель имеет наибольший приоритет и т.д. В дальнейшем по завершении определенного периода работы происходит переопределение ИТ стратегии, в рамках которого можно переопределить и цели (например достигнут большой уровень отдачи ИТ для бизнеса, можно сконцентрировать усилия на снижении затрат).

Раздел КОНЦЕПЦИЯ описывает принципы:

• информационной среды,
• построения схемы взаимоотношений между ИТ пользователями ИТ службой,
• кадровой политики ИТ подразделений,
• структуры ИТ подразделений,
• схемы управления ИТ,
• финансирования ИТ,
• создания единой технической инфраструктуры,
• участия менеджеров ИТ в принятии ключевых бизнес-решений,
• политики безопасности данных, включая:
  • типы данных,
  • единые информационные ресурсы предприятия,
  • способы хранения данных,
  • принципы дублирования данных и резервного копирования,
  • политику разграничения доступа к данным,
• принципы политики безопасности сетевой инфраструктуры, включая:
  • структуру сети и серверов,
  • рабочие станции подключаемые к сети (бывает, что к сети подключают не все рабочие станции),
  • возможность работы в сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • принципы работы в Интернет.

МЕТОДОЛОГИЯ

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. Подробно рассматриваются:

• список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами;
• список проблем ИТ;
• список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям:
  • технические средства,
  • информационные системы и ПО,
  • рабочие станции,
  • телекоммуникации,
  • стандартное, общекорпоративное и прикладное ПО,
  • поддержка ИТ систем,
  • хранение и восстановление данных,
  • планирование и внедрение ИТ проектов;
• политика безопасности данных - основывается на положениях концепции (принципы политики безопасности данных) и уточняет:
  • технологии дублирования данных и резервного копирования,
  • технологии ограничения доступа,
  • процедуры получения доступа,
  • процедуры восстановления утраченных данных;
• политика безопасности сетевой инфраструктуры – основывается на положениях концепции и уточняет:
  • сетевое программное обеспечение,
  • процедуры подключения рабочих станций к сети,
  • процедуры подключения к сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • политика доступа пользователей к сети Интернет.

Политика доступа к Интернет описывает:

• работы, требующие доступа к Интернет;
• технические решения организации доступа к Интернет;
• ограничения доступа к Интернет.

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ определяется разграничение задач для центральной ИТ службы и для местных. Обычно задачами центральной ИТ службы становятся:

• координации работы ИТ служб;
• разработка стандартов технические и программные средства, на новые виды ИТ услуг;
• контроля и сертификации внутренних решений;
• поддержки централизованных ИТ ресурсов и сервисов;
• координация работ по разработке типового ПО;
• разработка краткосрочной и долгосрочной ИТ стратегии.

В зависимости от принятых решений передаются либо центральной либо местной службе задачи:

• информационно-техническая поддержка своих организаций;
• подбор рядового ИТ персонала;
• анализ потребности местного бизнеса компании в ИТ услугах;
• информационно-техническая поддержка аппарата управления;
• организация, планирования и внедрения ИТ проектов;
• разработка бюджета;
• закупка оборудования;
• обучение ИТ специалистов.

Особое внимание следует уделить специальным услугам автоматизации для управляющего менеджмента предприятия. Основной такой услугой является консолидированная отчетность о деятельности предприятия, описание которой содержит:

• список документов,
• периодичность,
• точность (минимально необходимая),
• источники данных,
• технологии получения отчетности.

ПЛАН РАЗВИТИЯ

В разделе ПЛАН РАЗВИТИЯ описывается планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы:

• создания и развития технической инфраструктуры;
• реструктуризации ИТ подразделений;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

В плане создания и развития технической инфраструктуры должны быть подробно расписаны мероприятия развития необходимых и полезных бизнесу технологий:

• телефония,
• серверные решения,
• кабельные системы,
• почтовое корпоративное решение,
• системы поддержки централизованных информационных ресурсов.

План реструктуризации ИТ подразделений содержит последовательность мероприятий по изменению структуры и управления ИТ служб, услуг, кадровой политики и др., например:

• создание центральной ИТ службы;
• создание периодического совета по стратегии ИТ;
• доработка советом по стратегии плана дальнейшей реструктуризации ИТ подразделений;
• ликвидация ряда служб;
• передача задач другим ИТ службам;
• слияние и разделение ряда ИТ служб;
• определения регламента взаимодействия перестроенных служб;
• создание эффективной системы управления ИТ;
• изменение схемы взаимодействия ИТ служб с бизнесом;
• создание новых ИТ услуг;
• передача части ИТ услуг на аусорсинг в другие организации;
• передача части ИТ услуг внутренним ИТ службам из аусорсинга.

Если у вас возникают сложности с написанием подробного плана ИТ мероприятий, можно начать с мета-плана – т.е. неподробного плана развития, в котором мероприятия объединены общими целями, например:

• устранения наиболее критичных проблем;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

Далее в мета-план уточняется до мероприятий, далее уточняются детали и ресурсы мероприятий и т.д. Наиболее правильный путь при создании плана развития – это последовательное планирование комплекса мероприятий по достижению требуемых целей. Например, если цель - повышение точности консолидированной отчетности, то последовательность мероприятий:

• повышение использования ИТ решений в точках сбора информации;
• повышение контроля собранной информации;
• доработка отчетности исходя из увеличения подробности и точности входящей информации.

Другим примером может быть последовательность мероприятий с целью значительного повышения экономической отдачи ИТ решений:

• проведение исследований возможности автоматизации процессов напрямую влияющий на критические факторы успеха бизнеса;
• выявления наиболее интересных проектов с точки зрения критерия эффективность/время внедрения и эффективность/стоимость внедрения;
• запуск выбранных проектов автоматизации.

Если поставлена задача повышения надежности используемых ИТ решений, то нам потребуются мероприятия:

• выделение наиболее опасных точек отказа;
• внедрение систем повышения надежности (обычно это системы дублирования оборудования критических узлов);
• проведение испытаний (искусственное создание критических ситуаций и ситуаций отказа оборудования).

При разработке плана развития ИТ большое внимание следует уделять циклам эффективной эксплуатации выбранных решений. Длительность циклов по любым ИТ проектам должна быть больше, чем сроки их окупаемости.

Москва 2005г. Принципы подготовки стратегии развития информационных технологий предприятия разработал эксперт компании Дмитрий Мартынов.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому менеджменту,

/ /

Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы

В российской и зарубежной литературе автору данной статьи удалось насчитать не менее семи подходов к разработке ИТ-стратегий:

1. . Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций;

2. . Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25 % ежегодно»;

3. “ ”. Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли: e-business , mobile commerce и др.;

4. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации;

5. . В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения, целей и задач;

6. . Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее;

7. . Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм.

И еще один подход, включающий в себя всё прочее: « ». Здесь ИТ-стратегия предназначена для поддержки экзотических подходов, типа «теории экстремального программирования».

Перечисленные подходы к разработке ИТ-стратегий применимы к большим и маленьким организациям, но в первую очередь имеются ввиду достаточно крупные предприятия с одним основным бизнесом.

1. Отсутствие стратегии

Этот подход использует большинство российских организаций. Собственно, для малых предприятий, не связанных прямо с ИТ, отсутствие написанной и одобренной руководителями всех подразделений ИТ-стратегии, может и не являться проблемой (особенно, если директор является также и руководителем всех остальных подразделений), чего нельзя сказать о крупных предприятиях.

Из приятных сторон этого подхода стоит отметить его простоту, что немало. Да и далеко не на всяком крупном российском предприятии есть стратегия предприятия в целом, а также стратегий по маркетингу, финансам и производству.

Неприятных моментов при отсутствии ИТ-стратегии может быть немало:
- сложно оправдать роль ИТ и инвестиции в них, что приводит к финансированию ИТ по остаточному принципу;
- неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением;
- неэффективность ИТ в целом и т.д. и т.п.

В целом, об эффективности поддержки бизнеса при отсутствии ИТ-стратегии судить можно очень субъективно, что обычно приводит к неудовлетворению и пользователей, и ИТ-шников, и руководства предприятия.

2. Планирование технических и программных средств

Пожалуй, по массовости использования, данный подход стоит на втором месте, после всякого отсутствия какой-либо ИТ-стратегии. Существенная часть российских ИТ-директоров имеет техническое образование, а бизнес-школ не заканчивали. Это приводит скорее к хорошему пониманию спецификаций технических средств, чем к предвосхищению потребностей бизнеса в информационных услугах.

Возможно, в большинстве книг по ИТ-менеджменту (книги с названием типа «Information Systems Management ») под разработкой ИТ-стратегии понимается оценка тенденций развития технических и программных средств и прогнозирование потребностей в них.

Говорить о том, насколько эффективно ИТ поддерживают бизнес, в данном случае тоже не приходится, даже если, как это принято в современном английском языке, разделить русское слово «эффективность» на effectiveness (результативность) и efficiency (экономичность). Но, конечно, планирование технических и программных средств лучше всякого отсутствия планирования, т.е., как минимум, этот подход позволяет несколько минимизировать затраты на закупки. Данный подход наиболее приемлем для стабильного рынка и производства, где в течение ряда лет ничего особо не меняется, как это было, например, лет двести назад.

Относительно типичным примером ИТ-стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является ежегодное увеличение производительности технических средств на 20-25%. Хотя, как отмечалось выше, стратегией это назвать нельзя, так как непонятно, чего же предполагается достичь.

3. «Авангардисты»

Этот подход существенно забавней и гораздо дороже предыдущих. Благодаря усилиям не зря просиживающим свои штаны маркетологов, продвигающих новинки high tech (как то: e -business , mobile commerce и др.) у получателей этой рекламы появляется зуд немедленно это приобрести и начать использовать.

Такое желание появляется скорее не у пользователей, так как им с этим дальше надо будет работать, а у ИТ-шников и/или руководителей предприятия. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор предприятия, т.к. он и в маркетинге и в других областях будет настаивать на авангардном (хотя и не обязательно авантюрном) подходе.

Согласно исследованиям Gartner, все предприятия, вне зависимости от отрасли, в которой они работают и доходов, по отношению к закупкам самых новых технических и программных средств, делятся на три группы:
- предприятия, пытающиеся внедрить самые последние достижения high tech , опередив при этом своих конкурентов;
- предприятия, внедряющие новшества примерно одновременно с конкурентами;
- предприятия, внедряющие новшества после того, как это апробировали на себе конкуренты.

Такое деление относится и к индивидуальным потребителям, т.е. зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения. Соответственно, призывы купить самые последние достижения международной компьютерной мысли были и будут всегда, тем более, что всегда есть надежда, что эти достижения сразу решат все имеющиеся проблемы.

Время, деньги и другие ресурсы, требуемые на внедренное новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Йордона "Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, а основная рекомендация – не участвовать в таких проектах.

4. Ключевые факторы успеха

Этот подход весьма нечасто встречается в России. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия.

Согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.

Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management ).

Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство фирмы четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом). Непонятно только, как ИТ-директору вести себя в этой ситуации.

Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, весьма ненова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе Ключевых факторов успеха.

Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту:

- КФУ для рынка (отрасли), на котором работает предприятие;

- КФУ для предприятия;

- КФУ для подразделений предприятия, в т.ч. ИТ-службы;

- КФУ для конкретных менеджеров и сотрудников.

5. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Этот подход встречается достаточно широко в международных компаниях, да и в России тоже присутствует.

Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе (или как там еще называется ИТ-подразделение), как к подразделению организации, для которого надо задать функциональную стратегию [ Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга, финансов и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только служить своим узким функциональным целям. ], поддерживающую стратегию организации, описан в хорошо известной книге по стратегическому планированию /4/. Этот же подход, но с позиций информационной системы, описан в /1/.

Вначале надо на уровне предприятия определить его видение, миссию, основные цели, стратегию, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности).

Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рисунке. Вначале разрабатывается миссия холдинга, потом – его цели и задачи, а уже после этого – стратегия.

На следующем шаге проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий предприятий, входящих в холдинг. В процессе их согласования цели, задачи и стратегия холдинга могут быть несколько скорректированы.

Затем проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (ИТ, маркетинг, финансы и др.).

Вообще говоря, в рамках каждой функциональной стратегии могут быть и оперативные стратегии. Но и без них уже понятно, что для предприятий, на которых не поставлено стратегическое планирование, нет написанной и согласованной стратегии, пытаться таким образом разработать ИТ-стратегию достаточно бесперспективно.

Конкретная стратегия конкретной фирмы в конкретное время уникальна, но, на уровне отдельного бизнеса есть десяток-другой хорошо проработанных «чистых» (или «корневых») стратегий. Для конкретной ситуации, скорее всего, подойдет только несколько возможных «чистых» стратегий. Причем, почти гарантировано не приведет к успеху использование неподходящей для данной ситуации стратегии, а комбинация нескольких подходящих стратегий хуже каждой из них по отдельности. Типовых стратегий фирмы можно выделить достаточно много (см. таблицу), а о общедоступных соответствующих им типовых ИТ-стратегий автору, к сожалению, не известно.

Стратегические альтернативы предприятия

Корпоративные стратегии	Бизнес-стратегии для насыщенных рынков	Бизнес-стратегии для растущих рынков
Стратегии диверсификации	Стратегия минимизации издержек	Стратегия глубокого внедрения на рынок
Стратегии изменения курса и реструктуризации	Стратегия дифференциации	Стратегия развития рынка
Стратегии откачки капитала и ликвидации	Стратегия фокусирования	Стратегия развития товара
Стратегии международной диверсификации	Стратегия инноваций	Стратегия диверсификации
	Стратегия оперативного реагирования

Как отличать разные бизнесы? Например, телекоммуникационный холдинг включает в себя предприятие по изготовлению подкладок для рельсов. В данном случае вполне очевидно, что это предприятие надо рассматривать само по себе и не информатизировать его на уровне телекоммуникационных компаний. Но при этом, корпоративная ИТ-стратегия может предполагать консолидацию закупок технических средств и требование совместимости бухгалтерского учета.

6. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса

Данный подход развивает предыдущий (построение ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса) плюс доработка стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии.

Современный подход к информационным технологиям (как минимум, со стороны их разработчиков) предполагает, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке ИТ-стратегий предполагает не жесткую привязку стратегии развития ИТ к стратегии организации, а «выравнивание» (alignment ) этих стратегий. Или, в чуть другой формулировке – как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые. Этого подхода придерживается компания Gartner, также рекомендован он в рамках методологии ITIL .

Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса является достаточно новым подходом, появившимся лет десять-пятнадцать назад. Этому способствовало появление персональных компьютеров и объединение их в глобальные сети, что существенно повысило роль ИТ для бизнеса, но также и существенно повысило сложность создаваемых информационных систем.

В рамках данного подхода, разработка ИТ-стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям:

- оказываемые пользователям информационные услуги;

- используемые приложения, технические и программные средства, сети;

- организационная структура информационной службы.

При этом также проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи ИТ-подразделения.

7. Отраслевые подходы

Кроме перечисленных выше подходов к разработке ИТ-стратегий, есть целый ряд отраслевых подходов, среди которых можно выделить несколько достаточно типовых:

- «Концепции развития ИТ» или как выглядят ИТ-стратегии для российских государственных организаций, например, министерств;

- «Информация как товар»: ИТ-стратегия для информационных фирм.

Концепции развития ИТ

Для многих не секрет, что информационные системы в нашей стране разрабатывались и до появления персональных компьютеров (и даже до перестройки!). Только раньше все разработки выполнялись по заказу государства и для государства. Существенная часть сложных, распределенных по всей стране, информационных систем и сейчас разрабатывается по заказам государственных учреждений.

Так как по большинству работ в СССР существовали ГОСТы, были они и на разработку Автоматизированных систем (АС). Автор участвовал в разработке больших информационных систем для государственных организаций, и могу отметить, что в ГОСТах рекомендован достаточно хороший подход к разработке сложных информационных систем.

Информация как товар

Этот подход к разработке ИТ-стратегий актуален для информационных фирм, у которых информация (например, базы данных) и является конечным продуктом. При этом, с некоторой натяжкой, можно считать совпадающими стратегию фирмы и ИТ-стратегию.

Т.е. информационные технологии такими фирмами используются как основной, а не вспомогательный бизнес-процесс. На взгляд автора, принципиальных отличий в стратегическом планировании фирм, живущих на продажу информации и обычных фирм нет. Лет пять назад, в период взрывного роста Интернет-компаний было много разговоров о других бизнес-моделях таких фирм и их принципиального отличия от обычных производственных компаний. Но произошедший кризис и «сдутие» большинства Интернет-компаний, продемонстрировал жизненность обычных подходов к разработке стратегий компаний, работающих в информационном бизнесе.

Подходы к построению ИТ-стратегий информационных фирм приведены в работе /3/, рекомендации по созданию и поддержке современных информационных систем – в /2/.

Однако реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ-стратегий. Еще один подход является скорее иррациональным, но, тем не менее, встречающимся достаточно часто:

«Экзотика»

В трагедии Шекспира "Гамлет", д.1, сц.5, сказано: «Есть многое в природе, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам». Реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ-стратегий. Приведем лишь пример вечноживой методологии «экстремального программирования».

При описании других подходов к разработке ИТ-стратегий, по ряду причин, не приведены примеры использования этих подходов в известных российских организациях. Но нет сил удержаться от ссылки на один из опубликованных в журнале CIO (N3, 2003 год) подходов к разработке ИТ-стратегии, тем более, что этот подход используется одной из головных организаций Стройкомплекса Москвы. Подход заключается в том, что ИТ-стратегия разрабатывается для поддержки выполнения ИТ-проектов, которые выполняются по методологии «экстремального программирования» - см. врезку.

Хотя по приведенным цитатам и непонятно, какова же точная структура такой ИТ-стратегии, как и кем она разрабатывается, декларируемая цель разработки ИТ-стратегии - поддержка методологии «экстремального программирования», на взгляд автора, очень сомнительна.

Пожалуй, технологии программирования развиваются в другом направлении - увеличения требований к разрабатываемому программному обеспечению, включая увеличение необходимых для этого документов. Например, международными консалтинговыми фирмами сейчас разработаны целые тома требований к бизнес-процессам в фирмах, занимающихся оффшорным программированием. Если вспомнить, что лет пятнадцать назад при программировании на персональных компьютерах вообще могло не быть никакой документации, то тенденция налицо.

Стратегия развития ИТ (ИТ-стратегия)

Вопросы

Что такое ИТ-стратегия.
Управление реализаций ИТ-стратегии.
Содержание документа, определяющего ИТ-стратегию
Финансирование реализации
Полномочия руководителя ИТ-департамента
Проблемы при определении ИТ-стратегии
Источник: Настольный журнал ИТ-руководителя
«Директор информационной службы» www.osp.ru/cio

Что такое ИТ-стратегия

определяет долгосрочные цели и направление движения
предприятия в области ИТ.
в результате применения способствует успешному
существованию компании.
является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии
развивает ключевые факторы успеха и выигрышные
особенности компании
ИТ-стратегия - внедрение ИСП (упрощ.)
Часть общей стратегии развития компании, в которой указано,
каким образом,
на основе каких технологий,
в какие сроки и
за какой бюджет
возможно повысить эффективность бизнеса

Что такое ИТ-стратегия

IT - системы - это инструмент для
повышения эффективности управления предприятием
создания новых конкурентных преимуществ.
Развитие IT-системы неразрывно связано с бизнесстратегией компании.
Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно
способствует росту стоимости бизнеса и его
инвестиционной привлекательности.
ИТ-стратегия - формализованная система принципов, на
основе которых будут развиваться все компоненты
информационных систем компании. Стратегия
обеспечивает интегрированный подход к автоматизации
всех контуров управления предприятием и позволяет
избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".

Соответствие ИТ-стратегии и бизнес-стратегии

В ИТ-стратегии должны быть определены:
Философия развития ИТ в компаниии, место ИТподразделений в структуре предприятия.
Требования к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Базовые принципы и направления развития ИТ.
Основные направления совершенствования
процессов управления ИТ.
Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка
проектов, необходимых для реализации ИТстратегии.
Оценки качества и целевые показатели работы ИТсистемы.
Возможные риски и альтернативные варианты
развития ИТ.

Базовые принципы и направления развития ИТ. Пример детализации

Внедрение комплексного продукта (например, системы
класса ERP II) и автоматизация на его основе всех
бизнес-процессов.
Внедрение нескольких специализированных продуктов,
каждый из которых решает отдельный класс задач, и
создание единой системы посредством интеграции
этих продуктов.
Проведение заказной разработки одной из подсистем и
интеграция её с другими продуктами в единую систему.
Разработка на заказ всей информационной системы в
комплексе.
Автоматизация отдельных участков (или бизнеспроцессов) посредством внедрения отдельных модулей,
входящих в один или в разные продукты.

ИТ-стратегия

непосредственно вытекает из стратегии компании
(принцип каскадирования сверху вниз).
отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, должна
работать организация (стратегия бизнеса: что делать,
чтобы достичь своих целей).
отвечает целям и задачам, которые стоят перед
предприятием
Две задачи:
1. снизить операционные расходы предприятия, а вторая
задача (и наиболее важная)
2. превратить ИТ-службу в двигатель бизнеса (в том числе
и в части управленческого учета и бюджетирования).

ИТ-стратегия необходима, если…

Существенная зависимость бизнеса
от информационных технологий (ИТ);
Желание владеть информацией, то есть
информационное лидерство на целевом рынке;
Системный подход в реализации общих
стратегических целей предприятия;
Неудовлетворенность пользователей текущим
состоянием их информационной поддержки;
Появление новых технологий, способных увеличить
эффективность основного бизнеса компании;
ИТ-бюджет приобретает размеры, заметные
руководству;
Статус руководителя ИТ-службы повышается
до уровня высшего менеджмента.

Требования к ИТ-платформе

масштабируемость, то есть система должна учитывать
растущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко
настраиваемой под изменения внутренних бизнеспроцессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты
системы должны быть совместимыми и соответствовать
требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование
того или иного решения должно быть оправдано
экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в
зависимость от поставщиков решений, при этом не
должна возникать необходимость в содержании
собственного штата программистов.

10. Разработка ИТ-стратегии требует:

глубокого понимания бизнес-стратегии организации и роли ИТ в
структуре предприятия.
определения и понимания направлений развития ИТ и требуемых
инвестиций
умения практически применять накопленный опыт (более важно!)
Шаги процесса разработки:
определение бизнес-цели,
определение требования,
выявление проблемы
постановка задач ИТ-решения.

11. Документ, определяющий ИТ-стратегию, содержит:

стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие
отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.
стратегические задачи ИТ в целом, исходя из бизнес-задач и
функции подразделения в компании.
функции ИТ-службы в компании,
анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.
общие подходы к реализации стратегических задач (способы
реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к
поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA);
организационные аспекты и т. д.
основные критерии успешного решения основных
стратегических задач ИТ.

12. Финансирование развития ИТ (объем, риски, ответственность)

объем зависит от случая (для обычного
бизнеса 2-5% от годового оборота)
оценка рисков по обычной методологии при
внедрении проектов
ответственность на тех, кто определяет
стратегию
Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь
от того, насколько серьезно к ним относятся
руководители разных уровней и рядовые сотрудники.

13. Оценка рисков

Риск должен оцениваться до начала
внедрения и до покупки информационной
системы
следует привлекать и внешние по
отношению к ИТ службы (финансовую,
юридическую, персонала), и сторонних
экспертов
ответственность за риски должно нести
лицо, принимающее решение (CIO).

14. Проблемы при определении ИТ-стратегии

Определение ИТ-стратегии идет в отрыве от
основной стратегии компании (нужно
сочетать).
Более 50% ИТ-проектов убыточны
отсутствие формализованной бизнесстратегии и четко оформленного
краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана
(умозрительна и потому неэффективна)
нестабильность и слабая развитость рынка ИТуслуг (в особенности в регионах)
Преодоление этих трудностей - вопрос
времени

15. Полномочия руководителя ИТ-департамента

CIO (ИТ-директор) должен входить в высшее
руководство компании (как и CFO, CEO)
В сфере ИТ - максимумом полномочий
(участие в принятии решений в сфере
основного бизнеса)
В других сферах - роль CIO в большей степени
административная (директор,
руководитель службы, руководитель
отдела и т. п.)

16. Практика

«Как на вашем предприятии определена ИТстратегия, как она соотносится с общей бизнесстратегией и как происходит ее реализация?»
«О решении каких задач в области ИТ на вашем
предприятии можно говорить в свете реализации
ИТ-стратегии?»
успешное внедрение современных IT-решений может
значительно повысить эффективность бизнеспроцессов финансового института. В то же
время комплексная автоматизация позволяет
выстроить глубоко интегрированную ITплатформу для поддержки и развития
эффективного бизнеса и получения необходимой

17. Билл Гейтс -“Кто должен быть хозяином электронных проектов”

“... источник наиболее “эффективных” провалов,
кроется, как правило, в том, что руководители
бизнеса самоустраняются от участия в крупных
проектах – ведь это такая тяжёлая работа! –
перекладывая всю ответственность на
подразделения ИТ или на внешних подрядчиков.
Подобное абсолютно недопустимо. Опыт успешных
проектов показывает, что все они осуществлялись
под руководством специалистов в основной
деятельности, а не по информационным
технологиям. “Хозяином” проекта должен быть
человек бизнеса, а задача службы ИТ – активно ему
помогать. Проект не принадлежит внешним
консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит
никому, кроме владельца предприятия”.

18. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.1)

Подготовительные этапы:
Изучение, анализ и систематизация основных и
вспомогательных бизнес - процессов компании;
Анализ и совершенствование информации принципов
управления компании.
Этапы разработки IT-стратегии:
1. Аудит существующих в компании информационных систем
2. Моделирование и анализ основных и вспомогательных
процессов
3. Постановка целей и задач развития информационных
технологий в соответствии с целями и задачами бизнеса
Выделение первоочередных задач автоматизации и
выработка предложений по их реализации
4. Разработка системного проекта
5. Технико-экономическое обоснование отдельных проектов
информатизации компании на основе выделяемых
факторов эффективности

19. Цель аудита существующих в компании информационных систем

определение соответствия ИСП
функциональным задачам бизнеса на
разных уровнях
управления,
пользовательского окружения,
структуры информационных потоков,
организации хранения данных и доступа к
ним

20. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.2)

Этап 1: Инициация проекта
Этап 2. Сбор информации
Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование
документов
Документ «Стратегия развития информационных
технологий» (или IT-стратегия)
определяет соответствие между бизнесцелями компании и необходимой им
технологической поддержкой,
формулирует задачи развития IT
отделяет бизнес-эффекты от их решения.

21. Этап 1: Инициация проекта

По итогам рабочих встреч ИТ-стратег-Заказчик
согласовываются
Устав проекта, в котором фиксируются:
участники проекта каждой из сторон;
методология и процедуры проведения работ;
рамки, цели, результаты и критерии успеха проекта;
зоны ответственности и порядок взаимодействия
сторон.
План проекта, который описывает:
последовательность и длительность этапов;
контрольные точки по состоянию проекта;
план работ и подготовки результатов.

22. Этап 2. Сбор информации

детальное интервьюирование ключевых
экспертов Заказчика в соответствии с
Графиком (подготовленным на предыдущем
этапе).
задача - получение информации об объемах,
приоритетах и планах развития по каждому
бизнес-направлению компании Заказчика.
Пристальное внимание при изучении
уделяется департаменту информационных
технологий.

23. Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование документов

Концепция – описание общих принципов и критериев успеха ITподдержки бизнеса.
Определяются
векторы развития бизнеса компании
соответствующие им направления модернизации IT,
цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий.
Методология –
базовые IT-решений и методик
конкретные способов достижения требуемых результатов.
В случае территориально-распределенного бизнеса проводится
разграничение задач и ответственности между центральным и
местными IT-подразделениями. Отдельное внимание уделяется
технологической поддержке топ-менеджмента Заказчика (задачи
консолидации управленческого учета и отчетности, планирование
результатов деятельности и пр.).

24. Дорожная карта развития ИТ

верхнеуровневые стратегические планы,
способы реализации
планируемые инвестиций для модернизации и
развития IT-инфраструктуры.
Стратегия развития IT тесно интегрирована со
стратегией бизнес-развития компании, поэтому
мероприятия плана IT-развития могут являться
составными частями мероприятий по развитию
бизнеса и наоборот. При создании плана как
правило используется подход «от общего к
частному».

25. Факторы успеха реализации IT-стратегии

единодушие руководства предприятия в
понимании значимости информационных
технологий для достижения целей бизнеса;
готовность руководства выделять время и
силы на диалог;
готовность менеджеров и сотрудников
выделять время на освоение новых методов
и форм организации труда;
наличие в рабочей группе специалистов со
значительной квалификацией по
управлению проектами.

26. Что дает ИТ-стратегия

Топ-менеджменту ИТ-стратегия позволяет
объективно и адекватно оценивать
возможные перспективы,
последовательность,
длительность
и объемы поэтапных инвестиций для их
достижения.

27. ИТ-стратегия и ИТ-архитектура Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТ-архитектура ра

ИТ-стратегия
и
ИТ-архитектура
Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую
стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТархитектура рассматривает ИТ-аспекты общей
архитектуры предприятия.

28. ИТ-архитектура = ИТ-аспекты общей архитектуры предприятия.

Архитектуры предприятия (ANSI/IEEE Std 1471-2000:
«фундаментальная организация системы,
реализованная в её компонентах, их
взаимоотношениях друг с другом и средой и
принципах, определяющих её конструкцию и
развитие».
Архитектура предприятия – это концептуальное
средство, которое помогает организации понять
свою структуру и способы работы. Обычно
архитектура предприятия имеет форму большого
набора взаимосвязанных моделей, описывающих
структуру и функции предприятия
(Ранее термин использовался только в связи с ИТ)

29. Четыре категории моделей архитектуры предприятия

Бизнес-ракурс
Ракурс приложений
Ракурс информации
Технологический ракурс

30. Бизнес-ракурс

описывает бизнес предприятия и содержит:
Цели и задачи верхнего уровня.
Бизнес-процессы, охватывающие всё предприятие или
значительную его часть.
Выполняемые бизнес-функции.
Основные организационные структуры.
Взаимосвязи между всеми перечисленными
элементами.
распространяется на все аспекты деятельности
предприятия (технология производства,
используемые финансовые и логистические схемы,
структура основных средств, классификация норм
запасов сырья и комплектующих, структура
контрактов с персоналом и т.д.)

31. Ракурс приложений

определяет набор приложений предприятия и включает:
Описание приложений или автоматизированных
сервисов, поддерживающих бизнес-процессы.
Описание взаимодействия и взаимозависимостей
(интерфейсов) прикладных систем предприятия.
Планы разработки новых и переработки существующих
приложений, основывающиеся на целях и задачах
предприятиях, а также на эволюции технологических
платформ.
должны быть представлены службы, информация и
функциональность, необходимые в масштабах всего
предприятия, используемые пользователями
различной квалификации, выполняющими разные
функции, для достижения общих бизнес-целей.

32. Ракурс информации

описывает, какая информация необходима организации
для функционирования (выполнения её бизнес
процессов) ис включает:
Стандартные модели данных.
Политики управления данными.
Описание шаблонов создания и использования
информации в организации.
Ракурс информации также содержит описание того, как
данные связаны с потоками работ, включая
структурированные хранилища данных, такие как
базы данных, и неструктурированные хранилища
данных, такие как базы документов, таблиц и
презентаций, которые используются всей
организацией.

33. Технологический ракурс

рассматривает аппаратное и программное обеспечение,
используемое в организации и включает:
Аппаратные средства серверов и рабочих станций.
Операционные системы.
Средства сетевого доступа.
Принтеры.
Модемы.
обеспечивает логическое, независимое от вендоров
описание инфраструктуры и системных компонентов,
которые необходимы, чтобы поддержать ракурс
приложений и ракурс информации. С этого ракурса
определяется набор технологических стандартов и
сервисов, необходимых для выполнения бизнес-миссии.

34.

Хотя архитектура предприятия может содержать и
большее число ракурсов, у каждого предприятия
имеется только одна архитектура, которая описывает
перспективу его развития.
Значение архитектуры предприятия не определяется
каким-то одним частным ракурсом, а состоит в
определении взаимоотношений, взаимодействий и
взаимозависимостей между различными ракурсами.
ИТ-архитектура предприятия (организации), являющаяся
частью общей архитектуры, включает в себя ракурс
приложений и технологический ракурс. Поэтому,
рассматривая соответственно ИТ-архитектуру, мы
можем говорить об архитектуре приложений и
технологической архитектуре предприятия
(организации).

35. технологическая архитектура

состоит из
концептуального представления,
логического представления
и физического представления.

36. Концептуальное представление

наиболее абстрактное и тяготеет к описанию в терминах,
которые более понятны пользователям системы, не
являющимся ИТ-профессионалами.
используется для определения функциональных
требований и для построения бизнес-модели на основе
представления бизнес-пользователей приложений.
Для построения описания ключевых бизнес-процессов и
используемых ими данных используются такие техники
концептуального моделирования, как анализ юскейсов,
диаграммы деятельности, моделирование бизнессущностей и т.д. (UML) Всё это направлено на то, чтобы
удовлетворить бизнес-цели и бизнес-требования и не
зависит от технологий реализации.

37. Логическое представление

показывает основные функциональные компоненты и их
взаимосвязи внутри системы без определения
технических деталей реализации необходимой
функциональности.
Архитекторы создают модели приложений, которые
являются логическим представлением бизнес-моделей,
поскольку они определяют как удовлетворить бизнесцели и бизнес-требования.
Модели приложений представляют собой логические
представления архитектуры приложений. Архитекторы в
данном случае работают с общей структурой
приложений. Они решают, как будет отображаться
управление данными и шаги бизнес-процессов, они
проектируют взаимодействие между компонентами
модели в терминах логических сообщений и
последовательностей, и они определяют, какие данные
и состояния может содержать модель.

38. Физическое представление

наименее абстрактно и иллюстрирует специфику
реализации компонентов и взаимосвязей
между ними.
Каждый элемент физического представления
реализуется в процессе проектирования и
разработки как программный или аппаратный
компонент.
Каждый элемент модели приложения должен
быть поставлен в соответствие элементам
реально существующих технологий. Этим
способом модели приложений
преобразовываются в модели реализации.

39. Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой

Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТархитектурой
Взаимосвязь адекватна взаимосвязи между общей стратегией
развития предприятия и архитектурой предприятия. Стратегия
имеет более общий характер, не так детально рассматривает
отдельные аспекты, как архитектура.
На оси времени архитектура отражает какой-то конкретный
момент, а стратегия – период. Можно сказать, что стратегия
описывает последовательность преобразования архитектуры
во времени. При этом каждая конкретная архитектура в этой
последовательности рассматривается не детально, а только в
общих чертах.
ИТ-стратегия не сводится к описанию последовательности
преобразований ИТ-архитектуры. Описание в ИТ-стратегии
процесса развития ИТ-архитектуры во времени требует, чтобы в
составе стратегии
было дано общее направление этого развития,
разработаны общие принципы развития,
определены критерии достижения заданной цели
и требуемые ресурсы.

40.

41. Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры

Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТархитектуры
Разработка философии развития ИТ в компании и определение места ИТподразделений в структуре предприятия.
Разработка требований к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Разработка оценок качества и целевых показателей работы ИТ-системы.
Определение альтернативных вариантов развития ИТ и анализ возможных
рисков.
Определение базовых принципов и направлений развития ИТ.
Определение основных направлений совершенствования процессов
управления ИТ.
Определение интегральных характеристик ИТ-бюджета
Определение списка проектов, необходимых для реализации ИТ-стратегии, их
последовательности и сроков.
Определение типовых способов реализации проектов (использование услуг
сторонних компаний, аутсорсинг, выполнение работ силами собственного
подразделения и пр.).
Определение способов поддержки основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA).
Эскизная разработка ИТ-архитектуры на ближайшую перспективу, включая

Эскизная разработка ИТ-архитектуры на долгосрочную перспективу, включая
архитектуру приложений и технологическую архитектуру.

42. Разработка архитектуры приложений

Два подхода:
Разработка архитектуры на основе
интеграции приложений (концепция
Enterprise Application Integration – EAI).
Разработка сервисо-ориентированной
архитектуры (Service Oriented Architecture –
SOA).

43. SOA

SOA - это новая парадигма проектирования
распределенных интегрированных систем. Согласно
SOA любые части информационных систем, имеющие
функциональность, рассматриваются как службы
(service providers, провайдеры служб), которые
предоставляют свою функциональность другим частям
системы посредством обмена сообщениями. Сервисы
обеспечивают бизнес-логику и средства управления
состояниями, относящиеся к проблеме, для решения
которой они предназначены.
В связи с тем, что поставщики корпоративных приложений
ещё только ведут работы по переводу своих продуктов
на SOA, а пока все большие продукты поставляются в
виде монолитных корпоративных приложений,
возможны различные варианты рассматриваемой
услуги:

44. SOA (продолжение)

Разработка архитектуры на основе концепции EAI, что в
настоящее время больше применимо при построении
системы на основе готовых существующих приложений.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA),
что в настоящее время больше применимо при
построении системы на основе заказных разработок или
при внедрении продуктов, уже построенных на основе
принципов SOA.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA) с
преобразованием используемых унаследованных
приложений к SOA. В этом случае процесс разработки
самой архитектуры аналогичен предыдущему варианту,
поэтому мы рассмотрим только этап преобразования
используемых унаследованных приложений к SOA.

45. SOA

46. Разработка архитектуры приложений на основе концепции EAI

Обследование предприятия, определение основных функциональных требований к
приложениям.
Выбор базового полнофункционального пакета, удовлетворяющего сформулированным
требованиям.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с уже
используемыми унаследованными системами, оценка затрат на интеграцию.
Определение типов дополнительных систем, которые необходимо будет дополнительно
внедрить, чтобы полностью удовлетворить потребности, выявленные на первом шаге. Выбор
этих систем.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с
дополнительными системами, определёнными на этапе 4, оценка затрат на интеграцию.
Если затраты (сроки, деньги) на интеграцию сопоставимы с затратами на внедрение более
тяжёлого пакета, необходимо вернуться на этап 2, повторив процесс выбора с анализом более
тяжелых систем.
Определение последовательности внедрения модулей выбранной комплексной системы,
внедрения дополнительных систем и интеграции с уже используемыми системами.
Разработка требований к технологической архитектуре на основе разработанной архитектуры
приложений.
В тех случаях, когда базовый пакет заранее предопределён, или даже уже частично внедрён и не
подлежит замене, может проводиться неполный комплекс работ по уточнению или развитию
имеющейся архитектуры приложений (этапы 3, 4, 5, 7 или некоторые из них).

47. Разработка сервисо-ориентированной архитектуры приложений (SOA)

Сервисы. При проектировании сервисов основная задача состоит в
том, чтобы эффективно инкапсулировать логику и данные, связанные
с процессами в реальном мире. Значительные интеллектуальные
усилия требуются для принятия решений, что можно объединить, а
что должно быть реализовано отдельными сервисами.
Сообщения. Сервисы взаимодействуют между собой, обмениваясь
сообщениями. Должны быть полностью определены сообщения,
которые порождают и принимают сервисы, включая требования к
последовательности этих сообщений.
Контракты. Каждый контракт описывает метод взаимодействия двух
сервисов. В это описание входит: перечень посылаемых каждым
сервисом сообщений, их форматы, методы отправки,
последовательность обмена сообщениями, перечень принимаемых
каждым сервисом сообщений и способы приёма.
Политики. Политики должны давать возможность влиять на работу
приложений, т.е. устанавливать и изменять правила, действующие во
время выполнения, которые определяют методы работы сервисов и
их взаимодействие. Разработка политик в ходе процесса
проектирования ведёт к увеличению гибкости и управляемости
приложений.

48. Разработка SOA(продолжение)

Состояния. Сервисы управляют состояниями и состояния, часто,
являются главной причиной их существования. Состояние – это то, что
хранится в некоторой долгосрочной среде, такой как файловая
система или база данных. Сервисы гарантируют посредством своей
бизнес-логики, содержательность, непротиворечивость и точность
сохраняемых состояний. В процессе работы сервисы будут получать
запросы от других сервисов, извлекать некоторые состояния из этой
среды длительного хранения и строить ответы или корректировать
эти состояния.
Процессы. Каждый процесс управляет последовательностью действий
при выполнении некоторой работы, постепенно переводя систему из
одного состояния в другое. В сервисо-ориентированной архитектуре
должны быть спроектированы бизнес-сервисы, построенные по
традиционным принципам, и процессные сервисы, которые будут
координировать выполнение бизнес-сервисов.
Приложения. Приложения объединяют процессные сервисы, бизнессервисы и сервисы пользовательских интерфейсов. Бизнес-сервисы
обычно проектируются в четыре слоя: сервисы фасада, сервисы
бизнес-процессов, сервисы бизнес-сущностей и сервисы
представления данных. Такая модель работоспособна как для
традиционных типов приложений, которые имеют интерфейс для
взаимодействия пользователей с бизнес-сервисами, так и для
сервисов, взаимодействующих с другими сервисами.

Почему информационные технологии являются объектом стратегического управления

Методология стратегического управления сегодня является общепризнанным инструментом управления организацией в условиях частых изменений внешней среды, порождающих неопределенности и риски. Современный бизнес стал настолько многогранным, адаптивным и информационно-насыщенным, что традиционные методы управления уже не позволяют вовремя принимать правильные решения, поэтому сегодня успешные компании осуществляют свою деятельность на основе стратегии – единого свода бизнес-целей и основных путей их достижения.

Стратегия организации является основой для разработки стратегий по ряду функциональных направлений: маркетинг, финансы, персонал, операции, инновации и др. В последние годы руководители предприятий расширяют традиционный перечень зон хозяйствования, требующих разработки стратегий, все чаще добавляя к нему информационные технологии (ИТ). Сегодня топ-менеджеры вновь задаются вопросами о роли современных ИТ и эффективности их применения. Итак, почему важно осуществлять стратегическое управление ИТ, и какие подходы следует для этого использовать?

Информационные технологии необходимо планировать неразрывно от других интеллектуальных активов

Сегодня ни для кого не секрет, что рыночная стоимость современной успешной организации существенно выше стоимости ее балансовых активов. Эта разница образуется за счет интеллектуальных активов организации. Интеллектуальные активы нельзя напрямую увидеть, измерить и учесть, подобно зданиям, механизмам и товарам, но они являются катализатором и движущей силой, способствующей наиболее эффективной отдаче от балансовых активов. Интеллектуальные активы организации представлены ее системой управления, персоналом и его компетенциями, технологиями ведения бизнеса, рыночными отношениями с партнерами и ИТ.

Интеллектуальные активы находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Так, при внедрении новых технологий бизнеса или продвижении на рынок новых продуктов, организация вынуждена соответственно изменить систему управления, ИТ и персонал. Если же изменения в области управления, персонала и ИТ не затрагивают бизнес-технологии и отношения с рынком, то они будут неустойчивыми. Данная концепция подтверждается практикой успешных организаций, в которых главными побудительными мотивами к развитию ИТ являются:

• требования внешней среды (рост объемов и снижение цен требует минимизации затрат, эффективного планирования и оперативного управления бизнесом; удержание крупных клиентов требует поддержки гибких и расширенных соглашений);
• требования бизнес-технологий (ликвидация заметного воровства или производственных потерь требует автоматизации ряда участков, уменьшения человеческой составляющей, повышения оперативности процессов учета и контроля);
• требования системы управления (централизация управления требует создания общего центра обслуживания, жесткая политика со стороны головных структур требует применения определенных стандартов, необходимость прозрачности бизнеса для инвесторов может потребовать внедрения современной информационной системы).

По этой причине функциональные стратегии управления интеллектуальными активами не должны разрабатываться в отрыве друг от друга. Более того, информационные технологии занимают особое место среди других интеллектуальных активов: какую бы миссию не выполняли ИТ в организации, начиная с минимально-поддерживающей роли и заканчивая движущей силой развития бизнеса, стратегия ИТ должна служить основой и формироваться параллельно другим функциональным стратегиям, показывая, какими информационными методами эти стратегии смогут поддерживаться.

Текущее состояние ИТ в российских организациях />

Современный руководитель, занимаясь вопросами планирования ИТ, в первую очередь должен получить ответы на следующие вопросы:
в какие информационные системы и средства следует инвестировать, чтобы эффективно решать задачи бизнеса как сегодня, так и в обозримом будущем?
в каком порядке и какими темпами осуществлять инвестиции в ИТ?
до какого уровня развития ИТ следует дойти, чтобы риски, связанные с ИТ, снизились до приемлемого для бизнеса уровня?

Однако сегодня мало кто начинает развивать ИТ с «чистого листа» – в большинстве российских организаций существенные инвестиции в информатизацию уже сделаны, и многие задачи ИТ решаются путем использования потенциала имеющейся инфраструктуры. При возникновении же иных задач, выходящих за рамки возможностей существующих информационных средств, производятся разовые закупки минимально-необходимого программного и аппаратного обеспечения. Такая ситуация обусловлена убежденностью руководства в том, что ИТ «могут все» при небольших дополнительных затратах, поскольку «основные инвестиции» в оборудование, коммуникации, программное обеспечение и персонал уже сделаны. С этим трудно поспорить, если не «разобрать по косточкам» конкретную историю развития ИТ, которая в наиболее общем виде для российских организаций выглядит следующим образом:

1. Проводятся инвестиции в инфраструктуру и базовые информационные сервисы. Основная цель – ввод, хранение и совместное использование данных.
2. Закупаются или разрабатываются отдельные программные решения для наиболее важных функциональных участков. Основная цель – обработка данных и получение информации для оперативного управления.
3. Решаются задачи по интеграции данных, приложений и процессов путем внедрения системы ERP (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами организации) либо создания необходимых связей между имеющимися приложениями. Основная цель – консолидация и синтез разнородной информации для стратегического управления.

При сопоставительном анализе исторических фактов развития ИТ можно заметить следующие типовые ошибки, совершаемые руководством организаций:

• инвестиции в инфраструктуру и ее обслуживание проводятся, как правило, без понимания специфики будущих информационных систем. Это приводит к необходимости закупок дополнительных технических компонентов при частичном отказе от ряда имеющихся программно-аппаратных средств;
• закупки или разработки программных продуктов осуществляются без учета необходимости их дальнейшего взаимодействия и полного понимания требований бизнеса. Это приводит к повышенной трудоемкости использования таких программ, а также дополнительным затратам на их доработку, закупку и внедрение, с выводом из эксплуатации ряда неудачных решений.
• при решении интеграционных задач отдается предпочтение набору подручных «быстрых» средств, а не единому продукту, обеспечивающему унифицированный подход к интеграции как сегодня, так и в будущем. Это приводит к постоянному увеличению затрат на интеграцию без ощутимого улучшения качества информации.

Вывод прост – отсутствие комплексного видения приводит к тому, что ИТ постепенно становятся узким местом для бизнеса и источником постоянно увеличивающихся затрат на преодоление собственноручно созданных ограничений. Проблему усиливают частые изменения в бизнесе, которые инициируются организациями для обеспечения своей конкурентоспособности – эти изменения автоматизируются «на скорую руку» имеющимися средствами, либо внедряются отдельные вертикальные решения, обрекающие организацию на увеличение интеграционных затрат. Таким образом, вся сегодняшняя практика доказывает, что задача эффективного использования имеющихся в организациях ИТ-портфелей является весьма непростой, а в ряде случаев даже невыполнимой.

При таком состоянии дел руководитель затрудняется принять решение о дальнейшем развитии ИТ без четкого понимания вопросов, перечисленных в начале этого раздела. Ответы же на эти вопросы можно получить только при всеобъемлющем взгляде на ИТ и бизнес с последующей разработкой стратегии ИТ для организации. В этой связи нельзя не заметить, что ведущие игроки ИТ-индустрии – IBM, Hewlett-Packard, Oracle, Microsoft, Sun Microsystems и Computer Associated, понимая сегодняшние проблемы организаций, разрабатывают и продвигают стратегические инициативы, призванные повысить эффективность использования ИТ. Рекомендации лидеров рынка ИТ схожи в одном: чтобы ИТ не были «необходимым злом» организации, а стали потенциалоемким и гибким ее активом, необходимо применять правильный управленческий подход, основанный на понимании тесной взаимосвязи потребностей бизнеса и возможностей ИТ, прогнозировании развития бизнеса и внедрении решений ИТ, продуманных на достаточном горизонте планирования.

Что могут дать бизнесу современные ИТ

Мы уже воспринимаем как должное тот факт, что увеличивается информационная насыщенность бизнес-процессов, в геометрической прогрессии растут объемы данных и появляются новые их виды, успешно автоматизируются рутинные операции и повышается эффективность взаимодействия между сотрудниками, – начиная с 80-х годов прошлого века, ИТ ежедневно способствует решению этих бизнес-задач. Однако сегодня происходят качественные изменения в нашем понимании роли ИТ, состоящие в том, что современные информационные технологии способны внести реальный, измеримый вклад в создание добавленной стоимости, трансформировать саму систему управления бизнесом и создать основу для развития новых видов деятельности (подробное описание этих возможностей ИТ и обзор соответствующих информационных систем можно найти в статье «Системы управления деятельностью предприятий»). Осваивая обработку все более высоких уровней информации, непосредственно востребованной топ-менеджерами, современные ИТ сближаются с бизнесом и выступают единым фронтом с различными аспектами ведения бизнеса. Поэтому задачи ИТ должны решаться в общем контексте бизнес-задач, а вчерашняя «золушка для бизнеса» должна рассматриваться как полноценный стратегический актив организации, для управления которым необходима соответствующая функциональная стратегия – стратегия ИТ.

Стратегия ИТ и построение системы управления ИТ

Стратегия ИТ – это генеральный план использования информационных технологий в рамках организации, а также набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при регулярном управлении своими информационными ресурсами. Стратегия ИТ представляет собой точку зрения на бизнес со стороны информации и ставит своей целью поддержать баланс между требованиями бизнеса и возможностями информационных систем при минимизации инвестиций и приемлемости рисков.

Что дает организации стратегия ИТ?

Стратегия ИТ позволяет снять множество противоречий в управлении информационным обеспечением организации путем обоснованного ответа на ряд вопросов (рис. 1):

Рис.1. Состав классической стратегии ИТ

Когда разрабатывать стратегию ИТ?

О необходимости полной разработки, либо актуализации стратегии ИТ может свидетельствовать ряд признаков, наблюдаемых на различных уровнях организации (рис. 2):

Рис.2. Факторы, свидетельствующие о необходимости разработки стратегии ИТ

Как разрабатывать стратегию ИТ?

Разработка стратегии ИТ является творческим проектом, реализацию которого трудно уложить в прокрустово ложе какой-либо определенной методологии. Это никак не означает отрицание применения методологии вообще, а является констатацией того факта, что применяемая методология и подходы могут зависеть от:
конкретной области деятельности организации, объема проекта по разработке стратегии ИТ и его важности;
понятий и терминов, в которых организация осмысливает и формулирует стратегию бизнеса, а также особенностей корпоративной культуры организации;
текущего уровня зрелости ИТ в организации.

Если большой объем работ

Если объем проекта по разработке стратегии ИТ требует участия многих специалистов из различных предметных областей, то следует использовать методологию с большим числом управляющих элементов (стандарты, меры качества, виды работ, выходные продукты и пр.) или синтез различных методологий. Такое может произойти, если под стратегией ИТ руководство организации понимает не только «классический» набор компонентов (цели, концепция информатизации, набор ключевых показателей эффективности), но и дополнительные продукты (политика информационной безопасности, организационная структура службы ИТ, система процессного управления ИТ, проектная деятельность ИТ и др.). В этих случаях следует определить набор предметоориентированных методологий и способ их цельного применения. Такой подход заложен в синтетической методологии, которая предлагает разрабатывать стратегию ИТ по пошаговой схеме с возможностью получения промежуточных результатов после каждого шага и постепенным «вызреванием» стратегии ИТ по мере выполнения последующих шагов (рис. 3):

Рис.3. Схема синтетической методологии разработки стратегии ИТ

Отличительными чертами синтетической методологии являются:
отсутствие жестких требований к наличию формализованной стратегии бизнеса;
возможность выборочного применения открытых методологий и стандартов с регулируемой областью и глубиной применения;
проведение анализа сбалансированности интеллектуальных активов и устойчивости организационной конфигурации.

Если проект нельзя откладывать

Случается, что проект по разработке стратегии ИТ является весьма срочным для организации, и тогда следует применять методологию с максимальной детализацией и взаимоувязкой управляющих элементов, число которых не должно быть большим. Такое может произойти, если организация находится в стадии глобальных преобразований своей деятельности (привлекаются большие внешние инвестиции, диверсифицируется бизнес при участии внешних партнеров, происходят процессы слияний или поглощений). В этих случаях рекомендуется использовать «быстрые» и хорошо формализованные методологии, для применения которых разработан специальный программный инструментарий. Такова, к примеру, методология IT Strategy Formulation, используемая компанией IBM и состоящая из трех блоков «Видение» – «Архитектура» – «Планирование» (рис. 4):

Рис.4. Схема методологии IT Strategy Formulation

Четкость работы по данной методологии обусловлена наличием программного инструментария и специального обучающего курса.

Если затрагивается конкретная предметная область

С точки зрения руководителей ряда организаций, проект по разработке стратегии ИТ может подразумевать актуализацию или детальную проработку ряда концепций (информационная безопасность, развитие инфраструктуры, контроль качества ERP-системы, управление проектами, ключевые показатели эффективности и др.). Это обусловлено следующими факторами:

• информационные технологии организации находятся на достаточно высоком уровне зрелости (используются лучшие практики, внедрено процессное управление, регулярно проводится экспертиза деятельности и пр.);
• руководством организации принят ряд решений в области ИТ (выбрана целевая платформа информатизации, внедрены определенные вертикальные решения, запланирован процесс централизации ИТ и пр.);
• организация обладает определенной спецификой, исключающей из рассмотрения определенные вопросы «классической» стратегии ИТ и предъявляющей дополнительные требования к другим вопросам (государственные учреждения, бизнесы, основанные на ИТ, программы информатизации географических регионов).

В таких случаях хорошим решением будет применение комплексной методологии оптимизации ИТ, являющейся частью решения e-Transformation, разработанного IBM, либо схожей методологии IT Optimization, разработанной PricewaterhouseCoopers (рис. 5):

Рис.5. Схема методологии IT Optimization

Данная методология поддерживается программными средствами и позволяет комплексно или выборочно оптимизировать различные компоненты ИТ. На определенных этапах работы по этим методологиям можно применять ряд открытых методик и стандартов:
ISO17799 для построения системы управления информационной безопасностью;
BS7799 для проведения аудита информационной безопасности;
COBIT для проведения аудита ИТ и построения системы управления ИТ;
ITIL для организации процессного управления предоставлением сервисов ИТ;
ГОСТ серий 19 и 34 для управления информатизацией государственных учреждений.

Ключевые моменты разработки и реализации стратегии ИТ

Как было показано выше, творческий подход при разработке успешной стратегии ИТ подразумевает подбор и возможный синтез необходимых методологий, а также органичное их применение. ИТ не всегда влияют на успех бизнеса напрямую (как это делают, например, маркетинг, производство или сбыт), – чаще это происходит через цепочку промежуточных опосредующих факторов. Творческий подход к экспликации этих факторов и является основной предпосылкой для формирования правильной стратегии ИТ.

При разработке стратегии ИТ можно пригласить консультантов, которые предложат различные варианты стратегий, помогут сделать окончательный выбор, проработают необходимые детали и выполнят формализацию результатов. Однако не следует забывать, что основной целью такого проекта является не формальное написание стратегии ИТ, а создание в организации механизма стратегического управления ИТ. Эту задачу может решить только руководство организации, и роль консалтинга – в оказании эффективного содействия этому процессу.

Основываясь на лучших практиках, можно выделить ряд наиболее важных критических факторов успеха разработки и реализации стратегии ИТ:

• Единодушие руководства организации в понимании значимости ИТ для достижения целей бизнеса.
• Адекватность уровня развития стратегии ИТ и зрелости бизнес-стратегии. Наличие в организации специалистов с квалификацией по управлению проектами.
• Наличие в организации механизма обсуждения стратегических документов и принятия соответствующих решений.
• Готовность руководства делегировать власть. Согласованное между CIO и CEO распределение функций, ответственности, взаимодействия, зон принятия решений.
• Готовность менеджеров и сотрудников организации отказываться от привычного уклада, выделять время и силы на освоение новых технологий.
• Достаточные финансовые возможности и реальные полномочия CIO на распоряжение бюджетом ИТ. Целевое финансирование проектов ИТ.

Как реализовывать стратегию ИТ

Утвержденную стратегию нужно претворять в жизнь, и этому должна способствовать правильная система управления. Информационные технологии не являются исключением – если наличие принятой стратегии ИТ является необходимым требованием эффективного управления, то при реализации этой стратегии нельзя ограничиваться понятийными и функционально-оперативными управленческими подходами (рис. 6):

Рис.6. Стратегия ИТ и система управления ИТ

Если стратегия бизнеса определяет принципы создания бизнес-выгоды, отвечая на вопрос «что делать» на уровне всей организации, то стратегия ИТ определяет принципы реализации бизнес-выгоды средствами ИТ, отвечая на вопрос «что делать» в отношении применения информационных технологий. В свою очередь, система управления ИТ определяет методы исполнения стратегии ИТ, отвечая на вопрос «как делать» комплексом административно-технических инструментов, представленным тремя взаимосвязанными блоками:
организационная структура, поддерживающая необходимые функции ИТ;
рабочие процессы, предоставляющие востребованные бизнесом сервисы;
набор KPI для ИТ, показывающих вклад ИТ в стоимость продуктов бизнеса.

Хорошей практикой является разработка системы управления ИТ в процессе создания стратегии ИТ.

Других средств нет

Исследования в области стратегии и стратегического управления до сих пор не привели к великому технократическому перевороту, который заключался бы в полном понимании бизнеса и созданием его точной практической модели. На сегодняшний день единственным средством долгосрочного планирования и управления остается хорошая стратегия, разработанная эмпирическим путем при творческом применении правильных методологий. С точки зрения ИТ, роль стратегии организации – сформировать ключевые цели, в русле которых должна происходить объединенная и выстроенная бизнес-деятельность. А значит, функция информационных технологий и основная задача стратегии ИТ – обеспечить координацию этой деятельности.

Copyright © 2010 Чернов А.В.

1. Когда наличие ИТ стратегии становится жизненно необходимым для компании? То есть, в какой момент от CIO стоит требовать четко формализованного документа?
2. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии? Что отличает хорошую ИТ стратегию от плохой?

Для начала, об ИТ стратегии своими словами – по сути это план, который показывает каким образом ИТ будет поддерживать бизнес. Он включает в себя согласованный долгосрочный план развития информационных технологий и портфель проектов по конкретным направлениям. Ключевое слово – согласованный. Согласованный с руководителями основных бизнес-подразделений и высшим руководством компании. ИТ стратегия решает две задачи: показывает, куда пойдет ИТ департамент, и показывает, куда будут потрачены деньги и какой эффект от этого бизнесу.

«В жизни каждого мужчины наступает момент, когда он решительно рвёт…» Извините, не удержался от цитаты.

Теперь к первому вопросу. Когда ИТ стратегия становится жизненно необходимой?

Мой ответ:
ИТ стратегия в том или ином виде должна быть в любой компании. От простых, на 5 слайдов, презентаций, до серьезных формализованных документов. Степень проработки ИТ стратегии напрямую зависит от размера бизнеса. Это в идеале так, скажете вы. Да, большинство российских компаний либо вовсе не имеют ИТ стратегий, либо имеют частично. Основная функция ИТ в таких компаниях – это «затыкание дыр». Это «зоопарк технологий», частичная или полная непрозрачность ИТ, а также возрастающее недовольство пользователей услугами ИТ. Узнаете себя частично или полностью? Тогда для вас ответ очевиден! Это первый шаг на пути к разработке ИТ стратегии и я надеюсь, вы уже создаете «скелет будущей стратегии».

Ко второму вопросу. Что должно быть обязательно учтено в ИТ стратегии?

Мой минимум:
результаты анализа текущей деятельности ИТ
требования бизнеса к ИТ – Цели ИТ, удовлетворяющие этим требованиям.
видение ИТ (архитектура ИТ, включая управление ИТ, выбор технологий, программно-аппаратных средств и т.д.)
портфель проектов со сроками и бюджетами для достижения состояния, описанного в предыдущем пункте.
Кто-то скажет, что это почти бизнес-план. Ага, так и есть. Вы, как CIO предлагаете бизнесу потратить денег. Взамен обещаете золотые горы, автоматизацию бизнес-процессов и сокращение издержек. В хорошей стратегии признаны проблемы и ошибки, цели ИТ увязаны со стратегией бизнеса и бизнес-требованиями. Также за целями всегда должен стоять конкретный план по достижению. Размытые или неконкретные цели – признак плохой стратегии.
Цели ИТ и портфель проектов кажутся мне наиболее интересными пунктами в ИТ стратегии. Об этом напишу в следующей статье. Вопросы и пожелания?