Guten Tag! Der Einkauf ist ein wichtiges Glied in jedem Produktions- oder Vertriebsnetzwerk. Unternehmen kaufen Materialien, Werkzeuge und Fertigwaren. Jedes Glied in der Kette kauft Waren von Lieferanten, wertet sie auf und verkauft sie dann an weitere Verbraucher. Die Einkaufslogistik organisiert alle Prozesse zur Beschaffung materieller Ressourcen von Lieferanten. Man kann sagen, dass es die ganze Welt mit Materialflüssen versorgt. Erfahren Sie in diesem Artikel alles zum Thema Einkaufslogistik!

Wesen, Ziele und Funktionen der Einkaufslogistik

Einkaufslogistik ist die Tätigkeit, die für die Steuerung des Waren- (oder Rohstoffflusses) verantwortlich ist, um das Unternehmen in kürzester Zeit mit Ressourcen mit größtmöglichem wirtschaftlichen Nutzen zu versorgen.

Sie beantwortet die Fragen:

1. Was kaufen?
2. Wie viel soll ich kaufen?
3. Bei wem kaufen?
4. Zu welchen Konditionen kaufen?

Beispielsweise beschließt zunächst ein Geschäftsmann, seine Produktion um ein neues Produkt zu erweitern. Nachdem er den Absatzmarkt untersucht hat, kommt er zu dem Schluss, wie hoch das Produktionsvolumen sein wird und welche Anforderungen das neue Produkt erfüllen muss. Der Plan wird der Produktion übergeben, die der Einkaufsabteilung vorgibt, welche Materialien und in welchen Mengen eingekauft werden sollen.

1. Bedarfsermittlung, Beschaffungsplanung. Identifizierung unternehmensinterner Verbraucher, Bedarfsermittlung. Um den genauesten Plan zu erstellen, sollten Sie Folgendes berücksichtigen:

• Arbeitsweise des Unternehmens (Produktions- oder Handelsrate);
• Erforderliches Reservevolumen;
• Aktueller Bestand für jede Einheit;
• Daten zu allen im Unternehmen gekauften und hergestellten Produkten;
• Prognose des Bedarfseintritts;
• Daten zu aktuellen Lagerbeständen und bevorstehenden Bestellungen.

1. Erstellen einer Liste mit Einkaufsanforderungen (Gewicht und Größe des Produkts, Verpackung, Lieferhäufigkeit);
2. Auswahl der profitabelsten Lösung: Kaufen oder selbst herstellen;
3. Bestimmen Sie, ob der Kauf bei einem Zwischenhändler oder bei einem Hersteller rentabler ist. In folgenden Fällen kann es rentabler sein, bei einem Zwischenhändler einzukaufen:

• Wenn ein größeres Sortiment, aber in kleinen Mengen erforderlich ist;
• Wenn der Preis eines Zwischenhändlers, der Waren im großen Großhandel kauft, niedriger ist als der Preis für kleine Großhandelseinkäufe beim Hersteller;
• Wenn der Zwischenhändler geografisch deutlich näher liegt als der Hersteller (was die Transportkosten senkt).

1. Auswahl eines Lieferanten. Diese Aufgabe kann in mehrere Phasen unterteilt werden:

• Auswahl potenzieller Lieferanten (durch Anzeigen, Ausschreibungen oder auf Sonderausstellungen);
• Analyse ausgewählter Lieferanten (es können mehrere Dutzend Kriterien sein, die Erfahrung des Lieferanten, Breite des Sortiments, Preispolitik, Lieferzeiten, Entfernung zum Verbraucher, Bewertungen früherer Kunden werden berücksichtigt).

1. Koordination der Warenkosten, Verhandlungen mit dem Lieferanten;
2. Abschluss einer Vereinbarung. Auch die Rationalisierung der Vertragsbeziehungen mit Lieferanten ist eine Aufgabe der Einkaufslogistik;
3. Ermittlung der erforderlichen Lagermöglichkeiten;
4. Eine Bestellung aufgeben;
5. Zahlung;
6. Organisation von Lieferung und Spedition;
7. Erstellung eines Lieferplans;
8. Versorgungskontrolle. Dazu gehören die Berechnung des Fehleranteils, die Einhaltung von Lieferfristen und die Bestandskontrolle;
9. Berechnung des Beschaffungsbudgets. Es ist notwendig, absolut alle Kosten genau zu berücksichtigen, da sich dies auf den zukünftigen Preis des Produkts auswirkt. Dazu können Kosten gehören für:

• Erfüllung einer Bestellung;
• Transport und Lagerung;
• Überwachung der Einhaltung der Vertragsbedingungen;
• Suche nach Informationen über Lieferanten;
• Kosten, die aus Ressourcenknappheit resultieren.

1. Koordination des Lieferplans mit anderen Abteilungen Ihres Unternehmens (Lager, Produktion, Vertriebsabteilung), Pflege von Partnerschaften mit Lieferanten. Auf dem heutigen Markt ist Partnerschaft der Kern jeder produktiven Beziehung. Die Interaktion mit Lieferanten basiert auf einer Reihe von Grundsätzen:

• Behandeln Sie Lieferanten wie Kunden;
• Zeigen Sie den Zusammenhang Ihrer Interessen auf, koordinieren Sie die wirtschaftliche und technologische Planung;
• Informieren Sie den Lieferanten über Ihre Aufgaben und informieren Sie sich über seine Aktivitäten (z. B. wann und welche Art der Produktion eines neuen Produkts geplant ist);
• Bieten Sie dem Lieferanten jede erdenkliche Unterstützung (auch wenn dies manchmal keinen Gewinn bringt);
• Kommen Sie Ihren Verpflichtungen nach;
• Berücksichtigen Sie die Interessen des Lieferanten.

Die Effizienz der Versorgungslogistik eines Unternehmens hängt von der Einhaltung folgender Handlungsprinzipien ab:

1. Halten Sie strenge Beschaffungsfristen ein und beachten Sie den vorgegebenen Zeitrahmen zwischen dem Entstehen eines Bedarfs und dem Erhalt der erforderlichen Ressourcen.
2. Führen Sie quantitative Einkäufe durch. Wenn Sie Geld sparen möchten, können Sie einen Fehler machen und zu wenig kaufen, was zu Engpässen und damit verbundenen Kosten führt (die Produktion wird ohne die erforderlichen Materialien eingestellt, die Handelsnachfrage bleibt unbefriedigt, potenzielle Gewinne werden verpasst). Zu große Einkäufe verursachen Probleme beim Verkauf aller Waren und Kosten für deren Lagerung;
3. Kaufen Sie nur Waren in der erforderlichen Qualität;
4. Kaufen Sie Ressourcen zu den niedrigsten Preisen, mit Lieferung in kürzester Zeit und mit den niedrigsten Kosten für Transport und Lagerung.

Einkaufslogistik und Beschaffungsmanagement

Im modernen Russland ist die Funktionsweise der Beschaffungslogistik noch nicht vollständig etabliert, da viele Unternehmen weiterhin tätig sind und sich auf die Zeiten konzentrieren, in denen nicht alle Ressourcen im Land eingekauft, sondern verteilt wurden.

Die Organisation der Versorgungslogistik in unserem Land basiert auf einem von zwei Modellen:

1. Traditionelle Option. Die Steuerung der Einkaufslogistikprozesse ist auf die Unternehmensbereiche aufgeteilt. Beispielsweise wird die Liste der eingekauften Ressourcen von der Produktionsabteilung festgelegt und der Lieferant vom Generaldirektor des Unternehmens ausgewählt. Der Hauptnachteil dieses Modells besteht darin, dass es die vollständige Versorgungsverwaltung erschwert;
2. Logistikansatz. Sämtliche Beschaffungsvorgänge werden von einer Einheit betreut. Dieser Ansatz schließt jedoch die Interaktion der Versorgungslogistikabteilung mit anderen Struktureinheiten des Unternehmens nicht aus. Der Logistikansatz ermöglicht Ihnen eine effektivere Verwaltung des Lieferprozesses in allen Phasen.

Das Beschaffungssystemmanagement eines jeden Unternehmens strebt im Rahmen seiner Tätigkeit danach:

1. Erweitern Sie die Produktpalette;
2. Ressourcenkosten reduzieren;
3. Befreien Sie sich von unverkäuflichen Beständen;
4. Sonderbestellungen kontrollieren;
5. Kontrollieren Sie entgangene Verkäufe;
6. Erhöhen Sie den Standardbeschaffungsbereich.

Methoden der Einkaufslogistik

Die Versorgungslogistik von Unternehmen regelt ihre Aktivitäten entsprechend der gewählten Methode. Schauen wir uns die wichtigsten an:

1. Methode zur Erhöhung des Einkaufsvolumens :

• Dabei wird die Nachfrage nach bestimmten Güterarten berücksichtigt;
• Die Nachfrage wird das ganze Jahr über analysiert (um saisonale Schwankungen anzuzeigen).
• Es wird die optimale Lagermenge über das ganze Jahr hinweg ermittelt;
• Die Entscheidung über die Bevorratung von Lagerbeständen wird auf der Grundlage der Anzahl der Bestellungen getroffen.

1. Methode zur Reduzierung des Einkaufsvolumens .

• Es wird monatlich eine Analyse der Verkäufe unbeliebter Produkte durchgeführt;
• Es werden Produkttypen identifiziert, deren Lagerbestände reduziert werden sollten;
• Es werden die Kriterien festgelegt, nach denen über die Reduzierung bestimmter Reservearten entschieden wird;
• Der Anteil unverkaufter Ware tendiert auf ein Minimum.

1. Methode zur direkten Berechnung des Einkaufsvolumens :

• Die Berechnung erfolgt für einen bestimmten Zeitraum;
• Die Menge der verkauften Produkte wird berechnet;
• Es wird die durchschnittliche Höhe der erforderlichen Reserven berechnet.

Just-in-time-Empfang

Das Just-in-Time-System ist eine Beschaffungslogistiktechnik, die auf dem Prinzip basiert, dass die Nachfrage in jedem Segment der Lieferkette von der Nachfrage des Endverbrauchers abhängt. Die Güter werden erst angehäuft, wenn der Bedarf entsteht.

Wenn das Angebot traditionell aus einer Vielzahl von Elementen besteht:

1. Anbieter;
2. Speditionslager;
3. Lagerkontrolle;
4. Hauptspeicher;
5. Zubereitung zum Verzehr;
6. Verbrauch.

Bei einem Just-in-Time-System gibt es viel weniger Elemente:

1. Anbieter;
2. Kontrolle durch den Lieferanten;
3. Verbrauch.

Das „Just-in-Time“-System ist nur möglich, wenn zwischen dem Kunden und dem Lieferanten ein langfristiges Vertrauensverhältnis besteht, das auch die Kontrolle der Produktqualität übernimmt. Das Gleiche gilt für den Transport – im „Just-in-Time“-System wird der zuverlässigste Spediteur bevorzugt, der die Fristen einhält, vielleicht mit nicht den günstigsten Tarifen.

Vorteile eines Just-in-Time-Systems:

1. Ausschluss bestimmter Betriebe aus der Lieferkette;
2. Reduzierung der Lagerbestände und ihrer Wartungskosten;
3. Verbesserung der Warenqualität, Reduzierung der Mängelzahl;
4. Erhöhte Versorgungssicherheit.

Probleme der Einkaufslogistik mit dem Just-in-Time-System:

1. Erhöhte Lieferantenkosten;
2. Erhöhtes kommerzielles Risiko;
3. Unrentabilität häufiger kleiner Lieferungen;
4. Ungünstiger Lieferplan für den Lieferanten;
5. Es kann zu einer Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Anbieters und den tatsächlichen Bedürfnissen des Verbrauchers kommen.

Bei der Implementierung eines Just-in-Time-Systems müssen folgende Probleme gelöst werden:

1. Finden Sie geografisch nahegelegene Lieferanten;
2. Vertragsbeziehungen mit zuverlässigen Lieferanten ausbauen;
3. Unterstützen Sie Lieferanten bei der Beschaffungssicherung;
4. Einkaufspreise auf das optimale Niveau bringen;
5. Behalten Sie eine konstante Beschaffungsgeschwindigkeit bei;
6. Ermutigen Sie Lieferanten zu ihrer Bereitschaft, Waren in den erforderlichen (kleinen) Mengen zu versenden;
7. Stellen Sie eine enge Beziehung zwischen den für die Produktqualität verantwortlichen Mitarbeitern auf der Seite des Verkäufers und auf der Seite des Käufers her;
8. Erstellen Sie einen Frachtankunftsplan und halten Sie ihn strikt ein;
9. Nutzen Sie vertrauenswürdige Anbieter;
10. Schließen Sie langfristige Speditions-, Transport- und Lagerverträge ab.

Unter Einkaufslogistik versteht man das Management von Materialflüssen im Prozess der Versorgung eines Unternehmens mit materiellen Ressourcen. Jedes Unternehmen, sowohl produzierendes als auch handelndes Unternehmen, verfügt über einen Service, der Rohstoffe, Halbfabrikate und Konsumgüter kauft, liefert und zwischenlagert.

Die Logistikunterstützung ist ein Bindeglied bei produktionstechnischen, prozessorientierten Tätigkeiten in der industriellen Produktion und/oder dem Betrieb von Produktions- oder Nichtproduktionsanlagen, deren Inhalt auf die Versorgung der betreffenden Anlagen mit den notwendigen Mitteln (Materialien, Energie, Komponenten) abzielt , Ersatzteile usw. ).

Die Einkaufslogistik ist eines der wichtigsten Subsysteme der Logistik und untersucht den Prozess der Bewegung von Rohstoffen, Materialien, Komponenten und Ersatzteilen vom Beschaffungsmarkt in die Lager des Unternehmens.

Im Ausland wird der Tätigkeitsbereich zur Versorgung eines Unternehmens (Herstellers oder Handelsunternehmens) mit den notwendigen Arten von Materialressourcen und Fertigprodukten traditionell als Einkauf/Beschaffung – Beschaffung/Einkaufsmanagement (Versorgung) bezeichnet. Derselbe Bereich der Produktionstätigkeit wird in der heimischen Praxis immer noch als materielle und technische Versorgung (Versorgung) und in Großhandelsunternehmen als Rohstoffversorgung bezeichnet. In den letzten Jahren wurde dieser Bereich jedoch zunehmend als Beschaffungslogistik definiert.

Dies liegt daran, dass sich derzeit die Art der Logistik von Unternehmen verändert hat: von einer streng zentralisierten, finanzierten Versorgung hin zu einem freien Großhandel mit Ressourcen. Viele produzierende Unternehmen müssen auf den Ressourcen- und Rohstoffmärkten in einem instabilen Wettbewerbsumfeld agieren, das gekennzeichnet ist durch: ungleichmäßige Sättigung des Marktes mit Gütern aufgrund des industriellen Niedergangs, Umstrukturierung vieler produzierender Unternehmen, ein hohes Maß an Monopolisierung der Produktion, traditionell für bestimmte Sektoren der russischen Wirtschaft; begrenzte Informationen über den Ressourcen- und Rohstoffmarkt; geringe Vertragsdisziplin von Herstellern und Lieferanten von Industriegütern etc.

Auch in der ausländischen Logistikwissenschaft und -praxis gibt es keine einheitliche Herangehensweise an die Terminologie des Fachgebiets. Insbesondere weisen D. J. Bowersox und D. J. Closs darauf hin: Bei der Beschaffung geht es um den Einkauf und die Organisation externer Lieferungen von Materialien, Fertigungskomponenten und/oder Fertigprodukten von einem Lieferanten an Fertigungs- oder Montagewerke, Industrie- und Gewerbelager oder Einzelhandelsgeschäfte. Der Prozess der Beschaffung materieller Ressourcen (Güter) in der Produktionstätigkeit wird üblicherweise als Einkauf, im öffentlichen Sektor als Versorgung, im Einzelhandel und in der Lagerhaltung als Einkauf bezeichnet. Häufig wird derselbe Prozess als „Inputlogistik“ oder „interne Logistik“ definiert.

Die allgemeine Definition der Gesamtziele der Einkaufsfunktion besteht darin, dass das Unternehmen die erforderlichen Rohstoffe in Qualität und Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort von einem zuverlässigen Lieferanten beziehen muss, der seinen Verpflichtungen rechtzeitig nachkommt. mit gutem Service (sowohl vor als auch nach dem Verkauf) und zu einem günstigen Preis.

Dementsprechend können wir unterscheiden:

1. Die Notwendigkeit, einen kontinuierlichen Fluss von Rohstoffen, Komponentenlieferungen und die Bereitstellung von Dienstleistungen sicherzustellen, die für den Betrieb des Unternehmens erforderlich sind. Ein Mangel an Rohstoffen und Komponenten kann zu einem Produktionsstopp und damit zu hohen Gemeinkosten führen – einem Anstieg der Betriebskosten aufgrund von Fixkosten und der Unfähigkeit, Kundenanforderungen an Produktlieferzeiten zu erfüllen.

2. Halten Sie Lagerinvestitionen und -kosten auf ein Minimum. Eine Möglichkeit, einen kontinuierlichen Fluss an Materialressourcen und Fertigprodukten sicherzustellen, ist die Schaffung und Lagerung großer Reserven dieser Ressourcen und Produkte. Bei Vorräten wird Kapital eingesetzt, das nicht anderweitig investiert werden kann. Der Wert des aktuellen Lagerbestands kann jedes Jahr 20–50 % des Gesamtwerts der Vermögenswerte betragen.

3. Qualität erhalten und verbessern. Die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen muss anerkannten Anforderungen entsprechen, was zu einem erheblichen Anstieg der Produktionskosten führt.

4. Suchen Sie nach kompetenten und zuverlässigen Lieferanten. Der Erfolg der Einkaufsfunktion hängt von der Fähigkeit ab, Beziehungen zu Lieferanten zu identifizieren und aufzubauen, ihre Fähigkeiten zu analysieren, den geeigneten Lieferanten auszuwählen und dann mit ihnen zusammenzuarbeiten, um die gemeinsame Leistung kontinuierlich zu verbessern.

5. Kauf multifunktionaler Produkte, wann immer möglich. Wenn es während des Beschaffungsprozesses möglich ist, ein Produkt zu erwerben, das eine Funktion erfüllt, die zuvor von zwei oder drei Produkten erfüllt wurde, profitiert das Unternehmen von: einem anfänglichen niedrigen Preis, der sich aus einem Rabatt auf die Produkte ergibt; geringere Investitionskosten für den Lagerbestand ohne Verschlechterung des Service; geringere Kosten für die Personalschulung und Kosten im Zusammenhang mit der Wartung der Ausrüstung während des Betriebs sowie verstärkter Wettbewerb zwischen Lieferanten.

6. Einhaltung des „Preis-Qualität“-Prinzips im Beschaffungsprozess. Einkaufsaktivitäten erfordern den Einsatz eines großen Volumens an Betriebskapital, daher werden Waren und Dienstleistungen mit den niedrigsten Gesamtkosten bei gleichzeitiger Beibehaltung des richtigen Qualitäts-, Quantitäts-, Lieferbedingungen- und Serviceniveaus benötigt.

7. Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit. Das Unternehmen ist wettbewerbsfähig, wenn es alle mit der Beschaffung verbundenen Kosten und Zeitparameter kontrollieren kann, um unrentable oder zeitintensive Aktivitäten usw. zu vermeiden. Dies erfordert Kostenoptimierung, Änderungen im Vertriebsprogramm, Einführung des technologischen Fortschritts, usw.

8. Erreichen harmonischer Beziehungen und effektiver Zusammenarbeit mit anderen Funktionsabteilungen des Unternehmens. Einkaufsaktivitäten können ohne die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen und Mitarbeitern des Unternehmens nicht effektiv sein: Abteilung für technische Kontrolle (QC), Produktionsabteilung, Buchhaltung, Marketing, Design, Technik usw.

9. Reduzierte Verwaltungskosten. Wenn die Einkaufsaktivitäten nicht effizient sind, ist der Verwaltungsaufwand der Einkaufsabteilung zu hoch. Die Zusammensetzung der Ziele der Einkaufslogistik hängt von der Spezialisierung des Unternehmens (Industrie, Handel, Dienstleistung), dem Entwicklungsstand bzw. der Komplexität der Produktion, dem Wirtschaftszweig, in dem das Unternehmen tätig ist, und der Wettbewerbsfähigkeit ab.

Um diese Ziele im Bereich des Beschaffungsmanagements (Einkaufslogistik) zu erreichen, ist die Umsetzung verschiedener Standardoperationen erforderlich, für die die charakteristischsten Aufgaben berücksichtigt werden sollten, die zur Rationalisierung des Beschaffungssystems beitragen.

Typische Aufgaben der Einkaufslogistik:

* Festlegung des Gegenstands (der Struktur) der Beschaffung;

* Auswahl des Lieferanten;

* Ermittlung des Einkaufsvolumens;

* Einkaufsbedingungen.

Die Aufgabe der Festlegung des Beschaffungsgegenstandes wird gemeinsam mit der Produktionsabteilung und dem Ingenieurdienst des Unternehmens gelöst. Gleichzeitig werden der Bedarf an Roh- und Betriebsstoffen, deren Qualitäts- und Leistungsmerkmale sowie Spezifikationsparameter ermittelt. Alle diese Informationen gehen an die Beschaffungsabteilung.

Die Auswahl eines Lieferanten erfordert eine eingehende Analyse des Marktes für die Produkte, an denen das Unternehmen interessiert ist, bestehender und potenzieller Lieferanten sowie der Präferenzen der vielversprechendsten und effektivsten von ihnen. Dieses Problem liegt ausschließlich in der Zuständigkeit der Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung.

Das Einkaufsvolumen wird in Absprache mit anderen Abteilungen (Produktion, Lager, Finanzen, Buchhaltung) festgelegt. Gemeinsam mit der Produktionsabteilung wird die benötigte Menge an Materialressourcen ermittelt. Die Verfügbarkeit dieses Produkts im Lager wird geprüft (sofern das Lager der Zuständigkeit der Versorgungsabteilung unterliegt). Sollten diese Produkte nicht (oder nicht in ausreichender Menge) vorrätig sein, muss das Einkaufsvolumen mit der Finanzabteilung abgestimmt werden.

Einkaufskonditionen werden mit Lieferanten, die ihre Optionen bereits angeboten haben, und der Beschaffungsabteilung vereinbart. Auch Mitarbeiter anderer Abteilungen (Finanzen, Logistik etc.) können sich an der Lösung dieses Problems beteiligen. Die Lösung dieses Problems bedeutet, dass Parameter wie Preis, Zahlungs- und Lieferbedingungen, Konditionen usw. festgelegt werden.

Bei der Durchführung dieser Aufgaben muss jedes Mal eine Entscheidung getroffen werden: ob wir dieses Komponentenprodukt in fertiger Form von einem anderen Hersteller kaufen oder es, sofern technologisch möglich, in eigener Produktion selbst herstellen. In diesem Fall geht es um die Wahl der Produktion oder Beschaffung von Komponenten, die selbst Fertigprodukte sind. Zum Beispiel verschiedene Arten von Elektromotoren oder einfache Gussteile, die der Werkzeugmaschinenbetrieb nicht selbst herstellt, sondern von spezialisierten Unternehmen bezieht. Ein weiteres Beispiel: Ein Automobilwerk montiert Reifen, die es von darauf spezialisierten Unternehmen gekauft hat, in die von ihm produzierten Autos, anstatt sie selbst zu produzieren.

Bisher gibt es keine allgemein anerkannte Berechnungsmethode, die es erlaubt, mithilfe formalisierter Techniken eindeutig zu beurteilen, ob ein bestimmtes Komponentenprodukt selbst hergestellt werden sollte oder ob es besser ist, es zu kaufen. Die Lösung dieses Problems ist größtenteils kreativ und intuitiv, je nachdem, wer die Entscheidung trifft. Doch dabei sollte man sich von ganz konkreten Überlegungen leiten lassen. Der Grad der Bedeutung der betrachteten Faktoren und deren Rangfolge werden von der Person bestimmt, die eine solche Entscheidung trifft. Mit anderen Worten: Eine solche Entscheidung sollte weitgehend Expertencharakter haben.

Organisation und Management von Beschaffungsaktivitäten

Die Funktionen der Einkaufsabteilung in der Organisationsstruktur des Unternehmens werden beeinflusst durch Faktoren wie:

* Anteil der Kosten für eingekaufte Rohstoffe und Fremdleistungen an den Aufwendungen (Erträgen) des Unternehmens;

* die Art der gekauften Produkte oder Dienstleistungen;

* die Situation auf dem Markt für für das Unternehmen lebenswichtige Produkte und Dienstleistungen;

* Verfügbarkeit von Fähigkeiten zur Ausführung dieser Funktion;

* Beschaffungsaufgaben, die zur Erreichung der Organisationsziele beitragen.

Einkaufsdienstleistungen in einem Unternehmen können zentral oder dezentral aufgebaut werden. Wenn das Unternehmen den Prozess dezentral angeht, führen Abteilungsmitarbeiter selbstständig Einkäufe durch, jeweils für ihre Abteilung. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass der Benutzer die Bedürfnisse der Abteilung besser kennt als jeder andere.

Der Beschaffungsprozess kann mit diesem Ansatz schneller erfolgen. Im Vergleich zur Dezentralisierung hat der zentrale Einkauf jedoch noch viele weitere Vorteile, weshalb fast alle bis auf die kleinsten Unternehmen einen zentralen Einkaufsansatz verfolgen. Beim zentralen Einkauf wird eine bestimmte Person benannt oder eine Abteilung geschaffen, die befugt ist, im Interesse aller Abteilungen einzukaufen.

Vorteile der zentralen Beschaffung:

* einfache Standardisierung eingekaufter Materialressourcen oder Fertigprodukte;

* Mangel an administrativer Doppelarbeit;

* die Möglichkeit, gemeinsam (mehrere Unternehmensabteilungen) eine Bestellung bei einem Lieferanten aufzugeben, um bei einem großen Bestellvolumen Rabatte zu erhalten;

* bessere Kontrolle über die Erfüllung der Beschaffungspflichten;

* Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten von Beschaffungsspezialisten durch Spezialisierung, professionelle Entscheidungsfindung und bessere Zeitnutzung. Eine Option für die Strukturierung der Beschaffungsdienstleistungen eines Unternehmens besteht darin, alle Beschaffungsfunktionen eines Unternehmens in einer Hand zu konzentrieren, beispielsweise in der Logistikdirektion. Diese Struktur bietet zahlreiche Möglichkeiten zur logistischen Optimierung des Materialflusses in der Phase der Beschaffung von Arbeitsartikeln.

Unternehmenseinkaufsspezialisten sind für den Einkauf von Produkten gemäß den Spezifikationen interner Kunden verantwortlich. Interne Verbraucher sind andere funktionale Abteilungen des Unternehmens, die Produkte benötigen.

Innerhalb der Einkaufsabteilung selbst erfahren Funktionen häufig eine weitere Spezialisierung und Professionalisierung durch Spezialisierung. In einem kleinen Unternehmen, in dem die Einkaufsabteilung durch eine Person vertreten ist, wird es wahrscheinlich keine Funktionstrennung geben. In einer größeren Einkaufsorganisation erfolgt jedoch die übliche Funktionsaufteilung in vier spezifische Bereiche.

Die Organisation des Beschaffungsprozesses umfasst bestimmte Phasen:

1. Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen.

2. Bestimmung der erforderlichen Eigenschaften und Mengen von Waren und Dienstleistungen.

3. Analyse und Identifizierung möglicher Bezugsquellen.

4. Festlegung des Preises und der Einkaufsbedingungen.

5. Vorbereitung und Platzierung von Bestellungen.

6. Kontrolle der Auftragserfüllung und/oder Weiterleitung.

7. Warenannahme und -kontrolle.

8. Rechnungsabwicklung und Zahlung.

9. Abrechnung der Einnahmen aus materiellen Ressourcen.

Jeder Kauf beginnt mit der Ermittlung des Gesamtbedarfs des Unternehmens und der individuellen Bedürfnisse jedes einzelnen Geschäftsbereichs. Mit diesen Informationen können Materialressourcen aus dem Lager bezogen werden, indem überschüssige Waren aus einer anderen Abteilung verlagert oder neue Waren gekauft werden. Darüber hinaus ist eine genaue Beschreibung des Bedarfs und die Artikelnummer des angefragten Produkts oder der angefragten Dienstleistung erforderlich. Zu diesem Zweck führt die Einkaufsabteilung eine Liste (Katalog) der ständig gekauften Artikel, was die Führung korrekter Buchhaltungsunterlagen und das Verfahren zu deren Lagerung im Lager erleichtert. Eines der Hauptprobleme, die beim Einkauf von Waren auftreten, ist die Auswahl Anbieter. Seine Bedeutung erklärt sich nicht nur aus der Tatsache, dass es auf dem modernen Markt eine große Anzahl von Anbietern gleicher Waren gibt, sondern vor allem daraus, dass der Lieferant ein zuverlässiger Partner des Unternehmens bei der Umsetzung seiner Logistikstrategie sein muss.

Betrachten wir die wichtigsten Phasen der Lieferantenauswahl.

1. Ermittlung und Bewertung der an das Produkt geknüpften Kundenanforderungen an Menge, Qualität, Lieferzeit und Service.

2. Bestimmung der Art der Käufe: etablierte (dauerhafte) Käufe, modifizierte Käufe (bei denen sich der Lieferant oder die Parameter der gekauften Waren ändern), neue Käufe (Käufe im Zusammenhang mit Änderungen der Marktbedingungen).

3. Analyse des Marktverhaltens. Der Anbieter kann in verschiedenen Marktumgebungen und Markttypen agieren: monopolistisch, oligopolistisch, stark wettbewerbsorientiert. Die Kenntnis und Analyse des Lieferantenmarktes hilft dem Logistikpersonal des Unternehmens, die Anzahl möglicher Lieferanten, die Marktposition, die Professionalität und andere Faktoren zu bestimmen, die es ihnen ermöglichen, die Beschaffung richtig zu organisieren.

4. Identifizierung aller möglichen Lieferanten und deren vorläufige Bewertung.

5. Nach der Auswahl der am besten geeigneten Produktlieferanten erfolgt die endgültige Auswahl des Lieferanten. In diesem Fall wird eine Bewertungsmethode mit mehreren Kriterien verwendet, die Indikatoren wie Preisniveau, Lieferzuverlässigkeit, Qualität der damit verbundenen Dienstleistungen usw. umfasst.

6. Umsetzung des Prozesses der Lieferung eines bestimmten Warensortiments von einem Lieferanten an ein Zwischenunternehmen: Registrierung von Vertragsbeziehungen, Eigentumsübertragung von Produkten, Transport, Frachtumschlag, Lagerung, Lagerhaltung usw.

7. Überwachung und Bewertung der Beschaffungsumsetzung. Nach Abschluss des Lieferprozesses sollte eine Qualitätskontrolle des eingehenden Produkts organisiert werden (dieses Verfahren ist für zuverlässige Lieferanten möglicherweise nicht verfügbar, insbesondere beim Einsatz der JIT-Technologie). Die Wirksamkeit des Beschaffungsmanagements wird durch eine kontinuierliche Überwachung und Prüfung der Vertragserfüllung hinsichtlich Konditionen, Preisen, Lieferparametern, Produktqualität und Service beurteilt.

Die Organisation des Logistikmanagements ist ein wichtiger Punkt in jedem Wirtschaftssystem. Das Logistiksystem wiederum zeichnet sich durch Komplexität und Integrität aus. Da es sich bei der Logistik um ein sehr weit gefasstes und umfangreiches Konzept handelt, unterscheiden sie zwischen Einkauf, Vertrieb, Produktion, Information und

Da die Hauptaufgabe der Logistik in der integrierten Steuerung des Materialflusses liegt, kommt der Einkaufslogistik in diesem System eine besondere Rolle zu, die sich mit der Steuerung der Materialflüsse und der Bereitstellung der notwendigen Materialressourcen für das Unternehmen befasst. Die Eingabe des Materialflusses in das Logistiksystem erfolgt direkt über das Beschaffungssubsystem. Aus diesem Grund wird die Logistik in dieser Phase auch so genannt, sehr oft findet man jedoch die Begriffe „Versorgungslogistik“ oder „Beschaffungslogistik“.

Einkaufslogistik ist also ein kompetentes Management, das die Versorgung des Unternehmens sicherstellt. Ziel ist es, den Bedarf einer bestimmten Produktion an Materialien mit größtmöglicher Effizienz vollständig und ausreichend zu decken. Um es in der Beschaffungsphase richtig einzusetzen, müssen Sie darauf vorbereitet sein, dass sich die Philosophie der Organisation des Produktionsprozesses des Endprodukts ändern kann, die der aktuellen und potenziellen Nachfrage entsprechen muss.

Das Logistiksystem eines jeden Unternehmens muss nach einer Regel geführt werden: Berechnungen aller Parameter der Produktion und der Wirtschaftstätigkeit müssen ausnahmslos in umgekehrter Richtung erfolgen. In dieser Hinsicht ähnelt die Einkaufslogistik dem Modell der Produktionslogistik bzw. ist dessen Ableitung. Das heißt, Berechnungen der Nachfrage nach Einkäufen und deren Bedarf sollten vom Endprodukt bis hin zu Rohstoffen, Halbfabrikaten und Materialien durchgeführt werden.

Das Prinzip eines solchen Informationsgegenflusses bedeutet jedoch nicht, dass Produktion und Vertrieb das Angebot vollständig kontrollieren. Sie beeinflussen auch die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten, deren Qualität und die Sortimentsbildung. Das Angebot ist die Hauptinformationsquelle über die Leistungsfähigkeit der Lieferanten und den Markt der Wettbewerber.

Mit der Steuerung von Beschaffungsprozessen sind bestimmte Logistiktätigkeiten verbunden, die grundsätzlich mit dem Begriff „Einkaufslogistikaufgaben“ gleichzusetzen sind. Schauen wir uns kurz die Essenz jedes einzelnen von ihnen an.

1. Identifizierung und Neubewertung von Bedürfnissen. Jede Beschaffung sollte mit einer gründlichen Prüfung der zwischen dem Verbraucher und dem Verbraucher abgeschlossenen Liefertransaktionen beginnen
2. Bewertung und Untersuchung der Verbraucheranforderungen. Nach der Ermittlung der unternehmensinternen Verbraucher und des Ressourcenumfangs ist es wichtig, Anforderungen an Versorgungsparameter, deren Größe, Produktgruppe usw. festzulegen. Es ist notwendig, die Verbraucheranforderungen zu ermitteln, die den Lieferdienst bestimmen können.
3. Entscheidung über die Möglichkeit einer eigenständigen Produktion. Es kommt oft vor, dass es für ein Unternehmen rentabler ist, etwas selbst zu produzieren, als es bei anderen einzukaufen.
4. Typen können dauerhaft, geändert oder neu sein. Die Bestimmung ihres Typs vereinfacht den gesamten Arbeits- und Beschaffungslogistikprozess.
5. Durchführung von Marktverhaltensanalysen.
6. Identifizierung aller potenziellen Lieferanten einer bestimmten Art von Ressource. Es ist notwendig, eine Liste der Unternehmen zu erstellen, deren Dienstleistungen bisher noch nicht erbracht wurden.
7. Bewertung aller Quellen materieller Ressourcen, die eingekauft werden müssen. Es ist notwendig, Vorschläge von verschiedenen Lieferanten einzuholen.
8. Endgültige Lieferantenauswahl mittels Multikriterienbewertung.
9. Bereitstellung von Ressourcen. Dieser Prozess ist mit der Bereitstellung materieller Ressourcen eines bestimmten Bereichs, Bestellungen, Transport, Frachtabwicklung, Lagerung und Lagerung von Waren verbunden.
10. Kontrolle der Beschaffungsausführung. Nach Abschluss des Lieferprozesses ist es notwendig, die Qualitätskontrolle der Ressourcen und die Bewertung anhand verschiedener Parameter zu organisieren.

Alle diese Aufgaben sollten durch eine Lieferantenbeziehungsrichtlinie vereint werden. Die Einkaufslogistik befasst sich auch mit der Ermittlung der optimalen Lieferfrequenz und der Struktur der Materialflüsse.

WESENTLICHE UND ZIELE DER EINKAUFSLOGISTIK

Unter Einkaufslogistik versteht man das Management von Materialflüssen im Prozess der Versorgung eines Unternehmens mit materiellen Ressourcen.

Ein wesentliches Element des Mikrologistiksystems ist das Beschaffungssubsystem, das den Eingang des Materialflusses in das Logistiksystem organisiert. Das Materialflussmanagement weist in dieser Phase eine gewisse Besonderheit auf, was die Notwendigkeit erklärt, die Einkaufslogistik in einen eigenen Bereich der untersuchten Disziplin zu unterteilen.

Zu jedem Unternehmen, sowohl im verarbeitenden Gewerbe als auch im Handel, in dem Materialströme abgewickelt werden, gehört eine Dienstleistung, die Arbeitsgegenstände kauft, liefert und zwischenlagert: Rohstoffe, Halbfabrikate, Konsumgüter – eine Lieferdienstleistung. Die Aktivitäten dieses Dienstes können auf drei Ebenen betrachtet werden, da der Versorgungsdienst gleichzeitig ist:

ein Element, das die Verbindungen und die Umsetzung der Ziele des Makrologistiksystems sicherstellt, zu dem auch das Unternehmen gehört;

ein Element des Mikrologistiksystems, also einer der Unternehmensbereiche, der die Umsetzung der Ziele dieses Unternehmens sicherstellt;

ein unabhängiges System mit Elementen, Struktur und unabhängigen Zielen.

Betrachten wir die Ziele des Funktionierens des Versorgungsdienstes auf jeder der identifizierten Ebenen.

1. Als Element des makrologistischen Systems stellt der Lieferdienst wirtschaftliche Beziehungen zu Lieferanten her und koordiniert technische, technologische und wirtschaftliche Fragen im Zusammenhang mit der Warenversorgung sowie Planungsfragen. Im Kontakt mit den Vertriebsdiensten und Transportorganisationen des Lieferanten sorgt der Lieferdienst dafür, dass das Unternehmen in das Makrologistiksystem „eingebunden“ wird. Die Idee der Logistik – zusätzliche Gewinne aus der Koordination des Handelns aller Beteiligten zu erzielen – erfordert, dass Versorgungsdienstleistende die Ziele ihres eigenen Unternehmens nicht als isoliertes Objekt, sondern als Bindeglied im gesamten logistischen Makrosystem erreichen. Dies bedeutet, dass der Versorgungsdienst im eigenen Unternehmen gleichzeitig das Ziel verfolgen muss, die Effizienz des gesamten Makrologistiksystems zu steigern. Bei diesem Ansatz wird das eigene Unternehmen als Element des gesamten Makrologistiksystems betrachtet: Die Position des Gesamtsystems verbessert sich – die Position des Unternehmens als dessen Element verbessert sich.

2. Der Lieferdienst muss sich als Element des Unternehmens, das ihn organisiert hat, organisch in das Mikrologistiksystem einfügen, das den Materialfluss in der Liefer-, Produktions- und Vertriebskette gewährleistet. Die Sicherstellung eines hohen Maßes an Koordination der Maßnahmen zur Steuerung der Materialflüsse zwischen dem Lieferdienst und den Produktions- und Vertriebsdiensten ist Aufgabe der Logistikorganisation des Gesamtunternehmens. Moderne Systeme zur Organisation von Produktion und Logistik (z. B. das MRP-System) bieten die Möglichkeit, die Pläne und Maßnahmen von Liefer-, Produktions- und Vertriebseinheiten im Unternehmensmaßstab unter Berücksichtigung ständiger Veränderungen in Echtzeit zu koordinieren und schnell anzupassen.

Die Liefer-Produktions-Vertriebskette sollte auf der Grundlage eines modernen Marketingkonzepts aufgebaut werden, d. h. zunächst sollte eine Vertriebsstrategie entwickelt werden, dann darauf aufbauend eine Produktionsentwicklungsstrategie und erst dann eine Produktionsversorgungsstrategie. Es ist zu beachten, dass das Marketing diese Aufgabe nur konzeptionell umreißt. Wissenschaftliche Marketinginstrumente, die auf eine umfassende Untersuchung des Absatzmarktes abzielen, enthalten keine Methoden, die es ermöglichen, Probleme der technischen und technologischen Abstimmung mit Lieferanten in Abhängigkeit von den bei der Untersuchung des Absatzmarktes ermittelten relevanten Anforderungen zu lösen. Das Marketing bietet auch keine Methoden zur systematischen Organisation aller Beteiligten im Prozess der Materialförderung von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher. In diesem Zusammenhang entwickelt die Logistik einen Marketingansatz für Geschäftsaktivitäten, entwickelt Methoden, die die Umsetzung des Marketingkonzepts ermöglichen, und erweitert und ergänzt das Konzept selbst erheblich.

3. Die Effizienz der Lieferdienstleistung, die Möglichkeit, die aufgeführten Ziele sowohl auf Unternehmensebene als auch auf makrologistischer Ebene zu erreichen, hängt maßgeblich von der systemischen Organisation der Lieferdienstleistung selbst ab.

EINKAUFSDIENST FÜR UNTERNEHMEN

Gemäß dem Logistikkonzept müssen im Prozess der Versorgung eines Unternehmens mit Arbeitsgegenständen Maßnahmen zur Umsetzung einer systematischen Vorgehensweise zur Steuerung der Materialströme innerhalb des Versorgungsdienstes selbst ergriffen werden.

Um dem Unternehmen Arbeitsgegenstände zur Verfügung zu stellen, müssen folgende Probleme gelöst werden:

• was kaufen;
• wie viel zu kaufen ist;
• von wem gekauft werden soll;
• zu welchen Konditionen der Kauf erfolgen soll.

Darüber hinaus sind folgende Arbeiten zu erledigen:

• einen Vertrag abschließen;
• die Ausführung des Vertrags überwachen;
• Lieferung vereinbaren;
• Lagerung organisieren.

Was, wie viel und von wem man kaufen soll, ist von Natur aus eine schwierige Aufgabe. In Russland wird ihre Lösung dadurch erschwert, dass Unternehmen diese Probleme in der jüngeren Vergangenheit oft nicht vollständig lösen konnten, da die Ressourcen verteilt waren.

Reis. 1. Umsetzung der Versorgungsfunktion im Arbeitsprozess verschiedener Abteilungen des Unternehmens

Betrachten wir zwei Möglichkeiten der Versorgungsorganisation, die sich grundsätzlich in den Möglichkeiten unterscheiden, einen systematischen Ansatz zur Steuerung der Materialflüsse im Prozess der Rohstoffversorgung des Unternehmens umzusetzen.

In Abb. Abbildung 1 zeigt eine Variante der Organisationsstruktur des Unternehmens mit der Verteilung der oben genannten Aufgaben auf verschiedene Funktionsbereiche. Wie Sie sehen, werden die Aufgaben „Was kaufen“ und „Wie viel kaufen“ von der Produktionsdirektion gelöst. Hier werden auch Arbeiten zur Lagerung eingekaufter Arbeitskräfte durchgeführt.

Die Aufgaben „von wem“ und „zu welchen Konditionen kaufen“ werden von der Beschaffungsdirektion gelöst. Hier werden auch die oben genannten Zulieferarbeiten durchgeführt, das heißt Verträge werden geschlossen, deren Ausführung überwacht und die Lieferung eingekaufter Arbeitsleistungen organisiert. Dadurch ist die Funktion der Materialflusssteuerung im Prozess der Rohstoffversorgung eines Unternehmens auf verschiedene Leistungen aufgeteilt und ihre effektive Umsetzung schwierig.

Eine weitere Option, dargestellt in Abb. 2 beinhaltet die Konzentration aller Versorgungsfunktionen des Unternehmens in einer Hand, beispielsweise in der Logistikdirektion. Diese Struktur bietet zahlreiche Möglichkeiten zur logistischen Optimierung des Materialflusses in der Phase der Beschaffung von Arbeitsartikeln.

Reis. 2. Umsetzung der Versorgungsfunktion während des Betriebs eines Unternehmensbereichs

„HERSTELLEN ODER KAUFEN“-AUFGABE

Die „Make or Buy“-Aufgabe besteht darin, eine von zwei alternativen Entscheidungen zu treffen – das Komponentenprodukt selbst herzustellen (sofern dies prinzipiell möglich ist) oder bei einem anderen Hersteller zu kaufen. In der englischsprachigen Literatur findet sich dieses Problem unter dem Namen Make-or-Buy-Problem (das „Make-or-Buy“-Problem) oder kurz MOB-Problem, dessen Lösung von einer Reihe externer Faktoren abhängt, sowie von den Bedingungen im Unternehmen selbst.

Die unabhängige Produktion von Komponenten verringert die Abhängigkeit des Unternehmens von Schwankungen der Marktbedingungen. Ein Unternehmen kann unabhängig von der aktuellen Marktsituation nachhaltig wirtschaften (natürlich in gewissen Grenzen). Gleichzeitig ist es wahrscheinlicher, dass ein Hersteller, der sich auf deren Herstellung spezialisiert hat, eine hohe Qualität und niedrige Kosten der Komponenten gewährleistet. Darüber hinaus hat ein Unternehmen durch den Einkauf von Rohstoffen bei einem Zwischenhändler in der Regel die Möglichkeit, ein breites Sortiment in relativ kleinen Mengen einzukaufen, was zu einer Reduzierung des Bedarfs an Vorräten, Lagern und des Auftragsvolumens führt Hersteller einzelner Sortimentsartikel. Durch den Verzicht auf die eigene Produktion und die Entscheidung, Komponenten von einem spezialisierten Lieferanten zu beziehen, hat das Unternehmen daher die Möglichkeit, die Qualität zu steigern und die Kosten zu senken, wird aber gleichzeitig vom wirtschaftlichen Umfeld abhängig. Das Risiko von Verlusten durch zunehmende Abhängigkeit ist umso geringer, je höher die Versorgungssicherheit und je besser die Logistikanbindung der Wirtschaft ist. Je höher also der Entwicklungsstand der Logistik in einer Gesellschaft ist, desto „ruhiger“ gibt das Unternehmen die eigene Produktion von Komponenten auf und verlagert diese Aufgabe auf einen spezialisierten Hersteller.

Unabhängig von der Situation im äußeren Umfeld können bei den Unternehmen selbst Faktoren wirken, die zur Aufgabe der eigenen Produktion führen. Eine Entscheidung für den Zukauf von Komponenten und damit gegen eine Eigenfertigung sollte dann getroffen werden, wenn:

der Bedarf an einem Komponentenprodukt ist gering;

es sind keine Kapazitäten für die Herstellung von Komponenten erforderlich;

Es gibt kein Personal mit den erforderlichen Qualifikationen.

Eine Entscheidung gegen eine Beschaffung und für eine Eigenfertigung fällt dann, wenn:

der Bedarf an Komponenten ist stabil und recht groß;

Das Komponentenprodukt kann mit vorhandener Ausrüstung hergestellt werden.

PROBLEM BEI DER LIEFERANTENAUSWAHL

Nachdem das „Make or Buy“-Problem gelöst ist und das Unternehmen ermittelt hat, welche Rohstoffe und Materialien eingekauft werden müssen, ist das Problem der Lieferantenauswahl gelöst. Lassen Sie uns die Hauptphasen zur Lösung dieses Problems auflisten und charakterisieren.

1. Suche nach potenziellen Lieferanten.

Folgende Methoden können verwendet werden:

Besuch von Ausstellungen und Messen;

Korrespondenz und persönliche Kontakte mit möglichen Lieferanten.

Als Ergebnis dieser Aktivitäten entsteht eine Liste potenzieller Lieferanten, die ständig aktualisiert und ergänzt wird.

2. Analyse potenzieller Lieferanten.

Die erstellte Liste potenzieller Lieferanten wird anhand spezieller Kriterien analysiert, die die Auswahl akzeptabler Lieferanten ermöglichen. Die Anzahl solcher Kriterien kann mehrere Dutzend betragen. Sie werden jedoch häufig durch den Preis und die Qualität der gelieferten Produkte sowie durch die Lieferzuverlässigkeit begrenzt, unter der die Einhaltung der Verpflichtungen des Lieferanten hinsichtlich Lieferzeit, Sortiment, Vollständigkeit, Qualität und Menge der gelieferten Produkte verstanden wird.

Weitere Kriterien, die bei der Lieferantenauswahl berücksichtigt werden, sind unter anderem:

Entfernung des Anbieters vom Verbraucher;

Fristen für die Erfüllung aktueller und dringender Aufträge;

Verfügbarkeit von Reservekapazitäten;

Organisation des Qualitätsmanagements beim Lieferanten;

psychologisches Klima des Lieferanten (Möglichkeit von Streiks);

die Fähigkeit, die Ersatzteilversorgung während der gesamten Lebensdauer der gelieferten Geräte sicherzustellen;

finanzielle Lage des Lieferanten, seine Bonität usw.

Als Ergebnis der Analyse potenzieller Lieferanten wird eine Liste konkreter Lieferanten erstellt, mit denen zum Abschluss vertraglicher Beziehungen gearbeitet wird.

3. Bewertung der Ergebnisse der Zusammenarbeit mit Lieferanten.

Die Wahl des Lieferanten wird maßgeblich von den Arbeitsergebnissen aus bereits abgeschlossenen Verträgen beeinflusst. Zu diesem Zweck wird eine spezielle Bewertungsskala zur Berechnung der Lieferantenbewertung entwickelt. Vor der Berechnung der Bewertung ist eine Differenzierung der eingekauften Arbeitsleistungen erforderlich.

Gekaufte Waren, Rohstoffe und Komponenten sind im Hinblick auf die Ziele des Produktions- oder Handelsprozesses in der Regel nicht gleichwertig. Das Fehlen einiger regelmäßig benötigter Komponenten kann zu einem Stillstand des Produktionsprozesses (sowie zu einer Verknappung einiger Waren im Handel – zu einem starken Gewinnrückgang eines Handelsunternehmens) führen. Das Hauptkriterium bei der Auswahl eines Lieferanten für diese Kategorie von Arbeitsartikeln ist die Lieferzuverlässigkeit.

Wenn die eingekauften Arbeitsgegenstände aus Sicht des Produktions- oder Handelsprozesses nicht von Bedeutung sind, sind bei der Auswahl ihres Lieferanten die Anschaffungs- und Lieferkosten das Hauptkriterium.

Lassen Sie uns ein Beispiel für die Berechnung der Lieferantenbewertung geben (Tabelle 1). Nehmen wir an, ein Unternehmen muss Produkt A kaufen, dessen Mangel inakzeptabel ist. Dementsprechend wird das Kriterium der Lieferzuverlässigkeit bei der Auswahl eines Lieferanten an erster Stelle stehen. Die Bedeutung der übrigen Kriterien, die in gleicher Weise wie die Bedeutung des ersten von Experten des Versorgungsdienstes ermittelt wurde, ist in der Tabelle aufgeführt. 1.

Kriterium für die Lieferantenauswahl	Spezifisches Gewicht des Kriteriums	Bewertung des Kriteriumswerts auf einer zehnstufigen Skala für einen bestimmten Lieferanten	Produkt aus dem spezifischen Gewicht des Kriteriums und der Punktzahl
1. Lieferzuverlässigkeit
3. Produktqualität
4. Zahlungsbedingungen
5. Möglichkeit unplanmäßiger Lieferungen
6. Finanzielle Lage des Lieferanten

Der endgültige Bewertungswert wird durch Summierung der Produkte aus der Bedeutung des Kriteriums und seiner Bewertung für einen bestimmten Lieferanten ermittelt. Durch die Berechnung der Bewertungen verschiedener Lieferanten und den Vergleich der ermittelten Werte wird der beste Partner ermittelt.

Durch das Eingehen einer Geschäftsbeziehung mit einem unbekannten Lieferanten ist das Unternehmen einem gewissen Risiko ausgesetzt. Im Falle einer Insolvenz oder Unehrlichkeit des Lieferanten kann es für den Verbraucher zu Störungen bei der Umsetzung von Produktionsprogrammen oder zu direkten finanziellen Verlusten kommen. Die Entschädigung für entstandene Verluste stößt in der Regel auf gewisse Schwierigkeiten. In diesem Zusammenhang suchen Unternehmen nach verschiedenen Möglichkeiten, ungeeignete Lieferanten zu identifizieren. Beispielsweise greifen westliche Unternehmen häufig auf die Dienste spezialisierter Agenturen zurück, die Zertifikate über Lieferanten erstellen, auch über informelle Kanäle. Diese Bescheinigungen können folgende Informationen über die finanzielle Lage des Lieferanten enthalten:

• das Verhältnis der Liquidität des Lieferanten zur Höhe der Schuldenverpflichtungen;
• Verhältnis von Umsatz zu Forderungen;
• Verhältnis von Nettogewinn zu Umsatzvolumen;
• Cashflow;
• Lagerumschlag usw.

Heimische Unternehmen verlassen sich bei der Lieferantenauswahl derzeit überwiegend auf ihre eigenen Informationen. Gleichzeitig kann in einem Unternehmen mit vielen Lieferanten eine Liste bekannter, vertrauenswürdiger Lieferanten erstellt werden. Die Genehmigung von Verträgen mit diesen Lieferanten und die Autorisierung von Vorauszahlungen für zur Lieferung vorgesehene Produkte erfolgen nach einem vereinfachten Schema. Ist der Abschluss eines Vertrages mit einem Lieferanten geplant, der nicht auf dieser Liste steht, wird das Genehmigungs- und Zahlungsverfahren durch die notwendigen Maßnahmen zur Wahrung der finanziellen und sonstigen Interessen des Unternehmens erschwert.

Beispiel

Betrachten wir, wie die Entscheidung zur Auswahl eines Lieferanten getroffen wird.

Stellen wir uns vor, dass es zwei Firmen (A und B) gibt, die die gleichen Produkte in der gleichen Qualität herstellen. Beide Unternehmen sind bekannt und zuverlässig. Der Nachteil von Unternehmen A besteht darin, dass es 200 km weiter vom Verbraucher entfernt ist als Unternehmen B (die Entfernung zu Unternehmen A beträgt 500 km, zu Unternehmen B 300 km). Andererseits werden die von Unternehmen A gelieferten Waren auf einer Palette verpackt und einer maschinellen Entladung unterzogen. Firma B liefert Waren in Kartons, die manuell entladen werden müssen. Der Tarif für den Gütertransport über eine Entfernung von 500 km beträgt 0,5 konventionelle Geldeinheiten pro Kilometer (u/km). Bei Gütertransporten über eine Distanz von 300 km ist der Tarif höher und beträgt 0,7 Einheiten/km.

Tabelle 2. Berechnung der Gesamtkosten im Zusammenhang mit der Warenlieferung

Index
Transportkosten	0,5 Schläge/km × 500 km = 250 Schläge	0,7 Schläge/km × 300 km = 210 Schläge
Entladekosten	6 Schläge/Stunde × 0,5 Stunden = 3 Schläge	6 Schläge/Stunde × 10 Stunden = 60 Schläge
Gesamtausgaben

Die Entladezeit für verpackte Fracht beträgt 30 Minuten, für unverpackte Fracht 10 Stunden. Der Stundensatz eines Arbeiters an der Entladestelle beträgt 6 Einheiten.

Wenn wir nur die Transportkosten berücksichtigen, sollte Unternehmen B der Vorzug gegeben werden. Unter Berücksichtigung der Kosten für Be- und Entladevorgänge erweist sich diese Option jedoch als weniger wirtschaftlich als die Lieferung durch Unternehmen A (Tabelle 2).

Somit ist es unter sonst gleichen Bedingungen rentabler, Produkte von Lieferant A zu kaufen, da dies zu Einsparungen in Höhe von 17 Einheiten pro Lieferung führt.

„JUST-IN-TIME“-LIEFERSYSTEM IN DER EINKAUFSLOGISTIK

Das Just-in-Time-Liefersystem (TVS-System) ist eine Philosophie und zugleich eine technische Technik. Das System basiert auf der Tatsache, dass keine Materialien an eine Verbindung im Logistiksystem geliefert werden sollten, bis ein dringender Bedarf an diesen Materialien in dieser Verbindung besteht, beispielsweise für die Lieferung zum Zeitpunkt der Installation oder direkt an die Verkaufsfläche des speichern.

Der Kern des Just-in-Time-Systems besteht darin, dass die Nachfrage an jedem Teil der Kette durch die Nachfrage am Ende der Kette bestimmt wird. Während es am Ende der Kette keine Nachfrage gibt, werden Produkte nicht produziert und akkumuliert, Komponenten werden nicht bestellt und akkumuliert.

Das Gegenteil dieses Systems ist die Anhäufung von Lagerbeständen in Erwartung der Nachfrage.

Eine allgemein anerkannte Definition besagt, dass ein Just-in-Time-Liefersystem ein System zur Produktion und Lieferung von Komponenten oder Gütern an den Ort des Produktionsverbrauchs oder an den Ort des Verkaufs in einem Handelsunternehmen in der erforderlichen Menge und zum richtigen Zeitpunkt ist .

Da im Brennelementversorgungssystem keine Qualitätskontrolle durch den Verbraucher vorgesehen ist, muss diese Funktion vom Lieferanten übernommen werden. Unter diesen Bedingungen ist das Vorhandensein minderwertiger Produkte in der gelieferten Charge nicht akzeptabel.

Die Beziehung zwischen Lieferant und Käufer, die die Nutzung des Versorgungssystems für Brennelemente ermöglicht, muss den Charakter einer langfristigen Wirtschaftsbeziehung haben und auf langfristigen Verträgen basieren. Nur dann können wir uns in Fragen der gemeinsamen Planung einigen, das erforderliche Maß an technischer und technologischer Konnektivität erreichen und lernen, wirtschaftliche Kompromisse zu finden.

Da das FA-System den Betrieb von Verbrauchern mit einer deutlich geringeren Reserve als bei herkömmlichen Versorgungsbedingungen vorsieht, steigen die Anforderungen an die Zuverlässigkeit aller am Logistikprozess Beteiligten, auch der Transportarbeiter. Daher wird nicht den Transporttarifen (wie bei herkömmlichen Lieferbedingungen) der Vorzug gegeben, sondern einem Spediteur, der die zuverlässige Einhaltung der Lieferfristen gewährleisten kann.

Der Einsatz des TVS-Systems ermöglicht eine deutliche Reduzierung der Lagerbestände (Produktion und Rohstoffe), des Bedarfs an Lagerkapazitäten und des Personals.

SCHNELLE ANTWORTMETHODE

Diese Methode wurde als Ergebnis der Entwicklung der Just-in-Time-Philosophie entwickelt und ist eine Methode zur Planung und Regulierung der Warenversorgung von Produktions- oder Handelsunternehmen, die auf der logistischen Interaktion zwischen Unternehmen und Verbraucher basiert Produkt, seine Lieferanten und Transport. Die Essenz der Methode verrät sich bereits im Namen: eine schnelle Reaktion des Logistiksystems (Abb. 3) auf die im Markt entstandene Nachfrage. Wenn der Lieferant ein produzierendes Unternehmen ist, muss er in der Lage sein, die Produktion schnell umzustrukturieren, um die vom Verbraucher benötigten Produkte herzustellen. Der Anbieter muss schnell auf Informationen über die tatsächliche Nachfrage zugreifen können, die der Markt an den Verbraucher stellt. Die Entscheidung, Waren an ein Handelsunternehmen durch das Lieferunternehmen zu liefern, wird dann getroffen, wenn die Wahrscheinlichkeit eines tatsächlichen Bedarfs an einem solchen Produkt ausreichend hoch ist. Die Übermittlung der Bestellung und die Lieferung der Ware müssen unverzüglich erfolgen.

Der Echtzeit-Betriebsmodus stellt sicher, dass Informationen in einem Tempo verarbeitet werden, das von der Geschwindigkeit ihres Empfangs abhängt. Dieser Modus ermöglicht es, die notwendigen Informationen über die Bewegung des Materialflusses zum aktuellen Zeitpunkt zu erhalten und rechtzeitig die entsprechenden Verwaltungs- und Kontrollwirkungen auf Kontrollobjekte zu erlassen.

Moldauische Wirtschaftsakademie.

Fakultät : Betriebswirtschaft und Betriebswirtschaft .

Spezialität: Marketing und Logistik.

Zum Thema:

„Einkaufslogistik“

Durchgeführt:

Student im 3. Studienjahr, Gr. MKL-288

Ignatenko Elena

Geprüft von: Solomatin A.

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Ziel der Einkaufslogistik ist es, den Warenbedarf einer Handelsorganisation mit größtmöglicher Wirtschaftlichkeit zu decken. Dieses Ziel kann erreicht werden, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:

Einhaltung angemessener Fristen für den Einkauf von Waren und Materialien

Sicherstellung einer genauen Übereinstimmung zwischen der Menge der Lieferungen und der Nachfrage danach

Einhaltung der Produktions- und Handelsanforderungen an die Qualität von Materialien und Waren.

In diesem Aufsatz werden das Wesen und die Ziele der Einkaufslogistik untersucht, wobei zwei Hauptziele näher erläutert werden. Hierbei handelt es sich um ein Make-or-Buy-Problem und ein Problem bei der Lieferantenauswahl. Da die Einkaufslogistik den gesamten Materialfluss einschließlich des Materialtransports untersucht, ist es notwendig, Methoden der Materiallieferung zu berücksichtigen – das ist das Kanban- und Just-in-Time-System. Ein wichtiger Bestandteil bzw. Bestandteil ist die rechtliche Seite der Beschaffung, also der Vertrag selbst. Und schließlich stellt Anlage 1.2 Optionen für die Organisationsstruktur des Unternehmens vor, die die Beschaffungsdienstleistung im Unternehmen umfasst, und Anlage 3 stellt ein Dokumentenflussdiagramm „Lieferant-Unternehmen“ auf Basis der Rahmenvereinbarung vor.

Unter Einkaufslogistik versteht man das Management von Materialflüssen im Prozess der Versorgung eines Unternehmens mit materiellen Ressourcen.

Bedeutendes Element Mikrologistiksystem ist ein Beschaffungssubsystem, das den Eingang des Materialflusses in das Logistiksystem organisiert. Das Materialflussmanagement weist in dieser Phase eine gewisse Besonderheit auf, was die Notwendigkeit erklärt, die Einkaufslogistik in einen eigenen Bereich der untersuchten Disziplin zu unterteilen.

Jedes Unternehmen, sowohl im verarbeitenden Gewerbe als auch im Handel, in dem Materialströme verarbeitet werden, umfasst einen Dienst, der Arbeitsgegenstände kauft, liefert und zwischenlagert: Rohstoffe, Halbfabrikate usw. Die Aktivitäten dieses Dienstes können auf drei Ebenen betrachtet werden: Denn der Versorgungsdienst ist zugleich:

Ein Element, das die Verbindungen und die Umsetzung der Ziele des Makrologistiksystems, zu dem das Unternehmen gehört, gewährleistet;

Ein Element des Mikrologistiksystems, d.h. einer der Unternehmensbereiche, der die Umsetzung der Ziele dieses Unternehmens sicherstellt;

Ein unabhängiges System mit Elementen, Struktur und unabhängigen Zielen.

Betrachten wir die Ziele des Funktionierens des Versorgungsdienstes auf jeder der identifizierten Ebenen:

Als Element Makrologistiksysteme Der Lieferdienst stellt wirtschaftliche Beziehungen zu Lieferanten her und koordiniert technische, technologische, wirtschaftliche und methodische Fragen im Zusammenhang mit der Warenlieferung. Im Kontakt mit den Vertriebsdiensten des Lieferanten und den Transportorganisationen sorgt der Lieferdienst dafür, dass das Unternehmen in das Makrologistiksystem „eingebunden“ wird. Die Idee der Logistik – die Erzielung zusätzlicher Gewinne aus der Koordination des Handelns aller Beteiligten – erfordert, dass das Versorgungspersonal die Ziele des eigenen Unternehmens nicht als isoliertes Objekt, sondern als Bindeglied im gesamten Logistiksystem erreicht.

Die logistische Integration mit Lieferanten wird durch eine Reihe von Maßnahmen wirtschaftlicher, technologischer, technischer und methodischer Art erreicht. Integration sollte auf einem Fokus auf gute Partnerschaften basieren, auf der Bereitschaft, einen Gegenschritt zu machen, auch wenn dieser keinen Gewinn bringt. In der Logistik sollten Beziehungen zu Lieferanten auf folgenden Grundsätzen aufgebaut werden:

Behandeln Sie Lieferanten genauso wie die Kunden des Unternehmens

Vergessen Sie nicht, tatsächlich gemeinsame Interessen zu demonstrieren

Machen Sie den Lieferanten mit Ihren Aufgaben vertraut und bleiben Sie über dessen Geschäftsabläufe auf dem Laufenden

Seien Sie bereit zu helfen, wenn Probleme mit dem Lieferanten auftreten

Kommen Sie Ihren Verpflichtungen nach

Berücksichtigen Sie die Interessen des Lieferanten in der Geschäftspraxis

Der Lieferdienst muss als Element des Unternehmens, das ihn organisiert hat, organisch in das Mikrologistiksystem passen, das den Materialfluss in der Kette gewährleistet Lieferung-Produktion-Verkauf. Die Sicherstellung eines hohen Maßes an Koordination der Maßnahmen zur Steuerung der Materialflüsse zwischen dem Lieferdienst und den Produktions- und Vertriebsdiensten ist Aufgabe der Logistikorganisation des Gesamtunternehmens. Moderne Systeme zur Organisation von Produktion und Logistik bieten die Möglichkeit, die Pläne und Maßnahmen von Liefer-, Produktions- und Vertriebseinheiten im Unternehmensmaßstab unter Berücksichtigung ständiger Veränderungen in Echtzeit zu koordinieren und zeitnah anzupassen.

Kette Lieferung-Produktion-Verkauf sollte auf der Grundlage eines modernen Marketingkonzepts aufgebaut werden, d. h. zunächst sollte eine Vertriebsstrategie entwickelt werden, darauf aufbauend eine Produktionsentwicklungsstrategie und erst dann eine Produktionsversorgungsstrategie. Es ist zu beachten, dass das Marketing diese Aufgabe nur konzeptionell umreißt. Die auf eine umfassende Untersuchung des Absatzmarktes abzielenden wissenschaftlichen Marketinginstrumente haben keine Methoden entwickelt, die es ermöglichen, die Probleme der technischen und technologischen Abstimmung mit Lieferanten in Abhängigkeit von den bei der Untersuchung des Absatzmarktes ermittelten relevanten Anforderungen zu lösen. Marketing beinhaltet auch keine Methoden zur systematischen Organisation aller Teilnehmer am Prozess der Materialförderung von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher. In diesem Zusammenhang entwickelt die Logistik einen Marketingansatz für Geschäftsaktivitäten, entwickelt Methoden, die die Umsetzung des Marketingkonzepts ermöglichen, und erweitert und ergänzt das Konzept selbst erheblich.

Die Effizienz der Lieferdienstleistung, die Möglichkeit, die aufgeführten Ziele sowohl auf Unternehmensebene als auch auf makrologistischer Ebene zu erreichen, hängt maßgeblich von der systemischen Organisation der Lieferdienstleistung selbst ab.

§2. Einkaufslogistikaufgaben Und.

Die wesentlichen Fragen, die bei der Versorgung eines Unternehmens mit Arbeitsgegenständen beantwortet werden sollten, sind traditionell und durch die Versorgungslogik bestimmt:

was kaufen? Wie viel soll ich kaufen? Von wem soll man kaufen? Zu welchen Konditionen kaufen?

Die Logistik erweitert die traditionelle Liste um eigene Fragen:

Wie Sie Beschaffung systematisch mit Produktion und Vertrieb verknüpfen;

Wie können die Aktivitäten eines Unternehmens systematisch mit Lieferanten verknüpft werden?

Das ausgewiesene Spektrum beschaffungslogistischer Fragestellungen bestimmt die Zusammensetzung der in diesem Funktionsbereich zu lösenden Aufgaben und die Art der durchgeführten Arbeiten.

Betrachten wir die Aufgaben und Arbeiten im Zusammenhang mit der Einkaufslogistik:

Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen. Bei der Ermittlung des Bedarfs an materiellen Ressourcen ist es notwendig, unternehmensinterne Verbraucher materieller Ressourcen zu identifizieren. Anschließend wird der Bedarf an materiellen Ressourcen berechnet. Gleichzeitig werden Anforderungen an Gewicht, Größe und andere Parameter der Lieferungen sowie an den Lieferservice festgelegt. Als nächstes werden Pläne entwickelt – Zeitpläne und Spezifikationen für jeden Produktartikel und (oder) Produktgruppen. Für Verbrauchsmaterialressourcen kann das in Abschnitt 2.1 diskutierte „Make or Buy“-Problem gelöst werden. diesen Absatz.

Beschaffungsmarktforschung. Die Beschaffungsmarktforschung beginnt mit einer Analyse des Verhaltens des Lieferantenmarktes. In diesem Fall ist es notwendig, alle möglichen Lieferanten in Direktmärkten, Ersatzmärkten und neuen Märkten zu identifizieren. Anschließend erfolgt eine vorläufige Bewertung aller möglichen Quellen eingekaufter Materialressourcen sowie eine Analyse der mit dem Eintritt in einen bestimmten Markt verbundenen Risiken.

Auswahl der Lieferanten. Beinhaltet die Suche nach Informationen über Lieferanten, die Suche nach dem optimalen Lieferanten und die Bewertung der Ergebnisse der Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten (die Aufgabe der Lieferantenauswahl wird in Abschnitt 2.2 dieses Absatzes ausführlicher besprochen).

Beschaffung. Die Umsetzung dieser Funktion beginnt mit Verhandlungen, die mit der Formalisierung der Vertragsbeziehungen, also dem Abschluss eines Vertrages, enden müssen. Vertragsbeziehungen bilden Wirtschaftsbeziehungen, deren Rationalisierung ebenfalls Aufgabe der Logistik ist. Die Beschaffung umfasst die Auswahl einer Beschaffungsmethode, die Festlegung von Liefer- und Zahlungsbedingungen sowie die Organisation des Transports materieller Ressourcen. Gleichzeitig werden Lieferpläne erstellt, Speditionen durchgeführt und ggf. Zollabwicklungen organisiert. Beschaffungen werden von der Organisation der Empfangskontrolle durchgeführt.