سلام! تدارکات یک حلقه مهم در هر شبکه تولید یا توزیع است. شرکت ها مواد، ابزار و کالاهای نهایی را خریداری می کنند. هر حلقه در زنجیره کالاها را از تامین کنندگان خریداری می کند، به آنها ارزش می افزاید و سپس آنها را به مشتریان بعدی می فروشد. لجستیک خرید همه فرآیندها را برای به دست آوردن منابع مادی از تامین کنندگان سازماندهی می کند. می توان گفت که کل جهان را با جریان مادی تامین می کند. همه چیز را در مورد خرید لجستیک در این مقاله بیاموزید!

ماهیت، اهداف و کارکردهای خرید لجستیک

خرید لجستیک فعالیتی است که وظیفه مدیریت جریان کالا (یا مواد خام) را بر عهده دارد تا در کوتاه ترین زمان ممکن با بیشترین سود تجاری، منابع شرکت را تامین کند.

او به سوالات پاسخ می دهد:

1. چه باید خرید؟
2. چقدر باید بخرم؟
3. از چه کسی خرید کنیم؟
4. با چه شرایطی خرید کنیم؟

به عنوان مثال، ابتدا یک تاجر تصمیم می گیرد که تولید خود را با یک محصول جدید گسترش دهد. او با مطالعه بازار فروش به این نتیجه می رسد که حجم تولید چقدر خواهد بود و محصول جدید باید چه الزاماتی را برآورده کند. این طرح به تولید داده می شود که به بخش خرید دیکته می کند که چه مواد و در چه مقداری باید خریداری شود.

1. شناسایی نیازها، برنامه ریزی تدارکات. شناسایی مصرف کنندگان درون شرکتی، محاسبه نیازها. برای ایجاد دقیق ترین طرح، باید در نظر بگیرید:

• نحوه عملکرد شرکت (نرخ تولید یا تجارت)؛
• حجم ذخایر مورد نیاز؛
• موجودی فعلی برای هر واحد؛
• اطلاعات مربوط به تمام محصولات خریداری شده و تولید شده در شرکت؛
• پیش بینی وقوع نیاز؛
• اطلاعات مربوط به سهام فعلی و سفارشات آتی

1. تهیه فهرستی از الزامات خرید (وزن و اندازه محصول، بسته بندی، دفعات تحویل)؛
2. انتخاب سودآورترین راه حل: خودتان آن را بخرید یا بسازید.
3. تعیین کنید که آیا خرید از یک واسطه سودآورتر است یا از یک تولید کننده. ممکن است در موارد زیر خرید از یک واسطه سودآورتر باشد:

• زمانی که محدوده وسیع تری مورد نیاز است، اما در مقادیر کم؛
• زمانی که قیمت واسطه خرید کالا در عمده فروشی بزرگ کمتر از قیمت خرید عمده فروشی کوچک از سازنده باشد.
• هنگامی که واسطه از نظر جغرافیایی به طور قابل توجهی نزدیکتر از سازنده قرار دارد (کاهش هزینه های حمل و نقل).

1. انتخاب تامین کننده این کار را می توان به چند مرحله تقسیم کرد:

• انتخاب تامین کنندگان بالقوه (از طریق تبلیغات، مناقصه یا در نمایشگاه های ویژه)؛
• تجزیه و تحلیل تامین کنندگان منتخب (ممکن است چندین ده معیار وجود داشته باشد؛ تجربه تامین کننده، وسعت مجموعه، خط مشی قیمت گذاری، زمان تحویل، فاصله از مصرف کننده، بررسی مشتریان گذشته در نظر گرفته می شود).

1. هماهنگی هزینه کالا، مذاکره با تامین کننده؛
2. انعقاد قرارداد. منطقی کردن روابط قراردادی با تامین کنندگان نیز وظیفه ای است که با خرید لجستیک حل می شود.
3. تعیین انبارهای مورد نیاز؛
4. سفارش دادن؛
5. پرداخت؛
6. سازمان تحویل و حمل و نقل؛
7. تهیه برنامه تحویل؛
8. کنترل عرضه این شامل محاسبه درصد نقص، رعایت مهلت‌های تحویل و کنترل موجودی است.
9. محاسبه بودجه تدارکاتی لازم است کاملاً تمام هزینه ها را با دقت در نظر بگیرید، زیرا این بر قیمت بیشتر محصول تأثیر می گذارد. اینها ممکن است شامل هزینه های زیر باشد:

• انجام یک سفارش؛
• حمل و نقل و ذخیره سازی؛
• نظارت بر رعایت شرایط قرارداد؛
• جستجو برای اطلاعات در مورد تامین کنندگان؛
• هزینه های ناشی از کمبود منابع

1. هماهنگی برنامه تامین با سایر بخش های شرکت شما (انبار، تولید، بخش فروش)، حفظ مشارکت با تامین کنندگان. در بازار امروز، مشارکت هسته اصلی هر رابطه سازنده است. تعامل با تامین کنندگان بر چند اصل استوار است:

• با تامین کنندگان به عنوان مشتری رفتار کنید.
• ارتباط متقابل علایق خود را نشان دهید، برنامه ریزی اقتصادی و فناوری را هماهنگ کنید.
• به تامین کننده در مورد وظایف خود اطلاع دهید و از فعالیت های او مطلع شوید (به عنوان مثال، چه زمانی و چه نوع تولید یک محصول جدید برنامه ریزی شده است).
• ارائه تمام کمک های ممکن به تامین کننده (حتی اگر گاهی اوقات سودی به همراه نداشته باشد).
• به تعهدات خود عمل کنید؛
• منافع تامین کننده را در نظر بگیرید.

کارایی تدارکات تامین در یک شرکت بستگی به رعایت اصول عملیاتی زیر دارد:

1. رعایت مهلت های دقیق تدارکات، با رعایت بازه زمانی تعیین شده بین ظهور نیاز و دریافت منابع لازم؛
2. خریدهای کمی انجام دهید. اگر می خواهید در پول خود صرفه جویی کنید، می توانید اشتباه کنید و خیلی کم خرید کنید، که منجر به کمبود و هزینه های مرتبط می شود (تولید بدون مواد لازم متوقف می شود، و تقاضای تجارت برآورده نمی شود، سود بالقوه از بین می رود). خریدهای خیلی زیاد باعث ایجاد مشکل در فروش همه کالاها و هزینه های ذخیره سازی آنها می شود.
3. فقط کالاهایی را با کیفیت مورد نیاز خریداری کنید.
4. خرید منابع با نازلترین قیمت با تحویل در کوتاه ترین زمان ممکن با کمترین هزینه حمل و نقل و انبارداری.

تدارکات خرید و مدیریت تامین

در روسیه مدرن، عملکرد لجستیک تدارکات هنوز به طور کامل ایجاد نشده است، زیرا بسیاری از شرکت ها به فعالیت خود ادامه می دهند و بر زمان هایی تمرکز می کنند که تمام منابع در کشور خریداری نشده، بلکه توزیع شده است.

سازماندهی لجستیک تامین در کشور ما بر اساس یکی از دو مدل زیر است:

1. گزینه سنتی. مدیریت فرآیندهای لجستیکی خرید بین بخش های شرکت تقسیم می شود. به عنوان مثال فهرست منابع خریداری شده توسط واحد تولید تعیین می شود و تامین کننده توسط مدیر کل شرکت انتخاب می شود. نقطه ضعف اصلی این مدل این است که مدیریت کامل عرضه را دشوار می کند.
2. رویکرد لجستیک. تمامی مراحل تدارکات توسط یک واحد مدیریت می شود. با این حال، این رویکرد تعامل بخش لجستیک تامین با سایر واحدهای ساختاری شرکت را حذف نمی کند. رویکرد لجستیک به شما این امکان را می دهد که فرآیند عرضه را در تمام مراحل آن به طور مؤثرتری مدیریت کنید.

مدیریت سیستم تدارکات در هر شرکتی در جریان فعالیت های خود تلاش می کند:

1. گسترش دامنه محصولات؛
2. کاهش هزینه های منابع؛
3. از شر سهام غیرقابل فروش خلاص شوید.
4. کنترل سفارشات خاص؛
5. کنترل فروش از دست رفته؛
6. بخش تدارکات استاندارد را افزایش دهید.

روش های خرید لجستیک

لجستیک تامین سازمانی فعالیت های خود را بر اساس روش انتخابی تنظیم می کند. بیایید به موارد اصلی نگاه کنیم:

1. روش افزایش حجم خرید :

• تقاضا برای انواع خاصی از کالاها در نظر گرفته می شود.
• تقاضا در طول سال تجزیه و تحلیل می شود (برای نشان دادن تغییرات فصلی).
• مقدار بهینه موجودی در طول سال تعیین می شود.
• تصمیم گیری برای ذخیره موجودی بر اساس تعداد سفارشات گرفته می شود.

1. روش کاهش حجم خرید .

• تجزیه و تحلیل ماهانه از فروش محصولات نامطلوب انجام می شود.
• انواع محصولاتی که سطح موجودی آنها باید کاهش یابد شناسایی می شوند.
• معیارهایی که براساس آنها تصمیمات برای کاهش انواع خاصی از ذخایر اتخاذ می شود، تعیین می شود.
• سهم کالاهای فروخته نشده به حداقل می رسد.

1. روش محاسبه مستقیم حجم خرید :

• محاسبه برای یک دوره مشخص انجام می شود.
• مقدار محصولات فروخته شده محاسبه می شود.
• میانگین مقدار ذخایر مورد نیاز محاسبه می شود.

پذیرایی به موقع

سیستم به موقع یک تکنیک تدارکات تدارکاتی است که بر این اصل استوار است که تقاضا در هر بخش از زنجیره تامین به تقاضای ناشی از مصرف کننده نهایی بستگی دارد. کالا تا زمانی که نیاز نباشد جمع نمی شود.

اگر به طور سنتی عرضه از تعداد زیادی عنصر تشکیل شده باشد:

1. ارائه دهنده؛
2. انبار حمل و نقل;
3. کنترل انبار؛
4. ذخیره سازی اصلی؛
5. آماده سازی برای مصرف؛
6. مصرف.

سپس، با یک سیستم به موقع، عناصر بسیار کمتری وجود دارد:

1. ارائه دهنده؛
2. کنترل توسط تامین کننده؛
3. مصرف.

سیستم "در زمان" تنها در صورتی امکان پذیر است که یک رابطه اعتماد طولانی مدت بین مشتری و تامین کننده وجود داشته باشد که کنترل کیفیت محصول را نیز بر عهده بگیرد. در مورد حمل‌ونقل هم همین‌طور است - اولویت در سیستم «به‌موقع» به قابل‌اطمینان‌ترین متصدی حمل‌ونقل داده می‌شود که ضرب‌الاجل‌ها را رعایت می‌کند، شاید با نه مطلوب‌ترین تعرفه‌ها.

مزایای یک سیستم به موقع:

1. حذف برخی عملیات از زنجیره تامین؛
2. کاهش موجودی ها و هزینه های نگهداری آنها؛
3. بهبود کیفیت کالاها، کاهش تعداد عیوب؛
4. افزایش قابلیت اطمینان عرضه

مشکلات خرید لجستیک با استفاده از سیستم به موقع:

1. افزایش هزینه های تامین کننده؛
2. افزایش ریسک تجاری؛
3. سود ناپذیری تحویل مکرر کوچک؛
4. برنامه تحویل نامناسب برای تامین کننده؛
5. ممکن است بین انتظارات تامین کننده و نیازهای واقعی مصرف کننده ناهماهنگی وجود داشته باشد.

هنگام پیاده سازی یک سیستم به موقع، باید مشکلات زیر را حل کرد:

1. تامین کنندگان نزدیک جغرافیایی را بیابید.
2. گسترش روابط قراردادی با تامین کنندگان قابل اعتماد؛
3. پشتیبانی از تامین کنندگان با تضمین تدارکات؛
4. رساندن قیمت خرید به سطح مطلوب؛
5. حفظ سرعت تدارکات ثابت؛
6. تشویق تامین کنندگان به دلیل تمایل آنها به ارسال کالا در حجم مورد نیاز (کم).
7. برقراری رابطه نزدیک بین پرسنل مسئول کیفیت محصول از طرف فروشنده و از طرف خریدار؛
8. برنامه ورود محموله را ترسیم کرده و به شدت به آن پایبند باشید.
9. استفاده از حامل های قابل اعتماد؛
10. عقد قراردادهای بلندمدت برای حمل و نقل، حمل و نقل و انبارداری.

تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تأمین منابع مادی یک شرکت است. هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، خدماتی دارد که مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و کالاهای مصرفی را خریداری، تحویل و به طور موقت ذخیره می کند.

پشتیبانی لجستیک حلقه‌ای است در فعالیت‌های تولیدی-تجاری، جریان فرآیندی در تولید صنعتی و/یا بهره‌برداری از تأسیسات تولیدی یا غیرتولیدی که محتوای آن با هدف تأمین امکانات مربوطه با وسایل لازم (مواد، انرژی، قطعات) است. ، قطعات یدکی و غیره).

لجستیک خرید یکی از زیرسیستم های اصلی لجستیک است و به بررسی روند جابجایی مواد اولیه، مواد، قطعات و قطعات یدکی از بازار تدارکات به انبارهای سازمانی می پردازد.

در خارج از کشور، دامنه فعالیت برای ارائه یک شرکت (تولیدکننده یا شرکت بازرگانی) با انواع منابع مادی و محصولات نهایی مورد نیاز، به طور سنتی خرید/تهیه – مدیریت تدارکات/خرید (تامین) نامیده می شود. همین حوزه فعالیت تولیدی در عمل داخلی هنوز هم تامین مواد و فنی (تامین) و در شرکت های تجارت عمده فروشی - عرضه کالا نامیده می شود. با این حال، در سال های اخیر این حوزه به عنوان لجستیک تدارکات تعریف شده است.

این به دلیل این واقعیت است که در حال حاضر ماهیت تدارکات شرکت ها تغییر کرده است: از عرضه کاملا متمرکز و تامین مالی به تجارت عمده فروشی آزاد منابع. بسیاری از بنگاه های تولیدی مجبورند در بازارهای منابع و کالا در یک محیط رقابتی ناپایدار فعالیت کنند که مشخصه آن عبارتند از: اشباع نابرابر بازار از کالاها به دلیل افت صنعتی، تغییر کاربری بسیاری از شرکت های تولیدی، درجه بالای انحصار تولید، سنتی. برای بخش های خاصی از اقتصاد روسیه؛ اطلاعات محدود در مورد منابع و بازار کالا؛ انضباط قراردادی پایین تولیدکنندگان و تامین کنندگان کالاهای صنعتی و غیره.

در علم و عمل لجستیک خارجی نیز رویکرد یکسانی به اصطلاحات منطقه مورد مطالعه وجود ندارد. به طور خاص، D. J. Bowersox و D. J. Closs خاطرنشان می‌کنند: تدارکات شامل خرید و ترتیب برای تحویل خارجی مواد، اجزای تولید و/یا محصولات نهایی از یک تامین‌کننده به کارخانه‌های تولید یا مونتاژ، انبارهای صنعتی و تجاری، یا فروشگاه‌های خرده‌فروشی است. فرآیند کسب منابع مادی (کالا) در فعالیت های تولیدی معمولاً خرید، در بخش عمومی - عرضه، در خرده فروشی و انبارداری - خرید نامیده می شود. اغلب همین فرآیند به عنوان "لجستیک ورودی" یا "لجستیک داخلی" تعریف می شود.

تعریف استاندارد از اهداف کلی عملکرد خرید این است که شرکت باید مواد اولیه لازم را از نظر کیفیت و کمیت در زمان مناسب، در مکان مناسب، از یک تامین کننده قابل اعتماد که به تعهدات خود به موقع عمل می کند، تهیه کند. با خدمات خوب (چه قبل و چه بعد از فروش و با قیمت مناسب).

با توجه به این می توان تشخیص داد:

1. نیاز به اطمینان از جریان مداوم مواد اولیه، تامین قطعات و ارائه خدمات لازم برای فعالیت شرکت. کمبود مواد اولیه و اجزاء می تواند منجر به توقف تولید و بر این اساس، هزینه های بالای سربار شود - افزایش هزینه های عملیاتی به دلیل هزینه های ثابت و ناتوانی در برآورده کردن نیازهای مشتری برای زمان تحویل محصول.

2. سرمایه گذاری ها و هزینه های موجودی را به حداقل برسانید. یکی از راه های اطمینان از جریان مستمر منابع مادی و محصولات نهایی، ایجاد و ذخیره ذخایر بزرگ این منابع و محصولات است. موجودی ها شامل استفاده از سرمایه ای است که نمی توان در جای دیگری سرمایه گذاری کرد. هر سال، ارزش موجودی فعلی می تواند 20-50٪ از ارزش کل دارایی ها باشد.

3. حفظ و بهبود کیفیت. تولید محصولات یا ارائه خدمات باید الزامات پذیرفته شده را برآورده کند که منجر به افزایش هزینه های تولید تا حد قابل توجهی می شود.

4. جستجوی تامین کنندگان شایسته و قابل اعتماد. موفقیت عملکرد خرید به توانایی شناسایی و توسعه روابط با تامین کنندگان، تجزیه و تحلیل قابلیت های آنها، انتخاب تامین کننده مناسب و سپس همکاری با آنها برای بهبود مستمر عملکرد مشترک بستگی دارد.

5. خرید محصولات چند منظوره در صورت امکان. اگر در طول فرآیند تدارکات، امکان خرید یک محصول وجود داشته باشد که عملکردی را که قبلاً توسط دو یا سه محصول انجام می شد انجام دهد، شرکت از موارد زیر بهره مند می شود: هزینه پایین اولیه ناشی از تخفیف روی محصولات؛ هزینه کمتر سرمایه گذاری در موجودی بدون زوال در خدمات؛ هزینه کمتر آموزش پرسنل و هزینه های مربوط به نگهداری تجهیزات در طول عملیات آن و همچنین افزایش رقابت بین تامین کنندگان.

6. رعایت اصل "قیمت-کیفیت" در فرآیند تدارکات. فعالیت های خرید شامل استفاده از حجم زیادی از سرمایه در گردش است، بنابراین کالاها و خدمات با کمترین هزینه کل با حفظ سطح مناسب کیفیت، کمیت، شرایط تحویل و خدمات مورد نیاز است.

7. افزایش رقابت پذیری. شرکت در صورتی رقابت پذیر خواهد بود که بتواند تمام هزینه های مربوط به تدارکات و پارامترهای زمانی را کنترل کند تا از فعالیت های زیان آور یا فعالیت هایی که نیاز به زمان اضافی و غیره دارند جلوگیری کند. این امر مستلزم بهینه سازی هزینه ها، تغییر در برنامه توزیع، معرفی پیشرفت های تکنولوژیکی و غیره.

8. دستیابی به روابط هماهنگ و همکاری موثر با سایر بخش های عملکردی شرکت. فعالیت های خرید بدون همکاری با سایر بخش ها و کارکنان شرکت نمی تواند مؤثر باشد: بخش کنترل فنی (QC)، بخش تولید، حسابداری، بازاریابی، طراحی، مهندسی و غیره.

9. کاهش هزینه های اداری. اگر فعالیت های خرید کارآمد نباشد، هزینه های اداری بخش خرید بسیار زیاد خواهد بود. ترکیب اهداف خرید لجستیک به تخصص شرکت (صنعتی، تجاری، خدماتی)، میزان توسعه و/یا پیچیدگی تولید، بخشی از اقتصاد که شرکت در آن فعالیت می کند و رقابت پذیری بستگی دارد.

دستیابی به این اهداف در زمینه مدیریت تدارکات (لجستیک خرید) مستلزم اجرای عملیات استاندارد مختلف است که مشخصه ترین وظایفی که به منطقی سازی سیستم تدارکات کمک می کند باید در نظر گرفته شود.

وظایف معمول خرید لجستیک:

* تعیین موضوع (ساختار) تدارکات؛

* انتخاب تامین کننده؛

* تعیین حجم خرید؛

*شرایط خرید

تکلیف تعیین موضوع تدارکات به صورت مشترک با واحد تولید و خدمات مهندسی شرکت حل می شود. در همان زمان، نیاز به مواد اولیه و مواد اولیه، ویژگی های کیفیت و عملکرد آنها و پارامترهای مشخصات تعیین می شود. تمام این اطلاعات به بخش تامین (خرید) می رود.

انتخاب تامین کننده مستلزم تحلیل عمیق بازار محصولات مورد علاقه شرکت، تامین کنندگان موجود و بالقوه و ترجیحات امیدوارکننده ترین و موثرترین آنها است. این موضوع کاملا در صلاحیت کارکنان بخش تامین است.

حجم خرید با توافق سایر بخش ها (تولید، انبار، مالی، حسابداری) تعیین می شود. به همراه بخش تولید، میزان منابع مادی مورد نیاز تعیین می شود. وجود این محصول در انبار بررسی می شود (در صورتی که انبار در صلاحیت اداره تامین باشد). در صورتی که این محصولات در انبار موجود نباشد (یا به اندازه کافی وجود نداشته باشد)، میزان خرید باید با واحد مالی توافق شود.

شرایط خرید با تامین کنندگانی که قبلا گزینه های خود را ارائه کرده اند و بخش تدارکات توافق می شود. کارمندان سایر ادارات (مالی، تدارکات و ...) نیز می توانند در حل این موضوع مشارکت داشته باشند. حل این مشکل به این معنی است که پارامترهایی مانند قیمت، شرایط پرداخت و تحویل، شرایط و ... مشخص می شود.

هنگام انجام این وظایف، لازم است هر بار تصمیم بگیرید: آیا این محصول جزء را به شکل نهایی از سازنده دیگری خریداری کنیم یا آن را خودمان، در صورت امکان فناوری، در تولید خودمان بسازیم. در این مورد، ما در مورد انتخاب تولید یا تهیه قطعاتی صحبت می کنیم که خود محصولات نهایی هستند. به عنوان مثال، انواع موتورهای الکتریکی یا ریخته گری های اولیه، که شرکت ماشین ابزار به تنهایی تولید نمی کند، بلکه آنها را از شرکت های تخصصی خریداری می کند. مثال دیگر: یک کارخانه خودروسازی لاستیک های خریداری شده از شرکت های متخصص در این زمینه را به جای اینکه به تنهایی تولید کند، روی خودروهایی که تولید می کند نصب می کند.

تا به امروز، هیچ روش محاسباتی پذیرفته‌شده‌ای وجود ندارد که با استفاده از تکنیک‌های رسمی، قضاوت صریح در مورد اینکه آیا یک محصول جزء معین باید توسط خودمان تولید شود یا بهتر است آن را خریداری کنیم، وجود ندارد. راه حل این موضوع تا حد زیادی خلاقانه، شهودی است، بسته به اینکه چه کسی تصمیم می گیرد. اما در انجام این کار، شخص باید با ملاحظات بسیار خاص هدایت شود. درجه اهمیت عوامل مورد بررسی و رتبه بندی آنها توسط فردی که چنین تصمیمی را اتخاذ می کند تعیین می شود. به عبارت دیگر، چنین تصمیمی تا حد زیادی باید ماهیت کارشناسی داشته باشد.

سازماندهی و مدیریت فعالیت های تدارکاتی

وظایف بخش خرید در ساختار سازمانی شرکت تحت تأثیر عواملی مانند:

* سهم هزینه های مواد اولیه خریداری شده و خدمات خارجی در هزینه های شرکت (درآمد).

* ماهیت محصولات یا خدمات خریداری شده؛

* وضعیت بازار محصولات و خدمات حیاتی برای شرکت؛

* در دسترس بودن قابلیت های انجام این عملکرد؛

* وظایف تدارکاتی که به دستیابی به اهداف سازمانی کمک می کند.

خرید خدمات در یک شرکت می تواند به صورت متمرکز یا غیرمتمرکز ساخته شود. اگر شرکت از یک موقعیت غیرمتمرکز به فرآیند نزدیک شود، کارمندان بخش به طور مستقل خریدهایی را انجام می دهند، هر کدام برای بخش خود. مزیت این رویکرد این واقعیت است که کاربر نیازهای بخش را بهتر از دیگران می داند.

فرآیند تدارکات با این رویکرد می تواند سریعتر باشد. با این حال، در مقایسه با تمرکززدایی، خرید متمرکز مزایای بسیار بیشتری دارد، به همین دلیل است که تقریباً همه به جز کوچک‌ترین شرکت‌ها از رویکرد متمرکز برای خرید استفاده می‌کنند. هنگام خرید به صورت متمرکز، یک شخص خاص منصوب می شود یا یک دپارتمان با اختیار ایجاد خرید در جهت منافع همه بخش ها.

مزایای خرید متمرکز:

* سهولت استانداردسازی منابع مادی خریداری شده یا محصولات نهایی.

* عدم تکرار اداری؛

* امکان سفارش مشترک (چند بخش شرکت) با یک تامین کننده به منظور دریافت تخفیف برای حجم بالای سفارش.

* کنترل بهتر بر اجرای تعهدات تدارکاتی؛

* توسعه مهارت های حرفه ای متخصصان تدارکات از طریق تخصص، تصمیم گیری حرفه ای و استفاده بهتر از زمان. یک گزینه برای ساختار خدمات تدارکات یک شرکت شامل تمرکز تمام عملکردهای تدارکات یک شرکت در یک دست، به عنوان مثال، در اداره تدارکات است. این ساختار فرصت های زیادی را برای بهینه سازی لجستیکی جریان مواد در مرحله تهیه اقلام نیروی کار ایجاد می کند.

متخصصان خرید سازمانی مسئولیت خرید محصولات مطابق با مشخصات دریافت شده از مشتریان داخلی را بر عهده دارند. مصرف کنندگان داخلی سایر بخش های عملکردی شرکت هستند که به محصولات نیاز دارند.

در خود بخش خرید، کارکردها اغلب تحت تخصص بیشتر و توسعه حرفه ای در نتیجه تخصص قرار می گیرند. در یک شرکت کوچک که بخش خرید توسط یک نفر نمایندگی می شود، احتمالاً هیچ تفکیک وظایفی وجود نخواهد داشت. اما در یک سازمان خرید بزرگتر، تقسیم کارکردهای معمول در چهار حوزه خاص اتفاق می افتد.

سازماندهی فرآیند تدارکات دارای مراحل خاصی است:

1. تعیین نیاز به منابع مادی.

2. تعیین مشخصات و مقادیر مورد نیاز کالا و خدمات.

3. تجزیه و تحلیل و شناسایی منابع احتمالی تامین.

4. تعیین قیمت و شرایط خرید.

5. تهیه و ارسال سفارشات خرید.

6. کنترل انجام سفارش و/یا ارسال.

7. دریافت و بازرسی کالا.

8. پردازش فاکتور و پرداخت.

9. حسابداری دریافتی منابع مادی.

هر خریدی با تعیین نیازهای کلی شرکت و نیازهای فردی هر یک از بخش های آن شروع می شود. با این اطلاعات می توان منابع مادی را از انبار یا با جابجایی اجناس اضافی از واحد دیگر و یا با خرید کالاهای جدید به دست آورد. ضمناً داشتن شرح دقیق نیاز، شماره مقاله محصول یا خدمات مورد درخواست الزامی است. برای این منظور واحد خرید فهرست (کاتالوگ) اقلامی را که دائماً خریداری می‌شوند، نگهداری می‌کند که نگهداری صحیح سوابق حسابداری و نحوه نگهداری آن‌ها در انبار را تسهیل می‌کند تامین کننده. اهمیت آن نه تنها با این واقعیت توضیح داده می شود که در بازار مدرن تعداد زیادی تامین کننده کالاهای مشابه وجود دارد، بلکه عمدتاً با این واقعیت است که تامین کننده باید شریک قابل اعتماد شرکت در اجرای استراتژی لجستیک آن باشد.

بیایید مراحل اصلی انتخاب تامین کننده را در نظر بگیریم.

1. تعیین و ارزیابی نیازهای مشتری برای کمیت، کیفیت، زمان تحویل و خدمات متصل به محصول.

2. تعیین نوع خریدها: خریدهای ثابت (دائمی)، خریدهای اصلاح شده (که در آن عرضه کننده یا پارامترهای کالای خریداری شده تغییر می کند)، خریدهای جدید (خریدهای مربوط به تغییر شرایط بازار).

3. تجزیه و تحلیل رفتار بازار. عرضه‌کننده می‌تواند در محیط‌های مختلف بازار و انواع بازار فعالیت کند: انحصاری، انحصاری، بسیار رقابتی. دانش و تجزیه و تحلیل بازار تامین کننده به پرسنل لجستیک شرکت کمک می کند تا تعداد تامین کنندگان احتمالی، موقعیت بازار، حرفه ای بودن و سایر عواملی را که به آنها امکان سازماندهی مناسب تدارکات را می دهد، تعیین کنند.

4. شناسایی کلیه تامین کنندگان احتمالی و ارزیابی اولیه آنها.

5. پس از انتخاب مناسب ترین تامین کنندگان محصول، انتخاب نهایی تامین کننده اتفاق می افتد. در این مورد از روش ارزیابی چند معیاره شامل شاخص هایی مانند سطح قیمت، قابلیت اطمینان کالاها، کیفیت خدمات مرتبط و غیره استفاده می شود.

6. اجرای فرآیند تامین طیف مشخصی از کالاها از تامین کننده تا شرکت واسطه: ثبت روابط قراردادی، انتقال مالکیت محصولات، حمل و نقل، جابجایی محموله، انبارداری، انبارداری و غیره.

7. نظارت و ارزیابی تطبیق تدارکات. پس از تکمیل فرآیند تحویل، کنترل کیفیت محصول دریافتی باید سازماندهی شود (این روش ممکن است برای تامین کنندگان قابل اعتماد در دسترس نباشد، به خصوص در هنگام استفاده از فناوری JIT). اثربخشی مدیریت تدارکات در نتیجه نظارت و ممیزی مستمر اجرای شرایط قرارداد از نظر شرایط، قیمت ها، پارامترهای تحویل، کیفیت محصول و خدمات ارزیابی می شود.

سازماندهی مدیریت لجستیک یک نکته مهم در هر سیستم اقتصادی است. سیستم لجستیک به نوبه خود با پیچیدگی و یکپارچگی مشخص می شود. از آنجایی که لجستیک مفهومی بسیار گسترده و گسترده است، خرید، توزیع، تولید، اطلاعات و

از آنجایی که وظیفه اصلی لجستیک مدیریت یکپارچه جریان مواد است، خرید لجستیک نقش ویژه ای در این سیستم ایفا می کند که به مدیریت جریان مواد می پردازد و در عین حال منابع مادی لازم را برای شرکت تامین می کند. ورودی جریان مواد به سیستم لجستیک مستقیماً از طریق زیرسیستم تدارکات انجام می شود. به همین دلیل است که لجستیک در این مرحله به این صورت نامیده می شود، با این حال، اغلب می توانید عبارت "تدارکات تامین" یا "لجستیک تدارکات" را پیدا کنید.

بنابراین، خرید لجستیک مدیریت شایسته ای است که تامین منابع را برای شرکت تضمین می کند. هدف این است که به طور کامل و کافی نیازهای یک تولید خاص برای موادی با بیشترین کارایی ممکن برآورده شود. برای استفاده صحیح از آن در مرحله تدارکات، باید برای این واقعیت آماده باشید که فلسفه سازماندهی فرآیند تولید محصول نهایی ممکن است تغییر کند، که باید با تقاضای فعلی و بالقوه مطابقت داشته باشد.

سیستم لجستیک در هر شرکت باید مطابق با یک قانون انجام شود: محاسبات تمام پارامترهای تولید و فعالیت اقتصادی بدون استثنا باید در جهت مخالف انجام شود. در این مورد، خرید لجستیک شبیه مدل لجستیک تولید یا بهتر است بگوییم مشتق آن است. یعنی محاسبات تقاضا برای خرید و نیاز به آنها باید از محصول نهایی تا مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و مواد انجام شود.

با این حال، اصل چنین جریان متقابل اطلاعاتی به این معنی نیست که تولید و فروش کاملاً عرضه را کنترل می کند. آنها همچنین بر رقابت پذیری محصولات، کیفیت آنها و شکل گیری مجموعه ها تأثیر می گذارند. این عرضه است که منبع اصلی اطلاعات در مورد توانایی های تامین کنندگان و بازار رقبا است.

فعالیت‌های لجستیکی خاصی وجود دارند که با مدیریت فرآیندهای تدارکات مرتبط هستند که در اصل مترادف با مفهوم «خرید وظایف لجستیک» هستند. بیایید به طور خلاصه به ماهیت هر یک از آنها نگاه کنیم.

1. شناسایی و ارزیابی مجدد نیازها. هر خریدی باید با بررسی کامل معاملات عرضه برقرار شده بین مصرف کننده و
2. ارزیابی و مطالعه نیازهای مصرف کننده. پس از تعیین مصرف کنندگان درون شرکتی و دامنه منابع، تعیین الزامات برای پارامترهای عرضه، اندازه آنها، گروه محصول و غیره مهم است. لازم است آن دسته از الزامات مصرف کننده که می توانند خدمات تحویل را تعیین کنند، ایجاد شود.
3. تصمیم گیری در مورد امکان تولید به طور مستقل. اغلب اتفاق می افتد که برای یک شرکت سودآورتر است که چیزی به تنهایی تولید کند تا خرید از دیگران.
4. انواع ممکن است دائمی، اصلاح شده یا جدید باشند. تعیین نوع آنها کل فرآیند لجستیک کار و تدارکات را ساده می کند.
5. انجام تحلیل رفتار بازار
6. شناسایی تمامی تامین کنندگان بالقوه نوع خاصی از منابع. تهیه لیستی از شرکت هایی که قبلا خدماتی ارائه نشده است ضروری است.
7. ارزیابی کلیه منابع منابع مادی که نیاز به خرید دارند. دریافت پیشنهادات از تامین کنندگان مختلف ضروری است.
8. انتخاب نهایی تامین کننده با استفاده از ارزیابی چند معیاره.
9. تحویل منابع. این فرآیند با تامین منابع مادی محدوده مشخصی، سفارشات، حمل و نقل، پردازش محموله، انبارداری و ذخیره سازی کالا همراه است.
10. کنترل اجرای تدارکات هنگامی که فرآیند تحویل کامل شد، لازم است کنترل کیفی منابع و ارزیابی با توجه به پارامترهای مختلف سازماندهی شود.

همه این وظایف باید با یک سیاست روابط با تامین کنندگان متحد شوند. لجستیک خرید همچنین با تعیین فرکانس بهینه تحویل و ساختار جریان مواد سر و کار دارد.

ماهیت و اهداف خرید لجستیک

تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تأمین منابع مادی یک شرکت است.

یکی از عناصر مهم سیستم میکرولجستیک، زیرسیستم تدارکات است که ورود جریان مواد به سیستم لجستیک را سازماندهی می کند. مدیریت جریان مواد در این مرحله دارای ویژگی خاصی است که نیاز به تفکیک لجستیک خرید به بخش جداگانه ای از رشته مورد مطالعه را توضیح می دهد.

هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، که در آن جریان مواد پردازش می شود، شامل خدماتی است که اقلام کار را خریداری، تحویل و به طور موقت ذخیره می کند: مواد خام، محصولات نیمه تمام، کالاهای مصرفی - خدمات عرضه. فعالیت های این سرویس را می توان در سه سطح در نظر گرفت، زیرا خدمات عرضه به طور همزمان:

عنصری که اتصالات و اجرای اهداف سیستم کلان شناسی را تضمین می کند که شامل شرکت می شود.

عنصری از سیستم میکرولژیستیک ، یعنی یکی از بخش های شرکت که اجرای اهداف این شرکت را تضمین می کند.

یک سیستم مستقل که دارای عناصر، ساختار و اهداف مستقل است.

اجازه دهید اهداف عملکرد خدمات عرضه را در هر یک از سطوح شناسایی شده در نظر بگیریم.

1. خدمات عرضه به عنوان عنصری از سیستم کلان لجستیک، روابط اقتصادی با تامین کنندگان برقرار می کند، مسائل فنی، فناوری و اقتصادی مربوط به تامین کالا و همچنین مسائل برنامه ریزی را هماهنگ می کند. در تماس با خدمات فروش تامین کننده و سازمان های حمل و نقل، خدمات تامین تضمین می کند که شرکت در سیستم کلان لجستیک "درگیر" است. ایده تدارکات - کسب سود اضافی از هماهنگی اقدامات همه شرکت کنندگان - مستلزم آن است که پرسنل خدمات تامین به اهداف شرکت خود نه به عنوان یک شی منزوی، بلکه به عنوان یک پیوند در کل کلان سیستم لجستیک دست یابند. این بدان معنی است که خدمات عرضه، که برای شرکت خود کار می کند، باید همزمان هدف افزایش کارایی کل سیستم لجستیک کلان را دنبال کند. با این رویکرد، شرکت خود به عنوان یک عنصر از کل سیستم کلان شناسی در نظر گرفته می شود: موقعیت کل سیستم بهبود می یابد - موقعیت شرکت به عنوان عنصر آن بهبود می یابد.

2. خدمات عرضه، به عنوان عنصری از شرکتی است که آن را سازماندهی کرده است، باید به طور ارگانیک در سیستم میکرولژستیکی که عبور جریان مواد در زنجیره عرضه-تولید-فروش را تضمین می کند، قرار گیرد. تضمین درجه بالایی از هماهنگی اقدامات برای مدیریت جریان مواد بین خدمات عرضه و خدمات تولید و فروش وظیفه سازمان لجستیک شرکت به عنوان یک کل است. سیستم های مدرن برای سازماندهی تولید و لجستیک (به عنوان مثال، سیستم MRP) توانایی هماهنگی و تنظیم سریع برنامه ها و اقدامات واحدهای عرضه، تولید و فروش را در مقیاس سازمانی با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی فراهم می کند.

زنجیره عرضه - تولید - فروش باید بر اساس یک مفهوم بازاریابی مدرن ساخته شود، یعنی ابتدا استراتژی فروش تدوین شود، سپس بر اساس آن استراتژی توسعه تولید و تنها پس از آن استراتژی عرضه تولید. لازم به ذکر است که بازاریابی این وظیفه را فقط به صورت مفهومی ترسیم می کند. ابزارهای بازاریابی علمی، با هدف مطالعه جامع بازار فروش، حاوی روش هایی نیستند که بسته به الزامات مربوطه شناسایی شده در طول مطالعه بازار فروش، مشکلات هماهنگی فنی و فناوری با تامین کنندگان را حل کنند. بازاریابی همچنین روش هایی را برای سازماندهی سیستماتیک همه شرکت کنندگان در فرآیند ترویج مواد از منبع اولیه مواد خام به مصرف کننده نهایی ارائه نمی دهد. در این راستا، لجستیک یک رویکرد بازاریابی برای فعالیت های تجاری ایجاد می کند، روش هایی را توسعه می دهد که اجرای مفهوم بازاریابی را ممکن می کند، و به طور قابل توجهی خود این مفهوم را گسترش داده و تکمیل می کند.

3. کارایی خدمات عرضه، امکان دستیابی به اهداف ذکر شده هم در سطح شرکت و هم در سطح لجستیک کلان تا حد زیادی به سازماندهی سیستمی خود خدمات عرضه بستگی دارد.

خدمات خرید سازمانی

مطابق با مفهوم لجستیک، در فرآیند ارائه یک شرکت با اشیاء کار، باید اقداماتی برای اجرای یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت جریان مواد در خود خدمات عرضه انجام شود.

برای تأمین وسایل کار شرکت، باید مشکلات زیر را حل کرد:

• چه باید خرید؛
• چقدر برای خرید؛
• از چه کسی خرید کنیم؛
• با چه شرایطی خرید کنیم

علاوه بر این، کارهای زیر باید تکمیل شود:

• عقد قرارداد؛
• نظارت بر اجرای قرارداد؛
• ترتیب تحویل؛
• ذخیره سازی را سازماندهی کنید

اینکه چه چیزی، چه مقدار و از چه کسی باید خرید کرد طبیعتاً وظایف دشواری است. در روسیه، راه حل آنها با این واقعیت پیچیده است که در گذشته نزدیک، شرکت ها اغلب این مشکلات را به طور کامل حل نمی کردند، زیرا منابع توزیع شده بودند.

برنج. 1. اجرای عملکرد تامین در روند کار بخش های مختلف شرکت

بیایید دو گزینه را برای سازماندهی عرضه در نظر بگیریم که اساساً از نظر امکان اجرای یک رویکرد سیستماتیک برای مدیریت جریان مواد در فرآیند تأمین مواد اولیه شرکت با یکدیگر تفاوت دارند.

در شکل شکل 1 گونه ای از ساختار سازمانی شرکت را با توزیع وظایف فوق بین بخش های مختلف عملکردی نشان می دهد. همانطور که می بینید، وظایف "چی بخریم" و "چقدر بخریم" توسط اداره تولید حل می شود. کار بر روی ذخیره اقلام خریداری شده کار نیز در اینجا انجام می شود.

وظایف "از چه کسی" و "تحت چه شرایطی برای خرید" توسط ریاست تدارکات حل می شود. کار تامین فوق نیز در اینجا انجام می شود ، یعنی قراردادها منعقد می شوند ، اجرای آنها نظارت می شود و تحویل اقلام کار خریداری شده سازماندهی می شود. در نتیجه، عملکرد مدیریت جریان مواد در فرآیند تامین مواد اولیه یک بنگاه بین خدمات مختلف تقسیم می شود و اجرای موثر آن دشوار است.

گزینه دیگری که در شکل نشان داده شده است. 2، شامل تمرکز تمام عملکردهای تامین شرکت در یک دست، به عنوان مثال، در اداره تدارکات است. این ساختار فرصت های زیادی را برای بهینه سازی لجستیکی جریان مواد در مرحله تهیه اقلام نیروی کار ایجاد می کند.

برنج. 2. اجرای عملکرد تامین در طول عملیات یک بخش از شرکت

وظیفه "ساخت یا خرید".

وظیفه "ساخت یا خرید" شامل گرفتن یکی از دو تصمیم جایگزین است - ساختن محصول جزء خود (اگر در اصل این امکان وجود دارد) یا خرید از سازنده دیگری. در ادبیات انگلیسی زبان، این مشکل با نام Make-or-Buy Problem (مسئله "ساخت یا خرید") یا به طور خلاصه مشکل MOB یافت می شود که حل آن به تعدادی از عوامل خارجی بستگی دارد. و همچنین در مورد شرایط خود شرکت.

تولید مستقل قطعات، وابستگی شرکت به نوسانات در شرایط بازار را کاهش می دهد. یک شرکت می تواند بدون توجه به وضعیت فعلی بازار (البته در محدوده خاصی) به طور پایدار فعالیت کند. در عین حال، کیفیت بالا و هزینه پایین قطعات بیشتر توسط سازنده ای که در تولید آنها تخصص دارد تضمین می شود. علاوه بر این، با خرید منابع کالایی از یک واسطه، یک شرکت، به عنوان یک قاعده، این فرصت را دارد که مجموعه ای گسترده را در مقادیر نسبتاً کم خریداری کند، که در نتیجه نیاز به موجودی، انبارها و حجم کار قراردادی کاهش می یابد. تولید کنندگان اقلام دسته بندی فردی. بنابراین، بنگاه با کنار گذاشتن تولید خود و تصمیم به خرید قطعات از یک تامین کننده تخصصی، فرصت افزایش کیفیت و کاهش هزینه ها را دارد، اما در عین حال به محیط اقتصادی اطراف وابسته می شود. خطر ضرر ناشی از افزایش وابستگی کمتر خواهد بود هر چه قابلیت اطمینان منابع بیشتر باشد و ارتباطات لجستیکی توسعه یافته در اقتصاد بیشتر شود. بنابراین، هر چه درجه توسعه لجستیک در یک جامعه بالاتر باشد، شرکت با آرامش بیشتری تولید قطعات خود را رها می کند و این وظیفه را به یک تولید کننده تخصصی منتقل می کند.

صرف نظر از وضعیت محیط خارجی، ممکن است عواملی در خود بنگاه ها عمل کنند که منجر به رها شدن تولید خود شوند. تصمیم به نفع خرید قطعات و بر این اساس، علیه تولید داخلی باید اتخاذ شود اگر:

نیاز به محصول جزئی کم است.

ظرفیت لازم برای تولید قطعات وجود ندارد.

هیچ پرسنلی با شرایط لازم وجود ندارد.

تصمیم علیه خرید و به نفع تولید داخلی زمانی اتخاذ می شود که:

نیاز به قطعات پایدار و بسیار زیاد است.

محصول جزء را می توان با استفاده از تجهیزات موجود تولید کرد.

مشکل انتخاب تامین کننده

پس از حل مشکل "ساخت یا خرید" و مشخص شدن این که شرکت چه مواد اولیه و موادی را باید خریداری کرد، مشکل انتخاب تامین کننده حل می شود. اجازه دهید مراحل اصلی حل این مشکل را فهرست و مشخص کنیم.

1. جستجوی تامین کنندگان بالقوه

از روش های زیر می توان استفاده کرد:

بازدید از نمایشگاه ها و نمایشگاه ها؛

مکاتبات و تماس های شخصی با تامین کنندگان احتمالی.

در نتیجه این فعالیت ها فهرستی از تامین کنندگان بالقوه تشکیل می شود که به طور مداوم به روز و تکمیل می شود.

2. تجزیه و تحلیل تامین کنندگان بالقوه.

لیست تهیه شده از تامین کنندگان بالقوه بر اساس معیارهای خاصی که امکان انتخاب تامین کنندگان قابل قبول را فراهم می کند، تجزیه و تحلیل می شود. تعداد چنین معیارهایی می تواند چندین ده باشد. با این حال، آنها اغلب توسط قیمت و کیفیت محصولات عرضه شده، و همچنین قابلیت اطمینان منابع محدود می شوند، که به عنوان پایبندی تامین کننده به تعهدات مربوط به زمان تحویل، مجموعه، کامل بودن، کیفیت و کمیت محصولات عرضه شده درک می شود.

معیارهای دیگری که در انتخاب تامین کننده در نظر گرفته می شوند عبارتند از:

فاصله تامین کننده از مصرف کننده؛

مهلت اجرای دستورات جاری و اضطراری؛

در دسترس بودن ظرفیت ذخیره؛

سازمان مدیریت کیفیت در تامین کننده؛

جو روانی تامین کننده (احتمال اعتصاب)؛

توانایی اطمینان از تامین قطعات یدکی در تمام طول عمر تجهیزات عرضه شده؛

وضعیت مالی تامین کننده، اعتبار او و غیره

در نتیجه تجزیه و تحلیل تامین کنندگان بالقوه، لیستی از تامین کنندگان خاص تشکیل می شود که با آنها کار برای انعقاد روابط قراردادی انجام می شود.

3. ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان.

انتخاب تامین کننده به طور قابل توجهی تحت تأثیر نتایج کار تحت قراردادهای قبلاً منعقد شده است. برای این منظور، یک مقیاس رتبه بندی ویژه برای محاسبه رتبه تامین کننده در حال توسعه است. قبل از محاسبه امتیاز، لازم است اقلام خریداری شده کار را متمایز کنید.

کالاها، مواد اولیه و اجزای خریداری شده قاعدتاً از نظر اهداف فرآیند تولید یا تجارت معادل نیستند. عدم وجود برخی از اجزای مورد نیاز به طور منظم می تواند منجر به توقف در روند تولید شود (و همچنین کمبود برخی کالاها در تجارت - به کاهش شدید سود یک شرکت تجاری). معیار اصلی هنگام انتخاب تامین کننده برای این دسته از اقلام کار، قابلیت اطمینان تحویل خواهد بود.

اگر اقلام کار خریداری شده از نظر فرآیند تولید یا تجارت قابل توجه نباشد، در هنگام انتخاب تامین کننده آنها، معیار اصلی هزینه تحصیل و تحویل خواهد بود.

بیایید مثالی از محاسبه رتبه یک تامین کننده ارائه دهیم (جدول 1). بیایید بگوییم که یک شرکت نیاز به خرید محصول A دارد که کمبود آن غیرقابل قبول است. بر این اساس، معیار قابلیت اطمینان تحویل هنگام انتخاب تامین کننده در وهله اول قرار می گیرد. اهمیت معیارهای باقیمانده، که به همان ترتیب اهمیت معیار اول، توسط کارشناسان خدمات عرضه تعیین شده است، در جدول آورده شده است. 1.

معیار انتخاب تامین کننده	وزن مخصوص معیار	ارزیابی ارزش معیار در مقیاس ده نقطه ای برای یک تامین کننده معین	حاصل وزن مخصوص معیار و امتیاز
1. قابلیت اطمینان تحویل
3. کیفیت محصول
4. شرایط پرداخت
5. امکان تحویل بدون برنامه
6. وضعیت مالی تامین کننده

ارزش رتبه بندی نهایی با جمع کردن محصولات اهمیت معیار و رتبه بندی آن برای یک تامین کننده معین تعیین می شود. با محاسبه رتبه بندی برای تامین کنندگان مختلف و مقایسه مقادیر به دست آمده، بهترین شریک تعیین می شود.

با وارد شدن به یک رابطه تجاری با یک تامین کننده ناشناس، شرکت در معرض خطر خاصی قرار می گیرد. در صورت ورشکستگی یا عدم صداقت تامین کننده، مصرف کننده ممکن است در اجرای برنامه های تولیدی دچار اختلال شود یا زیان های مالی مستقیم داشته باشد. جبران خسارات متحمل شده معمولاً با مشکلات خاصی روبرو می شود. در این راستا، شرکت‌ها به دنبال راه‌های مختلفی برای شناسایی تامین‌کنندگان نامناسب هستند، به عنوان مثال، شرکت‌های غربی اغلب به خدمات آژانس‌های تخصصی متوسل می‌شوند که گواهی‌هایی درباره تامین‌کنندگان از جمله از طریق کانال‌های غیررسمی تهیه می‌کنند. این گواهی ها ممکن است حاوی اطلاعات زیر در مورد وضعیت مالی تامین کننده باشد:

• نسبت نقدینگی تامین کننده به میزان تعهدات بدهی؛
• نسبت فروش به حساب های دریافتنی؛
• نسبت سود خالص به حجم فروش؛
• جریان نقدی؛
• گردش موجودی و غیره

شرکت های داخلی در حال حاضر عمدتاً در هنگام انتخاب تأمین کننده به اطلاعات خود متکی هستند. در عین حال، در شرکتی که تامین کنندگان زیادی دارد، می توان فهرستی از تامین کنندگان شناخته شده و قابل اعتماد را تشکیل داد. تایید قرارداد با این تامین کنندگان و مجوز پیش پرداخت برای محصولات برنامه ریزی شده برای تحویل طبق یک طرح ساده شده انجام می شود. اگر قرار است با تامین کننده ای که در این لیست نیست توافق نامه منعقد شود ، با اجرای اقدامات لازم برای اطمینان از امنیت مالی و سایر منافع شرکت ، روش تأیید و پرداخت پیچیده می شود.

مثال

بیایید در نظر بگیریم که چگونه تصمیم برای انتخاب یک تامین کننده گرفته می شود.

بیایید تصور کنیم که دو شرکت (A و B) وجود دارند که محصولات مشابهی با کیفیت یکسان تولید می کنند. هر دو شرکت شناخته شده و قابل اعتماد هستند. نقطه ضعف شرکت A این است که 200 کیلومتر دورتر از مصرف کننده نسبت به شرکت B قرار دارد (فاصله تا شرکت A 500 کیلومتر و تا شرکت B 300 کیلومتر است). از طرفی کالاهای عرضه شده توسط شرکت الف بر روی پالت بسته بندی شده و مشمول تخلیه مکانیزه می شوند. شرکت B کالاها را در جعبه هایی عرضه می کند که باید به صورت دستی تخلیه شوند. تعرفه حمل بار در مسافت 500 کیلومتر 0.5 واحد پولی متعارف در هر کیلومتر (u/km) می باشد. هنگام حمل بار در مسافت 300 کیلومتر، نرخ تعرفه بالاتر و 0.7 واحد در کیلومتر است.

جدول 2. محاسبه کل هزینه های مرتبط با تامین کالا

فهرست مطالب
کرایه	0.5 ضربه در کیلومتر × 500 کیلومتر = 250 ضربه	0.7 ضربه در کیلومتر × 300 کیلومتر = 210 ضربه
هزینه های تخلیه	6 ضربه در ساعت × 0.5 ساعت = 3 ضربه	6 ضربه در ساعت × 10 ساعت = 60 ضربه
مجموع هزینه ها

زمان تخلیه برای محموله های بسته بندی شده 30 دقیقه است، برای محموله های بسته بندی نشده - 10 ساعت. نرخ ساعتی کارگر در محل تخلیه 6 واحد می باشد.

اگر فقط هزینه های حمل و نقل را در نظر بگیریم، اولویت باید به شرکت B داده شود. اما با در نظر گرفتن هزینه عملیات بارگیری و تخلیه، این گزینه به صرفه تر از تحویل از شرکت A است (جدول 2).

بنابراین، در صورت مساوی بودن سایر موارد، خرید محصولات از تامین کننده A سودآورتر است، زیرا این امر باعث صرفه جویی در مقدار 17 واحد در هر عرضه می شود.

سیستم تحویل "فقط به موقع" در خرید لجستیک

سیستم تحویل به موقع (سیستم TVS) یک فلسفه و در عین حال یک تکنیک فنی است. این سیستم بر این اساس استوار است که تا زمانی که نیاز فوری به این مواد در این لینک وجود ندارد، هیچ ماده ای نباید به یک لینک در سیستم لجستیک عرضه شود، به عنوان مثال، تحویل در زمان نصب یا مستقیماً به طبقه فروش فروشگاه.

ماهیت سیستم Just-in-Time این است که تقاضا در هر بخشی از زنجیره با تقاضای ارائه شده در انتهای آن تعیین می شود. در حالی که هیچ تقاضایی در انتهای زنجیره وجود ندارد، محصولات تولید و انباشته نمی شوند، قطعات سفارش داده نمی شوند و انباشته نمی شوند.

نقطه مقابل این سیستم، انباشته شدن موجودی ها در پیش بینی تقاضا است.

یک تعریف عمومی پذیرفته شده بیان می کند که سیستم تحویل به موقع سیستمی است برای تولید و تحویل قطعات یا کالاها به نقطه مصرف تولید یا به نقطه فروش در یک شرکت تجاری به مقدار لازم و در زمان مناسب. .

از آنجایی که کنترل کیفیت توسط مصرف کننده در سیستم تامین مونتاژ سوخت ارائه نمی شود، این عملکرد باید توسط تامین کننده انجام شود. در این شرایط وجود محصولات بی کیفیت در دسته عرضه شده غیرقابل قبول است.

رابطه بین تامین کننده و خریدار، که امکان استفاده از سیستم تامین مجموعه های سوخت را فراهم می کند، باید ماهیت یک رابطه اقتصادی بلندمدت داشته باشد و بر اساس قراردادهای بلندمدت بنا شده باشد. تنها در این صورت است که می توانیم در مورد مسائل برنامه ریزی مشترک به توافق دست یابیم، به سطح لازم از اتصال فنی و فناوری دست یابیم و بیاموزیم که سازش های اقتصادی پیدا کنیم.

از آنجایی که سیستم مونتاژ سوخت عملکرد مصرف کنندگان را با ذخیره بسیار کمتری نسبت به شرایط عرضه سنتی فراهم می کند، الزامات برای قابلیت اطمینان همه شرکت کنندگان در فرآیند لجستیک، از جمله کارگران حمل و نقل، افزایش می یابد. بنابراین، اولویت نه به تعرفه‌های حمل‌ونقل (مانند شرایط عرضه سنتی)، بلکه به حاملی داده می‌شود که بتواند انطباق مطمئن با مهلت‌های تحویل را تضمین کند.

استفاده از سیستم TVS کاهش شدید موجودی ها (تولید و کالا)، نیاز به ظرفیت ذخیره سازی و پرسنل را ممکن می سازد.

روش پاسخ سریع

این روش در نتیجه توسعه فلسفه Just-in-Time توسعه یافته است و روشی برای برنامه ریزی و تنظیم عرضه کالا به بنگاه های تولیدی یا تجاری است که مبتنی بر تعامل لجستیکی بین بنگاه و مصرف کننده است. محصول، تامین کنندگان و حمل و نقل آن. ماهیت روش در نام آن آشکار می شود: پاسخ سریع سیستم لجستیک (شکل 3) به تقاضایی که در بازار ایجاد شده است. اگر تامین کننده یک شرکت تولیدی باشد، باید بتواند به سرعت تولید را تغییر دهد تا محصولات مورد نیاز مصرف کننده را تولید کند. تامین کننده باید بتواند به سرعت به اطلاعات مربوط به تقاضای واقعی که بازار برای مصرف کننده می گذارد، دسترسی پیدا کند. تصمیم برای عرضه کالا به یک شرکت تجاری توسط شرکت تامین کننده زمانی اتخاذ می شود که احتمال نیاز واقعی به محصولی از این نوع به اندازه کافی بالا باشد. ارسال سفارش و تحویل کالا باید بدون تاخیر انجام شود.

حالت عملیات بلادرنگ تضمین می کند که اطلاعات با سرعتی که توسط سرعت دریافت آن تعیین می شود پردازش می شوند. این حالت امکان به دست آوردن اطلاعات لازم در مورد حرکت جریان مواد در لحظه جاری و صدور به موقع تأثیر اداری و کنترلی مناسب بر روی اشیاء کنترلی را فراهم می کند.

آکادمی اقتصاد مولداوی

دانشکده : مدیریت بازرگانی و بازرگانی .

تخصص: بازاریابی و تدارکات.

با موضوع:

” خرید لجستیک ”

انجام:

دانشجوی سال سوم، گر. MKL-288

ایگناتنکو النا

بررسی شده توسط: Solomatin A.

…………………………………………………………...12

هدف از خرید لجستیک تامین نیازهای یک سازمان بازرگانی به کالاهایی با بیشترین بازده اقتصادی ممکن است. این هدف در صورت تحقق شرایط زیر قابل دستیابی است:

رعایت مهلت های معقول برای خرید کالا و مواد

اطمینان از تطابق دقیق بین مقدار عرضه و تقاضا برای آنها

رعایت الزامات تولید و تجارت برای کیفیت مواد و کالا.

این مقاله به بررسی ماهیت و اهداف خرید لجستیک می پردازد که دو هدف اصلی با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهند گرفت. این یک مشکل ساخت یا خرید و یک مشکل انتخاب تامین کننده است. از آنجایی که لجستیک خرید جریان مواد را به طور کلی مطالعه می کند، از جمله حمل و نقل مواد، لازم است روش های تحویل مواد را در نظر بگیریم - این سیستم Kanban و Just-in-Time است. یک جزء یا جزء مهم، جنبه قانونی تدارکات، یعنی خود قرارداد است. و در نهایت، ضمیمه 1.2 گزینه هایی را برای ساختار سازمانی شرکت ارائه می دهد که شامل خدمات تدارکات در شرکت است، و پیوست 3 نمودار جریان اسناد "تامین کننده-شرکت" را بر اساس توافق عمومی ارائه می دهد.

تدارکات خرید مدیریت جریانات مواد در فرآیند تأمین منابع مادی یک شرکت است.

عنصر مهم سیستم میکرولژیستیکیک زیر سیستم تدارکات است که ورود جریان مواد را به سیستم لجستیک سازماندهی می کند. مدیریت جریان مواد در این مرحله دارای ویژگی خاصی است که نیاز به تفکیک لجستیک خرید به بخش جداگانه ای از رشته مورد مطالعه را توضیح می دهد.

هر بنگاه اقتصادی، اعم از تولیدی و تجاری، که در آن جریان مواد پردازش می شود، شامل خدماتی است که خرید، تحویل و ذخیره موقت اشیاء کار را انجام می دهد: مواد اولیه، محصولات نیمه تمام و غیره. فعالیت های این خدمات می تواند باشد. در سه سطح در نظر گرفته می شود، زیرا خدمات عرضه همزمان است:

عنصری که اتصالات و اجرای اهداف سیستم لجستیک کلان که شرکت به آن تعلق دارد را تضمین می کند.

یک عنصر از سیستم میکرولژیستیک، به عنوان مثال. یکی از بخش های شرکت که اجرای اهداف این شرکت را تضمین می کند.

یک سیستم مستقل که دارای عناصر، ساختار و اهداف مستقل است.

اجازه دهید اهداف عملکرد خدمات عرضه را در هر یک از سطوح شناسایی شده در نظر بگیریم:

به عنوان یک عنصر سیستم های کلان شناسیخدمات عرضه روابط اقتصادی با تامین کنندگان برقرار می کند و مسائل فنی، فناوری، اقتصادی و روش شناختی مربوط به عرضه کالا را هماهنگ می کند. در تماس با خدمات فروش تامین کننده و سازمان های حمل و نقل، خدمات تامین تضمین می کند که شرکت در سیستم کلان لجستیک "درگیر" است. ایده تدارکات - به دست آوردن سود اضافی از هماهنگی اقدامات همه شرکت کنندگان، مستلزم آن است که پرسنل خدمات تامین به اهداف شرکت خود نه به عنوان یک شی مجزا، بلکه به عنوان یک پیوند در کل سیستم تدارکات دست یابند.

ادغام لجستیک با تامین کنندگان از طریق مجموعه ای از اقدامات اقتصادی، تکنولوژیکی، فنی و روش شناختی حاصل می شود. ادغام باید مبتنی بر تمرکز بر مشارکت خوب باشد، تمرکز بر تمایل به برداشتن گام متقابل حتی زمانی که هیچ سودی به همراه ندارد. در لجستیک، روابط با تامین کنندگان باید بر اساس اصول زیر ایجاد شود:

با تامین کنندگان همانند مشتریان شرکت رفتار کنید

فراموش نکنید که در واقع علایق مشترک را نشان دهید

تامین کننده را با وظایف خود آشنا کنید و در جریان عملیات تجاری آن باشید

در صورت بروز مشکل با تامین کننده، مایل به کمک باشید

به تعهدات خود عمل کنید

در عمل تجاری، منافع تامین کننده را در نظر بگیرید

خدمات عرضه، به عنوان عنصری از شرکتی که آن را سازماندهی کرده است، باید به طور ارگانیک در سیستم میکرولژیستیک قرار گیرد که عبور جریان مواد در زنجیره را تضمین می کند. عرضه-تولید-فروش. تضمین درجه بالایی از هماهنگی اقدامات برای مدیریت جریان مواد بین خدمات عرضه و خدمات تولید و فروش وظیفه سازمان لجستیک شرکت به عنوان یک کل است. سیستم های مدرن برای سازماندهی تولید و لجستیک توانایی هماهنگی و تنظیم سریع برنامه ها و اقدامات واحدهای عرضه، تولید و فروش را در مقیاس سازمانی با در نظر گرفتن تغییرات ثابت در زمان واقعی فراهم می کند.

زنجیر عرضه-تولید-فروشباید بر اساس یک مفهوم بازاریابی مدرن ساخته شود، یعنی ابتدا باید یک استراتژی فروش، سپس بر اساس آن، یک استراتژی توسعه تولید و تنها پس از آن یک استراتژی عرضه تولید ایجاد شود. لازم به ذکر است که بازاریابی این وظیفه را فقط به صورت مفهومی ترسیم می کند. ابزارهای بازاریابی علمی، با هدف مطالعه جامع بازار فروش، روش هایی را توسعه نداده اند که بسته به الزامات مربوطه شناسایی شده در طول مطالعه بازار فروش، مشکلات هماهنگی فنی و فناوری با تامین کنندگان را حل کند. بازاریابی همچنین متضمن روشهایی برای سازماندهی سیستماتیک همه شرکت کنندگان در فرآیند ارتقاء مواد از منبع اولیه مواد خام تا مصرف کننده نهایی نیست. در این راستا، لجستیک یک رویکرد بازاریابی برای فعالیت های تجاری ایجاد می کند، روش هایی را توسعه می دهد که اجرای مفهوم بازاریابی را ممکن می کند، و به طور قابل توجهی خود این مفهوم را گسترش داده و تکمیل می کند.

کارایی خدمات عرضه، امکان دستیابی به اهداف ذکر شده، هم در سطح شرکت و هم در سطح لجستیک کلان، تا حد زیادی به سازماندهی سیستمی خود خدمات عرضه بستگی دارد.

§2. خرید وظایف لجستیکی و.

سؤالات اصلی که باید در فرآیند تهیه یک شرکت با اشیاء کار پاسخ داده شود، سنتی است و با منطق عرضه تعیین می شود:

چه باید خرید؟ چقدر بخرم از چه کسی خرید کنم تحت چه شرایطی خرید کنیم؟

لجستیک سوالات خود را به لیست سنتی اضافه می کند:

نحوه پیوند سیستماتیک تدارکات با تولید و فروش؛

چگونه به طور سیستماتیک فعالیت های یک شرکت را با تامین کنندگان مرتبط کنیم.

محدوده تعیین شده از مسائل تدارکات تدارکات ترکیب وظایفی را که باید در این حوزه عملکردی حل شوند و ماهیت کار انجام شده را تعیین می کند.

بیایید وظایف و کارهای مربوط به خرید لجستیک را در نظر بگیریم:

تعیین نیاز به منابع مادی. در فرآیند تعیین نیاز به منابع مادی، شناسایی مصرف کنندگان درون شرکتی منابع مادی ضروری است. سپس نیاز به منابع مادی محاسبه می شود. در همان زمان، الزامات برای وزن، اندازه و سایر پارامترهای تحویل، و همچنین برای خدمات تحویل ایجاد می شود. در مرحله بعد، برنامه ها توسعه می یابند - برنامه ها و مشخصات برای هر محصول و (یا) گروه های محصول. برای منابع مواد مصرفی، مشکل "ساخت یا خرید" مورد بحث در بند 2.1 قابل حل است. این پاراگراف

تحقیقات بازار تدارکات. تحقیقات بازار تدارکات با تحلیل رفتار بازار عرضه کننده آغاز می شود. در این صورت لازم است تمامی تامین کنندگان احتمالی در بازارهای مستقیم، بازارهای جایگزین و بازارهای جدید شناسایی شوند. این با ارزیابی اولیه از تمام منابع ممکن منابع مادی خریداری شده و همچنین تجزیه و تحلیل ریسک های مرتبط با ورود به یک بازار خاص دنبال می شود.

انتخاب تامین کنندگان. شامل جستجوی اطلاعات در مورد تامین کنندگان، جستجوی تامین کننده بهینه، ارزیابی نتایج کار با تامین کنندگان منتخب (وظیفه انتخاب تامین کننده با جزئیات بیشتر در بند 2.2 این بند مورد بحث قرار گرفته است).

تدارکات. اجرای این کارکرد با مذاکرات آغاز می شود که باید با رسمی شدن روابط قراردادی یعنی انعقاد قرارداد خاتمه یابد. روابط قراردادی روابط اقتصادی را شکل می دهد که منطقی سازی آن نیز وظیفه لجستیک است. تدارکات شامل انتخاب روش تدارکات، توسعه شرایط تحویل و پرداخت و همچنین سازماندهی حمل و نقل منابع مادی است. در همان زمان ، برنامه های تحویل تهیه می شود ، حمل و نقل انجام می شود و احتمالاً رویه های گمرکی سازماندهی می شوند. تدارکات توسط سازمان دریافت کننده کنترل تکمیل می شود.