Більшість акцій одного з найбільших роздрібних рітейлерів на території Російської Федерації «Lenta Ltd» належить іноземним інвесторам. Від управлінських рішень обраної Ради директорів під головуванням Джона Олівера та оперативної оцінки діяльності компанії біля Росії залежить успішність комерційної діяльності Стрічки.

 

Згідно з офіційними даними, нині основний власник Стрічки - американська інвестиційна компанія TPG, а основна організація Стрічка ЛТД зареєстрована на Британських Віргінських островах.

Дані про основних акціонерів Стрічки розміщено на офіційному сайті холдингу. Акції холдингу розподілені так:

Структура управління роздрібним рітейлером

Відповідно до внутрішнього регламенту в Стрічці функціонують такі органи корпоративного управління:

1. Рада директорів, основне завдання якої – вибір та розвиток довгострокової стратегії розвитку торговельної мережі, а також контроль за поточними підсумками роботи холдингу. Головою ради є Джон Олівер. Також до ради входить ще 8 осіб: генеральний директор компанії Ян Дюннінг, Стів Джонсон, М. Лінч-Белл, Я. Леменс, Ю. Соловйова, Д. Швець, М. Елінг, С. Хеллман.
2. Правління: здійснює реалізацію сформованої радою директорів стратегії та моніторинг фінансової діяльності компанії під керівництвом Яна Дюннінга.
3. Для вирішення оперативних завдань рада директорів створила спеціальні комітети, що дозволяють розподілити основні функції:

   Проведення зовнішнього та внутрішнього аудиту.
   - моніторингу призначень вищого керівникського складу. Даний комітет займається пошуком та підбором директорів та подає свої рекомендації.
   - Розробка політики винагороди найвищого керівництва холдингу.
   - Контроль за витрачанням коштів: цей комітет займається моніторингом капітальних витрат (якщо заплановано витрати на суму понад 2 млн. доларів США).

Розподіл виконуваних заходів кожним органом управління організації чітко регламентований Статутом товариства, а також внутрішніми положеннями.

Подивимося, що ж у нас російської залишилося в торгівлі:

Metro AG- четверта – у світі торговельна мережа.
Засновник мережі, Отто Байсхайм, у роки Другої світової війни служив у складі елітного підрозділу військ СС – 1-ї танкової дивізії «Лейбштандарте СС Адольф Гітлер». До того ж, Метро активно збирає персональні дані у росіян.
Він також володіє Metro Cash & Carry, Real (у Східній Європі продані торгової мережі Ашан),

Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof Groupe Auchan SAналежить французькій «Асоціації сім'ї Мюльє».

«О'кей»- власник мережі - ЛЮКСЕМБУРГ

Генеральний директор - Патрік Лонге, який раніше був директором «Ашана». З 2014 року генеральний. директор мережі «О'кей груп» - Тоні Денис Майєр, колишній топ-менеджер «Вімм-Білль-Данна».

OBI(ОБІ, від вимови фр. hobby) – німецька торговельна мережа.
Засновник мережі – Манфред Маус із Північного Рейну. Перший магазин мережі відкрився 1970 року в Гамбурзі. Назва була викуплена у французьких комерсантів.

«Есен»(Нім. Їжа) - мережа гіпермаркетів Татарстану. Заснована у 2003 році Баришевим Леонідом та Махєєвим Вадимом за допомогою фахівців, які навчалися у французькій мережі Carrefour.

«Абетка смаку»- утворена у 2003 році.
Засновник – «Даймонд солюшнз інк» (зареєстрована на Британських Віргінських островах).
У 2014 році придбала підмосковну мережу Spar.

Spar-нідерландська мережа супермаркетів зі штаб-квартирою в Амстердамі
Засновники мережі Максим Кощеєнко та Олег Литкін контролюють понад 50%.
Решта пакету 43% знаходиться в руках компанії V.M.H.Y. Holdings Limited, власниками якої є колишні власники Експобанку.
Підрозділи: « 7Я сім'я», Spar, «Ідея», «Норма», «Олів'є», що належить акціонерному товариству Smart Value Retail

«Сьомий континент»- ВАТ. Штаб-квартира – у Москві. Заснована у 1994 році.
Основними власниками є підприємець Олександр Занадворов (74,81 %), фонд сім'ї губернатора Тульської області Володимира Груздєва (10 %).
Деяка частина акцій компанії торгується в РТС та на ММВБ. До 2008 р. 74,81% належали депутату Державної думи Володимиру Груздєву.
Материнська компанія формально: Кіпр: Pakwa Investments Ltd.

Компанія «Стрічка»хоч і заснована 1993 р у Санкт-Петербурзі, але зареєстрована на Британських Віргінських островах.

Fix Price(Мережа магазинів)
Родоначальником концепції вважається Френк Вулворт. Концепція магазину «все за однією ціною» набула широкого поширення в Америці та Західній Європі.
Провідні оператори: Dollar tree (США), 99 cent onlly (США), Dollarama (Канада), Daiso (Японія), Poundland (Англія), Euroshop (Німеччина).

X5 Retail Group – власник мереж "П'ятірочка", "Перехрестя", "Карусель", "Копійка", "Патерсон", "Острів"та інтернет-проекту «Стіл замовлень E5.RU» .
Компанія зареєстрована у НІДЕРЛАНДАХ. Найбільший пакет X5 (47,8%) у співвласників "Альфа-Груп" - Михайла Фрідмана (21,9%) та ін.,
у засновників «П'ятірочки» – 21,2 % компанії.
Виконувач обов'язків головного виконавчого директора компанії - Стефан Дюшарм
Основний власник компанії – російський холдинг АФК «Система» 53,47% акцій – знову прихватизатори!
Наприкінці 2008 року увійшла до списку компаній, які отримали державну підтримку в період кризи - робота 5-ї колони.
Для покупки "Копійки" у Миколи Цвєткова взяла п'ятирічний кредит у Ощадбанку без майнового забезпечення. -Знову 5-а колона.
Інші акції знаходяться у вільному обігу на Нью-Йоркській фондовій біржі, Лондонській фондовій біржі, Франкфуртській біржі, Берлінській фондовій біржі, Мюнхенській фондовій біржі

«Діксі»раніше називалася «Юніленд» утворена в 1993 році – Штаб-квартира – у Москві. У 2004 р. продала 30% акцій фондам Citicorp International Finance Corporation, Cube Private Equity, Van Riet Capital та ін. Гарантами виступали Ренесанс Капітал, Інвестиційний банк Траст і Deutsche Bank.

«Вікторія» - раніше керувала також «Кварталами», «Дешево»і «Сімейними скарбничками», але у 2012 р. «Вікторію» поглинув «Діксі».

ТЕХНОСИЛА
Контроль над мережею належав групі Dauria, тобто. Михайлу Кокоричу (колишньому генеральному директору лісопромислової компанії «Ілім Тімбер Індастрі»).
2012 року група «Даурія» продала компанію фінансовим інвесторам.

Власники МТС
Основний власник компанії – російський холдинг АФК «Система» якому станом на 27 грудня 2013 року належало 53,47% акцій. Інші акції знаходяться у вільному обігу на Нью-Йоркській фондовій біржі (біржовий тикер MBT, в одній АДР дві звичайні акції), Лондонській фондовій біржі, Франкфуртській біржі, Берлінській фондовій біржі,
Мюнхенській фондовій біржі,

МГТС
Найбільші акціонери компанії: ВАТ «Мобільні ТелеСистеми» (55,738 % звичайних акцій), та її дочірні структури ЗАТ «Система-Інвенчур» (24,204 %),
Comstar One Ltd. (14,195%)

AVITO.ru
Розроблено ШВЕДСЬКИМ інтернет-аукціоном Tradera.com, придбаним лідером ринку eBay.
У 2013 р. сталося об'єднання з OLX.ru та Slando.ru.

За даними газети "Комерсант", конфлікт власників продуктової мережі "Лента" може завершитися зміною її контролюючого акціонера. Як стало відомо "Ъ", власник 40,6% рітейлера Август Мейєр запропонував викупити його частку фондам "ВТБ Капітал" та TPG Capital (належить 30,8% мережі). Найнятий бізнесменом інвестбанк «Ренесанс Капітал» оцінив його пакет акцій у $1,157 млрд, а всю «Стрічку» - у $2,85 млрд. «Ренесанс Капітал» підготував оцінку вартості бізнесу «Стрічки». У презентації інвестбанку, датованої січнем цього року, йдеться, що компанія може коштувати $2,6-2,8 млрд «без урахування можливих премій та дисконтів». Для отримання індикативного діапазону оцінки інвестбанк використав показник EBITDA «Стрічки» цього року на рівні $246 млн (7,4 млрд руб.), вона не враховує борг мережі у розмірі $316 млн (9,5 млрд руб.). Найближчим аналогом «Стрічки» є петербурзька мережа «О`Кей» – саме цей рітейлер став «точкою відліку» при оцінці, йдеться у презентації. Таким чином, «Стрічку» оцінили у 10,5-11,4 EBITDA 2011 року. "О`Кей" зараз торгується по 12,5 EBITDA 2011 року, Х5 Retail Group (мережі "П'ятірочка", "Перекресток", "Карусель" та ін.) - по 11,9 EBITDA, "Магніт" - по 14,8 EBITDA, «Діксі» – по 8 EBITDA 2011 року. Середній мультиплікатор російських роздрібних мереж знаходиться в діапазоні 11,2-12,4 EBITDA 2011 року, резюмує «Ренесанс Капітал». Ця оцінка зроблена на замовлення клієнта «Ренесансу» - власника 40,6% мережі Августа Мейєра (частка записана на компанію Svoboda Ltd). Зазвичай такі документи готують на початку переговорів з одним конкретним покупцем. В даному випадку йдеться про інших співвласників «Стрічки» – фонди «ВТБ Капітал» та TPG Capital, яким на двох належить 30,8% мережі. Поява одного контролюючого акціонера має стати логічним завершенням акціонерного конфлікту, який розпочався у червні минулого року. У червні акціонери розійшлися на думці, хто має керувати мережею: на посаду гендиректора «Стрічки» претендували два менеджери - ставленик «ВТБ Капіталу» та TPG Ян Дуннінг та Сергій Ющенко, який підтримує Август Мейєр. Наразі все ще тривають судові суперечки, але сторони готові до діалогу. Серпень Мейєр готовий розглянути і викуп часткою «ВТБ Капіталу» та TPG у мережі, якщо ті відмовляться викуповувати його пакет, але офіційної пропозиції фондам він поки не надсилав. "Лента" - одна з найбільших російських мереж роздрібної торгівлі, заснована в 1993 році. Перший гіпермаркет «Лента» було відкрито 15 вересня 1999 року у Санкт-Петербурзі. Нині у різних регіонах Росії працює 39 гіпермаркетів мережі «Стрічка». З них 14 - у Санкт-Петербурзі, чотири - в Новосибірську, по два магазини відкриті в Нижньому Новгороді, Краснодарі та Омську, по одному торговому комплексу розташовані в Астрахані, Барнаулі, Великому Новгороді, Волгограді, Петрозаводську, Тольятті, Тюмені, Рязані, Набережних Челнах, Саратові, Пензі, Новоросійську, Череповці, Ростові-на-Дону та Пскові. Постійними покупцями гіпермаркетів мережі «Лента» сьогодні є понад 3 млн. осіб, і це число з кожним днем ​​зростає. Всі гіпермаркети «Лента» працюють 7 днів на тиждень і пропонують покупцям товари не менш ніж на 5% нижче за середньоринкові за рахунок використання переваг торговельного формату, в якому працює «Лента». Мережа «Стрічка» (керується ТОВ «Стрічка», що належить Lenta Ltd, зареєстрованій на Британських Віргінських островах). Власники – Август Мейєр (40,6%), «ВТБ Капітал» та TPG Capital (30,8%), топ-менеджмент та інші інвестиційні фонди (28,8%). Обсяг продажів у 2010 році – 70,6 млрд руб. (+27% до 2009 року).

"Відмінність фармкомпанії від гіпермаркету в тому, що, маючи величезні операційні витрати, ви часто не робите нічого", - жартує Олег Жеребцов, який зробив стан на продуктових магазинах. Приблизно 20 років тому він заснував мережу «Стрічка», яка зараз входить до топ-10 ретейлерів у Росії. Гроші від продажу частки у «Стрічці» Жеребцов вкладає в ринок, який сам називає «складним» та «невеликим», - фармацевтику

Олег Жеребцов

‚Хотілося стрибнути в зовсім іншу галузь»

— Поговорімо про те, як ви обрали фармацевтику. У 2009 році, продавши свою частку в «Стрічці», у передачі «Бізнес-секрети з Олегом Тиньковим» ви сказали, що бачите два напрямки, які ростуть, — агропром та медицину в широкому розумінні. Чому вибрали таки медицину?

— По-перше, я говорив про сектори, які мають потенціал для зростання. Можливо, вони не ростуть самі собою, але мають потенціал до зростання. Це важливе зауваження. По-друге, медицина досить широке поняття, я б хотів сфокусуватися на фармацевтиці, на виробництві ліків. Я завжди дивився на сектори, де можливий очевидний технологічний прорив. Так вийшло, що в нашій країні різні сектори економіки зростали стрибкоподібно. Так, хоча існувало безліч продовольчих магазинів [і в 1990-х], стрибкоподібне зростання мереж припало на початок 2000-х років. На мою думку, зараз просто черга дійшла до фармацевтики. Чому фармацевтика мені часто ставлять це питання…

— …Але не агропром?

— Я, як і раніше, вважаю, що у сфері агропрому також можливе застосування величезної кількості технологій та інновацій і, як наслідок, зростання продуктивності праці. Гігантська механізація, заміна старого на нове, підвищення ролі генної інженерії, наприклад, — усе це можна досягти у виробництві продуктів. Просто на якомусь етапі потрібно робити вибір, на всі сили не вистачить.
Можливо, мені хотілося абсолютно чогось радикального, мені хотілося стрибнути у зовсім іншу галузь, спробувати сили у чомусь іншому. Якщо мої універсальні принципи ведення бізнесу працюють в одній галузі, то чому вони не повинні працювати в іншій?

— Багато підприємців, які заробили статки на інших бізнесах, у якийсь момент починали вкладатися в розробку ліків на поклик серця, я б сказала. Наскільки важливими для вас були соціальні причини і, можливо, етичні?

— Я ставився до цього як до місіонерського проекту із самого початку. Я заздалегідь розумів, що є шанси, що він не відбудеться, не буде операційного прибутку або його доведеться чекати дуже довго. Я був готовий до будь-якого розвитку сценарію. Але так вийшло, що, завершивши будівництво заводу та розпочавши продаж у минулому, 2014 році, а ми працюємо всього близько 15 місяців, я виявив колосальний попит на нашу продукцію, на наші стерильні рідкі ліки. І разом зі зростанням євро та збільшенням ціни на імпортні ліки ми отримали попит, який зараз завантажує всі наші потужності на 100%, і ми маємо замовлення на багато місяців уперед. Тому ми опинилися у непоганій ситуації.

Після конфліктів у «Стрічці» Олег Жеребцов не поспішає залучати інвесторів до «Гротексу»: поки він єдиний власник компанії (Фото: Катерина Кузьміна / РБК)

«Стану найнещаснішою людиною, якщо продамо «Стрічку»

Олег Жеребцов народився 21 травня 1968 року у Брянську. Виріс у Кабардино-Балкарії, у невеликому місті Тирниауз. Рік відучився у Гірському інституті у Москві. Після армії навчався у гірничому інституті в Ленінграді, але його не закінчив.

«Стрічка» та «Норма»

У 1993 році заснував роздрібну мережу "Стрічка", перші магазини відкривалися в Санкт-Петербурзі. «Я думаю, що стану найнещаснішою людиною, якщо ми колись продамо «Стрічку», — говорив Жеребцов в інтерв'ю «Секрету фірми» у 2005 році. Через два роки Жеребцов запустив ще один роздрібний проект — мережу супермаркетів «Норма», також у Петербурзі.

Вітрило і конфлікт

У середині 2000 Жеребцов зайнявся вітрильним спортом, в 2008-2009 на свої гроші зібрав команду Team Russia і взяв участь у кругосвітній регаті Volvo Ocean Race. Участь у гонці коштувала йому €20млн.

У 2008 році розгорівся конфлікт між Жеребцовим та другим великим акціонером «Стрічки» Августом Мейєром. Серед претензій, які пред'являли Жеребцову прихильники Мейєра, — паралельний розвиток «Норми» як особистого проекту та відхід від управління «Стрічкою» задля участі у вітрильних змаганнях.

Угода та новий бізнес

Восени 2009 року Жеребцов повністю вийшов із компанії, продавши свою частку за $110млн фондам TPG Capital та «ВТБ Капітал» — більше половини цієї суми він мав виплатити за особистими зобов'язаннями. «Норму» Жеребцов продав у 2011 році.

На гроші, отримані від продажу магазинів, а також на позикові кошти Жеребцов у 2010 році створив фармкомпанію «Гротекс». Збудований у Петербурзі з нуля завод Solopharm розпочав виробництво влітку 2014 року. У перші дві черги заводу Жеребцов, за його словами, інвестував €74млн, в третю планує вкласти ще €32-33млн.

— Коли ви будували «Стрічку», ви самі багато ходили магазинами і питали людей, чого їм не вистачає, що їм потрібно. Починаючи фармацевтичний проект, наприклад, вибираючи ніші, ви так само діяли?

— Цей проект не був винятком. Звичайно ж, ти читаєш аналітику, дивишся на тенденції, на зростання, на динаміку. Але, я вважаю, найкоротший маркетинг, найпростіший — це спілкуватися з людьми, з господарями аптек, з лікарями та з споживачами та запитувати, чого їм не вистачає.

Довелося опитати величезну кількість людей. Але всі кажуть те саме: «Російські ліки неякісні, ми їм не довіряємо: імпорт, імпорт і ще раз імпорт». Зайдіть в аптеку, подивіться на полицю, скрізь суцільні імпортні ліки. Ми як країна імпортуємо 82% ліків у грошах. Це гігантський перекіс, який народився внаслідок відсталості нашої фармпромисловості. На мою думку, завжди можна робити те, що імпортується, просто елементарно мінімізуючи транспортні витрати.

Ми виробляємо рідкі лікарські форми, а 95% рідких стерильних ліків – це вода. Тобто імпортери рідких лікарських препаратів перевозять через кордон воду. Ми ж знаходимося в Санкт-Петербурзі, за 10 км від Ладозького озера. Ми чистимо тут воду, змішуємо субстанції, допоміжні речовини та народжуємо додану вартість у цих стінах, на цьому заводі. Ми інвестували €74 млн у цю будівлю, і, я вважаю, ми торкнулися практично всіх секторів рідких стерильних форм: госпітальних розчинів, ін'єкцій, офтальмологічних, назальних препаратів, вушних ліків, спреїв.

- Чому ви обрали саме сегмент рідких стерильних препаратів? Комерційний директор вашої компанії Михайло Полозов говорив, що для запуску виробництва таблеток достатньо, грубо кажучи, продати два особисті автомобілі, а виробництво рідких препаратів коштує на дорожче.

— Я завжди бачив будь-який бізнес як челендж, як виклик. Для будівництва цього заводу ми залучили 31 компанію: було багато проектів, але всі вони були пов'язані між собою. Це був виклик, робота кількох років, три роки практично без зупинки, щоб завод почав працювати.

Зрозуміло, що я максимізував усі свої фінансові ресурси, щоби це зробити. Фармацевтика має бар'єр входу, що вимірюється десятками мільйонів євро. І очевидно, що чим вищий бар'єр входу, тим нижча конкуренція. Але з іншого боку, не всі вирішують гроші. Дуже багато залежить від команди, людей, з якими працюєш, [технологічних] рішень. І я намагався взяти останні західні рішення. Якби такий самий завод зараз будувався в Бельгії чи в Іспанії, він виглядав би так само, як виглядає наш завод, побудований за стандартами GMP. І продукція, яку ми робимо, може експортуватись у ці країни. Наші препарати за якістю не гірші за європейські. По суті, ми створили підприємство з перспективою 10-15 років не бути ущемленим конкуренцією з погляду якості та ефективності.

Олег Жеребцов каже, що для розвитку Solopharm працює по 12 годин на день шість днів на тиждень, часу не вистачає навіть на його улюблений вітрильний спорт (Фото: Катерина Кузьміна / РБК)

«У фармацевтиці ніхто не реагує на бажання споживача»

— Ви раніше казали, що «Стрічка» — це компіляція 400 магазинів із усього світу. Ви можете сказати те саме про завод Solopharm?

— Напевно, я не відвідав 400 фармзаводів, можливо лише 15 чи 17. Дивишся на будь-які ідеї: як переодягаються люди, як скоротити площі на розвантаження продукції. Свій логістичний досвід переніс сюди. При проектуванні заводу дуже важливо зважати на внутрішню логістику — це те, що я завжди любив робити. Це моє хобі — рахувати міліметри, копійки і думати про найкоротшу внутрішню логістику, про найкоротші ланцюжки руху сировини, упаковки: як зменшити [кількість співробітників] до одного або двох людей на лініях, як створювати ті технологічні рішення, які були б краще , ніж конкурентів, з погляду собівартості. І я люблю робити речі масового характеру дешевими – мені це дуже подобається. Це те, чого не люблять робити люди в нашій країні. Вони завжди тицять пальцем у найдорожчі об'єкти, неважливо, це ліки чи автомобілі, і кажуть: «Ну ось, ми зробимо кілька екземплярів, але продукт буде в самому верху маркетингової піраміди: неважливо, що мало споживачів, зате висока ціна».

Але я любив робити саме масові речі. Створивши гіпермаркети [«Лента»], ми дозволили мільйонам громадян купувати продукцію гарантованої якості дешево в чистих приміщеннях. Можна сказати, що я переніс цю фабулу формування собівартості з гіпермаркетів на це підприємство, де зараз щодобово робляться мільйон ампул і безліч рідких стерильних лікарських форм для широких верств населення. Наша стратегія дуже проста. Ми хочемо при використанні тих же молекул, субстанцій [що і у конкурентів] знизити вартість ліків на 30-40%. Насправді, вартість субстанції в оптовій ціні ліки рідко перевищує 10%.

— Ви використали досвід різних закордонних фармкомпаній. Коли ви поринули у фармацевтику, чи з'явилася для вас така компанія, яку ви б назвали Walmart фармацевтики?

— У Walmart мені насамперед подобалися характер самого Сема Уолтона [засновника мережі], його лідерські риси. Це – шлях підприємця, шлях помилок. Все-таки він зайнявся Walmart у порівняно пізньому віці. Той період, який він пройшов як людина, та культура, яку він вибудовував, ситуація в компанії — це те, що мені було найближче.

У фармацевтиці я поки що не зіткнувся з такою [компанією]. Все-таки я рання людина у цьому бізнесі, я і людей мало знаю у цьому бізнесі, якщо чесно. Часто мені запитують: «Ось ця людина така відома». Я говорю: «Просто не знайомий». Тому що я займався цією ідеєю сам собою і не орієнтувався на те, що відбувається в нашій країні з погляду досвіду чи практики. По суті, ми репродукували західний досвід і побудували завод тут без огляду на будь-кого.

— Ви сказали, що перенесли до Solopharm, зокрема ваш логістичний досвід, а що ще?

— Зрозуміло, що переноситься культура управління. Я виявив у фармпромисловості архаїчну форму управління, непродуктивну роботу, досить повільну. Я маю 22-річний досвід підприємництва, і я так чи інакше можу порівнювати з різними бізнесами.

У фармацевтиці не було тієї динамічної бізнес-культури, яку я звик бачити в живих компаніях, особливо FMCG-ринку [товарів повсякденного попиту], там, де вища конкуренція, де бійка йде за кожен рубль, і динаміка, швидкість реакції на зміни ринку колосальна . У фармацевтиці ніхто не реагує на зміни ринку, на бажання споживача: потрібна інша упаковка, що потрібно змінити дизайн. У цьому сенсі, напевно, ми готові краще чути споживачів, краще зважати на їхні думки. Я звик до швидких рішень, коротких нарад або до відсутності нарад взагалі, до використання електронних засобів для комунікації, і всього цього я не побачив у фармацевтиці, на мій подив. У нас дуже плоска структура: мені підпорядковано 11 осіб. Хороша команда, мінімум зустрічей, багато електронних листів, напружена праця 12 годин на день.

Мені довелося, по суті, нав'язати той досвід, який у мене був, у фармбізнесі, і багато хто крутить біля скроні пальцем і каже: «Так не прийнято, так не можна, чому ви так робите? У нас на фармринку так не заведено...» — і таке інше. Такого я чув дуже багато.

«Я розраховував забезпечити постачання препаратів до армії»

- В основній компанії "Гротекс" ви єдиний власник. Але є ще компанії у групі, які займаються науковими розробками, і там у вас партнери. Це, я так розумію, науковці, які займаються розробками?

— Я належним чином віддаю шану тим людям, які за роки, можливо, десятиліття виростили знання про деякі молекули, деякі препарати, які їм не вдалося комерціалізувати. Тому що це величезна робота, не лише створити молекулу чи формулу, але велика робота — будь-який препарат вивести на ринок: правильно його зробити, зробити так, щоб він був стабільним, щоб препарат мав не лише діючу речовину, а й допоміжні речовини, які дають йому довгий період використання, створити правильну упаковку. Формула ще не є ліками. Це все одно що м'ясо, що бігає по полю в Костромській області, не є упакованим м'ясом, що лежить на полицях у гіпермаркеті, очищеним та перевіреним на якість.
Тому я вважаю за правильне створювати партнерства для оригінальних препаратів. Партнери - це вчені-технологи з радянського часу або з раннього російського періоду, вони мають це знання про молекули. Solopharm займатиметься в основному виробництвом. Дослідження – це окрема робота. Більшість портфеля препаратів Solopharm - 85-90% - це все-таки дженерики, відомі відкриті формули, для них не потрібно створювати партнерство.

Від магазину до IPO

«Стрічка» розпочалася з першого магазину, відкритого Олегом Жеребцовим у Санкт-Петербурзі у 1993 році. Власне гіпермаркети Жеребцов почав відкривати 1999 року. У 2002 році, щоб отримати гроші на розвиток мережі, він продав 40% компанії інвестору Августу Меєру. Восени 2009 року після конфлікту з Меєром Жеребцов продав свої акції мережі за $110млн фондам TPG Capital та «ВТБ Капітал».

У 2010 році в «Стрічці» стався другий акціонерний конфлікт між Августом Мейєром та його прихильниками-міноритаріями з одного боку та акціонерами TPG Capital, «ВТБ Капітал» і Європейським банком реконструкції та розвитку, що приєднався до них, — з іншого. Восени 2011 року Мейєр та його прихильники продали свої акції за $1,1млрд.

У 2014 році "Лента" провела IPO на Лондонській біржі. За підсумками 2014 року компанія посіла шосте місце серед найбільших ретейлерів Росії. У рейтингу РБК 500 за 2015 рік компанія посіла 49 місце.

— Мені було трохи несподівано побачити ці партнерства: у деяких у вас немає контрольної частки. Тому що після конфліктів у «Стрічці», в яких було задіяно багато людей, окремі учасники, наприклад Сергій Ющенко, мені говорили, що стали набагато обережніше ставитись до партнерств. У вас такого страху не було?

– Кожне партнерство – це права на один препарат. Таких партнерств зараз лише чотири. А більшість препаратів — 57 [більша частина ще в процесі реєстрації] — випускається самим «Гротексом», без жодного партнерства. Партнерства — це окремі угоди на формулу та на патент, які підтримують права тих людей, які вигадали цю формулу, її досліджували. Але це аж ніяк не стосується ТОВ «Гротекс», балансу, прав на завод. Тож не знаю. Сам Сергій Ющенко, наскільки я розумію, отримав чималий пакет за те, що він був опціонним менеджером, інакше в нього могло не статися такого дива. Він потрапив у «Стрічку» і отримав досить великий опціон. Він був ні засновником компанії, ні акціонером.

— Фармацевтика та госпітальний сегмент, де ви зараз активно працюєте, дуже зав'язані на держзакупівлях. Ви з цим не працювали у ритейлі, а тут це дуже важливо. Цей момент із обсягом держзамовлення на самому початку шляху вас не лякав?

— Ідучи неперетореною дорогою, я все очікував побачити зіткнення або точки взаємодії з державою, все чекав і чекав, де вони з'являться. Але ви не повірите, я виявив повну відсутність будь-якого контакту з державними установами на етапах продажу продукції.

Я розраховував якимось чином забезпечити постачання препаратів до армії, чи МНС, чи лікарні, але, як виявилося, цим професійно займаються дистриб'ютори та дилери. Ми продаємо дистриб'юторам, у нас укладено 116 контрактів з компаніями щодо розподілу ліків у Росії, ці компанії беруть участь у тендерах. Той прошарок оптовиків, реселерів, або перепродавців, як би ми їх не назвали, ці люди виконують функцію постачання, довозячи пачки та коробки ліків до кожної лікарні. Розтікаючись Росією, ми продаємо препарати за 10 тис. км звідси, в Хабаровськ або Владивосток. Я знаю, що наші препарати вже є у Таджикистані та Туркменії.

Я здивувався, як мало існує корупційних способів ведення бізнесу в цій галузі. Ви здивуєтеся, що ціна, скажімо, на пляшку інфузійного розчину однакова практично весь рік. Ви можете трохи знизити ціну, трохи підняти, але флуктуація в районі 4-5%. Ви навіть не уявляєте, кому ви можете корупційно продати це! Диверсифікація в ці 116 компаній дозволила нам не думати про якісь речі. Кожна компанія має своє регіональне значення, возить продукцію.

- У тендерах важлива ціна. Ви знаходитесь на північному заході, а продаєтеся в Хабаровську: навіть якщо ваша собівартість нижча, ніж у місцевого виробника там, до вашої ціни додається логістика. Більше того, як я розумію, вона недешева, тому що препарати – вода – важать чимало.

— Тут уже річ математики. Я вважав, що, якщо ми направляємо нашу продукцію до Новосибірська, вона стає дорожчою на 7% для найдешевших ліків. Інша річ, наскільки нижча наша собівартість. Якщо вона нижче на 10%, ніж у хлопців, які локально виробляють цю продукцію, то, зрештою, ми маємо перевагу в 3%. Я боюся судити, але питання окрім цін, напевно, ще й у споживчих якостях чи властивостях.

— Ви ж хотіли брати участь у петербурзькому фармкластері, але вашу заявку відхилили, бо не визнали проект інноваційним.

- Так, не визнали, але що робити. Фармкластер створювався переважно зменшення початкових витрат, які несе інвестор. І в цьому плані ми також спробували скоротити свої витрати. Але нам сказали, що ми недостатньо інноваційні. О "кей, хтось прийняв таке рішення, заради бога. Я купив цей шматок землі за $4 млн, зате ми потім помчали вдвічі швидше, ніж усі інші.

Фото: Катерина Кузьміна / РБК

"Фармацевтика наповнена засекреченими супердокументами"

— Зараз «Ростех» через свою «дочка» «Нацимбіо» прагне монополізувати постачання низки препаратів із держзакупівель. Як ви ставитеся до таких ініціатив?

— Будучи постачальником, компанія «Нацимбіо» не прагне займатися розробками, а, по суті, консолідує активи або створює ситуацію, коли всі змушені продавати їй, а вона буде перепродавцем. Немає довгостроковості у цьому рішенні, воно не є фундаментальним. Оскільки ринок дуже складний, консолідувати, монополізувати його вдасться, ця історія розвалиться.

— Фармринок взагалі йде шляхом консолідації? На роздрібному ринку було зрозуміло, що вона поступово відбуватиметься. А у фармацевтиці настільки різні ніші – це взагалі можливо?

— Так, звичайно, просто ми перебуваємо на початку шляху. Зрозумійте правильно: 70% підприємств у Росії не відповідають стандартам GMP. Їхня модернізація, переведення на стандарт GMP — це завдання, яке кожна компанія, чи то державна, чи то приватна, вирішуватиме сама по собі. Коли більша частина компаній пройде етап модернізацій та реновації, я впевнений, на цьому ринку йдуть угоди зі злиття, поглинання динамічніше. Коли галузь перетвориться на бізнес з погляду доходів, коли слово EBITDA буде на слуху, коли замиготять нові угоди щодо IPO... Все це чекає на галузь через п'ять років. Зараз ми таки маємо кризу, хоча фармацевтику це торкнулося меншою мірою, ніж інші галузі.

Крім того, зараз західні компанії зіткнулися з тим, що їхня маржа і операційний прибуток дуже падають. Їхня собівартість виробництва зросла дуже істотно, якщо переводити в рублі. А багато ліків мають межу щодо формування граничної ціни: знаменита [абревіатура] ЖНВЛП [життєво необхідні та найважливіші лікарські препарати]. У результаті очевидний тренд на локалізацію виробництва [західними компаніями]. Вони мають два очевидні шляхи — або створювати майданчики повного циклу, будувати з нуля заводи, на що вони не мають часу, або локалізувати їх на існуючих потужностях. Але вони можуть працювати на старих радянських виробництвах, їм потрібні майданчики GMP. Це інший тренд, який підштовхує галузь якнайшвидше ставати цивілізованою та сучасною. А уряд наш уже, на мою думку, втретє оголосив фундаментальний перехід на GMP. Воно весь час давало відстрочку, говорило, що ще два роки, ще три роки і так далі, воно робило це за останні десять років кілька разів, наскільки я пам'ятаю. З 1 січня 2014 року було останнє китайське попередження. Але, говорячи гасла, треба все-таки розуміти, що галузь швидко не розгорнеться, треба діяти жорсткіше. Це як із паркуванням на вулиці: поки ви не введете плату, сенсу інвестувати у паркування під землею не буде. Поки що уряд не почне закривати старі заводи, що не відповідають стандартам якості, не буде великого стимулу до інвестування.

— Ви ведете переговори із закордонними компаніями щодо контрактного виробництва. Чи вже є домовленості?

— З трьома компаніями ми активно ведемо роботу щодо локалізації їх препаратів на території Росії, переговори у глибокій фазі. Але я не маю права розголошувати ці компанії. Я звик діяти досить вільно і, говорячи про щось, відкрито називати факти, дані, цифри. Але вся фармацевтика пронизана секретами, наповнена якимись засекреченими супердокументами. Ви з першого дня підписуєте величезну кількість non disclosure agreement [угод про нерозголошення], всі бояться розголошень.

— Це компанії із топ-10 найбільших світових фармвиробників?

— Не впевнений щодо топ-10, але у топ-20 вони точно є.

— Чому для вас цікаве це виробництво? Ви ж казали, що ваші лінії завантажені на 100% кілька місяців вперед.

- Ні, наші потужності завантажені на 100%. Але ми працюємо над подвоєнням виробництва. Проект, який висить за моєю спиною, це проект розширення заводу вдвічі, через десять місяців ми повинні запустити ще шість ліній [до шести існуючих]. І цей проект із розширення збігається з інтересами фармкомпаній з локалізації виробництв. Це по-перше. По-друге, можливість співпраці з цими компаніями — це можливість торкнутися технологічних ноу-хау, відчути їх, апробувати, побачити внутрішні документи [компаній], процедури, принципи та якимось чином виростити цю культуру всередині фірми. Це поєднання того, що ви ніколи не отримаєте за гроші. Адже капітал не тільки грошовий буває, буває капітал знань. Я дуже чуйно ставлюся до того, що було зроблено десятиліттями. І ніхто вам просто так це не розповість в університеті чи на курсах підвищення майстерності.

Фото: Катерина Кузьміна / РБК

«Я побачив захід сонця роздрібної торгівлі»

— Ви заявили, що до кінця 2016 року хочете зайняти 30% ринку рідких стерильних препаратів. Наскільки пам'ятаю, коли ви керували «Стрічкою», ви намагалися не робити таких чітких прогнозів. Чому зараз так вчинили?

— Хочеться консолідувати всіх довкола амбітної мети. І я бачу, що досягнення цієї мети можливе. 30% ринку рідких стерильних лікарських форм - це абсолютно відчутно. Просто тому, що ринок невеликий. Ринок продовольства все-таки значно більший. За тими препаратами, які ми вже зареєстрували та продаємо, ми легко сягаємо 25-відсоткової частки ринку в перший рік роботи.

— А як ви оцінюєте обсяг ринку всіх рідких стерильних лікарських форм, про які кажете? Інфузійні розчини, наприклад, це, за оцінками, 5-8 млрд. руб. на рік.

— Ми не рахували просто в грошах, ми рахували в штуках. Але я хотів сказати, що наша спроба почати робити інфузійні розчини це всього лише була спроба створити інфраструктуру, оскільки вода одна і та ж, повітря те саме, очищення, аналізи і так далі. Спершись на цей сегмент, ми відразу почали робити ампули [ін'єкційні препарати]. І зараз обсяг ампул перевищує обсяги виробництва інфузій, які ми робимо. Нас часто вважають інфузійним виробництвом, це негаразд. Ми з цього почали, оскільки це найліквідніший ринок.

Інша лінійка, яку ми вже зараз почали виробляти та продавати, це лінійка роздрібних препаратів: офтальмологія, назальні препарати. Це те, що ми як споживачі бачимо в аптеках. І офтальмологічних препаратів у липні ми виробили більше, ніж ін'єкцій та інфузій разом узятих.

— Але на цих ринках ви відвойовуєте свою частку більше за рахунок заміщення застарілих вітчизняних виробництв чи імпортних, які зараз стали дорожчими?

— І те, й інше. Немає якогось єдиного напряму, що ми замінюємо. Ми активно переманюємо клієнтів і говоримо про те, що ми дешевші, гнучкіші, швидше, краще і так далі.
Якщо ви опускаєте ціну на 5%, ви гарантовано отримуєте величезний попит на вашу продукцію. Такий високий рівень чутливості до ціни, до препаратів, які продаєте. Але це ліквідний ринок, зачеплення і успіх якого в основному перебувають у структурі вашої собівартості. Тому в нас досі суперечки точаться, чи потрібна ще одна прибиральниця на заводі чи ні. У нас немає юриста, наприклад, у компанії. Ми намагаємось віддавати максимум речей на аутсорсинг. Це принцип малої кількості людей та великої продуктивності. Наприклад, я не впевнений, що наші конкуренти вважають виторг на одного співробітника або відсоток маржі на одного співробітника в рублях.

— Чотири роки тому це було чисте поле, тут такий самий бур'ян зростав (показує у вікно). Ми ж запустили лінії у липні 2014 року. Відмінність фармкомпанії від гіпермаркету в тому, що, маючи величезні операційні витрати, ви часто не робите нічого. Приблизно рік ви чекаєте на реєстрацію ліків. Наша виручка цього року буде близька до 1,5 млрд руб. І наступного року ми хочемо її подвоїти, зробити 2,8 млрд. руб.

Що випускає Solopharm

Фармацевтична компанія Solopharm (ТОВ «Гротекс») була заснована Олегом Жеребцовим у 2010 році, а у 2013 році компанія добудувала у Червоногвардійському районі Санкт-Петербурга власний завод із виробництва рідких стерильних препаратів. У 2014 році Solopharm отримала ліцензію на випуск ліків та влітку випустила першу партію препаратів. Виторг ТОВ «Гротекс», за даними СПАРК, у 2014 році склав 195 млн руб., План Жеребцова на цей рік - близько 1,5 млрд руб. Наразі завод випускає госпітальні розчини, ін'єкції, офтальмологічні, назальні препарати, вушні ліки, спреї.

— Ви раніше називали свою рентабельність щодо EBITDA 52%. Це за якийсь період?

— 2015 року порядок приблизно такий буде.

— Це найвищий показник? В інших великих гравців близькі цифри?

— Я не порівнював ці показники, тому що не так багато компаній каже про них, взагалі використовує термін EBITDA. Але цей показник свідчить про величезний потенціал фармацевтики нашій країні та відсутність конкуренції. EBITDA у ретейлі - це 7-8% від виручки і net profit [чистий прибуток] 1%, у кращому випадку 2-2,5%. Ось це конкуренція. А тут яка конкуренція?

— За інвестиціями хочу уточнити: ви називали загальні вкладення у дві черги €74 млн і в третю чергу ще близько €33 млн. Чи можете ці цифри назвати в рублях?

— Я підприємець із 1988-1989 року, тоді я почав займатися комерцією у цьому місті. Можливо, на мою стару практику — інфляція була 1000% 1991 року — я звик рахувати в доларах чи євро.

— З усіх інвестованих коштів, яка частка позикових коштів?

— Я не хотів би про це говорити просто тому, що не вважаю за потрібне це розкривати. Я використовую банківське фінансування, але воно не є визначальним.

— За свій пакет у «Стрічці» ви отримали $110 млн. Яка сума у ​​вас залишилася після виплати особистих кредитів та інших зобов'язань?

— Я ніколи не коментував це питання і, як і раніше, не хочу це робити.

— У «Гротекс» ви інвестували кошти від продажу «Стрічки», а згодом і від продажу «Норми» також?

Фото: Катерина Кузьміна / РБК

— Чому вирішили продати мережу Норма? Теж досить довгий проект для вас був.

— Я побачив захід сонця роздрібної торгівлі. Я досі вважаю, що нічого зробити нового не можна у цій галузі. На мій погляд, нові стартапи в роздріб не дадуть ніякого суттєвого зростання найближчим часом. Мені ще три роки тому здавалася очевидною ідея про те, що ритейл стагнуватиме. Ви бачите зараз, що відбувається з багатьма компаніями. Або вони показують негативний Like-for-like [порівняні продажі в магазинах, що працюють більше року], або дуже стискають свої торгові площі, або йдуть з якихось ринків. І загалом падіння споживання це доводить.
Я спробував створити супермаркети давним-давно, я закликав акціонерів «Стрічки» це зробити — розвивати мережу супермаркетів. Але тільки зараз «Стрічка» почала розвивати їх. Чому це не було підтримано тоді, я не можу сказати. Напевно, акціонери вперлися. «Норма», на мій погляд, була хорошим проектом, але все-таки її темпи зростання були суттєво меншими [ніж у «Стрічки»]. Тож я побачив інші можливості. Був період мого заняття парусним спортом 4,5 роки.

— Чому був — ви вже не робите?

- Ні. Зараз я не маю часу ні на що. Я працюю 12 годин на день шість днів на тиждень. Я формально та фактично гендиректор тут майже три роки, з 1 січня 2013 року, і я ходжу сюди на роботу, як усі, з ранку до вечора.

— Для вас це якийсь період, після якого ви зможете приділяти час тому парусному спорту? У вас були великі плани.

— У мене були освітні проекти, вони досі є: я член опікунської ради Європейського університету, якому приділяю якийсь час. Я також хочу побудувати інженерно-технічний університет із гарними лабораторіями, технічними школами, з іноземними викладачами. Це має бути приватний університет. В мене це стара мрія. Я хотів це зробити, можливо, в середині 2000-х років. Наразі ці плани відсуваються у зв'язку з тим, що частину коштів ми маємо інвестувати на розширення ліній. Не знаю, може, п'ять років знадобиться, сім років, щоб розпочати цей проект. Ще три роки, щоби реалізувати. Можливо, я ще маю 20 років активного життя і я встигну.

— Ви кажете про стагнацію на ринку ретейлу, але та сама «Лента» демонструє зараз одні з найкращих показників на ринку.

- Так? Я не стежу за діяльністю «Стрічки», чесно. За п'ять років я ніколи не був у цих магазинах. Я відрізав цю історію, вона пройшла. Був період, 14 років мого життя з моменту заснування, коли у мене були три вантажники, бухгалтер та помічниця, це був цікавий період. Мені здається, що компанія як підприємницький проект дала очевидні [успішні] речі. Те, що ви зараз перераховуєте, це підтверджує. Я говорю про те саме зараз: потрібно створити таку базу операційних витрат [в Solopharm], ту операційну модель ведення бізнесу, яка була б стійкою багато років.

Крики, розбиті скляні двері, охоронці пускаються у бійку… Це не розбирання середини 1990-х – справа відбувається у Санкт-Петербурзі у вересні 2010 року. Дві солідні іноземні компанії, основні власники мережі гіпермаркетів «Лента», не зійшлися у поглядах на корпоративні процедури, і тепер одна група штурмує офіс, щоб вигнати конкурентів звідти. Як вони дійшли такого життя?

Для початку – про розстановку сил. В обороні грають іноземець Август Мейєр (41% акцій), його партнер Дмитро Костигін (1% акцій) і тепер уже колишній гендиректор мережі Сергій Ющенко. У нападі - компанія Luna Holdings, яка має 30,7% акцій «Стрічки». Вона, у свою чергу, належить великому американському фонду TPG та VTB Capital, дочірній структурі ВТБ. Luna має підтримку низки міноритаріїв, включаючи Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР).

Боротися є за що. "Лента" - одна з найбільших у країні роздрібних мереж, у неї 37 гіпермаркетів у 18 містах, які минулого року забезпечили 55 млрд рублів виручки. До кризи оцінки «Стрічки» перевищували $2 млрд, а інвестори вишиковувалися в чергу, щоб отримати частку в компанії.

Того вересневого дня перемога залишилася за Luna Holdings - її ЧОПу вдалося захопити офіс «Стрічки», видворити звідти Ющенка і посадити в крісло гендиректора своєї людини - голландця Яна Дюннінга, за плечима якого INSEAD, 10 років роботи в європейській мережі дискаунтерів Aldi та п'ятирічний стаж у Росії. Після того бою війна перейшла в «холодну» фазу: сторони подали один проти одного численні позови в Росії, Лондоні та на Британських Віргінських островах, де зареєстровано Lenta Ltd., головну компанію холдингу. Протистояння двох груп акціонерів продовжується.

Вдала інвестиція

Заснував «Стрічку» петербурзький підприємець Олег Жеребцов, який займався торгівлею з 1993 року. Спочатку він відкривав звичайні для того часу дрібнооптові склади, до кінця 1990-х обзавівся супермаркетом, а 2001-го вирішив побудувати справді великий магазин, перший свого роду в північній столиці, але грошей на проект у нього не вистачало. Знайомий підприємець Дмитро Костигін звів тоді Жеребцова з Августом Мейєром, який нещодавно прибув до Росії з США, який охоче придбав 49% компанії.

Новий інвестор купував частку в зовсім невеликому бізнесі - аналітики оцінювали «Стрічку» всього в $20–30 млн, але принесених їм грошей вистачило і на добудову гіпермаркету, і на купівлю ділянок під відкриття нових торгових точок. «Стрічка» почала будувати за гіпермаркетом на рік, а іноді й більше. Причому Мейєр був зручним партнером - наявність іноземного акціонера допомагало домовлятися із західними банками та контрагентами, а до оперативного управління він не втручався. Як його взагалі занесло до Росії? Це цікава історія, яка частково проливає світло на причину корпоративних конфліктів, що виникли пізніше.

Мейєр народився в Іллінойсі і ріс у дуже багатій родині. Його батько, Август Мейєр-старший, спадкоємець медіахолдингу Midwest Television та фінансової компанії First Busey, у 1991 році навіть входив до списку 400 найбагатших американців Forbes. Майбутній акціонер «Стрічки» спочатку вивчав історію, потім склав іспит на юриста та 10 років пропрацював у прокуратурі у Сан-Дієго. В Америці Мейєр так і не отримав ні власного бізнесу, ні сім'ї. Він багато подорожував і читав книги своєї улюбленої письменниці Айн Ренд, емігрантки з Росії, яка оспіла вільне підприємництво. Не дивно, що одного разу він вирішив заїхати і на батьківщину Ренд – до Петербурга.

З того часу він так тут і залишився. Одружився з росіянкою, обзавівся дітьми і навіть відмовився від американського громадянства. Чому? "Америка йде на дно, як "Титанік", а в Росії є майбутнє", - розмірковує Мейєр в інтерв'ю Forbes. Він згадує, як у Петербурзі прямо посеред вулиці бездомний собака порвав йому сорочку, а дівчина, що спостерігала сцену з вуличного кіоску, вийшла до нього з голкою в руках і допомогла зашити одяг. "В Америці навряд чи таке можливе", - резюмує Мейєр. Це чарівна замальовка. Але є й більш практичне пояснення: у США надто високі податки для тих, хто має бізнес за кордоном. Мейєр каже, що вважає себе «практично російською», але мови він так і не вивчив, а громадянства РФ не прийняв - бізнесмен має паспорт Сент-Кітс і Невіс, невеликої острівної держави, яка за невелику суму без зволікань оформляє громадянство всім бажаючим.

У Росії Мейєр спочатку займався скуповуванням і здаванням у найм комуналок і навіть заснував невелику готельну мережу, названу Rand House - на честь автора бестселера «Атлант розправив плечі». Фінансові накопичення, втім, дозволяли йому зробити щось масштабніше. Отут і настиг Костигін.

Костигіну не відмовиш у підприємницькій хватці. Ще будучи школярем, він їздив до Москви за джинсами та кросівками, які потім перепродував у Ленінграді. Навчаючись у Військово-медичній академії на початку 1990-х, він допомагав іноземцям знімати номери в готелях, продавав їм військову форму, чоботи, шапки-вушанки та навіть «двушки» для телефонних автоматів ($1). Потім, як він сам каже, «інвестував то в одне, то інше».

Рішення перекласти та видати книгу Айн Ренд можна вважати його найвдалішим проектом. Хоча грошей Костигін роман не приніс, завдяки йому він познайомився з мільйонером Мейєром. Той саме шукав можливість увічнити пам'ять уродженки Петербурга, відкривши щось на зразок будинку-музею, і в американському Інституті Айн Ренд йому дали контакти Костигіна, місцевого шанувальника. Вони одразу потоваришували, незважаючи на різницю у віці. Звівши американця з Жеребцовим та організувавши угоду, Костигін в нагороду за послуги отримав, за даними Forbes, 5% акцій мережі, які згодом частково розпродав, виручивши близько $20 млн.

Мейєр любить повторювати, що у бізнесі та цифрах мало що розуміє. Він інвестував гроші і майже шість років тихо спостерігав, як дорожчає його частка, перетворюючись із десятків мільйонів доларів на сотні.

Перша сварка

До певного часу засновник «Стрічки» Жеребцов чудово справлявся з управлінням. «Він природжений ритейлер, – розповідає один із учасників ринку. - Заходить до магазину і одразу бачить, що потрібно зробити для підвищення продажів: як іде потік відвідувачів, де змінити освітлення, де покласти іншим боком яблука. А ось із корпоративним управлінням у нього не дуже». Сам Жеребцов в інтерв'ю Олегу Тинькову (для програми на сайті Russia.ru) зізнавався: «Ми не думали, що створюватимемо і продаватимемо компанії, - збиралися мати гроші з операційних коштів».

У 2006 році Жеребцов гуляв на весіллі Мейєра, а за кілька місяців партнери посварилися. Жеребцов, що занудьгував від рутинних бізнес-процесів, запустив з нуля свій особистий проект - мережу невеликих магазинів «Норма», що, втім, не суперечило статуту «Стрічки». Меєру це не сподобалося. У грудні того ж року замість Жеребцова роздрібну мережу очолив фіндиректор «Стрічки» Сергій Ющенко.

На той час компанія планувала випустити додаткові акції та продати 15% на біржі, проте відразу кілька великих інвестиційних фондів сказали, що готові купити частку в перспективній мережі та без IPO. Мейєр палко підтримав ідею продажу пакету західним фондам, Жеребцов же був проти і пропонував викупити акції сам. "Він побоювався, що його частка розмиється і він втратить контроль у раді директорів", - вважає Костигін. Тепер уже відмовилися Мейєр та Костигін: вони вважали, що у Жеребцова просто немає коштів, необхідних для викупу пакету. У травні 2007 року 11% акцій за $125 млн придбав ЄБРР.

А в січні 2008 року конфлікт розгорівся за новою. Відразу після новорічних канікул Жеребцов, який все більше часу присвячував своєму улюбленому хобі - яхтовому спорту, - вирішив втрутитися в управління мережею: він повідомив електронною поштою Сергія Ющенка та кількох інших соратників Мейєра про те, що їх звільнено. Терміново пройшли дві ради директорів – у різних складах; на одному Жеребцов призначив головою компанії свого друга Володимира Сенькіна, на іншому Мейєр зберіг посаду за Ющенка. Почалися судові позови.

До квітня, втім, конфлікт зійшов нанівець - сторони домовилися про обрання компромісної фігури Олександра Боброва, директора з розвитку, який займається будівництвом нових магазинів. Економіка Росії тоді була на підйомі, акції роздрібних мереж росли в ціні - безглуздо було сперечатися, коли випала шанс вигідно продати бізнес. Мейєр і Жеребцов погодилися спільно поступитися своїми частками одному з потенційних інвесторів - до «Стрічі» придивлялися американська мережа Wal-Mart, французька Carrefour, фінська Kesko і хорватська Agrokor. Покупці пропонували за «Стрічку» неймовірну ціну – обговорювалися оцінки $2 млрд і вище.

«Нам не вистачило буквально пари місяців, щоб закрити угоду», - засмучується Костигін, який міг би виручити за свій 1% понад $20 млн. Восени 2008-го вибухнула криза, і переговори припинилися. З усіх співвласників «Стрічки» у найгіршому становищі виявився Жеребцов. Криза застав бізнесмена в розпал кругосвітньої регати, що склалася для його яхти «Касатка» невдало: на трьох етапах команда Жеребцова приходила останньою, а до порту Санкт-Петербурга її взагалі доставили на буксирі. Акції засновника «Стрічки» було закладено у банках на фінансування особистого проекту «Норма». Перед засновником «Стрічки» стояв жорсткий вибір – або ж терміново знайти покупця на акції, або вони відійдуть банкам.

Нові партнери

У жовтні 2009 року Жеребцов продав 35% "Стрічки" консорціуму інвестфондів TPG і VTB Capital всього за $110 млн, після сплати всіх боргів у нього залишилася лише чверть цих грошей. Угода була важка, переговори затяглися на кілька місяців - Жеребцов і Мейєр на той час вже зовсім не розмовляли один з одним, і інвесторам довелося спілкуватися з кожним окремо. (Жеребцов відмовився давати інтерв'ю Forbes для цієї статті. «Я бізнесом мало займаюся, більше подорожую, піднімаюся в гори», - повідомив засновник «Стрічки», який встиг за останні три роки здійснити кругосвітню подорож на яхті та відкрити 17 магазинів «Норма». )

Здавалося б, Мейєр одержав, що хотів: американський інвестфонд став великим акціонером «Стрічки». Однак у квітні 2010 року відносини між новими партнерами почали загострюватися. Згідно з умовами жовтневої угоди, Мейєр викупив у TPG невелику частину з пакета Жеребцова, але цієї частки вчасно він не отримав. У травні TPG та VTB Capital несподівано заблокували отримання «Стрічкою» кредиту на €200 млн.

«Я вважаю, вони навмисно перешкоджають роботі «Стрічки», – обурюється Мейєр. - Навіщо? Їх спитайте». За словами Мейєра, який зараз більшу частину часу проводить на Віргінських островах, де йдуть суди, нові акціонери хочуть отримати повний контроль над «Стрічкою», хоча в угоді з ними начебто написано про спільне управління. «Я вимагаю лише виконання угод, і я не зупинюся, йтиму і йтиму вперед, як Термінатор», - підвищує голос Мейєр.

Згідно з згаданою акціонерною угодою між Мейєром і TPG, Мейєр мав право повернути на місце гендиректора Сергія Ющенка, проте лише зі схвалення ради директорів компанії і лише до 31 серпня. Наприкінці травня рада відбулася, але представники нових власників покинули її достроково і підпис під рішенням не поставили, що не завадило Мейєру та Костигіну оголосити раду тим, що відбулося, і на цій підставі видворити Яна Дюннінга з офісу «Стрічки». Їхній тріумф був недовгим - у вересні розігралися події, описані на початку статті. Дюннінг був знову розташований в офісі компанії і взяв на себе оперативний контроль (зараз термін його контракту вже минув).

Мейєр та Костигін кажуть тепер, що виявилися жертвами «олігархічного фонду». TPG Capital справді керує колосальним капіталом - $47 млрд. Головний офіс TPG знаходиться у місті Форт Уорт, у штаті Техас, і агресивний стиль компанії не раз давав привід згадати американську приказку "Не зв'язуйся з техасцями". І хоча журнал Time назвав засновника TPG Девіда Бондермана та його партнерів «безсоромними хижаками», в успішності їм відмовити важко – реструктуризація проблемних компаній, не надто цікавих іншим інвесторам, приносить дохід у сім, а то й у десять разів більше вкладених коштів.

Проте останнє, у чому зацікавлений будь-який інвестфонд, – це акціонерний конфлікт. Завдання інвесторів – максимально швидко нарощувати капіталізацію придбаної компанії. Саме тому TPG у конфлікті з Меєром підтримує більшість акціонерів, включаючи ЄБРР. Чим стратегія зростання капіталізації не влаштовує Августа Мейера?

Людський фактор

Багато років Мейєр у «Стрічці» мовчки сидів на порадах директорів. «Він виявляв навіть менше активності, ніж належить акціонеру, – згадує один із співробітників «Стрічки». - Але 2007-го все різко змінилося, він раптом став нетерпимим, відмовлявся від компромісів. Почав робити якісь шалені речі, влаштував війну з Жеребцовим, хоча в цьому не було потреби».

Спочатку війна з Жеребцовим, якого Мейєр запідозрив у витраті ресурсів «Стрічки» на особистий проект, тепер – з TPG. У VTB Capital і TPG стверджують, що готові разом з Мейєром шукати компромісні рішення, наприклад, кандидатуру третього директора - такого, який би влаштував усіх. Однак Мейєр на контакт не йде. "Я більше не можу їм довіряти", - пояснює він.

«Мені здається, для серпня все або чорне, або біле. Якщо ти його друг, ти в усьому маєш рацію, а якщо ти з ним у чомусь не згоден, ти для нього одразу шахрай і негідник», - розповідає Володимир Сенькін, який був деякий час гендиректором «Стрічки». Можливо, ця якість допомагала, коли Мейєр працював в американській прокуратурі (нещодавно він написав у Facebook, що сумує за такою роботою), але в бізнесі потрібна гнучкість.

А Мейєр, схоже, завжди непохитний. Один із міноритарних акціонерів «Стрічки» згадує, як Мейєр, розлютившись, вискочив з ресторану, по суті, ще до початку переговорів, бо співрозмовник, не погодившись одразу з його вимогами, запропонував обговорити їх. До того ж Мейєр надто часто покладається на думку свого друга Костигіна. «Він як Распутін за імператора, - розповідає один із учасників конфлікту. - Мейєр постійно каже: Dima knows better». У TPG та VTB Capital були претензії до Костигіна та директора «Стрічки» Ющенка. "Ми були стривожені, коли Костигін таємно оформив собі зарплату $1 млн на рік як консультант на півставки", - говорить Дмитро Швець, операційний директор TPG у Росії. Можливо, тут криються справжні причини конфлікту акціонерів.

Через те, що рада директорів більше півроку була паралізована, мережа відкрила в 2010 році всього один магазин, вперше на орендованих площах. Проте з січня до жовтня 2010 року продажі «Стрічки» зросли на 22%, EBITDA - на 44%, а боргове навантаження вдалося знизити на 40%. Бізнес розвивається, вартість компанії зростає.

Чи варто звертати увагу на особисті симпатії та антипатії, коли мова знову йде про мільярди? Якби Мейєр вникав у фінансові показники, його відповідь була б очевидною.