Матриця можливостей

Для успішного аналізуоточення організації методом SWOT важливо вміти не лише розкривати загрози та можливості, а й оцінювати їх щодо важливості та ступеня впливу на стратегію організації. З метою оцінки можливостей доцільно застосовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 3.13).

Таблиця 3.13. Матриця можливостей

Матриця будується наступним чином: зверху по горизонталі мають ступеня впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); ліворуч по вертикалі розміщують ступеня ймовірності того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значеннядля організації.

Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значеннядля організації та їх необхідно обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НУ та НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, що залишилися, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця погроз

Схожу матрицю доцільно складати з метою оцінки загроз (табл. 3.14).

Зверху по горизонталі розташовують можливі наслідкидля організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, тяжкий стан, "Легкі забиття").

Ліворуч по вертикалі відкладають ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Таблиця 3.14. Матриця погроз

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, становлять дуже велику небезпекудля організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля ВТ, СК та НР, також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути усунені у плановому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях ПК, СТ і ПЛ, то потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення, хоча при цьому не ставиться завдання їх усунення насамперед. Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відстежувати їхній розвиток.

Складання профілю середовища

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Цей методзручно використовувати для роздільного складання профілю макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 3.15) вписують її окремі чинники. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

• o важливості для галузі за шкалою: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;
• o впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – відсутність впливу;
• o спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивна, -1 – негативна.

Таблиця 3.15. Шаблон таблиці профілю середовища

Далі три експертні оцінки перемножують та отримують інтегральну оцінку, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може зробити висновок, які з факторів середовища мають відносно більше важливе значеннядля організації і, отже, вимагають найсерйознішої уваги, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

У разі застосування SWOT-аналізу існує ризик як недооцінки, так і переоцінки деяких факторів, що, своєю чергою, призводить до труднощів при реалізації стратегії підприємства. У аналізі внутрішнього потенціалу особливо великий ризик, створюваний суб'єктивізмом співробітників фірми. Прорахунки під час аналізу чи недооцінка будь-якої зі складових бізнесу можуть надалі вплинути виконання всього стратегічного плану.

Вирізняють такі вузькі місця аналізованого методу:

• o збір первинної інформації, що характеризує фірму та зовнішнє середовище (повнота, актуальність, достовірність);
• o отримання експертних оцінок (суб'єктивність, недостатня компетентність);
• o зайве захоплення кількісним аналізомна шкоду якісному;
• o акцентування уваги на загальних оцінках та недостатню увагу розгляду приватних параметрів, що необхідно для детального аналізу підприємства, середовища та стратегічного плануваннята ін.

Практичний приклад SWOT-аналізу для підприємства ТОВ "Пампушка" наведено в табл. 3.16.

Таблиця 3.16. SWOT-аналіз підприємства "Пампушка"

Сильні сторони підприємства	Можливості підприємства у зовнішньому середовищі
Відома торгова марка. Кваліфікований сервісний центр. Дилерські договори із відомими заводами. Ринкова структуравідділу продажу. Менеджер з персоналу півроку тому знайшов Директора з продажу, який за 6 місяців збільшив продаж на 60%. Наявність власного майданчика та сервісного центру. Три місяці тому створено маркетинговий відділ, який очолив сильний маркетолог, працює маркетингова інформаційна система. Цього місяця організовано відділ перспективного розвитку, який очолив досвідчений керівник. Керівник відділу брав участь у створенні семи нових бізнесів.	Поліпшення сервісу та скорочення часу на обслуговування. Можливість вузької спеціалізації. Розвиток корпоративних клієнтів та нових галузей споживачів. Інтеграція із виробниками. Щільна інтеграція з заводами та отримання великих знижок. Збільшення рентабельності, контроль за витратами. Створення нового бізнесу з оренди техніки
Проблеми з якістю (якість нижче за середню). Нестача оборотних коштів для закупівель, слабкий фінансовий директор. На початку місяця власник звільнив генерального директора, тимчасово призначений на цю посаду заступник директора слабкий. Останній рікрізкі зміни: висока плинність кадрів (20% останні півроку). Щотижневі конфлікти ("Переклад стрілок") між начальником відділу закупівель (старий) та директором з продажу (новий співробітник)	Нестабільність курсу долара: закупівельні ціни прив'язані до долара, а продажу до рубля (прогноз курсу долара). Відбувається зміна політики постачальників

GAP-аналіз, або аналіз розривів(англ. gap - розрив), - один з ефективних методівстратегічний аналіз. З його допомогою можна зробити кроки для досягнення заданої мети.

Часто при постановці стратегічних цілей менеджерів бентежить серйозний розрив між тим, що вони намічали, і тим, що вийшло насправді. За допомогою GАР- аналізу можна знайти шлях від поточного стану до бажаного (рис. 3.10).

Мал. 3.10. Використання GAP-аналізу для вирішення завдання збільшення обсягу продажів

Наприклад, даний виданалізу можна застосовувати для вивчення та вирішення маркетингових завдань. Як відомо, обсяг продажів можна збільшити за рахунок розширення ринку та захоплення частки ринку. Що вигідніше?

Проведений опис є аналіз розривів:

• 1) розглянули поточну ситуацію - це обсяг продукції, який продає підприємство зараз;
• 2) визначили "надціль" - задоволення всього гіпотетичного попиту на ринку;
• 3) обрали критерій, яким розглянули шлях між сьогоднішнім і бажаним станом, - провели аналіз причин нереалізації товару;
• 4) визначили бажані дії - захист поточної позиції, захоплення чужої частки ринку, випуск додаткового асортименту товарів, поліпшення роботи збутової мережі, стимулювання застосування товару. Отже, поставлено стратегічні завдання, у яких можна шукати конкретні рішення.

У випадку аналіз розривів містить такі етапи.

• 1. Визначення поточного стану. Аналіз розривів починається з прогнозу стану підприємства на запланований період за допомогою методу експертних оцінок або із застосуванням математичних методів прогнозування. Цей етап дозволяє оцінити, яке становище міг би займати досліджуване підприємство; прорахувати всі можливі переваги, які воно отримає внаслідок ухвалення тих чи інших рішень.
• 2. Визначення максимально доступного стану. У процесі оцінки існуючого розриву необхідно з'ясувати, чи подолаємо його взагалі. Якщо розрив занадто великий і неможливо подолати з допомогою власних ресурсів, то доцільно переглянути бажане майбутнє чи розбити його досягнення кілька перехідних етапів чи розтягнути процес більш тривалий період.
• 3. Вибір критерію, за яким відбуватиметься оцінка. У рамках цього етапу необхідно розбити загальний розрив на складові, що відповідають кожному значущому функціональному, галузевому, територіальному та іншим напрямам діяльності, за якими згодом вестиметься планування. У результаті такої структури сукупності потреб виявляють і групують в основні категорії.

Таким чином, кожен розділ планування є групою потреб, що впливає на подолання розриву між сьогоденням і майбутнім. Серед груп можливих потребможуть бути: інформаційні, комунікаційні, фінансові, маркетингові, адміністративні, технічні та ін.

4. Визначення шляхів досягнення поставленої мети. Джерелами різних ініціатив може бути співробітники різних служб, канали збуту, конкуренти, урядові служби. Джерела, орієнтовані ринку, виявляють можливості, засновані на бажаннях і потребах споживачів. Джерела, орієнтовані наукові розробки, виявляють можливості створення нових товарів з урахуванням фундаментальних досліджень. При цьому методи генерації ідей можуть включати в себе "мозковий штурм", опитування, анкетування та ін.

приклад

Використовуючи GАР-аналіз, спробуємо виробити таку стратегію – захоплення ринку для підприємства ТОВ "Хоре" (виробництво продукції професійно-побутової хімії).

Припустимо, що з проживають у Москві 12 млн осіб 11% відносяться до потенційних споживачів продукції підприємства, а можлива ємність ринку - 3,564 млрд руб. Реально ємність ринку становить 2,147 млрд руб.

Припустимо, кожен споживач на рік може купити продукції на 2700 крб.

Отже, підприємство потенційно недоотримує 1418000000 руб. або упускає 525 тис. споживачів. Щоб збільшити свою частку ринку, доцільно зосередити зусилля на кількох напрямках та провести низку заходів (табл. 3.17).

Таблиця 3.17. Приклад розробки стратегії підприємства на основі результатів GAР-аналізу

Розриви	Завдання	Ініціативи
Покупці, які можуть дозволити собі придбати продукцію (завищена ціна)	Зниження собівартості продукції	Знайти постачальників сировини з нижчими цінами. Впровадити сучасні технологічні та управлінські рішення, що дозволить знизити витрати
Покупці, які незадоволені якістю продукції	Поліпшення якості продукції та її асортименту	Оснащення новим обладнанням. Використання високоякісної сировини. Перенавчання персоналу
Покупці, які можуть знайти продукцію підприємства	Стимулювання продажів

У процесі аналізу необхідно з максимально можливою строгістю враховувати весь спектр виявлених труднощів і невирішених проблем і вміти з'ясувати причини, що їх викликали. Не так складно позначити та вказати симптоми, які вже виявилися у роботі підприємства. Набагато важче визначити та назвати їх основні джерела та конкретні причини.

Розглядаючи ситуацію, що склалася і проблему, керівник повинен:

• o визначити коло осіб, здатних розробити та реалізувати способи її вирішення та отримання позитивного результату;
• o встановити термін вирішення проблемної ситуації;
• o оцінити та затвердити способи дій;
• o забезпечити виділення необхідних засобів вирішення проблеми;
• o виявити внутрішні елементипроблеми, встановити ступінь їхнього впливу вирішення проблеми.

Як один з графічних інструментів, що забезпечують вирішення перелічених завдань, використовується проблемне поле, містить такі області: відповідальні виконавці (хто?), загальні та приватні терміни вирішення проблеми (коли?), дії з вирішення проблеми (як?), необхідні кошти (з використанням чого), проблема та її елементи (що?).

Цей інструмент відповідає питанням: що вирішувати, як діяти, навіщо необхідні кошти, коли робити дії, хто цим має займатися?

p align="justify"> Важливий етап аналізу проблем - використання методу декомпозиції, що дозволяє визначити причинно-наслідкові зв'язки. При цьому необхідно виявити ієрархію причин, яка, як правило, представляється у вигляді причинно-наслідкової діаграми – "дерево проблем". Структуризація дозволяє наочно та в комплексі встановити вплив причин, що спричинили проблему.

Істотну допомогу в цьому може надати такий інструмент аналізу, як діаграма "Ісікава" (Рис. 3.11). Причинно-наслідкові діаграми вперше використали К. Ісікава. Структура діаграми нагадує риб'ячий скелет. Тому її часто називають діаграмою "риб'ячі кістки" (Fishbone Diagram). Дана діаграма сприяє виявленню помилок, аналізу проблем, причин, що викликають проблеми, що досліджуються.

У "голові" діаграми стоїть визначення проблеми. Для зазначеної проблеми має бути знайдено рішення. Пошук причин цієї проблеми починається з визначення можливих груп причин, наприклад: техніка, методи керівництва, зовнішнє середовище.

Рис. 3.11. Діаграма Ісікави

Насправді використовуються два способи побудови.

• 1. Аналіз розсіювання. Аналізована проблема зображена праворуч, біля вістря великої стрілки. Категорії можливих причин видаються у вигляді гілок, схожих на кістки риб'ячого скелета. Для кожної категорії виявляються всі можливі причини.
• 2. Список причин. Можливі причини виявляються методом "мозкового штурму" та включаються до списку в порядку надходження. Потім усі ці причини розбиваються на категорії та наносяться на схему. Кінцевий вид схеми виходить тим самим незалежно від обраного способу. Діаграму часто використовують при груповій роботі, особливо під час проведення "мозкових штурмів". З діаграмою, за своїм зовнішньому виглядущо нагадує скелет риби, працюють наступним чином: праворуч записують проблему, що підлягає вирішенню, а на закінченнях відгалужень (на "кістках") - конкретні наслідки, з якими стикається підприємство. Лівіше виділяють основні групи причин.

Послідовність дій така.

• 1. Формування групи людей, які мають необхідні знання в області, що підлягає вивченню. Дуже важливий етап. Результату не буде, якщо "пироги почне пекти шевець, а чоботи тачати пиріжник!".
• 2. Підготуйте шаблон діаграми типу наведеного вище малюнка, але великого формату (аркуш А2 і більше, дошка).
• 3. Сформулюйте опис проблеми, причини виникнення якої потрібно знайти. Такою проблемою може бути все, що завгодно. Важливо, щоб цю проблему було чітко позначено і однозначно розумілося всіма учасниками групи. Напишіть її на шаблоні.
• 4. Виявіть категорії можливих причин виникнення цієї проблеми. Нанесіть позначення категорій біля гілок, що виходять із основної стрілки (див. рис. 3.11). Важко дати узагальнений список можливих категорій. Тут починається творчість. Однак, можна запропонувати деякі приклади для різних випадків.

Для проблем в управлінні як категорії можна використовувати так звані внутрішні змінні: цілі, структура, завдання, технологія, люди.

• 5. Для кожної категорії методом "мозкового штурму" постарайтеся виявити всі можливі причини та одразу позначайте їх на відповідній галузі діаграми. Використовуйте короткі описита позначення. Розглядайте головні категорії по черзі, але одночасно робіть позначки щодо інших категорій, якщо вони спадуть на думку по ходу справи. Причини, що стосуються кількох категорій, відзначайте скрізь, де потрібно. Ця робота може вимагати кілька разів перекреслити схему після того, як її чергова версія готова.
• 6. Проаналізуйте ідентифіковані причини, виділіть найважливіші. Саме ці причини є головним результатом роботи. Наступним етапом буде підготовка плану заходів щодо усунення причин.

На початку роботи з цією діаграмою важливо повністю усвідомлювати, яку саме проблему з усього спектра дійсних і можливих проблем, пов'язаних з діяльністю даного підприємстваслід досліджувати. Визначивши проблему (її записують у лівій частині діаграми), виявляють основні групи причин, які також аналізуються.

Наприклад, при вивченні причин утруднень підприємства в стратегічних процесахможна скористатися наступним угрупуванням:

• o персонал;
• o бізнес-процеси;
• o сировину;
• o закупівлі;
• o виробництво.

Залежно від цього, яке слідство намічено аналізувати, можна скласти інший набір угруповань. Потім для кожної конкретної групи необхідно обговорити намічені проблеми та розмістити їх відповідним чином на діаграмі. Це робиться поступово, крок за кроком. Наприкінці слід ще раз переглянути всі суттєві для підприємства проблеми та виділити серед них основні, вирішення яких може лягти в основу стратегії, що виробляється.

Коли зазначені головні причини, що призводять до появи того чи іншого слідства, їх необхідно проаналізувати, щоб однозначно визначити, чи справді знайдені та сформульовані фактори лежать в основі тієї проблеми, яка, як передбачається, так істотно впливає на діяльність підприємства?

І тут на допомогу приходить інша техніка аналізу – аналіз "п'ять чому" (SWOT-аналіз). Цю техніку можна використовувати у поєднанні з описаною "скелетною" діаграмою Ісікави.

Принцип аналізу "п'ять чому" украй простий. Щоразу на тому чи іншому його етапі необхідно ставити питання "Чому?".

Чому, наприклад, ця причина призводить до виникнення конкретної проблеми? Це питання можна ставити кілька разів (наприклад, п'ять), апелюючи до кожного чинника, доки з'ясується внутрішній зв'язок аналізованих причин.

Аналогічно тому, як проводиться аналіз причин, можна проаналізувати відповіді на рекурсивно задані питанняпро те, як досягти запланованого стану. Питання "як?" ставиться кілька разів, доки не буде отримано доцільну відповідь. Можливо, це буде конкретна рекомендація до дії.

SWOT-аналіз передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків з-поміж них, які у подальшому може бути використані формулювання стратегії організації.

SWOT-аналіз

Оцінка стратегії, що застосовується

SWOT-аналіз передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків з-поміж них, які у подальшому може бути використані формулювання стратегії фірми.

Визначення стратегічних підходів та проблем фірми.

Оцінка конкурентної позиції фірми та її конкурентної сили;

Проведення SWOT-аналізу;

СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ

Мета ситуаційного аналізу - оцінити стратегічну ситуацію для конкретної фірми. Ситуаційний аналіз включає п'ять ступенів:

1) оцінка: наскільки добре працює існуюча стратегія;

3) оцінка вартісної позиції фірми щодо конкурентів (з використанням ланцюга дії/вартість);

Мета ситуаційного аналізу - оцінити стратегічну ситуацію для конкретної організації і відповісти на такі питання:

· Чи добре працює стратегія, що нині використовується;

· що для організації сильними, слабкими сторонами, сприятливими можливостями і загрозами;

· Чи може організація конкурувати за вартістю;

· Наскільки сильні конкурентні позиції організації;

· Які стратегічні дії створюють обличчя організації?

Оцінюючи застосовуваної стратегії слід визначити:

- якої стратегії дотримується організація: низькоцінового лідерства, відмінностей від суперників, фокусування на вузьких групах споживачів чи маркетингових нішах

- яковаступінь вертикальної інтеграції та географічний масштаб ринку . Слід дослідити допоміжні стратегії у виробництві, маркетингу, фінансах, застосуванні робочої сили в. Додатково слід проаналізувати останні дії організації, які інтегруються у стратегію організації та можуть забезпечити приватні конкурентні переваги та (або) покращити конкурентну позицію.

Найбільш очевидними індикаторами стратегічної діяльності є такі положення:

· Збільшується або зменшується розмір ринку, контрольованого організацією;

· Зростає чи ні обсяг прибутку, одержуваного організацією, і наскільки вона велика в порівнянні з конкурентами;

· Які тенденції чистого прибутку фірми та швидкості повернення інвестицій;

· Яке зростання обсягу продажів організації, швидше або повільніше, ніж на ринку в цілому.

Звичайно, найкращою стратегієює та, яка вимагає радикальних змін.

SWOT - це абревіатура слів Strengts (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (сприятливі можливості) і Тhreats (загрози). Внутрішня обстановка організації відбивається в основному S і W, а зовнішня ¾ О і Т. У таблиці 1 представлені основні чинники, які доцільно враховувати в SWOT-аналізі.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього та внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій вона знаходиться.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, складений, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT-аналізу, яка має такий вигляд(Рис. 1).

Мал. 1. Матриця SWOT-аналізу

Зліва виділяються два блоки ( сильні сторони, слабкі сторони), у яких відповідно виписуються всі виявлені першому етапі аналізу боку організації. У верхній частині матриці також виділяються два блоки (можливості та загрози), в які виписуються всі виявлені можливості та загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІВ (сила та можливості); СІУ (сила та загрози); СЛВ (слабкість та можливості); СЛУ (слабкість та загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії поведінки організації.

Фактично поля перетинів (СІВ, СІУ, СЛВ та СЛУ) є наборами можливих сценаріїв розвитку подій. Наприклад, можливість зовнішнього середовища «Зростання інтересу споживачів до товару» та сильна сторона організації «Активна маркетингова політика» можуть скласти пару СІВ «Розширення збуту за рахунок залучення нових покупців». Ця пара СІВ може стати реальним сценарієм розвитку подій, сприятливим для організації, але тільки якщо реалізація названої сильної сторони з урахуванням можливостей довкілля буде закріплена у стратегії та прийнята як одна із цілей (завдань) організації.

Щодо тих пар, які були обрані з поля СІВ, слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

Таблиця 1

Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало попереджена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Для успішного вивчення оточення організації методом SWOT-аналізу важливо не лише вміти розкривати загрози та можливості, а й вміти оцінювати їх з погляду важливості та ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливостей (рис. 2).

Мал. 2 Матриця можливостей

Матриця будується так: згори по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); ліворуч по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення організації. Можливості, які потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НУ та НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на поля, що залишилися, можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається з метою оцінки загроз (рис. 3). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичне становище, тяжкий стан, «легкі забиття»). Ліворуч по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Мал. 3 Матриця погроз

Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, становлять дуже велику небезпеку для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВТ, СК та HP, також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути усунені у першорядному порядку. Щодо загроз, що знаходяться на полях ПК, СТ та ПЛ, потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення (при цьому не ставиться завдання їхнього першорядного усунення). Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації (необхідно уважно відстежувати їх розвиток).

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища (табл. 2) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

· Важливості для галузі за шкалою: 3 ¾ велика, 2 ¾ помірна, 1 ¾ слабка;

· Впливу на організацію за шкалою: 3 ¾ сильне, 2 ¾ помірне, 1 ¾ слабке, 0 ¾ відсутність впливу;

· Спрямованості впливу за шкалою: +1 ¾ позитивна, -1 ¾ негативна.

Таблиця 2

Профіль середовища організації

Далі всі три експертні оцінкиперемножуються та виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значущі сильні сторони, оскільки вони є наріжним камінням стратегії і на них має будуватися досягнення конкурентних переваг. Водночас гарна стратегіявимагає втручання у слабкі сторони. Організаційна стратегія має бути добре пристосована до того, що можна зробити. Особливе значеннямає ідентифікацію відмінних переваг компанії. Це важливо для формування стратегії, оскільки унікальні можливості дають компанії шанс використати ринкові сприятливі обставини, створюють конкурентні переваги на ринку, потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.

Ключові стратегічні інструменти Еванс Воган

38. Складання профілю ідеального учасника

Інструмент

Яким виглядає перфекціоніст у вашому бізнесі?

Їм може бути зовсім не ваша фірма, як би ви цього не хотіли, а якась інша. Але в будь-якому випадку дуже повчально обміркувати, як міг би виглядати ідеальний учасник через три-п'ять років.

Ви вже скористалися інструментом 36, підкріпили його інструментом 37 і вирішили, у яких продуктових/ринкових сегментах ви конкуруватимете протягом наступних п'яти років. При застосуванні цього та наступного інструментів ви визначитеся з тим, наскільки активно збираєтеся змагатися у цих сегментах протягом цього періоду.

Але спочатку потрібно створити профіль ідеального учасника.

Як користуватися цим інструментом

У цьому вся процесі виділяються три етапи (див. рис. 38.1).

1. Розробка сценаріїв майбутнього.

2. Оцінювання ключових чинників успіху у кожному сегменті.

3. Виявлення загальних характеристик.

Цей інструмент допомагає уявити, яким буде даний ринок у майбутньому та якими будуть його учасники. Передбачається, що за його допомогою ви розробите сценарії, що стосуються майбутнього, та розгляньте характеристики ідеального учасника при кожному такому сценарії (див. інструмент 44, який використовується для більш детального планування сценаріїв). Після цього ви зможете виділити характеристики, загальні для таких учасників у всіх сценах. Їхня сукупність може стати тією мінімальною цільовою групою характеристик, яку ви повинні сформувати у себе за допомогою інструмента 39.

Мал. 38.1.Складання профілю ідеального учасника

Розробте сценарії майбутнього

Спочатку вам треба уявити, якими будуть ваші майбутні ринки. Чи стануть вони конкурентнішими? Чи з'являться у споживачів інші очікування? Чи потрібно їх учасникам створити нові характеристики?

Щоб отримати відповіді на такі запитання, вам, можливо, буде корисно вдатися до тієї чи іншої форми мозкового штурму, більш креативно та варіативно обміркувати можливий розвиток подій, ніж ви це робили досі (при використанні інструментів розділів 3–5), у чому вам допоможе інструмент 43. Вам треба ширше підійти до всього, чим ви займалися до цього, і активізувати роботу правої півкулі вашого мозку.

Спробуйте створити кілька сценаріїв того, що може статися на ринку. Вийдіть за межі очевидних результатів: ними ви вже займалися. Подумайте про менш очікувані варіанти, які можуть, цілком імовірно, статися. У окрему групувиділіть зовсім нестандартні сценарії, чиї шанси на реалізацію найнижчі. Насамперед займіться тими сценаріями, які справді можуть статися.

Вдайтеся до тесту на обґрунтованість: «Чи маю достатні підстави вважати, що такий результат може реалізуватися протягом наступних п'яти років? Безперечно, шанси на такий результат у цього варіанта менші, ніж у інших, і чи не буду я через п'ять років, оглядаючись на сьогоднішній час, дивуватися, як таке взагалі могло статися?».

Наприкінці зупиніться на двох – чотирьох сценаріях. Дайте кожному з них свою відповідну назву, що стимулює її реалізацію в житті.

За допомогою інструмента 24 ви вже оцінили ключові фактори успіху (далі просто фактори), які потрібні для задоволення запитів замовників. Тепер вам потрібно розглянути, які фактори будуть, можливо, потрібні для задоволення таких запитів, які в майбутньому, можливо, зміняться стосовно кожного обраного вами сценарію.

Деякі фактори можуть стати важливішими, і тому їхній ваговий коефіцієнт зросте. Щодо інших чинників може статися протилежне.

Деякі фактори можуть стати більш важливими за одного сценарію та менш значущими за інших.

Можлива поява абсолютно нових факторів.

Складіть списки колишніх, нових та зі зміненими ваговими коефіцієнтами колишніх факторів для кожного сценарію. Ідеальним у кожному такому сценарії буде учасник із найвищими досяжними рейтингами за кожним фактором.

Цю вправу слід зробити для кожного з обраних вами за допомогою мозкового штурму сценаріїв (від двох до чотирьох).

Виявіть загальні характеристики

Останній крок щодо ідеального учасника – визначення характеристик, які є спільними для кожного з обраних сценаріїв.

Деякі характеристики притаманні лише одному сценарію, інші – більш ніж одному, треті зустрічаються у всіх.

Тут не слід забувати і про ваш початковий, найімовірніший, сценарій, ключові фактори успіху для якого були визначені за допомогою інструмента 24. Ці фактори, які тоді отримали свої вагові коефіцієнти, залишаються найважливішими, оскільки вони швидше за все себе проявлять. А ось ті, які ви додали або переглянули пізніше, можуть стати лише доповненням до раніше сформованої групи.

Якщо загальних характеристик немає, з цього не обов'язково випливає, що виділені фактори не є важливими. Але з цього випливає, що при застосуванні наступного інструменту ви можете такі фактори не брати до уваги. У вас просто не буде часу або ресурсів, щоб підготуватися до кожного варіанта, який може статися. Тому доведеться враховувати ймовірність їхнього наступу. Адже вам треба сформулювати стратегію і реалізувати її.

Якщо один або два фактори є спільними для більшості або навіть для всіх сценаріїв, вони можуть стати цільовими характеристиками, Якими слід зайнятися цілеспрямовано

Таким чином, ви складаєте портрет ідеального учасника на ринку через кілька років. За допомогою наступного інструменту ви можете оцінити, якою мірою ви самі готові створити характеристики такого ідеального учасника.

Коли слід користуватися цим інструментом

Завжди, але оптимально робити це при застосуванні мозкового штурму.

Коли слід виявляти обережність

Не захоплюйтеся і втрачайте зв'язок з реальністю. Щоб мозкові штурми були корисні, вони повинні бути строго спрямованими, чого непросто досягти, оскільки фантастичні варіанти, що виникають, можуть бути дуже захоплюючими. Сценарії, що обираються, повинні мати під собою надійна основа. Який сенс розглядати ключові фактори успіху, необхідні для реалізації сценарію, у якого мінімальні шанси на затребуваність, хоча часом буває корисно подумати про те, як ваша фірма змогла б вижити при настанні події типу «чорний лебідь» (див. інструмент 87).

З книги Прицільний маркетинг. Нові правила залучення та утримання клієнтів автора Бребах Греш

Проектування ідеального клієнта Прогнозування споживчої поведінки потребує передових досягнень прогностичної аналітики. Моделюванню передує аналіз інформації споживчих профілів з метою виявити найважливіші

автора Лямін Л. В.

2.3. Зміна профілю стратегічного ризику Найбільш серйозні негативні наслідкидля кредитної організації, що впроваджує будь-яку ТЕБ та відповідну СЕБ, пов'язані з реалізацією компонентів стратегічного ризику. Це анітрохи не суперечить тому факту, що

З книги Застосування технологій електронного банкінгу: ризик-орієнтований підхід автора Лямін Л. В.

2.4. Зміна профілю операційного ризику Причини виникнення компонентів операційного ризику при ДПЗ найбільш різноманітні в порівнянні з іншими видами банківських ризиків. Від них залежать можливі поточні та перспективні фінансові втрати,

З книги Застосування технологій електронного банкінгу: ризик-орієнтований підхід автора Лямін Л. В.

2.5. Зміна профілю правового ризику Підвищення рівня правового ризику призводить до можливих фінансових втрат, будучи наслідком можливих порушень кредитною організацією положень нормативно-правових документів, що регламентують банківську діяльність, та

З книги Застосування технологій електронного банкінгу: ризик-орієнтований підхід автора Лямін Л. В.

2.6. Зміна профілю репутаційного ризику Наслідками підвищення репутаційного ризику є можливі фінансові втрати, обумовлені негативним, що формується. громадською думкоющодо кредитної організації через невиконання (порушення) нею зобов'язань

автора Іванова Ольга Володимирівна

1.6. Вихід учасника із товариства з обмеженою відповідальністю 1.6.1. Викуп частки суспільством Відповідно до ст. 26 Закону про товариства з обмеженою відповідальністю учасник товариства має право у будь-який час вийти з товариства незалежно від згоди інших його учасників

З книги Облік та оподаткування цінних паперів та часток автора Іванова Ольга Володимирівна

1.6.3. Податкові наслідки виходу учасника із товариства Податок з прибутку. Спочатку викладемо позицію Мінфіну Росії щодо визначення податкової бази за операціями, пов'язаними з виходом учасника – юридичної особиіз суспільства, яка полягає в наступному.

З КНИГИ НАЦІОНАЛЬНА РЕСПУБЛІКА автора Городників Сергій

3. Від ідеального лібералізму до хижацького комерційного капіталізму Причини, які змусили висунути саме головного ідеолога американського теоретичного монетаризму Єгора Гайдара у голови уряду, а його однодумців у члени цього

З книги Засновник та його фірма [Від створення ТОВ до виходу з нього] автора

6.1.2. Вихід учасника із товариства Відповідно до статті 26 Закону N 14-ФЗ учасник товариства має право у будь-який час вийти з нього. Згоди на цей крок від інших засновників або самого товариства не потрібні.

З книги Засновник та його фірма: всі питання [Від створення до ліквідації] автора Аніщенко Олександр Володимирович

5.1.2. Вихід учасника із товариства Відповідно до статті 26 Закону № 14-ФЗ учасник товариства має право вийти з нього шляхом відчуження частки товариству незалежно від згоди інших його учасників чи товариства, якщо це передбачено статутом товариства. Право учасника товариства

автора Армстронг Майкл

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

СКЛАДАННЯ ПРОФІЛЮ ПРАЦІВНИКІВ Складання профілю – це особливий аспект планування чисельності працівників, пов'язаний з приведенням у відповідність штату працівників та обсягу робіт і що гарантує, що в наявності є необхідна кількість співробітників, щоб впоратися

З книги Інфобізнес на повну потужність [Подвоєння продажів] автора Парабелум Андрій Олексійович

Потрібно максимально докладно описати образ ідеального клієнта. Назвіть його не так, як типового, але схоже. Це має бути один психотип. Наприклад, якщо типового клієнта звуть Петро Петрович, то ідеального – Семен Семенович; якщо типову

автора Боумен Аліса

Моменти «ідеального складу» Багато поворотних моментів у нашому житті залежать не стільки від того, що ми робимо, скільки від того, що говоримо.

Із книги Ідеальний склад. Що і як казати, щоб вас слухали автора Боумен Аліса

Бути майстром «ідеального складу» - значить, забути про вибачення Дев'ятий з найневдаліших способів починати свій виступ - вибачення - настільки невдалий, що заслуговує на окремий розділ. Мене дивує, наскільки часто оратори починають розсипатися в

Із книги Ідеальний склад. Що і як казати, щоб вас слухали автора Боумен Аліса

Тримайте рівняння на тріумвірат «ідеального складу» У процесі вдосконалення цієї нової навички - обчислювати тему питання, звертаючи увагу на першу фразу того, хто говорить, - ви виявите, що у вас це виходить все краще і краще. Тим самим з'являється більше часу,

Щоб скласти профіль посади, спочатку зробіть аналіз роботи з посади та зберіть інші дані, які дозволять врахувати особливості корпоративної культури та робочого середовища.

Після цього визначте місце посади у структурі організації та опишіть функціонал посади. Коли зрозумієте функціонал, визначте вимоги до досвіду та навичок та критерії оцінки результативності даної посади.

На підставі цієї інформації складіть список професійних компетенцій, особистих показниківта формальних вимог, які необхідні для ефективної роботиза посадою. Далі оберіть інструменти оцінки даних критеріїв.

на останньому етапізберіть і оформіть у довільній формі всю інформацію в єдиний документ - профіль посади.

Що таке профіль посади

Профіль посади – документ, у якому пропишіть:

• найменування та місце посади в організаційної структуриорганізації;
• професійні знання та навички, необхідні для виконання роботи за посадою;
• компетенції посади;
• критерії оцінки результативності роботи;
• біографічні дані співробітника: вік, стать, освіта, досвід;
• особисті якості, необхідні для виконання посадових обов'язків;
• інструменти та перелік питань для оцінки, щоб надалі перевірити відповідність співробітників або претендентів на профіль посади.

Для чого розробляють та використовують профіль посади

Профіль посади використовують для:

• підбору та оцінки кандидатів;
• оцінки персоналу;
• визначення цілей та планування навчання співробітників;
• формування кадрового резерву;
• планування кар'єри працівників.

У кожному напрямі інформацію з профілю використовують, щоб зрозуміти особливості посади та вимоги до співробітника, який зможе максимально ефективно виконувати її функціонал.

Які враховувати фактори при розробці профілю посади

При складанні профілю посади враховуйте:

• особливості корпоративної культури, цінності організації та стиль керівництва;
• особливості роботи та середовища, в якому вона виконується;
• компетенції, необхідні цієї посади.

Які розрізняють підходи розробки профілю

При профілюванні посад використовують два походи:

• ситуативний підхід. Профіль посади створюють за необхідності, в обмежений час. Наприклад, при терміновому закритті нової вакансії. Перелік обов'язків та вимог формують із загальних пунктів як заготівлю для створення повноцінного профілю;
• методичний підхід. Профіль посади створюють комплексно, до нього включають повне опис структури посади, її особливості, функціонал, зони відповідальності, компетенції, необхідні якісного виконання робочих завдань, особистісні характеристики сотрудника. Цей підхід потребує набагато більше часу та уваги. Але такий профіль можна використовувати для всієї системи управління персоналом, наприклад, як для підбору, а й у оцінки співробітників.

Які розрізняють етапи формування профілю посади

Щоб розробити профіль посади:

• зробіть аналіз ситуації та зберіть дані;
• визначте місце посади у загальній структурі організації;
• визначте функціонал посади;
• визначте вимоги до досвіду та навичок;
• складіть перелік професійних компетенцій;
• опишіть індивідуальні параметри;
• опишіть формальні вимоги;
• визначте критерії оцінки результативності роботи;
• визначте інструменти оцінки;
• документально оформіть та затвердіть профіль посади.

Врахуйте, що кількість етапів розробки профілю в кожній організації може бути різною. На це впливають підхід до розробки профілю, специфіка посади та організації загалом, досвід та знання фахівців, які формують профіль.

Як зібрати інформацію для розробки профілю посади

Щоб розробити профіль, зробіть аналіз:

• особливостей роботи з посади;
• бізнес-процесів, до яких включений співробітник, чий профіль складають;
• стратегічних цілей та планів розвитку організації;
• вимог профстандарту за посадою, якщо його затверджено.

Для аналізу ситуації:

• вивчіть нормативні документиорганізації, у яких описано роль співробітника та його функціонал;
• проведіть інтерв'ю або опитування з оцінюваним співробітником, безпосереднім керівником співробітника та його колегами, якщо такі є;
• стежте за співробітником під час його роботи;
• попросіть співробітника провести аналіз своєї роботи, її результату та підготувати письмовий висновок про рівень виконання завдань;
• зробіть аналіз щоденника співробітника чи робочих журналів, якщо такі є.

Зробіть аналіз отриманої інформації. Мета аналізу – виділити конкретні стандарти поведінки, які допомагають кращим співробітникам отримувати максимальний результат роботи, а також розробити вимоги до посади для відповідності її цілям та завданням організації.

Як визначити місце посади у структурі організації

Щоб визначити місце посади у структурі організації, дайте відповідь на запитання:

• кому підпорядковується співробітник;
• з ким взаємодіє співробітник по роботі, хто його внутрішні та зовнішні клієнти;
• хто підпорядковується співробітнику?

Вивчіть нормативні документи організації, в яких зафіксовано структуру організації та місце конкретної посади: посадові інструкції, трудові договори, штатний розпис і т.д.

Зробіть аналіз інформації, результат оформіть у вигляді схеми або для рядових посад відразу внесіть до бланку профілю посади. Бланк складіть у довільній формі.

Як визначити функціональні обов'язки співробітника, щоб скласти його профіль

Після аналізу зібраної інформації докладно опишіть функціонал посади, який дозволить чітко та однозначно зрозуміти, які обов'язки виконує співробітник у межах своєї посади та існуючих бізнес-процесів.

Спочатку опишіть шість-сім основних обов'язків посади, які працівник виконує понад 50 відсотків робочого часу. Потім за спаданням – інші завдання. Якщо для посади затверджено профстандарт, використовуйте формулювання з нього.

Як визначити вимоги до досвіду та навичок

Знаючи функціонал посади, вимоги профстандарту та складність завдань співробітника, визначте, що важливіше на цій посаді: мати певний досвід, навички, якості або моделі поведінки. Наприклад, для співробітника на керівну посаду на першому місці стоїть вимога до досвіду керівництва групою людей, далі – якості та моделі поведінки, а для вакансії спеціаліста, який обслуговує клієнтів, найбільш важливі якості та моделі поведінки, при цьому претендент може взагалі не мати досвіду роботи. у цій сфері.

Самостійно визначте важливість та пріоритетність досвіду перед якостями та моделями поведінки. При цьому врахуйте вимоги профстандарту до досвіду та навичок даної посади. Надалі використовуйте ці критерії відбору на співбесіді.

Як розробити компетенцію посади

Сформуйте для однієї посади від 7 до 15 компетенцій, якими повинні володіти співробітники ефективного виконанняпоставлених завдань. Виділіть із них п'ять-сім найважливіших компетенцій. Для цього перерахуйте найскладніші робочі завдання даної посади і ті компетенції, які потрібні для виконання кожного з цих завдань, або проранжуйте компетенції за значимістю.

Коли перелік пріоритетних компетенцій готовий, розробіть кожної індикатори поведінки. Індикатори описують поведінку співробітника і дають можливість виміряти прояви компетенцій, що спостерігаються. Індикатори розрізняють за інтенсивністю та масштабністю проявів. На основі цих відмінностей розробіть шкалу вимірювання компетенцій. Кількість рівнів шкали компетенцій визначте самостійно.

Як розробити перелік особистих характеристик для профілю посад

Включіть до списку особистісних показників лише властивості, які можуть на діяльність співробітника значний вплив. Подумайте, які якості допомагають співробітнику бути ефективним на цій посаді. Запитайте колег співробітника, чий профіль складають, що вони найбільше цінують у ньому, що заважає йому в роботі. Можете спочатку скласти загальний список особистісних якостей і далі відзначити в ньому найбільше важливі якостідля цієї посади. Проранжуйте виділені.

Алгоритм визначення індивідуальних параметрів для профілю аналогічний алгоритму при складанні заявки на вибір.

Як визначити формальні вимоги до посади для профілю

Формальні вимоги до співробітників включають інформацію про поле, вік, освіту і необхідний досвід роботи. Щоб отримати ці відомості, зробіть аналіз профстандарту за посадою, даних успішних співробітників на посаді, на якій роблять профіль, та вимоги, які заявив безпосередній керівникоцінюваних, якщо такий є.

Врахуйте вимоги трудового законодавства (ст. 64 ТК РФ) і не допускайте відмови у роботі на підставі невідповідності формальним вимогам.

Як визначити критерії оцінки діяльності працівника

На останньому етапі роботи з профілем посади визначте критерії оцінки діяльності працівника на цій посаді.

Критерії оцінки поділяють за різним підставам, Серед яких виділяють групи:

• загальноорганізаційні критерії - застосовні до всіх співробітників організації, наприклад: своєчасність, повнота виконання обов'язків і т. д., та спеціалізовані критерії, які відповідають певному робочому місцю, виду діяльності;

• кількісні критерії – оцінка праці на основі досягнутих результатів, та якісні критерії– індивідуальні характеристики співробітника та якості його роботи;
• об'єктивні критерії – стандарти якості та продуктивності, та суб'єктивні критерії – показники, які оцінюються на підставі думок та оцінок експертів;
• інтегральні критерії - коли в одному показнику враховують або поєднують інформацію, отриману в результаті оцінки різних характеристикроботи та робочої поведінки, і прості критерії – коли оцінюють окремі аспекти роботи чи робочої поведінки, наприклад, рівень продуктивності або відсутність запізнень на роботу.

Як вибрати інструменти оцінки відповідності співробітника профілю посади

Коли визначили та описали всі вимоги до посади, а також розробили критерії оцінки результату праці, складіть список оптимальних методів та інструментів, за допомогою яких ви зможете оцінити ці вимоги та критерії роботи. Перелік оптимальних методів оцінки виберіть залежно від цілей оцінки, знань та навичок людини, яка оцінюватиме, специфіки діяльності організації тощо.

Розбийте методи оцінки на дві групи: для працюючого персоналу та кандидатів.

При оцінці претендента на вільну посаду за профілем посади використовуйте, наприклад, аналіз резюме, співбесіду, професійне тестування, ділові та рольові ігри, рекомендації, практичне завдання тощо.

Щоб спростити вибір інструмента, визначте, які дії виконує співробітник, які знання та досвід він повинен мати для успішного виконання цих дій. На підставі вимог до знання та досвіду оберіть інструмент, який дозволить їх виявити. Наприклад, секретар повинен швидко та грамотно складати документи. Щоб оцінити цю навичку, використовуйте пробне завдання- Дайте кандидату завдання в обмежений час скласти конкретний документ: лист, наказ, службову записку тощо.

Таблиця вибору інструментів оцінки

Вибір інструменту оцінки для посади: менеджер з підбору персоналу Дії (Що робить?) Знання та вміння (Що необхідно знати та вміти, щоб виконувати дію?) Інструменти оцінки (Метапрограми, кейси, проекційні питання тощо. д.) Отримує та аналізує заявку на вакансію, на неї підставі складає профіль вакансії Навичка аналізу заявки та складання профілю вакансії Пробне завдання: дати заявку на підбір персоналу та попросити зробити профіль посади Шукає кандидатів на відкриту вакансію Вміє користуватися інтернет-ресурсами для пошуку кандидатів Пробне завдання: посадити кандидата за ПК та попросити показати на прикладі пошук кандидата в Інтернеті Розмовляє по телефону з здобувачами Вміє проводити телефонне інтерв'ю Ділові ігри: коротка телефонна розмова з кандидатом (у ролі кандидата – інтерв'юер) Проводить первинне інтерв'ю з претендентом Знання методик проведення інтерв'ю та оцінки кандидатів Опитування ... ... ...

Складання профілю середовища

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища (рис. 5) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

Важливості для галузі за шкалою: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;

Впливи на організацію за шкалою: 3 – сильний, 2 – помірний, 1 – слабкий, 0 – відсутність впливу;

Спрямованість впливу за шкалою: +1 - позитивна, -1 -негативна.

Мал. 5. Таблиця профілю середовища

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить Інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

Метод SWOT

Як вказують Томпсон і Стрикленд, метод SWOT-аналізу зазвичай застосовується для зіставлення даних аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації та зведення їх у єдине ціле, що дозволяє отримати загальну картину дійсності.

Сила - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей.

Сила може полягати у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, які дають фірмі переваги над ринком (наприклад, якісніший товар, прогресивна технологія, популярність товарної марки). Сила також може бути результатом альянсу або утворення спільного підприємства з партнером, який має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабкість - Це відсутність чогось важливого для функціонування компанії, те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

Слабкість може полягати в низькій кваліфікації співробітників, нестачі патентів, низькому технологічному рівні, невигідному географічне розташуванняі т.д. Слабка сторона в залежності від того, наскільки вона важлива у конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою.

Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, впровадити нову технологіюі т.п.

Можливості можуть полягати, наприклад, у відході з ринку конкурента, у появі великої кількостінових споживачів, будівництві шосе поруч із підприємством і т.д.

Загроза - це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її суттєвих переваг

Загрози можуть полягати у несанкціонованому копіюванні унікальних розробок фірми, появі нових конкурентів чи товарів-замінників.

О.С.Виханський вказує, що для проведення SWOT-аналізу складається таблиця, в якій, виходячи з обраної місії та стратегічних цілей організації, перераховуються основні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони організації, а потім визначаються ймовірні результати їхньої взаємної дії (табл. 2. Матриця SWOT-аналізу).

Таблиця 2. Матриця SWOT-аналізу

На перетині блоків утворюються чотири поля:

· СІВ (сили та можливості);

· СІУ (сили та загрози);

· СЛВ (слабкості та можливості);

· СЛУ (слабкості та загрози).

На кожному з полів вибираються парні комбінації, які мають бути враховані під час розробки стратегії. Наприклад, щодо пар із поля СІВ, стратегія повинна використовувати сильні сторони організації для отримання максимальної віддачівід можливостей, що надаються зовнішнім середовищем. Для пар із поля СІУ, стратегія має передбачити використання сильних сторін організації для запобігання загрозам і так далі.

Фактично поля перетинів (СІВ, СІУ, СЛВ та СЛУ) є наборами можливих сценаріїв розвитку подій. Наприклад, можливість зовнішнього середовища "Зростання інтересу споживачів до товару" і сильна сторона організації "Активна маркетингова політика" можуть скласти пару СІВ "Розширення збуту за рахунок залучення нових покупців". Ця пара СІВ може стати реальним сценарієм розвитку подій, сприятливим для організації, але тільки якщо реалізація названої сильної сторони з урахуванням можливостей довкілля буде закріплена у стратегії та прийнята як одна із цілей (завдань) організації.

Вибираючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свої протилежності. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент.

Примітка. У полях перетинів (СІВ, СІУ, СЛВ та СЛУ) можуть вказуватися не лише можливі сценарії розвитку подій. Залежно від того, на якому етапі стратегічного планування проводиться SWOT-аналіз, він може бути застосований для вказівки в цих осередках не сценаріїв, а цілей організації чи можливих стратегій.

Застосування методів

При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища організації можуть застосовуватись будь-які методи. Головне за такого аналізу не застосування якогось “найкращого” методу, а розуміння найбільш істотних чинників, які впливають діяльність організації та його взаємозв'язків. Для цього широко використовуються матричні методи, зокрема, складання матриць впливу можливостей та загроз на організацію дозволяє обмежити аналізовані варіанти, тобто відсікти малоймовірні та незначущі дані для того, щоб сконцентруватися на найважливішій інформації.

Так само при складанні переліку сильних і слабких сторін організації можна використовувати принцип “Бритви Оккама”, що дозволяє виключити з розгляду чинники внутрішнього середовища підприємства, які впливають з його взаємовідносини із зовнішнім середовищем. Деякі сильні сторони компанії важливіші, ніж інші, оскільки вони грають більше важливу рольу діяльності фірми, у конкурентній боротьбі та у формуванні стратегії. Також деякі слабкі сторони можуть бути фатальними для компанії, тоді як інші не надто важливі або можуть бути легко виправлені.

У стратегічному управлінні результати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища використовуються на всіх етапах: їх результати можуть вплинути на формулювання місії організації, на їх основі визначаються цілі організації (і згодом стратегії).