Привіт! Закупівлі – важлива ланка будь-якої виробничої чи торгової мережі. Підприємства закуповують матеріали, інструменти, готові товари. Кожна ланка ланцюжка купує товари у постачальників, збільшує їхню цінність, а потім продає подальшим споживачам. Організацією всіх процесів отримання матеріальних ресурсів від постачальників займається закупівельна логістика. Можна сміливо сказати, що вона забезпечує матеріальним потоком всю . Дізнайтеся все про закупівельну логістику в цій статті!

Сутність, цілі та функції закупівельної логістики

Закупівельна логістика - це діяльність, що відповідає за управління потоком товарів (або сировини) для постачання підприємства ресурсами у максимально короткі терміни з найбільшою комерційною вигодою.

Вона відповідає на запитання:

1. Що купувати?
2. Скільки закупити?
3. У кого закупити?
4. За яких умов закупити?

Наприклад, спочатку бізнесмен вирішує, що він розширюватиме своє виробництво новим товаром. Вивчивши ринок збуту, він дійшов висновку, який обсяг виробництва виявиться і яким вимогам має відповідати новий товар. План віддається на виробництво, яке диктує відділу постачання, які матеріали та в якій кількості слід закупити.

1. Виявлення потреб, планування закупівель. Виявлення внутрішньофірмових споживачів, розрахунок потреби. Для складання найточнішого плану слід врахувати:

• Режим діяльності компанії (темп виробництва чи торгівлі);
• Необхідний обсяг запасів;
• Поточні запаси з кожної одиниці;
• Дані про всі вироби, що закуповуються та виробляються на підприємстві;
• прогноз виникнення потреби;
• Дані про поточні запаси та найближчі замовлення.

1. Складання переліку вимог до закупівель (вага та розмір продукту, упаковка, частота завезення);
2. Вибір найбільш вигідного рішення: закупити чи виготовити самостійно;
3. Визначити, вигідніше закуповувати у посередника чи виробника. У посередника може бути вигідніше закуповувати у таких випадках:

• Коли потрібно більш широкий асортимент, але невеликими партіями;
• Коли ціна у посередника, що закуповує товар великим оптом, виявляється нижчою від ціни дрібнооптової закупки у виробника;
• Коли посередник знаходиться значно територіально ближчим, ніж виробник (скорочення транспортних витрат).

1. Вибір постачальника. Це завдання можна розділити на кілька етапів:

• Вибір потенційних постачальників (через рекламні оголошення, тендер чи спеціальних виставках);
• Аналіз відібраних постачальників (критеріїв може бути кілька десятків, враховується досвід постачальника, широта асортименту, цінова політика, термін виконання замовлень, віддаленість від споживача, відгуки минулих клієнтів).

1. Погодження вартості товару, проведення переговорів із постачальником;
2. Укладання договору. Раціоналізація зв'язків за договірними відносинами з постачальниками - теж завдання, яке вирішується закупівельною логістикою;
3. визначення необхідних складських приміщень;
4. Оформлення замовлення;
5. Оплата;
6. Організація доставки та експедирування;
7. Упорядкування графіка поставок;
8. Контроль постачання. Сюди належить обчислення відсотка шлюбу, дотримання термінів постачання, контроль запасів;
9. Розрахунок бюджету закупівель. Потрібно точно врахувати всі витрати, оскільки це вплине на подальшу ціну товару. Це можуть бути витрати на:

• Виконання замовлення;
• Транспортування та зберігання;
• Контроль за виконанням умов договору;
• Пошук відомостей про постачальників;
• Недоліки внаслідок дефіциту ресурсів.

1. Погодження плану постачання з іншими підрозділами свого підприємства (зі складом, виробництвом, відділом збуту), підтримка партнерських відносин із постачальниками. На сучасному ринку партнерство є основою будь-яких продуктивних відносин. Взаємодія з постачальниками будується з урахуванням низки принципів:

• Поводитися з постачальниками як з клієнтами;
• Демонструвати взаємозв'язок ваших інтересів, узгоджувати економічне та технологічне планування;
• Повідомляти постачальника про свої завдання та знати про його діяльність (наприклад, коли та яке планується виробництво нового товару);
• Надавати посильну допомогу постачальнику (навіть якщо інколи вона не приносить прибутку);
• Дотримуватися своїх зобов'язань;
• Приймати до уваги інтереси постачальника.

Ефективність логістики постачання для підприємства залежить від дотримання наступних принципів роботи:

1. Виконувати чіткі терміни закупівель, дотримуючись зазначених часових рамок між виникненням потреби та отриманням необхідних ресурсів;
2. Виконувати кількісний обсяг закупівель. Бажаючи заощадити, можна помилитися і закупити надто мало, що призведе до дефіциту та пов'язаних з ним витрат (виробництво зупиниться без необхідних матеріалів, а попит у торгівлі залишиться незадоволеним, буде втрачено потенційний прибуток). Занадто великі закупівлі викличуть проблеми з реалізацією всього товару та витрати на його зберігання;
3. Придбати товари виключно необхідної якості;
4. Купувати ресурси за мінімальними цінами, з доставкою в найкоротші терміни, з найменшими витратами на транспорт та складування.

Управління закупівельною логістикою та постачанням

У сучасній Росії функціонування закупівельної логістики ще остаточно налагоджено, оскільки багато фірм продовжують працювати, орієнтуючись на часи, коли всі ресурси країни не закуповувалися, а розподілялися.

Організація логістики постачання в нашій країні будується на основі однієї з двох моделей:

1. Традиційний варіант. Управління процесами закупівельної логістики поділено між підрозділами підприємства. Наприклад, перелік ресурсів визначається відділом з виробництва, а постачальника обирає генеральний директор фірми. Головний недолік цієї моделі в тому, що в ній утруднено повноцінне керування постачанням;
2. Логістичний підхід. Усі процедури постачання знаходяться під управлінням одного підрозділу. Однак такий підхід не виключає взаємодії відділу логістики постачання з іншими структурними одиницями компанії. Логістичний підхід дозволяє більш ефективно керувати процесом постачання на всіх його етапах.

У ході своєї діяльності управління системою закупівель на будь-якому підприємстві прагне:

1. Розширити асортимент продукції;
2. Зменшити витрати ресурсів;
3. Позбутися нереалізованих запасів;
4. Контролювати спеціальні замовлення;
5. Контролювати втрачені продажі;
6. Збільшувати сектор стандартних закупівель.

Методи закупівельної логістики

Свою діяльність логістика постачання підприємств регулює згідно з обраним методом. Розглянемо основні:

1. Метод збільшення обсягів закупівель :

• Враховується попит певні види товару;
• Попит аналізується протягом року (щоб позначити сезонні коливання);
• Визначається оптимальна кількість запасів упродовж року;
• Рішення про накопичення запасів приймається виходячи з кількості замовлень.

1. Метод зменшення обсягів закупівель .

• Щомісяця проводиться аналіз збуту непопулярних товарів;
• Виділяються види продукції, обсяг запасів яких слід скоротити;
• Визначаються критерії, якими приймається рішення про скорочення деяких видів запасів;
• Частка товару, що не реалізується, прагне до мінімуму.

1. Метод прямого розрахунку обсягів закупівлі :

• Розрахунок проводиться за встановлений період;
• Розраховується кількість реалізованої продукції;
• Обчислюється середня величина необхідних запасів.

Прийом «точно вчасно»

Система «точно вчасно» - це прийом логістики закупівель, в основі якого лежить принцип, що говорить, що попит на кожному відрізку логістичного ланцюга залежить від попиту, що виникає у кінцевого споживача. Товар не накопичується, доки з'являється необхідність.

Якщо традиційно постачання складається з великої кількості елементів:

1. Постачальник;
2. експедиційний склад;
3. Контроль складі;
4. Основне сховище;
5. Підготовка до споживання;
6. Споживання.

То за системи «точно вчасно» елементів стає набагато менше:

1. Постачальник;
2. Контроль із боку постачальника;
3. Споживання.

Система «точно вчасно» можлива лише за наявності довгих довірчих відносин між замовником та постачальником, який бере на себе контроль якості продукції. Так само і з перевезеннями - перевага в системі «точно в строк» ​​надається найнадійнішому перевізнику, який дотримується термінів, можливо з не найвигіднішими тарифами.

Переваги системи «точно вчасно»:

1. Виключення деяких операцій із ланцюга поставок;
2. Скорочення запасів та витрат на їх утримання;
3. Поліпшення якості товару; зменшення кількості шлюбу;
4. Збільшення надійності постачання.

Проблеми закупівельної логістики за системою «точно вчасно»:

1. збільшення витрат постачальника;
2. Зростання комерційного ризику;
3. Невигідність частих дрібних поставок;
4. Незручний для постачальника графік постачання;
5. Можливе розбіжність очікувань постачальника та фактичних потреб споживача.

Впроваджуючи систему «точно вчасно», необхідно вирішити такі завдання:

1. Знайти територіально близьких постачальників;
2. продовжити договірні відносини з надійними постачальниками;
3. Підтримувати постачальників гарантією закупівлі;
4. Вивести закупівельні ціни на оптимальний рівень;
5. - підтримувати постійну швидкість закупівель;
6. Заохочувати постачальників до готовності відвантажувати товари необхідних (малих) обсягів;
7. Налагодити тісний взаємозв'язок між персоналом, який відповідає за якість продукції, з боку продавця та з боку покупця;
8. Скласти та чітко дотримуватись розкладу прибуття вантажів;
9. Використовувати перевірених перевізників;
10. Укладати довгострокові договори на експедирування, транспортування та складування.

Закупівельна логістика – це управління матеріальними потоками у процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами. Будь-яке підприємство, як виробниче, і торгове, має службу, здійснює закупівлю, доставку і тимчасове зберігання сировини, напівфабрикатів і товарів споживання.

Матеріально-технічне забезпечення - ланка у виробничо-комерційній, потоково-процесній діяльності у промисловому виробництві та/або експлуатації виробничих чи невиробничих об'єктів, утримання якої спрямоване на постачання відповідних об'єктів необхідними засобами (матеріалами, енергією, комплектуючими, запасними частинами тощо). ).

Закупівельна логістика є однією з основних логістичних підсистем та вивчає процес руху сировини, матеріалів, комплектуючих та запасних частин з ринку закупівель до складів підприємства.

За кордоном сфера діяльності із забезпечення компанії (фірми-виробника чи торгової компанії) необхідними видами матеріальних ресурсів та готової продукції традиційно називається purchasing/procurement - закупівлі/управління закупками (постачанням). Ця область виробничої діяльності у вітчизняній практиці досі називається матеріально-технічним постачанням (забезпеченням), на підприємствах оптової торгівлі - товаропостачанням. Проте останніми роками цю область почали визначати як закупівельну логістику.

Це з тим, що у час змінився характер матеріально-технічного забезпечення підприємств: від жорстко централізованого, фондованого постачання до вільної оптової торгівлі ресурсами. Багатьом виробничим підприємствам доводиться працювати на ресурсно-товарних ринках в умовах нестабільного конкурентного середовища, для якого характерні: нерівномірна насиченість ринку товарами внаслідок промислового спаду, перепрофілювання багатьох виробничих підприємств, традиційної окремих галузей російської економіки високого ступеня монополізації виробництва; обмеженість інформації про ресурсно-товарний ринок; низька контрактна дисципліна виробників та постачальників товарів виробничого призначення та ін.

У зарубіжній логістичній науці та практиці також немає єдиного підходу до термінології досліджуваної галузі. Зокрема, Д. Дж. Бауерсокс та Д. Дж. Клос вказують: постачання включає закупівлю та організацію зовнішніх поставок матеріалів, виробничих компонентів та/або готових продуктів від постачальника на виробничі або складальні підприємства, склади промислових і торгових підприємств або в роздрібні магазини. Процес придбання матеріальних ресурсів (товарів) у виробничій діяльності зазвичай називають закупівлями, у державному секторі – постачанням, у роздрібній торгівлі та складському господарстві – покупками. Часто цей процес визначають як " логістика на вході " чи " внутрішня логістика " .

Стандартне визначення загальних цілей функції закупівель таке, що компанія повинна отримувати необхідну за якістю та кількістю сировину в потрібний час, у потрібному місці, від надійного постачальника, який своєчасно відповідає за своїми зобов'язаннями, з хорошим сервісом (як до здійснення продажу, так і після неї) та за вигідною ціною.

Відповідно до цього можна виділити:

1. Необхідність забезпечення безперервного потоку сировини, постачання комплектуючих та надання послуг, необхідні роботи підприємства. Дефіцит сировини та комплектуючих може призвести до зупинки виробництва та відповідно до великих накладних витрат - зростання експлуатаційних витрат у зв'язку з постійними витратами та нездатністю задовольняти вимоги клієнтів до термінів доставки продукції.

2. Зведення інвестицій, пов'язаних із запасами, та витрат до мінімуму. Одним із шляхів забезпечення безперервного потоку матеріальних ресурсів та готової продукції є створення та зберігання великих запасів цих ресурсів та продукції. Запаси передбачають використання капіталу, який не можна ще кудись інвестувати. Щорічно вартість поточного запасу може становити 20-50% від загальної вартості активів.

3. Підтримка та підвищення якості. Виробництво продукції чи надання послуг має відповідати прийнятим вимогам, що веде до зростання виробничих витрат значного рівня.

4. Пошук компетентних та надійних постачальників. Успіх функції закупівель залежить від здатності знаходити постачальників та розвивати відносини з ними, аналізувати їх можливості, вибирати відповідного постачальника, а потім працювати з ним, постійно вдосконалюючи спільну діяльність.

5. Придбання наскільки можна багатофункціональних товарів. Якщо в процесі закупівлі можна придбати один виріб, який виконає функцію, яка раніше виконувалася двома-трьома виробами, компанія отримає перевагу за рахунок: початкової низької вартості, що утворюється зі знижки на вироби; нижчої вартості інвестицій у запас без погіршення обслуговування; нижчої вартості навчання персоналу та витрат, пов'язаних із утриманням обладнання під час його експлуатації, а також підвищення конкуренції серед постачальників.

6. Дотримання принципу "ціна-якість" у процесі закупівлі. Діяльність із закупівлі передбачає використання великого обсягу оборотних коштів, тому необхідні товари та послуги з найменшою загальною вартістю зі збереженням належного рівня якості, кількості, умов доставки та сервісу.

7. Підвищення конкурентоспроможності. Компанія буде конкурентоспроможною, якщо зможе контролювати всі витрати, пов'язані із закупівлями, та тимчасові параметри для того, щоб уникнути і неприбуткової діяльності, або діяльності, яка потребує додаткового часу, тощо. Для цього необхідна оптимізація розмірів витрат, зміни в програмі дистриб'юції, впровадження досягнень технічного прогресу тощо.

8. Досягнення гармонійних відносин, ефективного співробітництва з іншими функціональними підрозділами підприємства. Закупівельна діяльність не може бути ефективною без співпраці з іншими відділами та співробітниками компанії: відділом технічного контролю (ВТК), виробничим відділом, бухгалтерією, відділами маркетингу, дизайну, інженерної розробки тощо.

9. Зниження адміністративних витрат. Якщо діяльність із закупівель нераціональна, адміністративні витрати відділу закупівель будуть надто високими. Склад цілей закупівельної логістики залежить від спеціалізації компанії (промислова, торгова, сервісна), ступеня розвитку та/або складності виробництва, галузі економіки, в якій функціонує компанія, конкурентоспроможності.

Досягнення цих цілей у сфері управління закупівлями (закупівельної логістики) вимагає виконання різних стандартних операцій, навіщо слід розглянути найбільш характерні завдання, які б раціоналізації системи закупівель.

Типові завдання закупівельної логістики:

* Визначення предмета (структури) закупівель;

* Вибір постачальника;

* Визначення обсягу закупівель;

* Умови закупівель.

Завдання визначення предмета закупівель вирішується разом із виробничим відділом та інженерної службою підприємства. При цьому визначаються потреби у сировині та матеріалах, їх якісні та експлуатаційні характеристики, параметри специфікації. Вся ця інформація надходить до відділу постачання (закупівель).

Вибір постачальника вимагає глибокого аналізу ринку продукції, що цікавить фірму, існуючих і потенційних постачальників, і переваг найбільш перспективних і ефективних з них. Це питання повністю у компетенції працівників відділу постачання.

Обсяг закупівель визначається за погодженням з іншими відділами (виробничим, складським, фінансовим, бухгалтерією). Спільно з виробничим відділом визначається необхідну кількість матеріальних ресурсів. Перевіряється наявність цього товару складі (якщо склад перебуває у віданні відділу постачання). Якщо на складі цієї продукції немає (або її недостатньо), обсяг закупівлі необхідно узгодити із фінансовим відділом.

Умови закупівель узгоджуються з постачальниками, які вже запропонували свої варіанти, та відділом постачання. У вирішенні цього питання можуть брати участь і працівники інших відділів (фінансового, логістики тощо). Розв'язання цієї задачі означає, що будуть визначені такі параметри, як ціна, умови оплати та доставки, терміни тощо.

При виконанні цих завдань необхідно щоразу приймати рішення: купувати цей комплектуючий виріб у готовому вигляді у іншого виробника або робити його самим, на власному виробництві, якщо це технологічно можливо. У разі йдеться про вибір виробництва чи закупівель комплектуючих, які власними силами є закінченими виробами. Наприклад, різного роду електромотори або базове лиття, яке верстатобудівне підприємство не виробляє самостійно, а закуповує у спеціалізованих підприємств. Інший приклад: автозавод встановлює на автомобілях, що випускаються ним, шини, закуплені у спеціалізуються на цьому фірм, а не виробляє їх самостійно.

До теперішнього часу немає загальноприйнятого розрахункового методу, що дозволяє за допомогою формалізованих прийомів винести однозначне судження, чи слід цей комплектуючий виріб виготовляти самим або його краще купити. Вирішення цього питання багато в чому має творчий, інтуїтивний характер, який залежить від того, хто приймає рішення. Але при цьому слід керуватися цілком певними міркуваннями. Ступінь важливості аналізованих факторів та їх ранжування визначаються самою особою, яка приймає таке рішення. Іншими словами, ухвалення такого рішення багато в чому має мати експертний характер.

Організація та управління закупівельною діяльністю

На функції відділу закупівель в організаційній структурі компанії впливають такі фактори, як:

* частка витрат на сировину, що закуповується, і зовнішні послуги у витратах (доходах) компанії;

* сутність продукції, що купується або послуг;

* ситуація над ринком продукції і на послуг, життєво необхідні компанії;

* Наявність можливостей для виконання даної функції;

* Завдання в галузі постачання, що сприяють досягненню організаційних цілей.

Служби закупівель у компанії можуть бути побудовані централізовано та децентралізовано. Якщо компанія підходить до процесу з позиції децентралізації, службовці відділів самостійно здійснюватимуть закупівлі, кожен для свого відділу. Перевагою такого підходу є той факт, що користувач краще знає потреби відділу, ніж будь-хто інший.

Процес закупівлі у своїй підході може здійснюватися швидше. Однак порівняно з децентралізацією у централізованих закупівель набагато більше переваг, тому майже всі компанії, за винятком найменших, використовують централізований підхід до закупівель. При здійсненні закупівель централізованим шляхом призначається конкретна особа або створюється відділ з повноваженнями здійснювати закупівлю на користь усіх відділів.

Переваги централізованих закупівель:

* Простота стандартизації куплених матеріальних ресурсів або готової продукції;

* Відсутність адміністративного дублювання;

* Можливість спільного (декількома відділами компанії) розміщення замовлення у постачальника з метою отримання знижок за великий обсяг замовлення;

* найкращий контроль за виконанням зобов'язань із закупівель;

* розвиток професійних навичок фахівців із закупівель за рахунок спеціалізації, професійного прийняття рішень та кращого використання часу. Варіант структури служби закупівель підприємства передбачає зосередження всіх функцій закупівель підприємства в одних руках, наприклад, у дирекції з матеріально-технічного постачання. Така структура створює широкі можливості логістичної оптимізації матеріального потоку на стадії закупівлі предметів праці.

Фахівці служби закупівель підприємства відповідають за закупівлю продукції відповідно до специфікацій, отриманих від внутрішніх споживачів. Внутрішніми споживачами є інші функціональні підрозділи підприємства, яким потрібна продукція.

Усередині самого відділу закупівель функції часто піддаються подальшій спеціалізації та розвитку професіоналізму як результату спеціалізації. У невеликій компанії, де відділ закупівель представлений однією людиною, ймовірно, ніякого поділу функцій не буде. Але у більшої організації, що здійснює закупівлі, звичайне поділ функцій відбувається за чотирма спеціальними напрямами.

Організація процесу закупівель має певні етапи:

1. Визначення потреби у матеріальних ресурсах.

2. Визначення необхідних показників та кількості товарів та послуг.

3. Аналіз та визначення можливих джерел постачання.

4. Визначення ціни та умов закупівель.

5. Підготовка та розміщення замовлення на закупівлю.

6. Контроль виконання замовлення та/або експедирування.

7. Отримання та перевірка товарів.

8. Обробка рахунку та оплата.

9. Облік надходжень матеріальних ресурсів.

Будь-яка закупівля починається з визначення загальної потреби компанії та індивідуальних потреб кожного її підрозділу. Маючи таку інформацію, можна отримати матеріальні ресурси зі складу або шляхом переміщення надлишку товарів з іншого підрозділу, або купуючи нові товари. Крім того, необхідно мати точний опис потреби, артикулу товару чи послуги, що запитуються. Для цього у відділі закупівель ведеться список (каталог) предметів, що постійно закуповуються, що сприяє веденню правильного бухгалтерського обліку та процедурі зберігання їх на складі. Однією з основних проблем, що виникають при закупівлі товару, є вибір постачальника. Важливість її пояснюється лише тим, що у сучасному ринку функціонує дуже багато постачальників однакових товарів, але головним чином тим, що постачальник може бути надійним партнером фірми у реалізації її логістичної стратегії.

Розглянемо основні етапи вибору постачальника.

1. Визначення та оцінка вимог покупців до кількості, якості, термінів поставки та сервісу, що додається до товару.

2. Визначення типу закупівель: встановлені (постійні) закупівлі, модифіковані закупівлі (у яких змінюється постачальник або параметри товарів), нові закупівлі (закупівлі, пов'язані зі зміною кон'юнктури ринку).

3. Аналіз поведінки ринку. Постачальник може функціонувати у різному ринковому середовищі та типі ринку: монополістичному, олігополістичному, висококонкурентному. Знання та аналіз ринку постачальників допомагають логістичному персоналу фірми визначити кількість можливих постачальників, позицію над ринком, професіоналізм та інші чинники, що дозволяють правильно організувати закупівлі.

4. Ідентифікація всіх можливих постачальників та їх попередня оцінка.

5. Після вибору найбільш підходящих постачальників продукції відбувається остаточний вибір постачальника. При цьому використовується метод багатокритеріальної оцінки, що включає такі показники як рівень ціни, надійність постачання, якість супутнього сервісу та ін.

6. Реалізація процесу постачання конкретної номенклатури товарів від постачальника посередницькій фірмі: оформлення договірних відносин, передача прав власності на продукцію, транспортування, вантажопереробка, зберігання, складування тощо.

7. Контроль та оцінка виконання закупівель. Після завершення процесу доставки повинен бути організований вхідний контроль якості продукції. Ефективність управління закупівлями оцінюється внаслідок безперервного контролю та аудиту виконання умов договорів за термінами, цінами, параметрами поставок, якістю продукції та сервісу.

Організація логістичного управління – важливий момент у будь-якій економічній системі. Логістична система у свою чергу характерна комплексністю та цілісністю. Оскільки логістика - поняття дуже широке та ємне, виділяють закупівельну, розподільчу, виробничу, інформаційну та

Оскільки головне завдання логістики - комплексне управління матеріальним потоком, особливу роль цій системі грає закупівельна логістика, що займається управлінням матеріальних потоків за забезпечення підприємства необхідними матеріальними ресурсами. Вхід матеріального потоку до системи логістики здійснюється безпосередньо через підсистему закупівель. Саме тому логістика на цьому етапі називається саме так, проте дуже часто можна зустріти словосполучення «логістика поставок» або «заготівельна логістика».

Отже, закупівельна логістика - грамотне управління, що забезпечує постачання на підприємство. Ціль - повне і адекватне задоволення потреб того чи іншого виробництва в матеріалах з якомога більшою ефективністю. Щоб правильно використовувати на етапі закупівель, потрібно бути готовим до того, що може змінитися філософія організації процесу виробництва кінцевого продукту, яка має відповідати чинному та потенційному попиту.

Логістична система на будь-якому підприємстві повинна вестись відповідно до одного правила: розрахунки всіх без винятку параметрів виробничої та господарської діяльності потрібно проводити у зворотному напрямку. У цьому питанні закупівельна логістика нагадує модель виробничої логістики, точніше її похідної. Тобто розрахунки попиту закупівлі та потреба у них слід здійснювати від кінцевого продукту до сировини, напівфабрикатів і матеріалів.

Проте принцип такого інформаційного протипотоку не означає, що виробництво та збут повністю контролюють постачання. Вони також впливають конкурентоспроможність продуктів, з їхньої якість і формування асортименту. Саме постачання є головним джерелом інформації про можливості постачальників та ринку конкурентів.

Є певні логістичні активності, пов'язані з управлінням процесів закупівель, які в принципі синонімічні поняття «завдання закупівельної логістики». Давайте коротко розглянемо сутність кожної з них.

1. Визначення та переоцінка потреб. Будь-які закупівлі повинні починатися з ретельного вивчення постачальних транзакцій, що встановлюються між споживачем та
2. Оцінка та вивчення вимог споживача. Після визначення внутрішньофірмових споживачів та номенклатури ресурсів важливо встановити вимоги до параметрів поставок, їх розміру, номенклатурної групи і так далі. Потрібно встановити вимоги споживача, які можуть визначити обслуговування поставки.
3. Ухвалення рішення про можливість виробництва самостійно. Дуже часто трапляється так, що фірмі вигідніше робити щось самостійно, ніж купувати в інших.
4. Типи можуть бути постійними, модифікованими чи новими. Визначення їхнього типу спростить всю роботу та процес закупівельної логістики.
5. Проведення аналізу поведінки над ринком.
6. Визначення всіх потенційних постачальників певного виду ресурсів. Необхідно скласти список фірм, послуги яких раніше не надавалися.
7. Оцінка всіх джерел матеріальних ресурсів, які потрібно закупити. Потрібно провести пропозиції від різних постачальників.
8. Остаточний вибір постачальника з допомогою багатокритеріальної оцінки.
9. Доставка ресурсів. Цей процес пов'язаний із постачанням матеріальних ресурсів певної номенклатури, замовленнями, транспортуванням, переробкою вантажу, складуванням та зберіганням товару.
10. Контроль за виконанням закупівель. Коли процес доставки завершено, необхідно організувати контроль якості ресурсів та оцінку за різними параметрами.

Усі ці завдання мають об'єднуватися однією політикою взаємин із постачальниками. Закупівельна логістика займається визначенням оптимальної періодичності поставок і структури матеріальних потоків.

СУТНІСТЬ І ЗАВДАННЯ ЗАКУПОЧНОЇ ЛОГІСТИКИ

Закупівельна логістика – це управління матеріальними потоками у процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

p align="justify"> Значним елементом мікрологістичної системи є підсистема закупівель, що організує вхід матеріального потоку в логістичну систему. Управління матеріальними потоками на даному етапі має відому специфіку, що пояснює необхідність виділення закупівельної логістики в окремий розділ дисципліни, що вивчається.

Будь-яке підприємство, як виробниче, і торгове, у якому обробляються матеріальні потоки, має у своєму складі службу, здійснює закупівлю, доставку і тимчасове зберігання предметів праці: сировини, напівфабрикатів, виробів народного споживання, - службу постачання. Діяльність цієї служби може бути розглянута на трьох рівнях, оскільки служба постачання одночасно є:

елементом, що забезпечує зв'язку та реалізацію цілей макрологістичної системи , до якої входить підприємство;

елементом мікрологістичної системи, тобто одним із підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію цілей цього підприємства;

самостійною системою, що має елементи, структуру та самостійні цілі.

Розглянемо цілі функціонування служби постачання кожному з виділених рівнів.

1. Як елемент макрологістичної системи служба постачання встановлює господарські зв'язки з постачальниками, погоджуючи пов'язані з постачанням товарів техніко-технологічні та економічні питання, а також планування. Працюючи в контакті зі службами збуту постачальника та транспортними організаціями, служба постачання забезпечує «вв'язування» підприємства до макрологістичної системи. Ідея логістики – отримання додаткового прибутку від узгодженості дій усіх учасників – вимагає, щоб персонал служби постачання домагався реалізації цілей власного підприємства не як ізольованого об'єкта, а як ланки усієї логістичної макросистеми. Це означає, що служба постачання, працюючи на власне підприємство, в той же час має на меті підвищення ефективності функціонування всієї макрологістичної системи. Власне підприємство за такого підходу сприймається як елемент всієї макрологістичної системи: поліпшується становище всієї системи - поліпшується становище підприємства як її елемента .

2. Служба постачання, будучи елементом підприємства, що її організувала, повинна органічно вписуватися в мікрологістичну систему, що забезпечує проходження матеріального потоку в ланцюзі постачання - виробництво - збут. Забезпечення високого ступеня узгодженості дій щодо управління матеріальними потоками між службою постачання та службами виробництва та збуту є завданням логістичної організації підприємства в цілому. Сучасні системи організації виробництва та матеріально-технічного забезпечення (наприклад, система МРП) забезпечують можливість узгодження та оперативного коригування планів та дій постачальницьких, виробничих та збутових ланок у масштабі підприємства з урахуванням постійних змін у реальному масштабі часу.

Ланцюг постачання - виробництво - збут має будуватися з урахуванням сучасної концепції маркетингу, тобто спочатку повинна розроблятися стратегія збуту, потім, з неї, стратегія розвитку та вже потім стратегія постачання виробництва. Слід зазначити, що маркетинг намічає це лише концептуальному плані. Науковий інструментарій маркетингу, орієнтований всебічне дослідження ринку збуту, немає методів, дозволяють вирішувати завдання техніко-технологічної узгодженості з постачальниками залежно від відповідних вимог, виявлених щодо ринку збуту. Маркетинг пропонує також і методів системної організації всіх учасників процесу просування матеріалів від первинного джерела сировини до кінцевого споживача. У цьому плані логістика розвиває маркетинговий підхід до підприємницької діяльності, напрацьовує методи, що дозволяють реалізувати концепцію маркетингу, суттєво розширює та доповнює саму концепцію.

3. Ефективність функціонування служби постачання, можливість реалізації перерахованих цілей як у рівні підприємства, і лише на рівні макрологістики значною мірою залежить від системної організації самої служби постачання.

СЛУЖБА ЗАКУПІВЕЛЬ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Відповідно до концепції логістики у процесі забезпечення підприємства предметами праці повинні мати місце заходи щодо реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в межах самої служби постачання.

Для забезпечення підприємства предметами праці необхідно розв'язати завдання:

• що закупити;
• скільки закупити;
• у кого закупити;
• за яких умов закупити.

Крім того, необхідно виконати такі роботи:

• укласти договір;
• проконтролювати виконання договору;
• організувати доставку;
• організувати складування.

Що, скільки і в кого закупити – завдання непрості за своєю природою. У Росії їхнє рішення ускладнене тим, що у недавньому минулому підприємства ці завдання у повному обсязі найчастіше не вирішували взагалі, оскільки ресурси розподілялися.

Мал. 1. Реалізація функції постачання у процесі роботи різних підрозділів підприємства

Розглянемо два варіанти організації постачання, які принципово відрізняються один від одного можливостями реалізації системного підходу до управління матеріальними потоками в процесі забезпечення підприємства сировиною.

На рис. 1 представлений варіант організаційної структури підприємства з розподілом перерахованих вище завдань між різними функціональними підрозділами. Як бачимо, завдання «що закупити» та «скільки закупити» вирішуються дирекцією з виробництва. Тут же виконуються роботи зі складування закуплених предметів праці.

Завдання «у кого» та «на яких умовах закупити» вирішуються дирекцією із закупівель. Тут виконуються і перелічені роботи з постачання, тобто укладаються договори, контролюється їх виконання, організується доставка закуплених предметів праці. В результаті функція управління матеріальним потоком у процесі постачання підприємства сировиною та матеріалами розділена між різними службами, та її ефективна реалізація утруднена.

Інший варіант, поданий на рис. 2, передбачає зосередження всіх функцій постачання підприємства в одних руках, наприклад, дирекції з матеріально-технічного постачання. Така структура створює широкі можливості логістичної оптимізації матеріального потоку на стадії закупівлі предметів праці.

Мал. 2. Реалізація функції постачання у процесі роботи одного підрозділу підприємства

ЗАВДАННЯ «ЗРОБИТИ АБО КУПИТИ»

Завдання «зробити чи купити» полягає у прийнятті одного з двох альтернативних рішень - робити комплектуючий виріб самим (якщо це в принципі можливо) або купувати в іншого виробника. В англомовній літературі це завдання зустрічається під назвою Make-or-Buy Problem (завдання «зробити або купити») або скорочено - завдання MOB, вирішення якої залежить від низки зовнішніх факторів, а також умов на самому підприємстві.

Самостійне виробництво комплектуючих знижує залежність підприємства від ринкової кон'юнктури. Підприємство може стійко функціонувати незалежно від ситуації, що складається на ринку (природно, у відомих межах). У той же час високу якість та низьку собівартість комплектуючих швидше забезпечить виробник, який спеціалізується на їхньому випуску. Крім того, закуповуючи товарні ресурси у посередника, підприємство, як правило, має можливість придбати широкий асортимент щодо невеликих партій, внаслідок чого скорочується потреба у запасах, складах, зменшується обсяг договірної роботи з виробниками окремих позицій асортименту. Тому, відмовляючись від власного виробництва та приймаючи рішення про закупівлю комплектуючих у спеціалізованого постачальника, підприємство отримує можливість підняти якість та знизити собівартість, проте потрапляє при цьому у залежність від навколишнього економічного середовища. Ризик втрат, зумовлений зростанням залежності, буде тим нижчим, чим вища надійність поставок і чим розвиненіші в економіці логістичні зв'язки. Отже, що стоїть ступінь розвитку логістики у суспільстві, то «спокійніше» підприємство цурається власного виробництва комплектуючих і перекладає це завдання спеціалізованого виробника.

Незалежно від ситуації у зовнішньому середовищі самих підприємствах можуть діяти чинники, які зумовлюють відмову від виробництва. Рішення на користь закупівель комплектуючих та, відповідно, проти власного виробництва має бути прийняте у разі, якщо:

потреба в комплектуючому виробі невелика;

відсутні необхідні виробництва комплектуючих потужності;

відсутні кадри необхідної кваліфікації.

Рішення проти закупівель та на користь власного виробництва приймається у тому випадку, коли:

потреба у комплектуючих виробах стабільна і досить велика;

комплектуючий виріб може бути виготовлений на наявному устаткуванні.

ЗАВДАННЯ ВИБОРУ ПОСТАВНИКА

Після того як вирішено завдання «робити чи купувати» та підприємство визначило, яку сировину та які матеріали необхідно закупити, вирішують завдання вибору постачальника. Перерахуємо та охарактеризуємо основні етапи вирішення цього завдання.

1. Пошук потенційних постачальників.

При цьому можуть бути використані такі методи:

відвідування виставок та ярмарків;

листування та особисті контакти з можливими постачальниками.

В результаті перерахованих заходів формується список потенційних постачальників, який постійно оновлюється та доповнюється.

2. Аналіз потенційних постачальників.

Складений перелік потенційних постачальників аналізується виходячи з спеціальних критеріїв, дозволяють здійснити відбір прийнятних постачальників. Кількість таких критеріїв може становити кілька десятків. Однак найчастіше обмежуються ціною і якістю продукції, що поставляється, а також надійністю поставок, під якою розуміють дотримання постачальником зобов'язань за термінами поставки, асортименту, комплектності, якості та кількості продукції, що поставляється.

До інших критеріїв, що беруться до уваги при виборі постачальника, відносять такі:

віддаленість постачальника від споживача;

терміни виконання поточних та екстрених замовлень;

наявність резервних потужностей;

організацію управління якістю у постачальника;

психологічний клімат у постачальника (можливості страйків);

здатність забезпечити постачання запасних частин протягом усього терміну служби обладнання, що поставляється;

фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та інших.

Через війну аналізу потенційних постачальників формується перелік конкретних постачальників, із якими проводиться робота з укладання договірних відносин.

3. Оцінка результатів роботи з постачальниками.

На вибір постачальника істотно впливають результати роботи за вже укладеними договорами. І тому розробляється спеціальна шкала оцінок, що дозволяє розрахувати рейтинг постачальника. Перед розрахунком рейтингу необхідно виконати диференціацію предметів праці, що закуповуються.

Закуповуються товари, сировина та комплектуючі вироби, як правило, нерівнозначні з точки зору цілей виробничого чи торговельного процесу. Відсутність деяких комплектуючих, потрібних регулярно, може призвести до зупинки виробничого процесу (як і дефіцит деяких товарів у торгівлі - різкого падіння прибутку торгового підприємства). Головним критерієм під час виборів постачальника цієї категорії предметів праці буде надійність поставки.

Якщо предмети праці, що закуповуються, не є значущими з точки зору виробничого або торговельного процесу, то при виборі їх постачальника головним критерієм будуть служити витрати на придбання та доставку.

Наведемо приклад розрахунку рейтингу постачальника (табл. 1). Припустимо, що підприємству необхідно купити товар А, дефіцит якого неприпустимий. Відповідно, на перше місце при виборі постачальника буде поставлено критерій надійності постачання. Значимість інших критеріїв, встановлена ​​як і, як і значимість першого, експертним шляхом співробітниками служби постачання, наведено у табл. 1.

Критерій вибору постачальника	Питома вага критерію	Оцінка значення критерію за десятибальною шкалою у даного постачальника	Добуток питомої ваги критерію на оцінку
1. Надійність постачання
3. Якість товару
4. Умови платежу
5. Можливість позапланових поставок
6. Фінансовий стан постачальника

Підсумкове значення рейтингу визначається шляхом підсумовування творів значущості критерію з його оцінку даного постачальника. Розраховуючи рейтинг для різних постачальників та порівнюючи отримані значення, визначають найкращого партнера.

Вступаючи в господарський зв'язок з невідомим постачальником, підприємство наражається на певний ризик. У разі неспроможності або несумлінності постачальника у споживача можуть виникнути зриви у виконанні виробничих програм або прямі фінансові втрати. Відшкодування завданих збитків наштовхується, зазвичай, певні труднощі. У зв'язку з цим підприємства шукають різні способи, що дозволяють виявляти неналежних постачальників, наприклад, західні фірми нерідко вдаються до послуг спеціалізованих агентств, які готують довідки про постачальників, зокрема з використанням неформальних каналів. Ці довідки можуть містити таку інформацію про фінансовий стан постачальника:

• ставлення ліквідності постачальника до суми боргових зобов'язань;
• відношення обсягу продажу до дебіторської заборгованості;
• відношення чистого прибутку до обсягу продажу;
• рух готівки;
• оборотність запасів та ін.

Вітчизняні підприємства під час виборів постачальника нині переважно покладаються власну інформацію. При цьому на підприємстві, що має багато постачальників, може бути сформований список добре відомих, що заслуговують на довіру постачальників. Затвердження договорів із цими постачальниками, дозвіл попередньої оплати наміченої до постачання продукції здійснюються за спрощеною схемою. Якщо ж намічається укладання договору з постачальником, який відсутній у названому списку, то процедура затвердження та оплати ускладнюється проведенням необхідних заходів, що забезпечують безпеку фінансових та інших інтересів підприємства.

приклад

Розглянемо, яким чином приймається рішення щодо вибору постачальника.

Уявімо, що є дві фірми (А і В), що виробляють однакову продукцію, однакової якості. Обидві фірми відомі та надійні. Недолік фірми А полягає в тому, що вона розташована від споживача на 200 км далі, ніж фірма (відстань до фірми А – 500 км, до фірми – 300 км). З іншого боку, товар, який постачається фірмою А, пакетований на піддоні та підлягає механізованому розвантаженню. Фірма поставляє товар у коробках, які необхідно вивантажувати вручну. Тариф на перевезення вантажу на відстань 500 км - 0,5 умовних грошових одиниць за кілометр (уд/км). При перевезенні вантажу на відстань 300 км тарифна ставка вища і становить 0,7 у/км.

Таблиця 2. Розрахунок сукупних витрат, пов'язаних із постачанням товарів

Показник
Транспортні витрати	0,5 уде/км × 500 км = 250 уде	0,7 уде/км × 300 км = 210 уде
Витрати на розвантажувальні роботи	6 уде/год × 0,5 год = 3 уде	6 уде/год × 10 год = 60 уде
Усього витрат

Час вивантаження пакетованого вантажу – 30 хвилин, непакетованого – 10 годин. Годинна ставка робітника на ділянці розвантаження - 6 уді.

Якщо взяти до уваги лише транспортні витрати, то перевагу слід віддати фірмі У. Проте з урахуванням вартості вантажно-розвантажувальних робіт цей варіант виявляється менш економічним, ніж постачання фірми А (табл. 2).

Таким чином, за інших рівних умов продукцію вигідніше закуповувати у постачальника А, оскільки це дає економію в сумі 17 у розрахунку одну поставку.

СИСТЕМА ПОСТАВОК «ТОЧНО В ТЕРМІН» У ЗАКУПОЧНІЙ ЛОГІСТИЦІ

Система постачання «Точно вчасно» (система ТВС) - це філософія і водночас технічні прийоми. Система заснована на тому, що до ланки логістичної системи не повинно надходити жодних матеріалів, поки в цій ланці не виникне гострої необхідності в цих матеріалах, наприклад, доставка до моменту монтажу або безпосередньо до торгового залу магазину.

Сутність системи «Точно вчасно» у тому, що попит будь-якій ділянці ланцюга визначається попитом, пред'явленому кінці її. Поки немає попиту наприкінці ланцюга, продукція не виробляється і накопичується, не замовляються і накопичуються комплектуючі.

Протилежністю даної системи є накопичення запасів в очікуванні попиту.

Загальноприйняте визначення свідчить, що система поставки «Точно вчасно» - це система виробництва та постачання комплектуючих чи товарів до місця виробничого споживання чи момент продажу в торговому підприємстві у необхідному кількості й у потрібний час.

Оскільки контроль якості у споживача при системі постачання ТВС не передбачено, цю функцію має взяти він постачальник. У цих умовах наявність неякісних виробів у партії, що постачається, неприпустима.

Відносини між постачальником і покупцем, що дозволяють застосовувати систему постачання ТВС, повинні мати характер тривалого господарського зв'язку та будуватися на довгострокових контрактах. Лише тоді можна досягти узгодженості у питаннях спільного планування, досягти необхідного рівня техніко-технологічної сполученості, навчитися знаходити економічні компроміси.

Оскільки система ТВС передбачає роботу споживачів із набагато нижчим запасом, ніж у умовах традиційного постачання, підвищуються вимоги до надійності всіх учасників логістичного процесу, зокрема і до транспортникам. Тому перевага надається не перевізним тарифам (як за умов традиційного постачання), а перевізнику, здатному гарантувати надійність дотримання термінів доставки.

Застосування системи ТВС дозволяє різко скоротити запаси (виробничі та товарні), потреба у складських потужностях, у персоналі.

МЕТОД ШВИДКОГО РЕАГУВАННЯ

Цей метод розроблено в результаті розвитку філософії «Точно вчасно» і є методом планування та регулювання поставок товарів на підприємства виробництва або торгівлі, в основі якого лежить логістичне взаємодія між підприємством - споживачем продукції, його постачальниками та транспортом. Суть методу розкрито в його назві: швидка реакція логістичної системи (рис. 3) на попит, що виник на ринку. Якщо постачальником є ​​виробниче підприємство, воно повинно мати можливість оперативно перебудовувати виробництво на випуск необхідної споживачеві продукції. Постачальник повинен мати можливість швидкого доступу до інформації про реальний попит, який надає споживачеві ринок. Рішення про постачання товару на підприємство торгівлі підприємством-постачальником приймається тоді, коли досить висока ймовірність виникнення реальної потреби товару цього виду. Передача замовлення та постачання товарів повинні здійснюватися без будь-яких затримок.

Режим роботи у реальному масштабі часу забезпечує обробку інформації у темпі, що визначається швидкістю її надходження. Цей режим дає можливість отримувати необхідну інформацію про рух матеріального потоку в даний час і своєчасно видавати відповідний адміністративний і керуючий вплив на об'єкти управління.

Молдовська економічна академія.

Факультет : Бізнес та ділове адміністрування .

Спеціальність: Маркетинг та логістика.

На тему:

"Закупівельна логістика"

Виконала:

Студентка 3-го курсу, гр. MKL-288

Ігнатенко Олена

Перевірила: Соломатін А.

…………………………………………………………...12

Метою закупівельної логістики є задоволення потреб організації торгівлі в товарах з максимально можливою економічною ефективністю. Ця мета може бути досягнута за таких умов:

Витримування обґрунтованих термінів закупівлі товарів та матеріалів

Забезпечення точної відповідності між кількістю поставок та потребами в них

Дотримання вимог виробництва та торгівлі за якістю матеріалів та товарів.

У цьому рефераті буде розглянуто сутність і завдання закупівельної логістики, у тому числі докладніше розглядаються дві основні завдання. Це завдання «зробити або купити» та завдання вибору постачальника. Оскільки закупівельна логістика вивчає матеріальний потік загалом, включаючи транспортування матеріалу, необхідно розглянути способи доставки матеріалу – це система «Канбан» і «Точно вчасно». Важливим компонентом чи складовою є правова сторона закупівель, тобто безпосередньо контракт. І нарешті, у додатку 1,2 представлені варіанти організаційної структури підприємства, що включає службу закупівель для підприємства, а додатку 3 представлена ​​схема документообігу “постачальник-підприємство” з урахуванням генерального договору.

Закупівельна логістика – управління матеріальними потоками у процесі забезпечення підприємства матеріальними ресурсами.

Значним елементом мікрологістичної системиє підсистема закупівель, що організує вхід матеріального потоку до логістичної системи. Управління матеріальними потоками на даному етапі має відому специфіку, що пояснює необхідність виділення закупівельної логістики в окремий розділ дисципліни, що вивчається.

Будь-яке підприємство, як виробниче, і торгове, у якому обробляються матеріальні потоки, має у своєму складі службу, здійснює закупівлю, доставку і тимчасове зберігання предметів праці: сировини, напівфабрикатів та інших. Діяльність цієї служби може бути розглянута трьох рівнях, оскільки служба постачання одночасно є:

Елементом, що забезпечує зв'язки та реалізацію цілей макрологістичної системи, до якої входить підприємство;

Елементом мікрологістичної системи, тобто. одним із підрозділів підприємства, що забезпечує реалізацію цілей цього підприємства;

Самостійною системою, що має елементи, структуру та самостійні цілі.

Розглянемо цілі функціонування служби постачання кожному з виділених рівнів:

Як елемент макрологістичні системислужба постачання встановлює господарські зв'язки із постачальниками, погоджуючи техніко-технологічні, економічні та методологічні питання, пов'язані з постачанням товарів. Працюючи у контакті зі службами збуту постачальника і з транспортними організаціями, служба постачання забезпечує «вв'язування» підприємства макрологістичну систему. Ідея логістики – отримання додаткового прибутку від узгодженості дій всіх учасників, вимагає, щоб персонал служби постачання домагався реалізації цілей власного підприємства не як ізольованого об'єкта, бо як ланки всієї логістичної системи.

Логістична інтеграція з постачальниками досягається за рахунок комплексу заходів економічного, технологічного, технічного та методологічного характеру. В основі інтеграції має лежати орієнтація на добрі партнерські відносини, орієнтація на готовність зробити зустрічний крок навіть тоді, коли це не приносить жодного прибутку. У логістиці відносини з постачальниками мають будуватися на таких принципах:

Поводитися з постачальниками так само, як і з клієнтами фірми

Не забувати на ділі демонструвати спільність інтересів

Знайомити постачальника зі своїми завданнями та знати його ділових операцій

Виявляти готовність допомогти у разі виникнення проблем у постачальника

Дотримуватися прийнятих він зобов'язань

Враховувати у діловій практиці інтереси постачальника

Служба постачання, будучи елементом підприємства, що її організувала, повинна органічно вписуватися в мікрологістичну систему, що забезпечує проходження матеріального потоку в ланцюгу. постачання-виробництво-збут. Забезпечення високого ступеня узгодженості дій щодо управління матеріальними потоками між службою постачання та службами виробництва та збуту є завданням логістичної організації підприємства в цілому. Сучасні системи організації виробництва та матеріально-технічного забезпечення забезпечують можливість узгодження та оперативного коригування планів та дій постачальницьких, виробничих та збутових ланок у масштабі підприємства з урахуванням постійних змін у реальному масштабі часу.

Ланцюг постачання-виробництво-збутповинна будуватися з урахуванням сучасної концепції маркетингу, тобто спочатку повинна розроблятися стратегія збуту, потім з неї, стратегія розвитку, і потім – стратегія постачання виробництва. Слід зазначити, що маркетинг намічає це лише концептуальному плані. Науковий інструментарій маркетингу, орієнтований всебічне дослідження ринку збуту, не виробив методів, дозволяють вирішувати завдання техніко-технологічної узгодженості з постачальниками залежно від відповідних вимог, виявлених щодо ринку збуту. Маркетинг передбачає і методів системної організації всіх учасників процесу просування матеріалів від первинного джерела сировини до кінцевого споживача. У цьому плані логістика розвиває маркетинговий підхід до підприємницької діяльності, напрацьовує методи, що дозволяють реалізовувати концепцію маркетингу, суттєво розширює та доповнює саму концепцію.

Ефективність функціонування служби постачання, можливість реалізації перерахованих цілей, як на рівні підприємства, так і на рівні макрологістики, значною мірою залежить від системної організації самої служби постачання.

§2. Завдання закупівельної логістик в.

Основні питання, на які слід відповісти у процесі забезпечення підприємства предметами праці, традиційні та визначаються логікою постачання:

що купити? Скільки закупити? у кого закупити? за яких умов закупити?

До традиційного переліку логістика додає свої запитання:

Як системно ув'язати закупівлі з виробництвом та збутом;

Як системно ув'язати діяльність підприємства із постачальниками;

Зазначене коло питань закупівельної логістики визначає склад розв'язуваних у цій функціональній галузі завдань та характер виконуваних робіт.

Розглянемо завдання та роботи, що стосуються закупівельної логістики:

Визначення потреби у матеріальних ресурсах. У процесі визначення потреби у матеріальних ресурсах необхідно ідентифікувати внутрішньофірмових споживачів матеріальних ресурсів. Потім виконується розрахунок потреби у матеріальних ресурсах. При цьому встановлюються вимоги до ваги, розміру та інших параметрів постачання, а також до сервісу постачання. Далі розробляються плани – графіки та специфікації на кожну позицію номенклатури та (або) номенклатурні групи. Для споживаних матеріальних ресурсів може вирішуватись завдання «зробити або купити», розглянуте у пункті 2.1. цього параграфа.

Дослідження ринку закупівель. Дослідження ринку закупівель починають із аналізу поведінки ринку постачальників. При цьому необхідно ідентифікувати всіх можливих постачальників безпосередніми ринками, ринками замінників та новими ринками. Далі слідує попередня оцінка всіх можливих джерел закуповуваних матеріальних ресурсів, а також аналіз ризиків, пов'язаних з виходом на конкретний ринок.

Вибір постачальників. Включає пошук інформації про постачальників, пошук оптимального постачальника, оцінку результатів роботи з вибраними постачальниками (докладніше завдання вибору постачальника розглядається у пункті 2.2 цього параграфа).

Здійснення закупівель. Реалізація цієї функції починається з проведення переговорів, які мають завершитись оформленням договірних відносин, тобто укладанням контракту. Договірні відносини формують господарські зв'язки, раціоналізація яких є завданням логістики. Здійснення закупівель включає вибір методу закупівель, розробку умов поставки та оплати, а також організацію транспортування матеріальних ресурсів. У цьому складаються графіки поставки, здійснюється експедирування, можливо, організуються митні процедури. Завершуються закупівлі організацією приймального контролю.