Чтобы составить профиль должности, сначала сделайте анализ работы по должности и соберите другие данные, которые позволят учесть особенности корпоративной культуры и рабочей среды.

После этого определите место должности в структуре организации и опишите функционал должности. Когда поймете функционал, определите требования к опыту и навыкам и критерии оценки результативности данной должности.

На основании этой информации составьте список профессиональных компетенций, личных характеристик и формальных требований, которые необходимы для эффективной работы по должности. Далее выберите инструменты оценки данных критериев.

На последнем этапе соберите и оформите, в произвольной форме, всю информацию в единый документ – профиль должности.

Что такое профиль должности

Профиль должности – документ, в котором пропишите:

• наименование и место должности в организационной структуре организации;
• профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения работы по должности;
• компетенции должности;
• критерии оценки результативности работы;
• биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
• личностные качества, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей;
• инструменты и перечень вопросов для оценки, чтобы в дальнейшем проверить соответствие сотрудников или соискателей профилю должности.

Для чего разрабатывают и используют профиль должности

Профиль должности используют для:

• подбора и оценки кандидатов;
• оценки персонала;
• определения целей и планирования обучения сотрудников;
• формирования кадрового резерва;
• планирования карьеры сотрудников.

В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет максимально эффективно выполнять ее функционал.

Какие учитывать факторы при разработке профиля должности

При составлении профиля должности учитывайте:

• особенности корпоративной культуры, ценности организации и стиль руководства;
• особенности работы и среды, в которой она выполняется;
• компетенции, требуемые на данной должности.

Какие различают подходы разработки профиля

При профилировании должностей используют два похода:

• ситуативный подход. Профиль должности создают по мере необходимости, в ограниченное время. Например, при срочном закрытии новой вакансии. Перечень обязанностей и требований формируют из общих пунктов как заготовку для создания полноценного профиля;
• методический подход. Профиль должности создают комплексно, в него включают полное описание структуры должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, компетенции, необходимые для качественного выполнения рабочих задач, личностные характеристики сотрудника. Этот подход требует гораздо больше времени и внимания. Но такой профиль уже можно использовать для всей системы управления персоналом, например, не только для подбора, но и для оценки сотрудников.

Какие различают этапы формирования профиля должности

Чтобы разработать профиль должности:

• сделайте анализ ситуации и соберите данные;
• определите место должности в общей структуре организации;
• определите функционал должности;
• определите требования к опыту и навыкам;
• составьте перечень профессиональных компетенций;
• опишите личные характеристики;
• опишите формальные требования;
• определите критерии оценки результативности работы;
• определите инструменты оценки;
• документально оформите и утвердите профиль должности.

Учтите, что количество этапов разработки профиля в каждой организации может быть разным. На это влияют подход к разработке профиля, специфика должности и организации в целом, опыт и знания специалистов, которые формируют профиль.

Как собрать информацию для разработки профиля должности

Чтобы разработать профиль, сделайте анализ:

• особенностей работы по должности;
• бизнес-процессов, в которые включен сотрудник, чей профиль составляют;
• стратегических целей и планов развития организации;
• требований профстандарта по должности, если такой утвержден.

Для анализа ситуации:

• изучите нормативные документы организации, в которых описана роль сотрудника и его функционал;
• проведите интервью или опрос с оцениваемым сотрудником, непосредственным руководителем сотрудника и его коллегами, если такие есть;
• понаблюдайте за сотрудником во время его работы;
• попросите сотрудника провести анализ своей работы, ее результата и подготовить письменное заключение об уровне выполнения задач;
• сделайте анализ дневника сотрудника или рабочих журналов, если такие есть.

Сделайте анализ полученной информации. Цель анализа – выделить конкретные стандарты поведения, которые помогают лучшим сотрудникам получать максимальный результат работы, а также разработать требования к должности для соответствия ее целям и задачам организации.

Как определить место должности в структуре организации

Чтобы определить место должности в структуре организации, ответьте на вопросы:

• кому подчиняется сотрудник;
• с кем взаимодействует сотрудник по работе, кто его внутренние и внешние клиенты;
• кто подчиняется сотруднику?

Изучите нормативные документы организации, в которых зафиксирована структура организации и место конкретной должности: должностные инструкции, трудовые договоры, штатное расписание и т. д.

Сделайте анализ информации, результат оформите в виде схемы или, для рядовых должностей, сразу внесите в бланк профиля должности. Бланк составьте в произвольной форме.

Как определить функциональные обязанности сотрудника, чтобы составить его профиль

После анализа собранной информации подробно опишите функционал должности, который позволит четко и однозначно понять, какие обязанности выполняет сотрудник в рамках своей должности и существующих бизнес-процессов.

Сначала опишите шесть-семь основных обязанностей должности, которые сотрудник выполняет более 50 процентов рабочего времени. Затем по убыванию – остальные задачи. Если для должности утвержден профстандарт, используйте формулировки из него.

Как определить требования к опыту и навыкам

Зная функционал должности, требования профстандарта и сложность задач сотрудника, определите, что важнее на этой должности: обладать определенным опытом, навыками, качествами или моделями поведения. Например, для сотрудника на руководящую должность на первом месте стоит требование к опыту руководства группой людей, далее – качества и модели поведения, а для вакансии специалиста, который обслуживает клиентов, наиболее важны качества и модели поведения, при этом соискатель может вообще не обладать опытом работы в данной сфере.

Самостоятельно определите важность и приоритетность опыта перед качествами и моделями поведения. При этом учтите требования профстандарта к опыту и навыкам данной должности. В дальнейшем используйте данные критерии отбора на собеседовании.

Как разработать компетенции должности

Сформируйте для одной должности от 7 до 15 компетенций, которыми должны обладать сотрудники для эффективного выполнения поставленных задач. Выделите из них пять-семь наиболее важных компетенций. Для этого перечислите самые сложные рабочие задания данной должности и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий, или проранжируйте компетенции по значимости.

Когда перечень приоритетных компетенций готов, разработайте для каждой индикаторы поведения. Индикаторы описывают поведение сотрудника и дают возможность измерить наблюдаемые проявления компетенций. Индикаторы различают по интенсивности и масштабности проявлений. На основании этих различий разработайте шкалу измерения компетенций. Количество уровней шкалы компетенций определите самостоятельно.

Как разработать перечень личных характеристик для профиля должностей

Включите в перечень личностных характеристик только те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Подумайте, какие качества помогают сотруднику быть эффективным на данной должности. Спросите коллег сотрудника, чей профиль составляют, что они больше всего ценят в нем, что мешает ему в работе. Можете сначала составить общий список личностных качеств и далее отметить в нем наиболее важные качества для данной должности. Проранжируйте выделенные.

Алгоритм определения личных характеристик для профиля аналогичен алгоритму при составлении заявки на подбор.

Как определить формальные требования к должности для профиля

Формальные требования к сотрудникам включают в себя информацию о поле, возрасте, образовании и требуемом опыте работы. Чтобы получить эти сведения, сделайте анализ профстандарта по должности, данных успешных сотрудников в должности, для которой делают профиль, и требования, которые заявил непосредственный руководитель оцениваемых, если такой есть.

Учтите требования трудового законодательства (ст. 64 ТК РФ) и не допускайте отказа в работе на основании несоответствия формальным требованиям.

Как определить критерии оценки деятельности сотрудника

На последнем этапе работы с профилем должности определите критерии оценки деятельности сотрудника на данной должности.

Критерии оценки разделяют по разным основаниям, среди которых выделяют группы:

• общеорганизационные критерии – применимые ко всем сотрудникам организации, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и т. д., и специализированные критерии, которые соответствуют определенному рабочему месту, виду деятельности;

• количественные критерии – оценка труда на основе достигнутых результатов, и качественные критерии – индивидуальные характеристики сотрудника и качества его работы;
• объективные критерии – стандарты качества и производительности, и субъективные критерии – показатели, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов;
• интегральные критерии – когда в одном показателе учитывают или сочетают информацию, полученную в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, и простые критерии – когда оценивают отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу.

Как выбрать инструменты оценки соответствия сотрудника профилю должности

Когда определили и описали все требования к должности, а также разработали критерии оценки результата труда, составьте список оптимальных методов и инструментов, с помощью которых вы сможете оценить данные требования и критерии работы. Перечень оптимальных методов оценки выберите в зависимости от целей оценки, знаний и навыков человека, который будет оценивать, специфики деятельности организации и т. д.

Разбейте методы оценки на две группы: для работающего персонала и для кандидатов.

При оценке соискателя на свободную должность по профилю должности используйте, например, анализ резюме, собеседование, профессиональное тестирование, деловые и ролевые игры, рекомендации, практическое задание и т. д.

Чтобы упростить выбор инструмента, определите, какие действия выполняет сотрудник, какими знаниями и опытом он должен обладать для успешного выполнения этих действий. На основании требований к знанию и опыту выберите инструмент, который позволит их выявить. Например, секретарь должен быстро и грамотно составлять документы. Чтобы оценить данный навык, используйте пробное задание – дайте кандидату задание в ограниченное время составить конкретный документ: письмо, приказ, служебную записку и т. д.

Таблица выбора инструментов оценки

Выбор инструмента оценки для должности: менеджер по подбору персонала Действия (Что делает?) Знания и умения (Что необходимо знать и уметь, чтобы выполнять действие?) Инструменты оценки (Метапрограммы, кейсы, проекционные вопросы и т. д.) Получает и анализирует заявку на вакансию, на ее основании составляет профиль вакансии Навык анализа заявки и составления профиля вакансии Пробное задание: дать заявку на подбор персонала и попросить сделать профиль должности Ищет кандидатов на открытую вакансию Умеет пользоваться интернет-ресурсами для поиска кандидатов Пробное задание: посадить кандидата за ПК и попросить показать на примере поиск кандидата в Интернете Разговаривает по телефону с соискателями Умеет проводить телефонное интервью Деловые игры: короткая телефонная беседа с кандидатом (в роли кандидата – интервьюер) Проводит первичное интервью с соискателем Знание методик проведения интервью и оценки кандидатов Опрос ... ... ...

Закрытие позиций специалистов уникальных экспертных вакансий предполагает совместную работу рекрутера и внутреннего клиента.

Чем лучше вы поймете внутренний запрос (например, руководителя подразделения, где открыта вакансия), чем точнее составите профиль должности и портрет идеального кандидата, тем быстрее найдете подходящего сотрудника.

Профиль должности

Внутренний документ с требованиями к профессиональным и личным компетенциям кандидатов. Облегчит подбор кандидатов, поможет составить финальный список претендентов с релевантным опытом и компетенциями, подобрать программы обучения и проч. В идеале помогает понять, соответствует ли кандидат позиции, будет ли справляться с задачами.
Если в компании еще нет утвержденного профиля, рекомендуем отталкиваться от заявки на подбор - например: «В отдел продаж требуется менеджер с опытом». Сделайте шаблон профиля должности - это может быть табличка в произвольном виде - и отправьте его внутреннему заказчику. Если нужно, назначайте встречи, обсуждайте ожидания и требования к кандидатам. Постепенно обновляя табличку до конечного результата, который устроит всех.
В шаблоне профиля могут быть поля:

• Название должности.
• Общая информация: подразделение, непосредственный руководитель, руководитель подразделения, наличие подчиненных у будущего сотрудника.
• Описание вакансии: функционал, задачи.
• Условия вакансии: режим, командировки, мотивация, уровень оплаты труда.
• Требования к кандидату: образование и приоритетные вузы, опыт работы (рекомендации из каких компаний интересны, люди компании), личные качества, дополнительные дипломы, знание иностранного языка.
• 2−3 тестовых вопроса, которые помогут отсеять нерелевантных кандидатов (например, уровень языка, наличие прав, знание 1С и т. д.).

Цель - максимальное заполнение таблички. На выходе вы должны получить понятный внутренний документ, который поможет в отборе кандидатов, максимально упростит финальное согласование кандидатов.

Дополнительно рекомендуем распределить компетенции по степени важности для бизнеса, задать уровни. Например: минимальные, средние, важные, необходимые. Или как вам будет удобно. Это позволит расширить круг кандидатов, рассматривать кандидатов разных уровней, возможно предлагать им разные условия, удобные компании, формировать резерв.

Отдельный вопрос - личные качества

Образование, стаж, уровень иностранного и подобные моменты, что зафиксированы в вашем профиле, проверить достаточно легко. Сложность вызывают такие пожелания, как амбициозность, проактивность, лидерство, предпринимательские навыки и проч. Зачастую руководители сами не представляют, какие качества и компетенции по-настоящему важны в их отделе.
Для того чтобы помочь это понять, проведите мини-интервью с внутренним клиентом:

• С какими трудностями кандидату придется сталкиваться в работе?
• Что нравится и не нравится в сотрудниках в данном подразделении?
• Что самое страшное может случиться в подразделении и как должен действовать сотрудник?
• Какими качествами и навыками должен обладать кандидат, чтобы работать эффективно?

Если у вас нет корпоративной модели компетенций, можно воспользоваться опросниками из открытых источников и заранее составить вопросы и кейсы для интервью. Например, в открытом доступе можно найти опросник Светланы Ивановой, который считается базовым для интервью по компетенциям.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения , непосредственного окружения ивнутренней среды . С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.12) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: -1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 3.12

Профиль среды организации

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке , потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуюткорректировки , исходя из стратегических соображений?

Анализ организационной культуры предприятия

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ факторов непосредственного окружения или микросреды

Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды

1. Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды

Анализ факторов макросреды (см. тетрадь «Маркетинг» ): сами факторы и как анализируются.

Подход к изучению макросреды:

· все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга, изменение одного фактора внешнего окружения приводит к изменению другого

· степень воздействия отдельных факторов макроокружения различна по отношению к разным предприятиям. Степень влияния зависит от размера предприятия, отраслевой принадлежности, территориального расположения

Система отслеживания внешней среды:

· проведение специальных наблюдений, связанных с какими-либо особыми событиями

· проведение постоянных наблюдений за состоянием внешних факторов

Способы наблюдения:

‒ участие в профессиональных конференциях

‒ анализ опыта деятельности аналогичных предприятий

‒ изучение мнения сотрудников предприятия

‒ проведение обсуждений внутри организаций

Получение эффекта в результате отслеживания внешней среды:

‒ если анализ макроокружения поддерживается высшим руководством

‒ анализ макроокружения необходимо связать с системой планирования на предприятии

‒ анализ макроокружения проводится аналитиками

Покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила

21.02.13

3. Анализ факторов внутренней среды

1. Кадры, кадровый состав предприятия: взаимодействие управляющих и рабочих, анализируется создание и поддержание отношений между работниками, система найма, обучения и продвижения кадров, анализируется система оценки результатов труда и система стимулирования.

2. Организационная культура: изучается организационная структура предприятия, иерархия подчинения и соподчинения, анализируется распределение прав и ответственности, изучаются номы, правила, процедуры, принятые на предприятии и коммуникационные процессы.

3. Производство: рассматривается изготовление продукции, обслуживание технологического парка, снабжения, а также ведение складского хозяйства, процесс НИОКР (исследования и разработок)

4. Маркетинговая деятельность предприятия: процесс ценообразования, каналы сбыта, система стимулировании сбыта, стратегии предприятия (4 Р)

5. Финансовые ресурсы: анализируется финансовое состояние предприятия, его изменение в динамике, инвестиционные возможности, направления инвестирования, объемы инвестиций.

4. Анализ организационной культуры предприятия

Признаки высокой организационной культуры:

‒ как сотрудники относятся к своим должностным обязанностям

‒ взаимоотношения между работниками

‒ построение системы карьеры в организации, также критерии для продвижения работников

‒ наличие в организации каких-либо негласных заповедей, норм, правил поведения

5. Составления профиля среды

Метод составления профиля среды

В таблицу вписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка по шкале.

По критерию важность для отрасли:

· 3 – высокая важность

· 2 – умеренная

· 1 – слабая

Влияние на организацию:

· 3 – сильное влияние

· 2 – умеренное

· 1 – слабое

· 0 – отсутствие влияния

Направленность влияния:

· +1 – позитивная

· -1 – негативная

Затем все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора дл предприятия.

Этот метод можно применять для всех трех сред и для каждой в отдельности.

ТЕМА 6. МОДЕЛИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1. Матрица бостонской консультационной группы (БКГ)

Ключевые стратегические инструменты Эванс Воган

38. Составление профиля идеального участника

Инструмент

Каким выглядит перфекционист в вашем бизнесе?

Им может быть вовсе не ваша фирма, как бы вы этого ни хотели, а какая-то другая. Но в любом случае очень поучительно обдумать, как мог бы выглядеть идеальный участник через три – пять лет.

Вы уже воспользовались инструментом 36, подкрепили его инструментом 37 и решили, в каких продуктовых/рыночных сегментах вы будете конкурировать в течение следующих пяти лет. При применении этого и следующего инструментов вы определитесь с тем, насколько активно собираетесь соперничать в этих сегментах на протяжении этого периода.

Но сначала вам надо создать профиль идеального участника.

Как пользоваться этим инструментом

В этом процессе выделяются три этапа (см. рис. 38.1).

1. Разработка сценариев будущего.

2. Оценивание ключевых факторов успеха в каждом сегменте.

3. Выявление общих характеристик.

Этот инструмент помогает представить, каким будет данный рынок в будущем и какими будут его участники. Предполагается, что с его помощью вы разработаете сценарии, относящиеся к будущему, и рассмотрите характеристики идеального участника при каждом таком сценарии (см. инструмент 44, применяющийся для более детального сценарного планирования). После этого вы сможете выделить характеристики, общие для таких участников во всех или большинстве сценариев. Их совокупность может стать той минимальной целевой группой характеристик, которую вы должны сформировать у себя с помощью инструмента 39.

Рис. 38.1. Составление профиля идеального участника

Разработайте сценарии будущего

Сначала вам надо представить, какими будут ваши будущие рынки. Станут ли они более конкурентными? Появятся ли у потребителей на них другие ожидания? Потребуется ли их участникам создать новые характеристики?

Чтобы получить ответы на такие вопросы, вам, может быть, будет полезно прибегнуть к той или иной форме мозгового штурма, более креативно и вариативно обдумать возможное развитие событий, чем вы это делали до сих пор (при использовании инструментов из разделов 3–5), в чем вам поможет инструмент 43. Вам надо шире подойти ко всему тому, чем вы занимались до этого, и активизировать работу правого полушария вашего мозга.

Попытайтесь создать несколько сценариев того, что может случиться на вашем рынке. Выйдите за пределы самых очевидных исходов: ими вы уже занимались. Подумайте о менее ожидаемых вариантах, которые тем не менее могут, вполне вероятно, случиться. В отдельную группу выделите совсем уж нестандартные сценарии, чьи шансы на реализацию самые низкие. В первую очередь займитесь теми сценариями, которые действительно могут произойти.

Прибегните к тесту на обоснованность: «Есть ли у меня достаточные основания считать, что такой-то исход может реализоваться в течение следующих пяти лет? Несомненно, шансы на такой исход у этого варианта меньше, чем у других, и не буду ли я через пять лет, оглядываясь на сегодняшнее время, удивляться, как такое вообще могло произойти?».

В конце остановитесь на двух – четырех сценариях. Дайте каждому из них свое подходящее название, стимулирующее его реализацию в жизни.

С помощью инструмента 24 вы уже оценили ключевые факторы успеха (далее просто факторы), требующиеся для удовлетворения запросов заказчиков. Теперь вам нужно рассмотреть, какие факторы будут, может быть, нужны для удовлетворения таких запросов, которые в будущем, возможно, изменятся, применительно к каждому выбранному вами сценарию.

Некоторые факторы могут стать более важными, и поэтому их весовой коэффициент возрастет. В отношении других факторов может произойти обратное.

Некоторые факторы могут стать более важными при одном сценарии и менее значимыми при других.

Возможно появление совершенно новых факторов.

Составьте списки прежних, новых и с изменившимися весовыми коэффициентами прежних факторов для каждого сценария. Идеальным в каждом таком сценарии будет участник с самыми высокими достижимыми рейтингами по каждому фактору.

Это упражнение следует проделать для каждого из выбранных вами с помощью мозгового штурма сценариев (от двух до четырех).

Выявите общие характеристики

Последний шаг при определении идеального участника – определение характеристик, являющихся общими для каждого из выбранных сценариев.

Некоторые характеристики присущи только одному сценарию, другие – более чем одному, третьи встречаются у всех.

Здесь не следует забывать и о вашем первоначальном, самом вероятном, сценарии, ключевые факторы успеха для которого были определены с помощью инструмента 24. Эти факторы, получившие тогда свои весовые коэффициенты, остаются самыми важными, поскольку они скорее всего себя проявят. А вот те, которые вы добавили или пересмотрели позже, могут стать всего лишь дополнением к ранее сформированной группе.

Если общих характеристик нет, из этого не обязательно следует, что выделенные факторы не являются важными. Но из этого следует, что при применении следующего инструмента вы можете такие факторы не принимать во внимание. У вас просто не будет времени или ресурсов, чтобы подготовиться к каждому варианту, который может случиться. Поэтому придется учитывать вероятности их наступления. Вам ведь надо сформулировать стратегию и реализовать ее.

Если один или два фактора являются общими для большинства или даже для всех сценариев, они могут стать целевыми характеристиками, которыми следует заняться целенаправленно.

Таким образом, вы составляете портрет идеального участника на вашем рынке через несколько лет. С помощью следующего инструмента вы можете оценить, в какой степени вы сами готовы создать характеристики такого идеального участника.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда, но оптимально это делать при применении мозгового штурма.

Когда следует проявлять осторожность

Не увлекайтесь и не теряйте связь с реальностью. Чтобы мозговые штурмы были полезны, они должны быть строго направленными, чего непросто добиться, так как возникающие фантастические варианты могут быть очень увлекательными. Выбираемые сценарии должны иметь под собой надежное основание. Что толку рассматривать ключевые факторы успеха, необходимые для реализации сценария, у которого минимальные шансы на востребованность, хотя порой бывает полезно подумать о том, как ваша фирма смогла бы выжить при наступлении события типа «черный лебедь» (см. инструмент 87).

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Проектирование идеального клиента Прогнозирование потребительского поведения требует использования передовых достижений прогностической аналитики. Моделированию предшествует анализ информации потребительских профилей с целью выявить наиболее важные

автора Лямин Л. В.

2.3. Изменение профиля стратегического риска Наиболее серьезные негативные последствия для кредитной организации, внедряющей какую-либо ТЭБ и соответствующую СЭБ, связаны с реализацией компонентов стратегического риска. Это нисколько не противоречит тому факту, что

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

2.4. Изменение профиля операционного риска Причины, приводящие к возникновению компонентов операционного риска при ДБО, наиболее разнообразны по сравнению с другими видами банковских рисков. От них зависят возможные текущие и перспективные финансовые потери,

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

2.5. Изменение профиля правового риска Повышение уровня правового риска приводит к возможным финансовым потерям, являясь следствием возможных нарушений кредитной организацией положений нормативно-правовых документов, которые регламентируют банковскую деятельность, и

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

2.6. Изменение профиля репутационного риска Следствиями повышения репутационного риска являются возможные финансовые потери, обусловленные формирующимся негативным общественным мнением в отношении кредитной организации из-за невыполнения (нарушения) ею обязательств

автора Иванова Ольга Владимировна

1.6. Выход участника из общества с ограниченной ответственностью 1.6.1. Выкуп доли обществом В соответствии со ст. 26 Закона об обществах с ограниченной ответственностью участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников

Из книги Учет и налогообложение ценных бумаг и долей автора Иванова Ольга Владимировна

1.6.3. Налоговые последствия выхода участника из общества Налог на прибыль. Вначале изложим позицию Минфина России, касающуюся определения налоговой базы по операциям, связанным с выходом участника – юридического лица из общества, которая заключается в следующем.В

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕСПУБЛИКА автора Городников Сергей

3. От идеального либерализма к хищническому коммерческому капитализму Причины, которые заставили выдвинуть именно главного идеолога американского теоретического монетаризма Егора Гайдара в председатели правительства, а его единомышленников в члены этого

Из книги Учредитель и его фирма [От создания ООО до выхода из него] автора

6.1.2. Выход участника из общества В соответствии со статьей 26 Закона N 14-ФЗ участник общества вправе в любое время выйти из него. Согласия на этот шаг от других учредителей или самого общества не требуется.Как сказано в пункте 26 Закона N 14-ФЗ, общество обязано выплатить

Из книги Учредитель и его фирма: все вопросы [От создания до ликвидации] автора Анищенко Александр Владимирович

5.1.2. Выход участника из общества В соответствии со статьей 26 Закона № 14-ФЗ участник общества вправе выйти из него путем отчуждения доли обществу независимо от согласия других его участников или общества, если это предусмотрено уставом общества. Право участника общества

автора Армстронг Майкл

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ РАБОТНИКОВ Составление профиля – это особый аспект планирования численности работников, связанный с приведением в соответствие штата работников и объема работ и гарантирующий, что в наличии есть требуемое количество сотрудников, чтобы справиться

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Образ идеального клиента Нужно максимально подробно описать образ идеального клиента. Назовите его не так, как типичного, но похоже. Это должен быть один психотип. Например, если типичного клиента зовут Петр Петрович, то идеального – Семен Семенович; если типичную

автора Боумэн Алиса

Моменты «идеального слога» Многие поворотные моменты в нашей жизни зависят не столько от того, что мы делаем, сколько от того, что говорим.Умение правильно излагать свои мысли может сыграть решающую роль в том, выиграете вы сделку или потеряете крупного клиента, получите

Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн Алиса

Быть мастером «идеального слога» - значит, забыть об извинениях Девятый из самых неудачных способов начинать свое выступление - извинение - настолько неудачный, что заслуживает отдельного раздела. Меня удивляет, насколько часто ораторы начинают рассыпаться в

Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн Алиса

Держите равнение на триумвират «идеального слога» В процессе совершенствования этого нового навыка - вычислять тему вопроса, обращая внимание на первую фразу говорящего, - вы обнаружите, что у вас это получается все лучше и лучше. Тем самым появляется больше времени,