Интуитивные решения. Смотреть страницы где упоминается термин интуитивные решения
Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их на интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Решения, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.
Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе внутренней убежденности без обоснования, чаще всего не сложные проблемы и обладают следующими чертами: 1) субъект держит проблему в сознании. 2) по мере развития проблемы может быть подход изменен. 3) возможно одновременное рассмотрение вариантов. 4) нарушение алгоритма. 5) качество зависит от опыта ЛПР. Следовательно, при решении чаще всего удовлетворительные решения.
«+» интуитивного решения: быстрота; «-» интуитивного решения: ошибочность, стандартность.
Рациональные решения, в отличие от интуитивных, не зависят от прошлого опыта. Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий. В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными. Вместе с тем рациональный выбор не исключает использование логики и интуиции, которые всегда активно вовлечены в процесс принятия решений. Поэтому рациональные решения считаются наиболее обоснованными, так как в процессе их разработки и принятия используются все доступные человеку механизмы - интуиция, логика и расчет.
Процесс рационального решения проблем обеспечивает не единичное решение, а совокупность выборов.
Этапы рационального решения проблем:
Диагноз проблемы - выявляется на основании осознания и установления «симптомов». Некоторые общие симптомы - низкие качество и производительность, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Руководящие в иерархии структуры могут страдать от избытка информации, поэтому важно различать и фильтровать релевантную и неуместную информацию. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.
Формулировка ограничений и критериев для принятия решения - возможные решения проблем должны быть реалистичны. Объективными ограничениями могут быть - нехватка средств, недостаточность компонентов, ресурсов, технологий; законы и этические соображения, а также определяемое по иерархии сужение полномочий. Кроме ограничений необходимо определить стандарты (критерии) принятия решения.
Выявление альтернатив - углубленный анализ проблем необходим для разработки широкого спектра действительно различающихся альтернатив. После составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Оценка альтернатив - сопоставление решений друг с другом и на соответствие критерия (стандартам) принятия решений. Все решения следует выражать в определенных формах, в которых выражена цель и по каждому параметру давать стандартную оценку.
Окончательный выбор - управляющий уровень просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
Рациональные решения обоснованные и точные.
При рациональных решениях используются следующие методы: 1) Расчетно-аналитические - направлены для обоснования решений направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций (прогностический анализ). 2) Экспертные методы: метод парных сравнений (применяется, когда нужно исключить худшие варианты); документационный метод, метод ранжирования; метод группового опроса; метод декомпозиции (разбиение проблемы на составные части для определения сущности проблемы); метод аналогии (разработка типовых решений); метод контрольных вопросов (его задача активизация творческого мышления); метод решающих матриц (нужен для анализа сложных проблем). 3) программно-целевые методы обоснования (для основания стратегических решений): метод структуризации целей (количественно и качественно обосновать цели организации и ее подразделений с точки зрения соответствия общеорганизационным целям).
Следовательно при выборе метода обоснования решения следует учитывать: сложность проблемы, ситуацию, критерии, предпочтения ЛПР.
6) Целевая ориентация управленческих решений
Цель - это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация.
В общем виде цель должна удовлетворять условиям
* быть желаемой для ее инициатора* иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации * быть необходимой для коллектива компании и общества,своевременность* текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расширение, сокращение, развитие, получение максимальной прибыли и т.д.
Системность,комплексность,Согласованность,Достижимость,Конкретность,Гибкость,Приемлемость
Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация. Поэтому можно дать и такое определение целей: "Цели - это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию".
Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач управления.
Целевая ориентация управленческих решений подразумевает
приоритет цели. То есть, весь процесс разработки и реализации управленческих решений должен быть ориентирован на достижение запланированной цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации упр решений, которые являются в своём роде искусством, мастерством и умением руководителя осуществлять упр воздействие на персонал ради достижения общих и ключевых целей орг-ции.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения.
: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения; во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить; в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях;
Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель - начальный этап выработки решения; Цель - основа контроля за исполнением решения; Цель без решений бесплодна; Решения - механизм реализации целей; Цели определяют критерии оценки эффективности решений. Для того чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.
7) ЛПР в процессе принятия УР, стили
Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Сильно сказываются на качестве УР такие свойства руководителя, как пессимизм, оптимизм и практицизм.
Практицизм руководителя связан с большим опытом работы и наработанной базой шаблонов сложных ситуаций. Оптимизм руководителя основывается на завышенной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов, возможно.
Оптимизм должен подкрепляться высоким уровнем профессионализма в менеджменте и технологическими возможностями компании. Оптимистично настроенные менеджеры берутся за рискованные, но выгодные для фирмы работы и зачастую доводят до положительного результата, казалось бы, провальные проекты.
Пессимизм руководителя основывается на заниженной оценке возможностей сотрудников, включая и свои собственные, самой компании, её поставщиков и клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет наверняка реализован, что принесет компании стабильную, но невысокую прибыль. Этот подход может быть эффективным в традиционных, мало подверженных изменению производствах.
Механизм принятия управленческих решений включает в себя:
1. постановку цели.2. Анализ проблемы.3. Установка вероятных последствий принимаемого решения.4. Разбор со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи).5. Выбор, формулирование и конкретизация оптимального решения, для его последующего исполнения.6. Принятие решения.
Делегирование полномочий - это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному. Умелое делегирование полномочий - неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.
Стили:Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица - предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.
8) Системный подход к УР, этапы решения проблем
Системный анализ - наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации, целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим.
Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик Принятие управленческих решений - это выбор одного курса действия из альтернативных вариантов. Под управленческим решением понимаются действия руководителя с целью выбора оптимального действия при наличии по крайней мере двух вариантов. Сложность выбора решений повышается по мере увеличения количества вариантов.
.Принятию любого управленческого решения предшествует анализ, направленный на изучение вариантов. Критерием принятия решения является выбор наиболее экономичного варианта.
принципы системного подхода:
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулировании конкретных целей;
необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы
9) основные направления в теории принятия решений. Нормативная и дискриптивная теории прин реш.
ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ - часть теории управления, изучающая способы анализа, выработки образа действий в зависимости от целевой установки и условий, в которых осуществляется деятельность, располагаемых ресурсов, состава исполнителей. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений
Дескриптивная составляющая описывает реальное поведение и мышление людей в процессе принятия решений и называется психологической теорией решений. Дескриптивная модель - модель описания и объяснения наблюдаемых фактов или прогноза поведения объектов, дает практический опыт принятия реш. Нормативный подход позволяет оценивать проблемную ситуацию, учитывать ограничения и ресурсы, анализировать различные вар дей-ий. Дескриптивная теория позволяет лучше понять,как люди производят свой выбор,какие факторы влияют на прав.решения, какие психолог.механизмы влияют, роль соц.среды.
Нормативная теория принятия решений - наука, разрабатывающая методы формирования стандартных процессов принятия управленческих решений. Нормативная теория решений- это система методов, обеспечивающих поддержку принятия решений. Эти методы «организуют» мышление человека и предписывают ему, как следует себя вести в процессе принятия решений. В настоящее время разработано большое число разнообразных методов и процедур, которые призваны помочь людям разобраться в сложной ситуации и в своих предпочтениях, грамотно сформулировать цели, ограничения, альтернативы, оценить их последствия и принять качественное решение.
В основе всех этих методов лежит определенная концепция принятия решений человеком. Нормативная теория решений базируется на двух основных концепциях - максимизации полезности и ограниченной рациональности.
1. Концепция максимизации полезности В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный человек, который всегда старается принять оптимальное, т.е. наилучшее из всех возможных, решение. У каждого из нас имеется своя собственно функция полезности, отражающая нашу индивидуальную систему предпочтений. Оценивая каждое решение, мы явно или неявно сопоставляем ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными.
2. Концепция ограниченной рациональности Изучение процессов принятия решений в организациях привело к выводу о том, что в действительности люди редко ведут себя подобно «рациональному» человеку. На самом деле в большинстве реальных ситуаций они, как правило, ограничиваются удовлетворительными решениями, которые обычно уступают оптимальным решениям по качеству, но вполне приемлемы с точки зрения достижения поставленной цели. Более того, руководитель организации вынужден принимать удовлетворительные решения по нескольким причинам. Во-первых, из большого числа возможностей он видит лишь несколько альтернатив, и поэтому маловероятно, что его выбор будет оптимальным. Во-вторых, он не может предвидеть всех возможных последствий каждой альтернативы. В-третьих, ему часто не хватает знаний, и потому его решения обычно основываются на весьма приблизительных и общих представлениях о тех процессах и объектах, которые нуждаются в управлении. В-четвертых, руководитель работает в режиме «хронического» дефицита времени и поэтому часто ошибается. В-пятых, он не обладает всей необходимой информацией, поскольку принимает решения в условиях неопределенности внешней и внутренней среды организации
10) Методы и модели принятия решений
Платёжная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Строки матрицы -- альтернативные стратегии поведения, столбцы -- возможные состояния внешней среды. В клетках матрицы указываются платежи.Платежи могут иметь смысл положительных результатов или доходов, а также отрицательных результатов или расходов.
Принятие решения в условиях полной неопределенности среды возможно с использованием трех критериев.
1. МАХIMАХ-- ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (подход оптимиста). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы(построить большой завод)
2. МАХIMIN-- ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (подход пессимиста, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное значение ожидаемого результата в наименее благоприятном состоянии среды(отказ от строительства)
3. Равновесный подход (критерий Лапласа), при котором выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям среды платежа.
Анализ чувствительности -- это определение такого уровня вероятности, до которого данная альтернатива является лучшей. Анализ выполним только для случая двух возможных состояний внешней среды и любого числа альтернатив. В этом заключена его ограниченность
Дерево решений При построении дерева узлы принятия решений означают выбор альтернатив, который делает менеджер, а узлы состояния внешней среды -- возможные ответы среды, предпочтительнее в более сложных ситуациях.
Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график),
математическая (использование символов для описания действия или объектов). Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально
разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В
бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно
часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.
Модель теории очередей для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.
Модель управления запасами. Эта модель часто используется для
оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых
ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции.
Модель линейного программирования применяется для
определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии
конкурирующих между собой потребностей.
Имитационное моделирование применяется в ситуациях слишком
сложных для использования математических методов
Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером
может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.
анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.
Причинно-следственный метод -исследование статистической зависимости между
рассматриваемым фактором и другими переменными. Мнение жюри. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.
Метод Дельфи- Суть его заключается в том, что эксперты заполняют
специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них
индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем
экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением
коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых
идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в
конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.
С помощью обоснованности можно охарактеризовать способ принятия решения и предопределить его качество. Принятие какого-либо решения чаще всего происходит легко, нужно лишь сделать выбор и указать на выбранную альтернативу. Но для того, что бы принять качественное и эффективное решение, необходимо его обоснование.
С другой стороны принятие решений является сложным психологическим процессом, поскольку они принимаются людьми, а не машинами. Поведение человека не всегда можно обосновать логически, часто при принятии решений люди вместо расчета и логических рассуждений используют интуицию, чувства и эмоции.
Интуиция в принятии решений
Большая часть личных и деловых решений основывается на интуиции.
Определение 1
Интуитивные решения представляют собой решения, основанные на ощущении человека того, что они правильные. При принятии таких решений руководитель не производит сознательного сравнения всех достоинств и недостатков каждой из альтернатив. Решения принимаются подсознательно и не обосновано логически.
Интуиция является бессознательным актом разума, который помогает найти решение задачи, без обращения к рассуждениям и умозаключениям. Интуиция представляется как некоторое озарение или кратковременное осознание проблемы (ситуации) без использования рационального мышления.
Механизм интуиции очень сложен по своей природе и слабо изучен на сегодняшний день.
Замечание 1
Интуиция является мощнейшим инструментом в принятии решения, нуждающийся в постоянном совершенствовании и активном использовании в управленческой деятельности.
Озарение, появляющееся в результате работы интуиции, наступает не молниеносно. До его фиксации происходит долгая и кропотливая работа сознания человека. Посредством наблюдения человек собирает информацию, накапливает ее в памяти, систематизирует и располагает в определенном порядке. Часто этим путем можно прийти к оптимальному решению проблемы, но при появлении неясностей или противоречий, сознание на время уступает место интуиции и воображению. Посредством воображения порождаются ассоциации и идеи, многие из которых моментально отвергаются. Но бывает так, что одна из идей настолько близка к реальности, что наступает интуитивное прозрение, выталкивающее ее из подсознания в сознание.
Интуитивные УР
Интуитивное решение представляет собой выбор, произведенный на основе ощущения его правильности. При принятии данного типа решений, менеджер не может аргументировать выбор той или иной альтернативы.
Существует предположение, что функционирование интуиции происходит на подсознательном уровне, на базе всей массы получаемой информации, в том числе неформальной, случайной и незафиксированной сознанием.
В процессе принятия интуитивного решения происходит неосознанная обработка информации в мозгу человека, и в итоге появляется ощущение, какой выбор необходимо сделать и какую альтернативу выбрать.
Замечание 2
Способность принимать управленческие решения только на основе интуиции присуща очень немногим специалистам. В результате исследований, выяснилось, что интуиция, главным образом, используется в работе руководителей высшей ступени управления. Успех в использовании данного способа обоснования решения обусловлен незаурядностью руководителей, высокой квалификацией и большим опытом. У подавляющего большинства управленцев шансы на успешное принятие решений без применения логических умозаключений малы.
При использовании только интуитивного подхода в принятии решений, появляется высокая вероятность ошибочного принятия решения.
Интуитивное решение
Принятие решения на интуитивном уровне – иногда единственный способ найти выход из трудной ситуации, который чаще всего используется при недостатке информации. Интуитивное решение, основанное на шестом чувстве, руководится «внутренней реакцией», или «предчувствием». Предчувствия могут быть столь же обоснованными, сколь и логическое решение.
На самом деле, должны быть определенные причины, чтобы интуитивное решение было более уместным, чем логическое. Это, как правило, бывает:
Когда есть неуверенность и очень мала вероятность продвижения вперед;
Когда набор «фактов» ограничен и не вырисовывается четкая линия дальнейшего поведения;
Когда есть много приемлемых вариантов решения с одинаково хорошими обстоятельствами.
Каким бы привлекательным ни казалось интуитивное решение, его «минус» в том, что человек обычно неохотно признает решающую роль интуиции в принятии какого-нибудь решения. Ведь он не может подкрепить свой поступок каким-либо рациональным обоснованием. Люди предпочитают логический анализ, потому что он исключает возможность риска.
Возможно, было бы мудрее облачить ваше интуитивное решение в логические доспехи, чтобы обеспечить благосклонное отношение других людей к вашему предложению, как к тщательно продуманному. Таким образом, если, например, в глубине души вы чувствуете, что смена места работы – это большая ошибка, то, вместо того чтобы сказать «Мне не кажется это правильным», лучше сказать «Я думаю, там будут недостаточно хорошие условия для образования детей, слишком жарко и высокая цена на туалетную бумагу, поэтому, надо полагать, лучше отказаться от этого предложения». В этом случае вероятность того, что окружающие захотят оспаривать ваше решение, будет очень мала.
Из книги Решение проблем автора Кинан КейтЛогическое решение Принимать решение логическим путем наиболее эффективно, когда вы обладаете всей доступной для этого информацией. Выбор подхода, основанного на логике, удовлетворителен, если вы чувствуете себя комфортно при мысли, что, по крайней мере, вы поступили
Из книги Эффективное управление автора Кинан КейтРешение проблем Проблемы в нашей жизни возникают постоянно и требуют обязательного решения. Первый шаг к решению проблемы – это признание ее существования. Иногда довольно сложно понять, с чего начать, в таких случаях логическое мышление оказывается очень
Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичОтборочное решение Когда компания получила и оценила информацию о кандидатах, дошедших до последнего этапа отбора, в дело вступает менеджер, который и должен, собственно, принять решение о найме. Окончательный выбор будет сделан из людей, оставшихся в списках после
Из книги Продающие тексты. Как превратить читателя в покупателя автора Бернадский СергейРешение Как правило, этот элемент представляет собой плавный переход от проблем к сути предложения. Например, вы рассказываете, как трудно и вредно пылесосить обычным пылесосом, который не удаляет вместе с пылью очень вредные микроорганизмы. А затем говорите: «Но есть
Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей АлексеевичПредлагаем решение – Если вы отталкиваетесь от отрицательной мотивации, то в этот момент выв?дите человека из негатива и даете ему решение. Читатель должен понять, что желаемое можно получить.– Опишите суть решения. Это можно считать подготовкой к офферу.– Расскажите,
Из книги Активные продажи 3.1: Начало автора Рысев Николай Юрьевич Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон1. Экстенсивное решение При принятии решения о дорогой, рискованной покупке потребители заняты поиском, который позволяет сделать рациональный выбор информации о товаре.Потребитель получает значительный объем информации, а затем определяется с предпочтением
Из книги Стили менеджмента – эффективные и неэффективные автора Адизес Ицхак Калдерон Из книги Финансовый менеджмент – это просто [Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов] автора Герасименко Алексей3. Рутинное решение Когда товар покупается слишком часто, необходимость долгих раздумий отсутствует. Определяющей является привычка, основанная на успешном опыте использования товара. Клиент будет приобретать данный продукт, пока он будет находиться на прежнем уровне
Из книги Как провести собрание автора Нуайе Дидье Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс ТомасВ зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
решения, основанные на суждениях;
рациональные решения.
Интуитивные решения.
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.
— Привет, студент! Надоело искать информацию?)
— Курсач/диплом/реферат быстро.
Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:
уравновешенные решения;
импульсивные решения;
инертные решения;
рискованные решения;
осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.
Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от степени предварительной формализации различают:
запрограммированные решения;
незапрограммированные решения.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции.
Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.
Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:
какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.
В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.
И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Показатели качества и эффективности управленческих решений
Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Параметры качества управленческого решения:
показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция - это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она - мой партнер». Пол Кук, основатель и президент фирмы «Рейчем», занимающейся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.
Рациональное решение проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 7.1.).
Рис. 7.1. Этапы рационального решения проблем.
Этапы рационального решения проблем
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы, как это показано в гл. 1. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей».
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).
Рис. 7.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.
Поскольку релевантная информация - основ а решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей «Консьюмер Рипортс». Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Бели последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в опенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис. 7.3., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направ леиия действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.