Екип. Официално тази дума крие името на малка група хора с различни умения и чиито дейности са насочени към колективно решаване на определени проблеми. Е, какво лошо има в това - събрани хора, които знаят как да правят различни неща и още! Но всъщност изграждането на наистина ефективен екип е цяла наука и не е толкова лесно да се научи. Този бизнес има свои тънкости, принципи и характеристики. Ще ви разкажем за тях.

Така, . Днес това е изключително ефективен инструмент, с помощта на който различни хора и организации изпълняват плановете си. Нито една прогресивна компания не пренебрегва този въпрос. Вярно е, че много малко го изучават с правилното отношение и с цялата присъща му сериозност. Поради тази причина някой просто не се движи, а някой само го влошава. Всъщност при изграждането на екип наистина трябва да се вземат предвид много неща: характеристиките на хората, скритите резерви на тяхната личност и взаимно разбиране, координация на действията, способността да работят заедно, наличието на една мотивация за всички, стремеж към един резултат и други. А самото формиране на екип трябва да допринесе за появата на доверие между членовете на екипа, да разкрие техния потенциал и да ги мотивира към продуктивна работа.

Само професионален подход може да донесе ползи и високи резултати. Професионалният подход от своя страна предполага познаване на формите на изграждане на екип и ясно разбиране на основните принципи на този процес. И ако основните форми на тиймбилдинг са корпоративни събития: спортни (спортни дни, състезания), интелектуални (мозъчна атака, игри, тестове), развлечения (игри, корпоративни партита, банкети, пътувания), образователни (семинари, обучения) и т.н. , тогава принципите трябва да бъдат обсъдени подробно.

Основни принципи за изграждане на екип

В зависимост от спецификата на дейностите на екипа, принципите на екипното изграждане могат да бъдат допълвани и разнообразни, но към основните принципи може да се припише следното:

• Поемане на отговорност
• Обучение
• Ниво на креативност
• Продуктивно функциониране

Нека разгледаме всеки от принципите поотделно.

Поставяне на цели

Поставянето на цели е един от основните фактори. Особеността тук е, че целта трябва да бъде колективна. Това, разбира се, може да има индивидуални цели, но в крайна сметка те трябва да доведат до постигане на обща. Повечето подходящи специалистите разглеждат специфични и трудни задачи, чието изпълнение ще доведе до повишаване на ефективността на работата, улесняване на комуникацията и намаляване на броя на конфликтните ситуации.

Ясните цели ще помогнат на членовете на екипа да се съсредоточат върху намирането на ефективни начини за прилагането им и да се съсредоточат върху резултата. Освен това има благоприятен ефект върху общия микроклимат в екипа, т.к позициите и статусите на членовете му губят всякакъв смисъл, възниква доверие, всеки човек придобива стойност за всички, както и приноса му към общата кауза. Колкото по -строги са изискванията, толкова по -силна е тяхната стимулираща сила.

Колективно изпълнение на задачи

Изпълнението на всички възложени задачи трябва да има точно колективен характер. Това е същността на тиймбилдинга, защото всички отделни части трябва да работят заедно, в тясно сътрудничество помежду си. Работата заедно създава всички членове на екипа по определен специфичен начин, по който те, вероятно, не са работили преди. Формира се доверие, хората се опознават по -добре, започват да „смилат“, да разпознават индивидуалните характеристики.

Процесът на колективна работа, наред с други неща, създава най -силния енергиен потенциал и индивидуалните усилия на всеки член на екипа започват да дават резултат, който е няколко пъти по -висок от това, което би било в случай на единична работа на човек с същите усилия. Освен това съвместното обсъждане на изпълнението на текущите задачи и напредъка на работата води до намиране на все нови и нови начини за постигане на планираното.

Поемане на отговорност

Много е важно, че в процеса на работа в екип всеки отделен човек приема сериозно функциите си, поема отговорност и разбира, че не само състоянието на личните му дела, но и успехът на целия екип зависи от неговите усилия. С този подход вероятността за успешно завършване на всяко предприятие се увеличава значително, т.к всеки член на екипа полага всички усилия и се опитва да използва пълния си потенциал.

Освен това фактор, че никой не иска да бъде аутсайдер, също може да играе роля, т.е. да бъде последен, най -лошият в отбора. Естествено е човек да се сравнява с другите и в повечето случаи хората се опитват да бъдат сред лидерите. Нещо повече, ако по -нататъшният престой в екипа или някои други също толкова важни неща зависят от това.

Определяне на формата на стимул

Важен компонент на екипното изграждане е формата на стимули. Много е важно да се вземат предвид спецификите на сферата на дейност на екипа като цяло. Например, ако дейността на екипа има производствена насоченост, тогава най -добре би било като основна форма на стимул да се вземат материални и парични компенсации, съчетани с обществено признание и морално удовлетворение. Ако дейността на екипа се характеризира с интелектуална ориентация, тогава най-добрата форма на стимулиране ще бъде използването на стимули за кариера, престиж, самоутвърждаване, защото материалната страна тук играе второстепенна роля. Ако дейността на екипа е комбинирана, тогава формата на стимулация също трябва да комбинира характеристиките на предишните две.

Обучение

Основната задача на всеки тиймбилдинг е професионален растеж. И няма значение в каква област е екипът. Важно е да се уверите, че ефективността на отделните членове на екипа и на общите се увеличава. Само активно развиващ се екип е в състояние да постигне високи цели, да подобри резултатите и да достигне ново ниво. Освен това е важно да се уверите, че екипът може да усети растежа им и да измери техния напредък. За това е много удобно да се използват различни тестове и опити, а резултатите се отразяват под формата на таблици, графики, точки и т.н. Увереността и убедеността на екипа в техния напредък ще дадат още повече сила и енергия по пътя към постигане на желания резултат.

Ниво на креативност

В някои случаи принципът на креативност се използва като спомагателен. Така например, ако дейностите на членовете на екипа са по -скоро технологични по своя характер и стимулът за тях е да получават каквито и да било материални облаги, тогава тяхната креативност няма да заеме доминираща позиция. Ако членовете на екипа се занимават предимно с интелектуална работа и основната им мотивация са кариерата и престижните фактори, то тук творчеството играе най -важната роля, тъй като успехът им директно зависи от тяхната креативност, вземане на смели решения, предлагане на нови идеи и т.н.

Продуктивно функциониране

Друг важен принцип при изграждането на екип е производителността на неговото функциониране. Има едно основно правило: продължителността на съществуването на екип има пряко въздействие върху неговата ефективност, успех и ефективност, както и върху хармонията и професионализма на неговите елементи.

Въпреки това, в модерен святТова е много често явление, когато дори успешните екипи, първо, се създават хаотично, и второ, те имат спонтанен характер. В по -голяма степен това се отнася, разбира се, за производствени екипи. Интелигентните екипи са склонни да имат дългосрочни цели и да продължат много по-дълго. Затова винаги трябва да се съобразявате с перспективата и да изграждате процеса на изграждане на екип, въз основа на неговите характеристики.

Обобщавайки този материал, не може да не споменем още един важен фактор, който играе роля в процеса на изграждане на екип - това е форма на управлениев отбор. Ефективността на екипа и съгласуваността на отделните му компоненти често зависят от този фактор. Всъщност има много форми на управление и всички те зависят от спецификата на дейността на екипа, поставените цели, нивото на професионализъм на членовете му, естеството на техните взаимоотношения и други показатели.

Но има три основни форми на управление. Първият форма -когато екипът се управлява от един човек - лидера. Втора форма- когато всеки член на екипа изпълнява своята функция и следи своя сектор на работа, а всички решения се вземат от лидера, но като се вземат предвид мненията на всички членове. Третата форма екогато има „гръбнак“, състоящ се от авторитетни специалисти, след обсъждане на състоянието на нещата, с които основните решения се вземат на общия съвет. Формата на управление трябва да бъде определена внимателно и всички членове могат да участват в този процес. Компетентното му определение ви позволява значително да увеличите ефективността и производителността на екипа.

Ако подходите към процеса на изграждане на екип стратегически и въз основа на горните принципи, можете да бъдете сигурни, че бъдещият екип ще действа хармонично и възможно най -ефективно, в него винаги ще цари екипен дух, който ще има само полезно и конструктивно ефект върху всякакъв вид дейност.

Днес наличието на екип е един от отличителните белези на високоефективните организации. Работата в екип развива качества в служителите, които допринасят за прогресивния растеж на организацията (умения за сътрудничество, взаимна подкрепа, увеличаване на потенциала на всеки и т.н.). Следователно изграждането на умения за работа в екип се превръща в една от ключовите задачи на високоефективните организации.

Екипът не е група хора, на които може да се командва. Екипът е група специалисти, заинтересовани от постигането на общ резултат. Екипът по никакъв начин не потиска индивидуалността на всеки човек. Напротив, всеки заема място в екипа, което отговаря на неговите способности и възможности. В екипа всеки от членовете му се чувства значителен и незаменим, а това, както знаете, е най -важното.

Има компании за обучение, специализирани във физически методи за изграждане на екип - всякакви курсове за въже, свързани със спортни дейности сред природата, често с екстремни спортове. Някой кара каяк по планинска река, някой тества екипа „за сила“ в планината.

Има класически обучителни семинари за тиймбилдинг, на които ще бъдете научени за различни роли в екип и лидерство. Това е добра възможност да придобиете знания и да се опитате в различни екипни роли в безопасна „лабораторна“ среда.

Но какво да кажем за образователна институция? Има ли реални възможности и необходимост да се формира истински екип от преподавателския състав, автономен, самоуправляващ се, способен бързо, ефективно и ефикасно да решава възложените му задачи?

Когато говорим за екип, е важно да разберем неговите особености в Русия. Както знаете, отличителната способност на руския човек е несъзнаваната нужда да се постави качеството на човешките отношения на преден план. „Западните“ (американски, европейски) отбори поставят за основа „закон“ или „правила на играта“, с които всички членове на екипа са съгласни. В „източния“ екип базата се състои от традиции и закона на йерархията, дълбоко преживяни и разбрани от всички членове. Руският манталитет заема междинна позиция. Следователно, тъй като много мениджъри не се опитват да установят ясни правила на играта (длъжностни характеристики, модели на взаимодействие), нещо често се проваля. Проблемът е, че въпреки че играта по правилата създава усещане за стабилност, за руския манталитет в определен момент става скучно и отначало има несъзнавано, а след това съзнателна нужда да се заобиколят или променят тези правила.

Това невероятно явление е отговорът на въпроса, който мениджърите често си задават: "Защо длъжностните характеристики не работят добре?" От друга страна, много мениджъри са забелязали, че ако между тях и техните подчинени има добри човешки отношения, тогава необходимостта от ясни длъжностни характеристики често изчезва.

Следователно основната характеристика на руския екип е, че неговата основа е един вид ирационално преживяване на единство, което обикновено се нарича екипен дух. И правилата на играта в руския отбор се определят не от инструкции, а от ценностите на екипа, а на преден план са комуникативните ценности, които характеризират качествата на междуличностното взаимодействие и след това работят за общ резултат , творчество и пр. нашата институция, която освен това изцяло се състои от жени, за които, както знаете, общуването далеч не е маловажна част от работния процес, от емоционалното удовлетворение, което в крайна сметка ще зависи от резултата от работата.

Интелектуалните екипи също имат свои характеристики (към които принадлежи екипът от учители).

1. Членовете на екипа трябва да са съмишленици по три ключови фактора на взаимодействие:

• единство на целите и методите за постигането му;
• единство на мотивационни стимули:
• единство на ценностни ориентации.

2. Членовете на екипа трябва да се уважават взаимно и да имат високо ниво на психологическа съвместимост, поне с неформалния лидер.

Основната задача на ръководителя на интелектуален екип е да поддържа високо мотивационно ниво на ефективна екипна дейност, което се постига чрез:

• укрепване на положителния психологически климат на взаимно сътрудничество на всички членове на екипа;
• последователно прилагане на мотивационни стимули (от различно естество) от отделните членове на екипа.

През последните години в теорията и практиката на управлението на образователните системи се отделя голямо внимание на създаването и работата с „екипи“ в рамките на преподавателския състав. Един от тези „екипи“ е преподавателският състав на нашия сиропиталище.

Проблемно-ориентираният анализ, извършен през 2003 г. в нашата институция, ни позволи да анализираме условията за изпълнение на социалния ред.

Тъй като основните участници в изпълнението на социалния ред са учители, в контекста на изграждането на екип от преподавателския състав е възможно ефективно да се прилагат всички области на социалния ред, защото:

• ще се развие инициатива, самоактуализация на членовете на екипа (способността да се открояват идеи, да се прилагат, да се носи отговорност);
• отговорността на всеки служител за постигане на общата цел на институцията (изпълнение на социална поръчка) ще се увеличи и ефективността ще се увеличи;
• ще бъде възможно да се създаде единно образователно пространство, където всеки да отговаря на едни и същи изисквания, където личен пример ще бъде образователен водач;
• екипът ще ви позволи цялостно, ефективно прилагане на идеи, програми и др.;
• Опитният персонал, който е носител на идеи, традиции и имиджа на институцията, ще се превърне в значителен капитал на институцията. Постоянният персонал ще бъде условие за психологически комфорт на учениците, чувство за сигурност;
• чрез създаването на екип ще бъде възможно да се подобри психологическият климат на екипа от учители, а това, от своя страна, условия за благоприятен психологически климат на учениците.

Следователно концептуалната идея на програмата за развитие на институцията беше формирането на екип от съмишленици и където основната роля в осъществяването на тази идея е отредена на психолозите от сиропиталището.

Когато вършите всякакъв вид работа, възможностите на един човек са ограничени. Двама и освен това група служители могат да направят повече. На теория, колкото по -голяма е групата, толкова повече тя може да направи. Но от друга страна, членовете на големи групи са по -трудни за взаимодействие, когато изпълняват възложени задачи. Тук възниква въпросът за ефективността на работата на групата. Затова за решаване на сложни проблеми се създават екипи, тоест групи, способни да работят ефективно.

Но в какъвто и да е ефектът от работата в екип, той се ражда в процеса на взаимодействие между неговите участници. Ето защо членовете на екипа се учат да взаимодействат помежду си по време на обученията.

В условията на нашата институция опитът от тиймбилдинг от Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева, представена в книгата „Теория и практика на тиймбилдинга. Съвременни технологии за изграждане на екип ”. Предложената крайна технология е интересна и с това, че авторът предвижда да се изпълняват не последователно, а да сменят местата си, да пропуснат, в зависимост от спецификата на задачите за изграждане на екип и характеристиките на институцията.

Освен това представянето на функционирането на екип на принципа на колело, което отразява организационната структура на екипа, е най -подходящо за организационната и управленската структура на нашата институция: в центъра - ръководителят; в кръг - членове на екипа; спиците на колелото символизират силната връзка на всеки член на екипа с лидера; основата на колелото е силна връзка между членовете на екипа.

Тъй като създаването на екип от съмишленици е целта на програмата за развитие на институцията, отговорността за изпълнението на всяка стъпка конкретно беше разпределена, както следва:

• Стъпка 1 - проблемно -ориентиран анализ от 2003 г. (септември - ноември), проблемна група - резултат: определена философия на екипа, мисия, политика (начини за изпълнение на мисията), принципите, на които се основава изпълнението на идеята, моделът на екип от съмишленици.
• 2, 3, 4 стъпки - бяха реализирани от психолози през учебната 2004-2005 година.
• Стъпка 5 - създаване на общо терминологично поле, където се определят целите и резултатите от цялостната работа на екипа:
• решение Педагогически съветот 10.02.2005 г .;
• традиции на сиропиталището: пътувания, вечери, които формират енергията на единството.
• Стъпка 6 - (формиране на екипни ценности) приемане на корпоративния етичен кодекс, който е разработен от съвета на институцията и приет от целия екип през учебната 2005-2006 година.
• 7 -та стъпка - реализирана от психолози през учебната 2005-2006 година.
• 8, 9, 10 стъпки - 2006-2007 учебна година и перспективата на институцията.

Етапи на изграждане на екип

Изграждането на работата на психолог в рамките на екипното изграждане се осъществява на 3 етапа, по отношение на принципа на „колелото“, изискванията за интелектуален екип и вече численото формиране на преподавателския състав

Етап I 2004-2005 учебна година

Етапни цели: по отношение на принципа на „колелото“, нищо повече от укрепване на спиците или организационно взаимодействие в институцията. Ефективно взаимодействие в рамките на малки „екипи“.

• Изследване на индивидуалните и личностни характеристики на учителите, психологическата съвместимост на учителите в една група;
• Разработване на препоръки за учители на групи с цел предотвратяване на възможни проблеми с взаимодействието в рамките на групата;
• Разработване на препоръки за администрацията за подобряване на взаимодействието между администрацията и учителите.
• Изучаването на съзнателни и несъзнателни цели, където специален акцент беше поставен върху определянето на основните нужди, отношението към работата и идентифицирането на източниците на стрес.
• Извършване индивидуални консултациис всеки учител според резултатите от изследването
• Провеждане на групови консултации - напр ефективно взаимодействие в малки „екипи“
• Изследване на междуличностните предпочитания (социометрия).
• Мониторинг на ефективността на подобряване на взаимодействието в рамките на групи и на ниво учители - администрация.

И т.н. Зинкевич-Евстигнеева предлага наблюдение на втората стъпка в подбор на кандидати за екипа, в която се определят личните характеристики на кандидатите, тъй като екипът е сформиран числено, изследването на характеристиките на учителите е извършено с цел повишаване ефективността на взаимодействието.

За изучаване на личностните черти на учителите бяха използвани факторийният въпросник на личността на Cattell и тестът Тулуза-Пиерон за определяне на способностите на учителите за точността и скоростта на обработка на информацията.

Администрацията на сиропиталището беше запозната с всички процентни данни с препоръки за подобряване на взаимодействието с учителите, а именно:

• необходимостта от одобрение, подкрепа от администрацията;
• отчитане на точността и скоростта на обработка на информацията, т.е. административните разпореждания трябва да бъдат ясни и да имат конкретен срок за изпълнение;
• защото по принцип учителите са загубени непредвидени ситуации, които са доста често срещани в сиропиталище (бягства на деца, пристъпи на емоционално-двигателно вълнение при деца и т.н.), беше предложено да се разработят ясни инструкции за действия в тези ситуации. Освен това, по съгласие на учителите, администрацията на сиропиталището също беше запозната с индивидуалните резултати от теста Toulouse-Pieron с цел индивидуално определяне на сроковете за изпълнение на административни заповеди, творчески задачи, методологически разработкинабиране на различни работни групи.

Всички тези мерки допринесоха за засилване и подобряване на взаимодействието между администрацията и учителите, старшите педагози - администрацията, малкия педагогически колектив - администрацията. За да се повиши ефективността на вътрешногруповото взаимодействие на учителите, бяха проведени групови консултации. Учителите от една група бяха поканени на консултации; общо бяха проведени 8 консултации (по брой групи).

Изследване на съзнателни и несъзнателни целиИ т.н. Зинкевич-Евстигнеева предлага да се обмисли тази стъпка с цел да се приеме индивидуалността на всеки член на екипа, както и да се изследват собствените несъзнателни цели, използвайки метода на проективно рисуване.

Аналог на метода в нашата институция беше използването на проективния метод на цветни метафори от М.Л. Соломина. Цели на изследването: определяне на несъзнавани и съзнателни цели (основни нужди), отношение към работата, източници на стрес.

Според индивидуалните резултати от диагностиката са проведени консултации с всеки учител, 14 педагози са кандидатствали за допълнителна психологическа помощ.

Творческата група, разработваща система от стимули за преподавателския състав, беше запозната с процентните резултати от основните нужди.

Изследване на междуличностните предпочитания. Всяка група има тенденция да се разделя на групи. Причините за това са различни: личен чар, съчувствие, близост до стремежи, възгледи и пр. Социометрията ви позволява да видите дали в екипа има „лидери“ или „външни лица“, което може да помогне за правилното разпределение на натоварването в екипа , както и по-нататъшните промени в междуличностните отношения ще покажат динамика на вътрешно-екипните процеси, развитие на структурата на взаимоотношенията в екипа. Следователно социометрията беше включена в мониторинга на изграждането на екип и на този етап ни позволи да видим особеностите на междуличностните предпочитания в екипа.

Изследването е проведено с помощта на социометрични анкетни въпросници. Учителите бяха помолени да сформират работна група за решаване на сложни и отговорни задачи. Според резултатите от анкетата се оказа, че в екипа от учители няма ръководители, 67% от учителите са приети, 30% са предпочитани, 3% са изолирани (1 човек).

Освен това сред предпочитаните бяха старшите възпитатели на групите, което потвърждава разпределението на товара.

В „нормален“, „здрав“ екип не трябва да има очевидни „лидери“ или очевидни „външни лица“, предпочитанията и условното отхвърляне са равномерно разпределени в групата. В различни периоди всеки член на екипа трябва да бъде едновременно „лидер“ и „аутсайдер“, защото това е важно за неговия личен растеж и растежа на екипа.

II етап 2005-2006 учебна година

Цел на етапа: обучение по технологии за работа в екип.

• Обучение за корпоративен тиймбилдинг - преподаване на учителите на технологиите на екипна работа;
• Корпоративно обучение за тиймбилдинг - обучение на администрация по технологии на екипна работа.
• Мониторинг на ефективността на екипното изграждане.

Що се отнася до принципа на колелото, етап II е логично продължение на укрепването на „спиците“ на взаимодействие или основата на колелото, символизиращи отношенията между всички членове на преподавателския състав, както и формирането на екипен дух. За да се постигне целта, адаптирана версия на корпоративното обучение по тимбилдинг, предложена от T.D. Зинкевич - Евстигнеева. (Приложение 1)

През учебната година учителите присъстваха на 7 обучителни сесии, където имаха възможност да „разиграят“ различни ситуации на вътрешно-екипно взаимодействие, научиха технологиите за успешна работа в екип, както и непрекъсната работа за формиране и укрепване на екипния дух. (Снимка 1)

През 2005-2006 учебна година През същата година, паралелно с учителите, беше проведено обучение за изграждане на екип с администрацията (директор и 6 заместник -директори), чиято цел беше не само преподаване на технологиите за работа в екип, но, на първо място, преминавайки през 10 стъпки за формиране на административен екип.

III етап 2006/07-2007/08 учебни години

Цел на етапа: подпомагане на дейностите на екипа.

2006-2007 учебна година

• Разработване на индивидуални маршрути за развитие на учители (заедно с методическата служба)
• Обучение "Конструктивно разрешаване на конфликти"
• Изучаване на индивидуално - личностните характеристики на новодошлите учители.
• Индивидуална подкрепа на новодошли учители.
• Неформални корпоративни събития - укрепване на енергията на единството.
• Обучение „Предотвратяване на професионалното изгаряне на учители“

2007-2008 академична година

• Обучение за творчество
• Обучение за толерантност
• Съпътстващ дейността на СТО на учителите, в областите на образователната работа.
• Създаване и подобряване на имиджа на екипа.

Мониторинг на ефективността на екипното изграждане на етап 1 (Приложение 2)

• Ефективност на „малките“ екипи
• Удовлетворение от работата
• Психологически климат

Мониторинг на ефективността на екип за изграждане II (Приложение 3)

• Ефективност на екипа
• Психологически климат
• Междуличностни отношения

Въз основа на резултатите от мониторинга се стигна до заключението, че формирането на екип от учители на 1 -ви и 2 -ри етап е успешно.

Екипът има голям потенциал за постигане на ефективност и производителност.

Бих искал да отбележа невъзможността да се постигнат такива резултати без да се извърши система от работа. Формирането на така наречените „малки“ екипи, а именно подобряването на взаимодействието на „малките“ педагогически колективи, стана основа за формирането на екип от целия педагогически колектив.

Укрепването на организационната структура на екипа, според принципа на „колелото“, е укрепването на спиците на взаимодействие, което допринесе не само за подобряване на психологическия климат, тъй като броят на стресовите ситуации, свързани с административните разпореждания, отношенията с управление, но и общата производителност на учителите намалява. Интересът на администрацията направи възможно повишаването на ефективността на взаимодействието с учителите.

След като се научиха да взаимодействат в „малки“ екипи, учителите успешно завършиха обучението по корпоративно обучение по изграждане на екип.

След като са преминали 1 - етап на формиране и 2 - успешно функциониране и развитие. Освен това са възможни 2 варианта: разпадането на екипа или неговият растеж, когато екипът успешно се справя с новите задачи. Следователно в момента екипът е на 3 -ти етап от развитието си, т.е.на етап на подкрепа на дейностите на екипа, поддържане на екипния дух, където учителите отново ще бъдат поканени да изпитат и разберат 5 принципа на работа в екип:

• чувство за общност и доверие;
• сътрудничество;
• работа за общ резултат;
• креативност вместо стереотипни действия;
• конструктивна самореализация, със задължително наблюдение на ефективността на екипа.

В заключение бих искал да отбележа, че принципът „колело“ поддържа не само ефективността на взаимодействието между учителите, но и формирането на административен екип.

Успехът на изпълнението на създаването на екип от съмишленици зависи от подкрепата от администрацията на институцията.

Литература

1. Иванова Н.В., Голубева Е.В. Психотерапия на личното благосъстояние като едно от направленията на психологическа подкрепа за дейността на предучилищния учител.
2. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика на тиймбилдинг.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. „Екип на пазара: стратегия и методи“ (ръководство за ефективни екипи).
4. Нарушак, Л.А. Степанова "Психология на вътрешноучилищния мениджмънт".
5. Mescon M. M. Albert, F. Khodouri „Основи на управлението“.
6. Психологически групи. Клаус Фонел.
7. Психологическо консултиране. R.S. Немов.
8. Управленска психология. Т.П. Авдулов.
9. Психология в обучението / Под ред. Н.Ю. Хрущялни.
10. Семенов А.К. E.L. Маслова. Психология и етика на управлението и бизнеса ": Урок- 2 -ро издание.
11. Обучение на жизнените умения / Под ред. A.F. Шадури.
12. Fonel A. Създаване на екипи.
13. Човек и персонал в управлението. V.N. Чернишев, А.П. Двинин.

Недържавна образователна институция

висше професионално образование

Международен независим университет по екология и политика

МЕЖДУНАРОДЕН НЕЗАВИСИМ УНИВЕРСИТЕТ НА ОКОЛНАТА И ПОЛИТИЧЕСКИ НАУКИ

МАГИСТРАЛНА РАБОТА

Изграждане на екип и ползите от екипната работа

Студент 3 курс от група mn-6

Подовинникова Е.А.

Работен мениджър

Трофимова Л.В.

Москва 2009 г.

ВЪВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРИЯ НА СТРОИТЕЛСТВОТО НА ЕКИП

1.1 Еволюцията на интелектуалните екипи

1.2 Основи на тиймбилдинга

1.3 Принципи на изграждане на екип в различни области на дейност

1.4 Форми на управление

1.5 Разпределение на ролите в екипа

1.6 Диагностика на жизнеността на екипа. Организиране на "пясъчна терапия"

1.7 Организация на екипната работа. Планиране

1.9 Ситуационен анализ

2. ВЪТРЕШЕН И ЧУЖДЕН ОПИТ В ОБЛАСТТА НА ОБРАЗОВАНИЕТО НА ЕКИП

2.1 Чуждестранен опит за развитие на екип

3. Използването на командната форма на организация на труда по примера на фирма "КиноМетр"

3.1 Кратко описание на компанията

3.3 Анализ на работата на екипа

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Списък на използваната литература

Как работи екипът.

Принципите са в основата на изграждането на екип, задават определени „правила на играта“ при организиране на екипи.

маса 1

Как работи екипът	Съдържание
Доброволно се присъедини към екипа	Ключовият принцип на екипното изграждане. Екипът може да включва само кандидата, който доброволно изрази готовността си да се присъедини към екипа въз основа на осведоменост и разбиране на всички условия на неговата дейност
Колективно изпълнение на работа	Всеки член на екипа изпълнява онази част от цялостната задача, която му е възложена, а не тази, която той обикновено изпълнява по инструкции на административните органи (последният не е изключен в рамките на екипа)
Колективна отговорност	Целият екип губи доверие, стимули и обществено признание, ако задачата не е изпълнена по вина на някой от членовете на екипа
Ориентиране на възнаграждението към крайния резултат от екипната работа	Всички членове на екипа, независимо от позициите си, "печелят", ако екипът като цяло работи ефективно, и "губят", ако екипът не постигне резултата
Достойна стойност на стимулиране на екипа за крайния резултат	Ръководството трябва да е наясно със стимулите, свързани с кандидат -членовете на екипа. Въз основа на тази информация се съставя „стимулиращ фонд“. Не само парите могат да действат като достойни стимули, но и други стимули, основани на хобита, амбиции и предпочитания на кандидатите. Често общественото признание се оказва по -ценен стимул от материалното плащане.
Автономно самоуправление на екипа	Дейностите на членовете на екипа се контролират от неговия ръководител (лидер), а не от административните органи на организацията.
Повишена дисциплина при изпълнение	Всеки член на екипа е отговорен за крайния резултат на отбора. Този принцип е доброволно приет от всеки член на екипа.

Размер на екипа

Екипът трябва да е малък. Според Едуард Лоулър, основател на Центъра за изследване на организационната ефективност в Университета на Южна Калифорния, екипът в идеалния случай трябва да включва пет до девет и никога повече от 15 души. Въпреки че някои задачи, например в индустриалното производство, може да изискват създаването на екипи от 25-30 души.

Глен Паркър, автор на Членовете на екипа и работата в екип: Нови стратегически бизнес предимства, твърди, че производителността, отчетността, участието и доверието се влошават с увеличаването на размера на екипа. Г. Паркър стига до извода: оптималният размер на екипа е от четири до шест души, а 10-12 членове са границата, когато ефективността все още се поддържа.

Иън Р. Каценбах и Дъглас К. Смит, автори на „Мъдростта на екипите“, казват, че трябва да има между двама и 25 души в екип, „тъй като големи групи хора - просто поради техния размер - имат затруднения да общуват конструктивно. приятел. Те постигат много по -малко съгласие относно детайлите на работата. Вероятността 10 души да работят успешно по общ план и да носят съвместна отговорност за резултатите от работата си, въпреки индивидуалните, функционалните и различията в работата, е много по -висока от вероятността еднакво успешна работа на 50 души. "

Размерът на екипа зависи от спецификата на работата, която извършва, така че броят на членовете се определя индивидуално. Най -точно изглежда „златното правило“ на размера на отбора „седем плюс минус две“.

1.3 Принципи на изграждане на екип в различни области на дейност

Като организационна форма на професионална дейност екипите от специалисти се използват в различни сектори на икономическата, индустриалната, социалната, интелектуалната, културната и други сфери на обществото. Навсякъде има специфични условия и изисквания за организацията на екипите.

В редица индустрии командната форма за организиране на работа е основният или единствен вид организиране на технологичния процес и извършване на работа и поради това се счита за природно явление. Организиран По подобен начинколективите включват корабни екипажи на Morflot, геоложки експедиции, бригади на Министерството на извънредните ситуации и др.

Има много сфери на социалния живот, където командната форма на организиране на работа е технологично най -рационалната или дори единствената възможна. По правило това са области, където е необходима дистанционна дистанционна или технологично затворена или животозастрашаваща работа на автономни екипи от специалисти. В тези области екипната форма на организация е обичайна практика за организиране на работа. Следователно, ако всички членове на екипа имат достатъчна мотивация да останат на местата си и да не влизат в други области на дейност, тук не се изискват изключителни мерки за допълнително повишаване на мотивацията.

Екипите представляват специална форма на организация на работата в онези области, където обичайната практика е стационарен многофункционален технологичен процес, обслужван от организации, работници и специалисти, които са постоянно ангажирани в определена област технологичен процес... Например всяко индустриално производство, научноизследователска и развойна дейност, търговия, сектор на услугите, банково дело, образователни и социални институции и др.

Препоръчително е да се отделят двете най -обобщени и големи области на дейност, където условията и дейностите на екипите имат определени различия:

НО. Производствена площ.Крайният резултат е типичен продукт (услуга); разходите за организиране на екипи са целесъобразни, главно, в технологично автономни райони или в случай на нестандартни ситуации. Пример за това са аварийните бригади за обслужване на топлинни, водни и газови комуникации, производствени обекти и бригади с договорна форма на възнаграждение, артели на строители и доставчици и др.

Б. Интелектуална сфера.Ключовият елемент е творческата, творческа дейност, свързана с изследване, експеримент, анализ и търсене на рационални решения.

Организацията на производствените и интелектуалните екипи има свои характеристики по отношение на следните показатели:

· Декларация за целта;

· Форми на стимули;

· Квалификации;

· Нивото на креативност (креативност);

· Продължителност на продуктивното функциониране.

Целева декларация

Поставянето на целева задача за производствените екипи винаги се отличава с високо ниво на конкретизация на крайния резултат, условия и срокове на работа, естеството на предоставянето и формата на плащане за крайния резултат. За работещ човек всичко трябва да бъде изключително ясно, разбираемо, осезаемо и убедително. Препоръчва се целта да бъде формулирана конкретно и твърдо. Това подобрява представянето й, като дисциплинира членовете на екипа си.

Ян Р. Каценбах и Дъглас К. Смит посочват, че наличието на ясни, дори строги изисквания „е много по -важно за успеха на екипа, отколкото всички усилия за изграждането му, специални стимули или наличието на идеални лидери“. И още: „Конкретни, твърди цели или задачи (например пускането на нов продукт на пазара обикновено за половината от времето; или изпращане на отговори до всички потребители в рамките на 24 часа; или постигане на нулева норма на бракуване, като същевременно се намалят разходите с 40 %) предоставят ясни и осезаеми насоки за членовете на екипа. Ясните задачи определят продукта на целия екип, който се различава както от мисията, изпълнявана от организацията като цяло, така и от сумата от производствените задачи на отделните служители. "

Като цел е полезно да се формулират конкретни и трудни цели за подобряване на изпълнението. Това, по думите на Ян Р. Каценбах и Дъглас К. Смит, „улеснява комуникацията, прави ясна и прави конфликтите в екипа конструктивни; ако тези задачи са ясни, екипните дискусии могат да се съсредоточат върху това как да се постигнат целите или върху въпрос. относно промяната им, постижимостта на конкретни производствени цели помага на екипите да се съсредоточат върху постигането на резултати. Конкретните цели имат изравнителен ефект, който благоприятства стила на поведение в екипа. другите отличителни знаци губят значението си. Вместо това екипът цени всеки човек за това какво и как е успял да направи за общата кауза. Самата оценка е формулирана в термини, свързани с изпълнението на задачата, и не отчита статуса или личните качества на служителя, конкретните цели позволяват на отбор да печели малки победи в процеса на постигане на големи цели. победите са безценни за укрепване на ангажираността и отдадеността на членовете на екипа, за преодоляване на пречките, които неизбежно възникват по пътя към постигане на някоя дългосрочна цел. И накрая, специфичните задачи, насочени към подобряване на производителността, са особено привлекателни. Те предизвикват всички членове на екипа, изисквайки общи усилия от тях. Драматизмът на ситуацията, спешността на решаването на проблеми и здравословният страх от провал комбинират, за да тласнат екипа към действие. "

За интелектуалните екипи задачи като разработване на стратегия за развитие на компанията, намиране на рационални дизайнерски решения, разработване на обосновки за нов законопроект и т.н., понякога могат да бъдат идентифицирани само в общ план, посочвайки необходимите качества и параметри. Условията за изпълнение се определят приблизително, с междинни контролни проверки.

Форми на стимули

За производствени екипиосновната форма на стимули като правило е материална и парична форма с елементи на обществено признание и морални стимули.

За интелигентни екипиматериалната и паричната форма често не е основната; престижните стимули за кариера и моралните сертификационни фактори за обществено признание могат да бъдат силно мотивирани.

Квалификация

Общото изискване е всеки екип да бъде екип от професионалисти.

В производствените екипи, с присъствието на водещи специалисти, ключовото изискване е повишената дисциплина на изпълнение.

В интелектуалните екипи, в присъствието на истински професионалисти, ключовото изискване е единството на ценностната ориентация и подбора на съмишленици в стратегията за развитие.

Нивото на креативност и комуникативна култура на членовете на екипа

В производствените екипи това изискване може да не е ключово, ако нивото на материален интерес на всички членове на екипа е достатъчно високо.

В интелектуалните екипи това изискване е основно условие за успешното функциониране на екипа, тъй като материалните стимули и конкретното време могат да бъдат много неясни.

Продължителност на продуктивното функциониране

Общата ситуация е, че колкото по -дълго съществува един екип, толкова по -високо е неговото ниво на хармония и професионализъм, толкова по -успешен и ефективен е той.

но в производствения секторпроцентът на временни и дори еднократни екипи е висок, което се дължи на локалния и краткосрочния характер на повечето производствени задачи. Така че, след завършването на голям строителен проект, много строителни екипипрестава да съществува. Сезонните артели на селскостопански работници и доставчици често се разпадат. Аварийните екипи често се формират на случаен принцип под натиск от външни обстоятелства.

В интелектуалната сферазадачите и проблемите, като правило, са дългосрочни и съответно изискват формирането на екипи в дългосрочен план.

Следователно има търсене на по -задълбочен и задълбочен подбор на членовете на интелектуалния екип. Важно е да се отбележи, че в този случай рядко се формират екипи за една конкретна задача. В същото време терминът „екип“ се разбира по-скоро като комуникативен дух, „екипен“ стил на взаимодействие между служители с еднакво мислене, а не като форма на организация на работата. Тази ситуация се дължи на трудностите при количествено определяне на точните срокове за решаване на всеки проблем, формата на представяне на крайния резултат и формата на плащане. Освен това в интелектуалната сфера екипите не се формират толкова много за решаване конкретен проблемколко за дългосрочно съвместно сътрудничество в работата по общ проблем, например: съществуването на различни научни училища; избор на министър-председател на екип от политици-съмишленици за кабинета на министрите; екип от съмишленици на изпълнителния директор на фирмата (банка).

1.4 Форми на управление

Формата на управление в екип е едно от най -важните условия за ефективността на екипа и се договаря специално с всеки член на екипа преди началото на неговото функциониране.

Формата на управление, приета от екипа, определя основата за високо ниво на дисциплина в работата на екипа.

Формите на управление в екипа са доста разнообразни и специфични. Те зависят от това колко балансирани са следните показатели:

· Спецификата на обхвата на екипа;

· Условия на задачата, възложена на екипа;

· Нивото на екипна хармония;

· Нивото на индивидуален професионализъм на членовете на екипа;

· Наличието на конструктивни лидерски качества в ръководителя на екипа;

· Характерът на междуличностните отношения в екипа;

· Еквивалентност на мотивацията на всички членове на екипа;

· Размерът на екипа;

· Ориентиране на основната част от работата на членовете на екипа с определена тясна специализация.

От цялото разнообразие от възможности за управление могат да се разграничат три основни форми, модификации на които са широко разпространени във всички сфери на производството и творческите дейности на екипите.

"Театър на един актьор"

Използва се в екипи с признат талантлив професионален лидер.

Екипът се доверява напълно на лидера, вярвайки, че никой освен него няма да предложи по -рационални и обмислени решения. Неговите заповеди не подлежат на съмнение и критика. Лидерът-лидер упражнява единствен контрол върху дейностите на екипа, като периодично се консултира с членовете на екипа по своя преценка. Такъв екип е изключително ефективен в своята дейност, стига авторитетът на лидера-лидер да е неоспорим и да бъде приет от всички членове на екипа на почти подсъзнателно ниво.

Формата на управление е особено характерна за интелектуалната сфера: научни училища от различни научни институции, театрални студия на талантливи режисьори и др.

„Команда за съгласие“

Най -приемливо за малки екипи от истински професионалисти.

Всеки член на екипа „затваря“ автономна област на работа и неговото мнение е изключително важно за екипа като цяло. Всички важни решения се вземат колективно, изпълняват се от ръководителя на екипа или един от ключовите специалисти на екипа.

Тази форма на организация е за предпочитане за творчески екипи, ръководни екипи, каскадьорски екипи, високоспециализирани производствени екипи, екипи за спешна помощ, медицински екипи, рекламни екипи, мениджъри.

" Съвети "

Той заема междинно положение. В съветско време терминът „бригаден съвет“ е бил широко използван.

Тази униформа е подходяща за големи екипи; ядрото се състои от група от най -квалифицирани, опитни и авторитетни специалисти, чието мнение е решаващо за останалите членове на екипа. Отговорните решения се вземат след обсъждане с водещите специалисти на екипа на съвета (заседание по планиране, оператив) на екипа.

Тази форма на вътрешно-екипно управление е най-приемлива за големи производствени екипи, изследователски и преподавателски екипи. Срещата на всички членове на екипа в тези случаи прилича повече на вечерно, отколкото на вземане на решения за оперативно управление.

1.5 Разпределение на ролите в екипа

В процеса на съвместна работа (и неформална комуникация), успешно създаден или спонтанно сформиран екип от специалисти, които се уважават достатъчно бързо, се превръща в сплотен жизнеспособен екип с обща цел, единна система от ценностни ориентации и по правило с високо професионално ниво... По време на работа, на почивка, в съвместни неформални събития членовете на екипа се опознават добре, научават се да уважават и вземат предвид силните и слабите страни на всеки от тях.

Общоизвестно е, че няма двама абсолютно еднакви хора. Всеки от тях има своя вътрешна енергия, сила на характера, способности и склонности към различни непрофесионални дейности, към общуване, към изкуство и т.н.

В екипа постепенно се появяват артисти, занаятчии, мислители и др., Които са получили признанието на целия екип. Личните способности на членовете на екипа в крайна сметка се превръщат в неформален екипен ресурс, който може да се използва целенасочено в различни ситуации.

По този начин в екипа има неформално разпределение между членовете на екипа с различни ролеви функции за разрешаване на проблеми в посока, благоприятна за екипа.

Екипът развива стереотипи за разпределението на ролите в типични, често повтарящи се ситуации. В спонтанни ситуации екипът бързо определя най -подходящото разпределение на ролите според принципа „ще го направиш най -добре“.

Разпределението на ролите в екипа е доста деликатен въпрос. От една страна, изключително важно е всеки член на екипа да играе роля, съответстваща на неговите способности и възможности. От друга страна, също така е важно всеки, в процеса на живота на екипа, да „изпробва себе си“ колкото се може повече роли, тъй като, както знаете, „тесен специалист е като флюс“. Това е необходимо, за да се създадат условия за взаимно осигуряване и взаимозаменяемост на членовете на екипа помежду си в аварийни и екстремни ситуации.

Доста често обаче екипите се състоят от хора, заемащи определена длъжност, което всъщност им поставя „границите“ на ролята. В този случай разпределението на ролите в екипа е препоръчително да се извърши по време на „мозъчната атака“, а не да се разпростира върху действителната производствена дейност.

Възниква естествен въпрос: защо изобщо се нуждаем от разпределение на ролите, ако има такова професионални функции? Гъвкавото разпределение на ролите повишава нивото на мобилност на екипа, както и степента на неговата адаптивност при лошо предвидими условия (което е особено характерно за пазарната икономика у нас).

Адекватно и гъвкаво разпределяне на роли- Това ефективен методповишаване на конкурентоспособността на екипа, неговата устойчивост към отрицателно въздействиеразлични външни и вътрешни фактори.

Друг, по -фин аспект на разпределението на ролите е да даде на всеки член на екипа усещане за тяхната важност и перспективи за растеж. Това е изключително важно, тъй като екипът е общност от „равни“. Въпреки това, зад равенството, понякога индивидуалността на всеки може да бъде загубена. Това е често срещан въпрос. Но какво ще кажете за индивидуалния принос? И в този случай усещането за ролята на човек сякаш „осигурява“ индивидуалния принос на всеки член на екипа към общата кауза.

Основен команден ресурссе крие във факта, че членовете на екипа могат да се "хеджират" един друг в трудна ситуация. Способността да се „пробват“ различни роли представлява допълнителен ресурс за членовете на екипа, за да изпълнят своята функция „безопасност“. За да се съчетае „игривият момент“ с усещането за индивидуален принос към общата кауза, към имената на ролите трябва да се подхожда творчески, без да се пести от ярки образи и метафори. Екипът може да отдели специално време за идентифициране, назоваване и разпределяне на роли. Тези дискусии са забавни и осигуряват допълнителни ресурси за поддържане на „екипен дух“.

Фактори, определящи ролите в екип:

· Директна професионална дейност, служебни отговорности;

· Екипно взаимодействие с външни партньори, клиенти;

· „Манталитет“ на всеки член на екипа и конкретни ситуации;

· Процесът на живот на екипа и динамиката на успешното му развитие.

Как работят екипните роли при решаване на проблеми

Всеки член на екипа има определени интелектуални характеристики. Единият „блика“ с нови идеи, другият е по-добре ориентиран сред готови инструкции, третият е склонен да вижда всичко „в черно“, четвъртият обича да философства.

Често тези функции започват да дразнят членовете на екипа. Ако обаче се използват разумно при решаването на проблеми, те ще донесат осезаеми ползи за екипа. Важно е да разпределите правилно ролите.

В най -общия случай при решаването на сложни проблеми могат да се разграничат четири основни роли:

Генератор на идеи- член на екип с най-спокойно, въображаемо мислене, с висок образователен опит и широк поглед, с добре развито творческо мислене, въображение и въображение;

Анализатор- член на екип със способности и опит в системния анализ, широкото обобщение и дългосрочната визия; знае как да придаде на една идея завършен вид, да я направи привлекателна и разбираема не само за автора и неговите сътрудници, но и за обикновените хора. Той също така има способността и уменията да идентифицира критерии и да прави сравнителни оценки на различни сценарии; знае как да съпостави идеята и нуждите на практиката, обмисля технологичния цикъл на изпълнение на идеята, преценява рисковете и последствията, изготвя общ план за съвместни действия;

Изпълнител (прагматик)- член на екип с прагматично и практическо мислене с умения за планиране и организиране на практически дейности (евентуално ръководител на екип); знае как на практика да въплъти идея, да организира всички съвместни действия, правилно да разпредели роли;

Конструктивен критик- това е този, който знае как да изслуша внимателно всички аргументи и да не се страхува да изрази недостатъците. Когато екипът започне да убеждава Критика, той намира допълнителни аргументи в защита на позицията си и може също така да открие неотчитани рискове. Критикът често дразни екипа. Ако обаче целият екип се съгласи с ролята на Критика, негативни емоции не трябва да възникват. Ролята на Критика в екипа е ролята на провокатор, стимулиращ проявлението на конструктивна дейност на целия екип, благодарение на което всяка идея може да бъде доведена до съвършенство.

Важно е да се отбележи, че такова разпределение на ролите е основно за екипа, докато други опции са неговите модификации в съответствие с приложните области на дейност.

1.6 Диагностика на жизнеността на екипа. Организиране на "пясъчна терапия"

И така, в компанията, въз основа на интервюта и тестове, бяха предложени кандидати за членове на нов екип. Всички те отговарят на изискванията - имат високо ниво на интелигентност, имат достатъчно лидерски и комуникативни умения.

Но доколко са съвместими кандидатите помежду си? Ще могат ли да работят ефективно само с такава композиция? Как си влияят един на друг? Как несъзнателно могат да се разпределят роли между тях? На тези въпроси може да се отговори само от психолог след провеждане на поредица от наблюдения на кандидати за членове на екипа в контекста на неструктурирани творчески съвместни дейности.

Един от ефективните научни методи за определяне на съвместимостта на членовете на екипа е метод на пясъчна терапия . Научният подход към играта с пясък е основан от Карл Густав Юнг и неговите последователи. Днес пясъчната терапия става доста разпространена сред практическите психолози у нас.

Наблюдаването на кандидатите в процеса на колективно създаване на пясъчни картини предоставя богата диагностична информация за стила на взаимодействие между тях и ви позволява да направите прогноза за жизнеността на екипа. Съчетаването също е информативен източник, но отстъпва по точност на предсказване спрямо метода на пясъчната терапия.

Методът с пясъчна терапия е широко използван в психологическо консултиранедеца, юноши и възрастни. За да се анализира съвместимостта на кандидатите за членове на екипа и да се предвиди неговата жизнеспособност, се използват само околната среда и диагностичните инструменти на метода с пясъчна терапия.

Кооперативен мониторинг

Докато наблюдава съвместната игра в пясъчника, психологът събира информация по три показателя:

· Характерът на взаимодействието на участниците в играта помежду си;

· Разпределение на ролите в групата;

· Стил на поведение на всеки участник в играта;

· Ценности, които обединяват участниците в играта.

Тези показатели са включени в концепцията „стил на ситуационна комуникация“ (SSC).Стилът на ситуационна комуникация отразява разнообразието от взаимодействия между кандидатите за членове на екипа в процеса на създаване на пясъчен състав или друга съвместна дейност, както и обсъждането му.

Характерът на взаимодействието на участниците в играта помежду си

Участниците в играта могат да си сътрудничат помежду си. Те могат предварително да се споразумеят кой каква територия заема, какво строи. Така всеки има своя територия в пясъчника, но цялостната картина се създава от авторите колективно и без конфликт. Този характер на взаимодействие се нарича сътрудничество .

Членовете на групата могат да изградят картина, обединена от обща идея. Териториите на членовете на групата не са подчертани, замъглени; всичко е подчинено на една единствена идея, цари пълно взаимно разбирателство. В този случай може да се наблюдава асимилация.

Понякога в пясъчника се появяват няколко автономни държави, които не си пречат (всички или някои от участниците в играта се изграждат отделно един от друг). Понякога има средства за комуникация между тях (пътища, мостове, проходи), но се случва те да отсъстват напълно. Случва се двама членове на група да са в конфронтация помежду си, а другият (или двама други) да изгради спокойно своите светове. Понякога някой създава своя собствена „паралелна държава“, докато други участници в строителството показват сътрудничество. В този случай можете да поправите „паралелната игра“ .

Но често латентният конфликт в пясъчника се превръща в явна форма. И тогава можем да говорим за конфронтация между участниците в играта или нейните отделни членове. Ако в групата има двама или повече лидери, може да има открита конфронтация и дори конфликт. В този случай групата може спонтанно да се раздели на подгрупи. В този случай се записва конфронтация .

Борбата на територията може да бъде драматична или мирна. Например, един участник в играта поставя фигурите си в пясъчника, казвайки, че подобрява този свят. Но по този начин той всъщност „контролира територията“.

Спонтанно разпределение на ролите

Като наблюдавате играта в пясъчника, можете да определите разпределението на ролите в групата.

Обикновено веднага се появяват лидери, които започват да предлагат, диктуват, нормализират и т.н. Така става ясно не само лидерът, но и неговата насока, творческа или разрушителна, както и стилът на лидерство: демократичен или авторитарен.

Наблюдавайки спонтанното разпределение на ролите, специалистът също така идентифицира връзките между членовете на групата. Набира се материал за социометрия.

В група човек може да се покаже от неочаквана страна. Този показател ще бъде информативен само ако психологът има възможност за индивидуална комуникация с кандидата.

1.7 Организация на екипната работа. Планиране

За да бъдат продуктивни, членовете на екипа трябва да могат:

· Организира и координира цялата работа в екип;

· Планирайте дейностите си и следете изпълнението на задачите;

· Извършете ситуационен анализ.

Организация и координация на работата

Първото условие за продуктивен екип е организацията и координацията на работата.

За да изпълните това условие, трябва:

· Да организира работата по изпълнението на задачата от екипа;

· Координира работата на членовете на екипа;

· Осигурете взаимодействие с други екипи, услуги или външни партньори.

Организацията на екипната работа включва:

· Мотивиране на дейността на всички негови членове;

· Рационално подреждане и разпределение на работата между членовете на екипа;

· Осигуряване на условия, средства, материали и ресурси, необходими за текущата работа на екипа.

В този случай дейността на ръководителя (ръководителя) на екипа придобива особено значение. Разпределение на работата и осигуряването необходимите условияса задължителни действия на лидера, но не са ключови.

· Създаване и поддържане на приятелска, спокойна работна атмосфера в екипа;

· Получаване на достатъчно потвърждение, че членовете на екипа правилно са разбрали задачата и са изпълнени с необходимата отговорност за нейното качествено изпълнение навреме;

· Формиране на желание за самостоятелна работа в среда на приятелско взаимодействие с другите и без постоянно обжалване на ръководителя по въпроси, които могат да бъдат решени самостоятелно;

· Организация на професионалното израстване на членовете на екипа;

· Формиране на повишена активност и отговорност в случай на непредвидени обстоятелства, които застрашават прекъсването на работата.

Добрият лидер е този, при който екипът работи независимо и отговорно при нормални условия. Основната задача на лидера е да намери, организира и предостави възможности за нормалното функциониране и развитие на екипа в бъдеще.

Ефективна работа „пред кривата“ и превантивно неутрализиране на възникващите препятствия - това е основната цел и критерий на стойност за всеки лидер. В противен случай той става обикновен администратор, потъва в „рутината“ на ежедневните грижи и обрича на провал подготовката и изпълнението на стратегически цели за развитието на екипа и организацията като цяло.

Организация на взаимодействие между екипи или външни партньори

Основните проблеми при организирането на взаимодействие между екипите възникват в ситуации, когато те са на едно и също ниво на управление в организационна структураи са подчинени на различни лидери или директно на лидера на цялата организация.

При липса на приятелски отношения между лидерите на различни екипи, взаимодействието между тях може да се превърне в постоянен източник на конфликти и да доведе до смущения в работата на организацията като цяло. Конфликтни ситуациимогат да възникнат и между лидери, които са благосклонни един към друг поради различия в гледните точки, различни интерпретации на общата задача, прекомерно придържане към принципите и стресови условия на настоящата ситуация.

Равенството на официалните управленски права и правомощия на ръководителите на взаимодействащи екипи винаги ще бъде „главоболие“ за ръководството на организацията, особено ако конфликтните лидери са квалифицирани специалисти в своята област и са еднакво необходими и полезни за организацията като цяло .

Най -тривиалният начин за организиране на взаимодействие между екипите е решаването на възникващи противоречиви ситуации от висш мениджър . Този път, който често се среща на практика, се счита за задънена улица поради следните причини:

· Ръководството губи ценно време за разрешаване на малки и големи конфликти и изграждане на взаимоотношения;

· При липса на насоки на място, цялата работа спира и никой не носи отговорност за това;

· Постоянните конфликти формират дух на съперничество и стабилни негативни отношения между членовете на взаимодействащи екипи;

· Ситуацията на постоянна конфронтация парализира целия екип на организацията, а екипът от съмишленици се разделя на враждуващи лагери.

Системно рационален изход от всякакви нестандартни ситуации е открито и ясно установяване на „правилата на играта“ (механизми за разрешаване на конфликтни ситуации).

Дори ако първоначално те са несъвършени (в бъдеще те ще бъдат полирани на практика), те ще играят положителна роля: „задънената улица“ на управлението ще бъде елиминирана, колективната вяра в ефективното управление на организацията като цяло ще да бъдат укрепени.

Що се отнася до организацията на взаимодействие между екипите, принципът на приоритет на интересите на организацията като цяло се взема за основа:

1. Лидерът на всеки екип е лично отговорен за навременната координация на планираните им позиции с взаимодействащите екипи и служби;

2. С участието на няколко екипа и служби при изпълнението на планирана задача (или непланирана работа) позицията на екипа или службата, която отговаря за крайния резултат, е решаваща.

При формиране на графици (дългосрочни и оперативни) всеки екип представя за одобрение на ръководството проект на своя план, подписан от ръководителите на взаимодействащите екипи или външни партньори. Липсата им често показва неспособността на определен лидер да установи нормално бизнес сътрудничество със сродни екипи или други външни партньори.

Съответно, при определяне на цели за планиране, ръководството информира всички ръководители на екипи и услуги за структурата на цялостните позиции за планиране на организацията като цяло и за отговорността на всички мениджъри за професионалната координация на всички позиции. В бъдеще ръководството съвместно решава само онези въпроси за организиране на взаимодействие, които поради обективни обстоятелства екипите не могат да решат сами.

Планиране на екип

Второто условие за продуктивен екип е планирането.

Планиранее процесът на създаване на набор от координирани действия, които позволяват на екипа да изпълни възложените задачи и да постигне предвидените цели.

Планирането не е единствената отговорност на ръководителя на екип или организация. Всеки член на екипа изготвя текущ план за разпределение на работното си време за изпълнение на позициите на определения му общ план.

Планирането включва следните процедури (извършвани едновременно или с течение на времето):

1. Определяне на стратегически и оперативни цели („Къде да отида?“);

2. Определяне на стратегията за развитие („Как да се движим?“);

3. Изготвяне на дългосрочен план за постигане на стратегически цели („Как да постигнем резултата?“);

4. Оперативно планиране ("Какъв конкретен начин за решаване на проблеми?");

5. Организиране на отчитане на установените позиции на плана („Как да се контролирате, за да не се заблудите?“).

Необходимостта от планиране насърчава всички членове на екипа да разработят подробно цялата схема за себе си. последователни действияотносно изпълнението на планираните позиции и свързаните с тях инсталации.

Като награда екипът получава следните предимства:

· По -ясна представа за резултата, след постигането на който целта (планът) се счита за изпълнена;

· Съставът и естеството на очакваните „уязвимости“, за които преди това имаше неясна представа;

· По -ясна представа за степента на осъществимост на отделните планирани дейности;

· Ясна представа за състоянието и качеството на наличните ресурси (материални, финансови, кадрови, организационни, строителни и др.);

· Списък на проблеми, които не са решени на етапа на формиране на плана поради липса на информация и несигурност на ситуацията;

· Избор на рационален план за действие от няколко възможни варианта въз основа на анализа на възможните загуби (оценка на риска) в случай на неуспех на планирания план;

· Оценка на характера на редица несигурности на етапа на формиране на плана, изискващи последващи оперативни корекции на плана; оценка на наличния резерв за блокиране на непредвидени обстоятелства.

Ако член на екип посочва липса на условия за планиране, това обикновено е опит да се оправдае собствената им неспособност да планират.

Един от парадоксите на пазарната икономика е, че именно във времена на голяма социална нестабилност се обръща повече внимание на планирането: колкото повече външен хаос, толкова повече ред трябва да има във вътрешната организация на действията на екипа (трябва да се научите за управление на обстоятелствата).

Чрез съставяне на рационален план за действие екипът създава свой собствен инструмент за наблюдение и управление на напредъка към поставените цели. В същото време планът е ефективно обучение за професионално самообучение, по време на което се придобиват знанията, опитът и професионализмът, които могат да бъдат получени само чрез овладяване на ефективно планиране.

1.8 Стъпки в дейностите по планиране

Мишена- има форма на представяне на резултата. Изявлението за целта трябва да разкрие този очакван резултат. Колкото по -конкретна е целта, толкова по -реалистичен е резултатът и перспективата за постигането му.

За да се формулира цел, е необходимо да се запише първото подходящо изявление за целта и да се оцени кои явления (показатели, параметри, ефекти) биха били доказателство, че целта е постигната. Това ще бъде очакваният резултат. След като открихме най -удобния (убедителен) феномен, потвърждаващ изпълнението на целта, е необходимо да се коригира нейната формулировка.

Декларация за целта-резултат- това е най-важният етап от планирането, тъй като в процеса на формулиране на цел-резултат членовете на екипа изработват схема за постигането му, тоест смислената част от самия план.

Основното нещо е да не си поставяте твърде абстрактни или далечни цели. Колкото по -напред във времето е целта, толкова по -малко точна е информацията за възможностите за нейното постигане в момента. . Освен това не трябва да забравяме за вероятностния характер на съпътстващите условия и обстоятелства.

Определяне на посоки за постигане на предвидената цел (разработване на стратегия и тактика)

В зависимост от това какви резултати трябва да се постигнат, крайната цел може да бъде разделена на няколко задачи. Целта на тази процедура за планиране е да състави набор от различни опции за изпълнение на възложените задачи. За да съставите набор от опции, е необходимо да анализирате:

1. Реални и очаквани ресурси на екипа;

2. Реални социално-икономически условия и конюнктура;

3. Поведение на външни партньори и ръководни органи;

4. Нивото на подготовка на членовете на екипа.

След това от всички съществуващи опции се избират една или две рационални опции, които отговарят на следните изисквания:

1. Достатъчно собствени ресурси на екипа;

2. Достатъчна реалност на изпълнение в рамките на планираните срокове (на нивото на прогнозираното развитие на външната и вътрешната ситуация);

3. Допустимо ниво на загуби при изпълнение на избраната опция за действие (оценка на риска).

Избраните варианти на действие ще бъдат в основата на стратегията за постигане на поставената цел. Изборът на основния курс на действие се основава на оценка на съотношението „важността (спешността) на решаването на проблеми - приемливото ниво на разходите и рисковете“.

Изготвяне на дългосрочен план

Стратегическият план се изготвя за предвидим период от време от три до пет години.

В съвременните условия е препоръчително да се разчита на тригодишни планове и набор от жизненоважни стратегически цели за петгодишен план. Изготвянето на 5-годишни планове за развитие е препоръчително при установените пазарни условия, след като икономиката на страната достигне стабилно ниво на развитие.

Стратегическият план трябва да съдържа следната информация:

1. Набор от стратегически жизненоважни цели за различни области от дейността на екипа с посочване на очакваните резултати;

2. Основните начини за постигане на стратегическите цели, посочвайки основните етапи на междинните годишни резултати;

3. Списък на членовете на екипа, отговорни за различни етапиизготвяне и изпълнение на дългосрочен план;

4. Социални перспективи за изпълнение на стратегическия план за всички членове на екипа, като основа за мотивиране на неговото изпълнение;

5. Ресурсите и резултатите, които са в основата на разработването на стратегическия план;

6. Възможности за промяна на стратегическия план в случай на прогнозирани негативни обстоятелства;

Като правило е необходимо периодично да се коригира стратегическият план.

· Планът не може да бъде изчерпателен и първоначално одобрен за целия период на планиране, тъй като неговото разработване винаги се извършва в условия на частична несигурност;

· Трябва да се сравнят няколко варианта на стратегия. Най -рационалният план не е непременно най -икономичният по отношение на разходите;

· Необходимо е да се поставят определени резерви (време, средства и т.н.) за решаване на непредвидени проблеми. Резервите също означават възможности за присъединяване на нови членове на екипа, нови сътрудничества, партньорства и други неформални действия, подготвени и предвидени предварително. В противен случай планът ще рухне при първата среща с реалността;

Трябва да се има предвид, че при всяка работа организационни грешки на членовете на екипа, забавяне и забавяне на работата на различни структури (което води до промяна в първоначалната ситуация), външни и вътрешни пречки са неизбежни.

И, разбира се, трябва да запомните, че изпълнението на всеки план, особено на стратегически, зависи от личната отговорност на всички членове на екипа.

Оперативно планиране

За оперативното планиране определящият фактор е годишният работен план на екипа, формиран въз основа на предварително разработен стратегически план за развитие.

Оперативният график включва тримесечно и месечно планиране.

Седмичните работни графици, като правило, се изготвят в периоди на интензивна непрекъсната работа, когато поради различни обстоятелства са определени изключително кратки срокове.

Дневните, седмичните работни графици на екипа се изготвят, когато е необходимо да се създаде предсрочно, за да се формират резерви (време, материали и т.н.), необходими за неутрализиране на очакваните смущения.

Важно е да се отбележи, че на всяко ниво на планиране, включително в седмичните графици, формата на представяне на резултата и датата на завършване на определена работа трябва да бъдат ясно записани. В противен случай планът се превръща от инструмент за оперативно регулиране в бюрократично отчитане, което е неприемливо в работата на екип.

Когато планират работата си, членовете на екипа трябва да помнят следното:

· Основната работа винаги се извършва навреме, съсипва се от „дреболии“ при проектирането и представянето на резултата навреме;

· В условията на пазарна икономика резултатът е важен, а не препратки към непредвидени обективни обстоятелства;

· Основният акцент е върху подизпълнителите, тези, които не са част от екипа, но са включени в работата.

Формите за отчитане се установяват по взаимно съгласие и трябва да бъдат опростени, доколкото е възможно. Докладите на членовете на екипа трябва да съдържат характеристика на незавършени позиции, за които следва да се получи значителен резултат в следващите календарни периоди.

Контрол на работата

В добре организиран малък екип всеки контролира себе си в своята област на работа. Функцията за контрол върху изпълнението на целия обхват на работа е възложена на ръководителя.

В някои организации и институции управленска функцияприлагането често се възприема като надзорна администраторска функция. Често служителите реагират болезнено на надзорния интерес към задачата, която изпълняват, възприемайки я като липса на увереност в тяхната квалификация и отговорност.

Екипът е екип, защото такова състояние на нещата в него е неприемливо.

Същността на наблюдението на изпълнението на екипната работа е, че планът е статичен, но животът не стои неподвижен. Постепенно, с работата, тези трудности и „тесни места“, които бяха представени по различен начин при формирането на общия план, стават по -ясни; членовете на екипа натрупват идеи за работата, която се извършва; вътрешни и външни условия се променят.

Следователно контролът върху изпълнението на работата в екип осигурява:

· Лично представяне от ръководителя на екипа на възникващата ситуация с изпълнението на планирани задачи (а не само планирани);

· Идентифициране на „тесни места“ и възможности за преодоляването им;

· Идентифициране на очакваните смущения;

· Оценка на естеството на взаимодействието с други екипи в рамките на организацията и външни партньори;

· Получаване на обратна връзка от членовете на екипа;

· Оценка на настроението на членовете на екипа в процеса на извършване на подкрепяща или мотивираща работа;

В екип са възможни следните форми на контрол върху изпълнението на работата:

· Ежедневни (седмични) срещи с доклад на всички членове на екипа за състоянието на работата;

· Периодични (според ситуацията) срещи на отговорните изпълнители на екипа, свързани с „тесни места“ в дейностите на екипа;

· Ежедневна (селективна) работа на ръководителя с един от членовете на екипа с цел „да държи пръст на пулса“;

· Използване на "режим на телефонния секретар" за записване на всички съобщения за обратна връзка и аларми за появата на смущения;

· Качествен и навременен анализ на представените резултати според изпълнените планирани задачи;

· Окончателната оценка на дейностите на екипа за отчетния календарен период;

· Доклади на отделни членове на екипа за тематични задачи.

Въз основа на информацията, събрана по време на процеса на мониторинг на изпълнението, ръководителят на екипа трябва:

· Извършване на ситуационен анализ с прогнозиране на по -нататъшния ход на планирана и непланирана работа;

· За изясняване на плана и стратегията за по -нататъшни действия;

· Осигурете на членовете на екипа помощ при тесни места и идентифицирайте допълнителни задачи;

· Изясняване и нормализиране на взаимодействието на членовете на екипа.

1.9 Ситуационен анализ

Ситуационен анализ (или анализ на реални ситуации) всеки човек извършва съзнателно или несъзнателно всеки ден през целия си живот - от ранна детска възраст до напреднала възраст. Без него човек не може да направи нито една крачка.

На ежедневно ниво това е анализ на текущата ситуация, за да се определят техните моментни, обещаващи действия и поведенчески линии. Процесът на ситуационен анализ се "задейства" от различни събития: прогноза за времето, влошаване на отношенията в работна група, промяна в ситуацията на валутния пазар, избор на младоженец и т.н. и т.н.

Третата предпоставка за продуктивна екипна дейност е ситуационният анализ също толкова важен, колкото и първите две.

Ситуационен анализе процес на оценка на външни и вътрешни обстоятелства в миналото, настоящето и бъдещето с цел определяне на най -рационалната поведенческа линия.

Ситуационният анализ на минали събития предоставя безценен опит в оценката на степента на правилност на разсъжденията и действията. Необходим е ситуационен анализ на текущите събития, за да се определи как да се държим. Ситуационният анализ на очакваните събития се нарича прогнозиране. .

Срок " ситуация " често се използва в ежедневието просто за да посочи основните външни (или вътрешни) обстоятелства и условия, в съответствие с които избираме една или друга поведенческа линия.

В ситуационния анализ ситуацията се разбира като описание на тези обстоятелства, фактори и условия, чието взаимодействие води до анализиране на проблема.

Срок "проблем"обикновено определя не местна, а фундаментална промяна в линията на поведение, до коригиране на предишните им стратегически насоки на дейност.

Проблемът никога не пада от небето. Това е резултат от:

· Променени външни условия;

· Променени вътрешни условия (състояния);

· Появата на неочаквано препятствие;

· Проява на нови аспекти, перспективи, които ни се отвориха в резултат на нашите действия;

· Намерения да се заемете с нова тема, въведете нова сфераотношения (дейност, производство), тоест да се направи нещо, в което няма опит.

Терминът "проблем" се използва и за разработването на нови "ниши" в производството, изследванията, управлението и личния живот, непознати досега от дадено лице (организация).

Грешки в ситуационния анализ

1. Недостатъчно развитие на „дисциплинирано“ мислене: хаотично разсъждение, постоянно прескачане от едно обстоятелство в друго, фиксиране върху детайли, скитане в собствените асоциации; търсене на изход от ситуацията с недостатъчно ясно разбиране на нейната същност.

2. Анализ на един, най -очевидния сценарий на действия (невъзможност за представяне на повече сценарии).

3. Недостатъчно внимание към вторични обстоятелства (факти, условия, лични условия) поради липса на подходяща информация за тях, а не поради тяхната действителна незначителност.

4. Прибързано желание за достигане на крайния резултат от анализа, пренебрегване на очевидните дреболии.

5. Силен емоционален фон, върху който и под въздействието на който се извършва хаотичен или дори истеричен анализ на ситуацията.

6. Липса на вътрешна увереност и убеденост в надеждността на резултатите от анализа.

Ситуационен анализ- системен анализ, приложен към изследването на набор от различни вътрешни и външни фактори, динамично променящи се във времето и във взаимно влияние един върху друг.

В този случай самите фактори обикновено се наричат ​​обстоятелства (условия), а анализираният набор от тях се нарича ситуация. Темпът на промяна в ситуацията, нейната динамика може да варира от бавен до стресиращ. И ако ситуационният анализ е вид практическо приложение на системния анализ, тогава се използва същият изследователски апарат (инструмент). Съответно, класическият ситуационен анализ включва три последователни автономни етапа (процедури).

1. Създаване на поле от идеи, опции, сценарии.Той включва съставянето на пълен списък от възможни сценарии за решаване на анализираната ситуация и се избират само онези възможни сценарии, които представляват интерес за анализатора.

Условия за изпълнение:

· Не се разсейвайте от експресния анализ на най -интересните, прости или предпочитани сценарии, както и от тяхната критика;

· Избройте всички възможни сценарии.

Първият етап от ситуационния анализ трябва (особено в началния етап на формиране на умения) да се извърши писмено, дори и за прости ситуации, тъй като:

· Писменото представяне дисциплинира мисленето;

· Яснотата на целия набор от възможни сценарии прави възможно да не се съхраняват в паметта през цялото време;

· Става възможно да се върнете към прекъснатия анализ (в бъдеще - за да проверите качеството на вашия анализ).

Първият етап завършва, когато членовете на екипа (или неговият ръководител) имат изчерпателен набор от сценарии за решаване на ситуацията. Разбира се, за един екип е по -лесно да състави пълен списък от сценарии, отколкото за един специалист, макар и висококвалифициран.

2. Оценка и подбор.Предполага се да се извърши експресен анализ на всички сценарии, за да се избере най -вероятният (обещаващ, желателен). В края на етапа трябва да бъдат оставени поне два, но не повече от три или четири рационални сценария. Тяхното изключване или прехвърляне в междинна памет се извършва въз основа на оценка на рисковете от изхвърлянето им. Критерият за риск варира в зависимост от ситуацията обща собственост- най -голямо значение за анализатора или членовете на екипа.

3. План за действие.На този етап се предприемат следните действия:

· Сравнение на избраните рационални сценарии според ключовите параметри на тяхното динамично развитие;

· Търсене Допълнителна информацияотносно вторични фактори, ако има възможност те да станат ключови;

· Оценка на възможните последици за всеки вариант в перспективата за развитие;

Избор и обосновка на крайния сценарий на действия според критериите:

· Ниво на надеждност;

· Реализъм;

· Най -нисък риск от негативни последици.

· Постоянен контрол на други сценарии с цел своевременно препращане към тях в случай на неблагоприятно развитие на събитията;

· Изготвяне на съгласуван план за действие, насочен към прилагане на най -рационалния сценарий.

Всички етапи на ситуационния анализ трябва да бъдат записани, за да се формира умението за „дисциплина“ на мислене и последващия анализ на грешки и открития.

Ситуационният анализ допълва процеса на планиране. Реалната ситуация прави корекции във всеки план.

Задача за ситуационен анализ- да се направи оценка на текущата ситуация и, ако е необходимо, да се направят корекции в плана.

Ситуационният анализ се извършва от всеки член на екипа в неговата „област на работа“.

Ситуационният анализ се извършва от всеки член на екипа или екипа като цяло в следните случаи:

· Поява на намеса;

· Промяна на условията на труд;

· Елиминиране на отделен член на екипа;

· Преждевременно изчерпване на всеки ресурс (материали, оборудване, финанси, учебни часове и т.н.);

· Поява на непредвидени преди това проблеми и др.

Когато извършват ситуационен анализ, ръководителят на екипа и всеки член на екипа изпълняват пет основни процедури:

1. Идентифициране на възникващи или планирани отклонения от планирания ход на събитията;

2. Анализирайте настоящите обстоятелства, прогнозирайте и аргументирайте най -реалистичния сценарий за развитие на ситуацията;

3. Определете рационални възможности за противодействие (или използване) на възникналата (прогнозирана) ситуация;

4. Оценете рисковете за всеки от рационални варианти(оценка на възможните загуби и разходи);

5. Аргументира и избира най -предпочитаната възможност екипът да реши проблема (и не е задължително това да е най -евтино).

Резултати от анализ на ситуациятаслужат като основа за:

· Корекции на оперативния, годишния или стратегическия план;

· Прегрупиране на силите и промяна на взаимодействието между членовете на екипа;

· Промяна на структурата на дейностите на екипа, ако е необходимо;

· Изясняване на мотивацията на членовете на екипа.

2.1 Отвъдморски опит в развитието на екипа

Много специалисти по мениджмънт разглеждат началото на индустриалната революция като отправна точка в историята на развитието на теорията и практиката на работните екипи, когато необходимостта от образование в индустрията стана очевидна и необходима. Това се обяснява с факта, че образованието е един от най -важните фактори, определящи нивото на конкурентоспособност на двете държави като цяло и на отделните фирми, както и с факта, че образованието е един от крайъгълните камъни в предложената концепция за работни екипи .

В края на 40 -те години се появяват групи работници, на които според редица признаци може да се припише модерна концепцияработен екип. И така, в Южен Йоркшир в мина през 1949 г. е създаден първият самоуправляващ се работен екип. Тези факти противоречат на широко известното мнение за приоритета на японските фирми в тази посока, въпреки че няма съмнение, че много идеи за теорията на работните екипи най -вероятно са заимствани от японското ръководство. Например идеята за вътрешногрупово ротация на работници се заражда в Япония през 50-те години на миналия век в някои от напредналите заводи на стоманодобивната промишленост.

През 60 -те години вниманието на специалистите в областта на управлението започва да се измества към сферата на качеството на трудовия живот, към въпросите за задоволяване на нуждите чрез дейности в организацията. Очевидно тази тенденция доведе до създаването през 1962 г. в едно от подразделенията на Procter & Gambel самоуправляваща се екипна работа. В края на шейсетте години в Швеция във Volvo се появяват първите самостоятелни работни екипи.

Въпреки някои ранни опити за въвеждане на работни екипи и техния успешен опит, преди 80 -те години на миналия век, работните екипи нямаха голям успех в широк кръг компании. В същото време човек не може да не отбележи неуспешния опит от прилагането на работни екипи. Например, DEC през 1980 г. активно популяризира успеха си в разработването на работни екипи в едно от своите предприятия в Кънектикът, но няколко години по -късно този завод беше затворен. Доста работи са посветени на анализа на неуспешната работа на работните екипи.

Водоразделът в изпълнението на работните екипи се счита за 1987 г., когато Центърът за ефективни организации към Университета на Южна Каролина представи първото проучване на 500 водещи компании, които, наред с други данни, анализираха прилагането на работните екипи на практика.

Можете да донесете голям бройпримери за успешно използване на работни екипи на практика:

18-те екипни завода на Procter & Gamble са с до 40% по-продуктивни от техните не-екипни заводи.

Предприятията на Xerox, използващи работни екипи, са с 30% по -продуктивни от традиционно организираните предприятия от същата корпорация. В един завод на Kodak високоефективните екипи са увеличили производителността толкова много, че натоварването, което преди това е било изпълнено на три смени, се изпълнява в една смяна.

Натрупаният опит в теорията и практиката на управлението, интегрирането му в рамките на теорията на работните екипи позволява днес да се говори за формирането на нова посока в теорията и практиката на управлението - инвестиции в човешки ресурси, в основата на които може да бъде динамична мрежова структура на организация, състояща се от самоуправляващи се работни екипи.

Има и няколко примера за други организации, които са повишили своята ефективност чрез използването на колективен труд:

· AT&T Credit Corporation използва високоефективни междуфункционални екипи за подобряване на производителността и подобряване на обслужването на клиентите. Тези екипи удвоиха броя на обработените молби за кредит на ден и намалиха наполовина времето за одобрение на кредита.

· Във Federal Express високоефективните екипи намалиха разходите с 2,1 милиона долара през годината, с 13% намаление на загубената поща и пропуснатите фактури.

· В GE Appliance производствените екипи намалиха времето за изпълнение с повече от 50%през първите осем месеца, подобриха удовлетвореността от заявките за продукти с 6%и намалиха разходите за инвентар с повече от 20%.

· Ели Лили използва високоефективни екипи, за да пусне на пазара ново лекарство. Това беше направено за рекордно кратко време в историята на компанията.

· Hewlett-Packard създаде високоефективна организация, която стана шампион по рентабилност сред всички свои подразделения.

· Knight-Ridder Corporation прилага принципите на високоефективна организация към един от своите вестници, който се превръща в най-добрия вестник в корпорацията и държи първите три години подред.

· Motorola използва високоефективни екипи за разработване на своята система за управление на веригата за доставки. Тези екипи постигнаха 50% подобрение в качеството и намалиха забавянето на доставките със 70%.

· Weyerhauser използва високоефективни екипи за подобряване на обслужването на клиентите. В резултат на това ефективността на доставките се е увеличила от 85% на 95%, докато качеството и производителността са значително подобрени.

2.2 Колективни форми на организация на труда в Русия

В условията на силна конкуренция от чуждестранни фирми е необходимо да се търсят начини за засилване на конкурентоспособността на руските продукти. Една от възможностите за решаване на този проблем е подобряването на управлението на производството и по-специално използването на адаптивни структури за управление, които се основават на използването, наред с вътрешноорганизационното предприемачество, на колективни форми на организация на труда.

Колективните форми на организация на труда, разбира се, не са нещо принципно ново, търсено само на сегашния етап от развитието на обществото. Корените на това явление датират от векове. Колективните форми на организация на труда възникват от семейния живот. Трябва също да се има предвид, че в Русия, за разлика от Западна Европа, богатството и частната собственост никога не са били насърчавани от църквата. Следователно за Русия две форми на собственост винаги са били характерни и естествени: държавна (държавна) и общинска (публична), а частната е била второстепенна.

Търговските партньорства ("skladniks") и артелите имаха много общо с модерните работни екипи. Днес Артела може да се характеризира като автономна организация на производствотос пълен материална отговорностза крайните резултати от колективния труд и собствеността, притежаващи колективно средствата за производство.

Характеристиките на всяка артели се определят преди всичко от естеството на извършената работа. Общо за всички артели е пълната отговорност на членовете на артелата за резултатите от труда и имуществото, широк кръг от независимо разрешени въпроси, както и високата роля на договора за регулиране на отношенията в артелата и с външния свят .

Успешната трудова дейност, самоуправлението, интересът към крайния резултат от труда стимулираха процесите на рационализация и техническо творчество. В резултат на това през първите три години от съществуването на кооперацията производителността на труда се е увеличила повече от 10 пъти.

Първите сдружения на работници в бригади се появяват през 1920 г. Обединени в малки групи, най -активните млади работници се опитаха съвместно да решат индивидуални производствени въпроси. Такива групи се ангажират с повишаване на дисциплината, борба за икономията на материали и за чистота и ред на работното място. Такива групи работници бяха наречени „шокови бригади“, тъй като тяхната работа се основаваше на ентусиазма на работниците, които се стремят да увеличат максимално производителността на труда чрез активна, шокова работа. И така, в устава на ударната бригада на един от цеховете на металургичния комбинат в Златоуст бяха записани следните изисквания: член на бригадата се отнася честно и съзнателно към производството, стреми се да произвежда повече метал с добро качество, бори се с нецензурството и небрежността в производството; член на бригадата се стреми да повиши своята квалификация и политическа грамотност навсякъде и навсякъде, активно участва в производствени срещи; член на бригадата трябва да бъде прогресивен навсякъде, да бъде пример не само в производството, но и в обществения живот, личния живот. В същото време броят на задълженията очевидно надвишава броя на правата и правомощията.

През шестдесетте години в руската икономика бяха разкрити противоречия между нивото на техническо развитие на производството и формите на организация на труда, нивото на рентабилност на производството, производителността на капитала и други икономически показатели значително спаднаха. За да се коригира тази икономическа ситуация, беше решено да се извърши икономическа реформа. Основният инструмент на предложената реформа беше принципно нова система за планиране и икономически стимули за онова време, преходът към която беше осъществен чрез въвеждане на пълно отчитане на разходите (счетоводно отчитане на разходите) в националната икономика. Пълното счетоводно отчитане означава прехвърляне към неговите принципи на действие на всички структурни клетки на икономиката - от производствения екип до управлението на клона и Всесъюзната промишлена асоциация (VPO).

Идеологията на самоиздържащите се бригади може с увереност да се нарече аналог на теорията за работническите екипи в Съветския съюз, тъй като в условията на командно-административната политическа система самоиздържащите се бригади бяха пример за най-голямо делегиране на права и отговорности на ниво работници. В екипите, работещи в условията на отчитане на разходите, заедно с планове за обема на производството и подобряване на качеството на работа, се установяват планирани цели за фонда за заплати, норми на потребление на суровини, материали, горива, енергия и други ресурси. Най -голям брой такива бригади имаше в индустрията.

В съвременните условия пасивността на работниците по отношение на работата, социалният статус, който тя осигурява, и професионалното израстване стават все по -забележими. Днес това се определя преди всичко от фактори с непроизводствен характер, включително социални околен свят(общество).

Важен факт е, че бригадната организация на труда в СССР се основаваше на комунистическата идеология и контрола на партийните органи, които вече не са актуални във връзка с радикалните промени, настъпили в политическата и икономическа структураРусия.

Историята на развитието на методите на колективен труд в Русия и по-специално успешната дейност на такива форми на организация и управление на труда като артели, самоиздържащи се бригади и др. Показват, че потенциалът на методите за колективен труд за Русия е изключително висока. Следователно, при пазарни условия, работните екипи могат и трябва да намерят своето приложение в Русия.

3. ПРИЛОЖЕНИЕ НА ФОРМУЛЯРА ЗА ОРГАНИЗАЦИЯ НА ТИМА НА ПРИМЕРА НА КОМПАНИЯТА LLC " КИНОМЕТЪР "

3.1 Кратко описание на компанията

KinoMetr LLC е изключителен представител на фестивала за късометражни филми Futureshorts в Русия. Централата на фестивала се намира в Лондон, KinoMetr LLC сключи договор за франчайзинг с компанията -майка за използване на авторски права, за прожектиране на филми и използване на марка, при условие на приспадане на фиксирани суми. На територията на представителството, в градовете на Русия, компанията сключи споразумения с различни кина за провеждане на фестивали за късометражни филми, при условията на 50% отчисления от брутните приходи за правото на показване.

Екипът на компанията е екип от четири различни специалисти, участващи в организирането и провеждането на кратки фестивали в пет града на Русия. Фестивалите се провеждат тримесечно и подготовката на една програма отнема не повече от три месеца.

Екипът включва:

1. Локшин Михаил Сергеевич - режисьор, генератор на идеи

2. Ложкин Никита Алексеевич - графичен дизайнер, анализатор

3. Сафронова Олга Викторовна - ръководител на проекта, изпълнител

4. Подовинникова Катерина Александровна - финансов мениджър, конструктивен критик

3.2 Технология на подготовката на фестивала

Създаването на програмата започва с подбора на видео материал. Режисьорът избира видеоклипове, които са най -подходящи за темата на програмата и изпраща искания до основната компания за проверка на авторските права, след което координира събрания материал с всички членове на екипа. Когато списъкът с видеоклипове е съставен и одобрен, Михаил Локшин заминава за Лондон за преговори в централата на FutureShorts, където организира фестивала и създава DVD с необходимия видео материал. Той отсъства от Москва от няколко дни.

След завръщането на директора от Лондон се провежда екипна среща, на която се определя предварителната дата на откриване на фестивала (24.07.09) и се отбелязва преминаването на контролно -пропускателния пункт „Одобрена програма на фестивала“. Всички членове на екипа съставят отчет за извършената работа. Докладът е съставен под формата на таблица, която показва етапите на работа и тяхното състояние (докладът се генерира след преминаване на всеки от контролните пунктове):

Доклад за контролно -пропускателен пункт

„Одобрената програма на фестивала“

Следващият етап е преговори и подписване на договори с кина и спонсори. Обикновено ръководителят на проекта върши тази работа, но по това време тя е болна. Екипът се среща спешно и взема решение:

1. Преговорите с кината остават на Олга Сафронова, за да не навреди на здравето й, тя ще се свърже с кината по телефона и ще обсъжда всичко дистанционно у дома.

2. Преговорите със спонсори се възлагат на финансовия мениджър. Поради това има лек проблем с подписването на договора, което забавя получаването на пари.

Контролните пунктове „Подписване на договори с кина“, „Сключване на договори със спонсори“ и „Получаване на пари от спонсори“ са преминати, екипът подготвя отчети и потвърждава датата на откриване на фестивала (24.07.09).

Режисьорът отговаря за видео превода и субтитрите. Тъй като това е труден и дълъг процес, който изисква допълнителни знания и умения, Михаил Локшин се обръща към независими специалисти, за да ускори работата.

През същия период от време Никита Ложкин разработва дизайна на банери и флаери, предоставя междинни опции на всички членове на екипа. Когато оформленията са готови и одобрени, дизайнерът поръчва отпечатване от печатния отдел, но поради забавянето на получаването на пари за спонсорство, той трябва да се споразумее за разсрочено плащане. Следващата задача на дизайнера е да актуализира сайта.

Контролният пункт „Тиражиране на банери и флаери, получени от пресата“ е преминат, подготвя се доклад.

Когато преводът на всички видеоклипове е готов и банерите и флаерите са отпечатани, ръководителят на проекта се връща на работа и започва подготовката на DVD за предаване в кината и разпространение на флаери. Останалата част от екипа й помага в работата и те завършват подготвителната фаза навреме.

Checkpoint - "Копията на DVD програмата са готови". Екипът изготвя доклад за преминаването на подготвителния етап.

Провеждане на фестивал.

Седмица преди началото на фестивала ръководителят на проекта предава готови DVD и рекламни банери на кината.

Старт на фестивала.

Ръководителят на проекта присъства на премиерното шоу в Москва. Преди началото на сесията той поздравява всички гости и благодари на екипа си за участието в проекта. Как върви фестивалът в други градове Олга Сафронова проверява дистанционно, като се свързва с представители на кината. Фестивалът продължава четири дни за 3 сесии.

Край на фестивала.

Отчитане и изчисления.

След приключване на програмата финансовият мениджър посещава всички кина и събира отчети за провеждането на фестивала, след което генерира обобщен доклад. Плащането за прожекции се извършва от кината в рамките на 10 дни по сметката на KinoMetr LLC.

Последният етап е представянето от директора на обобщен доклад в централата на FutureShorts, плащане на франчайза.

3.3 Анализ на работата на екипа

Това е пример за сформиран екип, където всички предимства на екипната работа са ясно видими, хората са добре запознати и се чувстват комфортно да работят, в екстремна ситуация могат да се заменят, тъй като добре познават отговорностите на всеки член на екипа. Такъв екип работи гладко и ефективно. Ролите са разпределени правилно, няма конкуренция сред специалистите и всеки чувства своята важност. Разбира се, създаването на такъв екип ще отнеме много време и усилия на всички негови членове, но инвестицията е оправдана и ще донесе много ползи за организацията.

Тъй като LLC "KinoMetr" е малка компания и седалището й е ограничено, е необходимо да се увеличи взаимозаменяемостта на служителите. Провеждане на съответни обучения и разширяване на специализацията на членовете на екипа. Трябва също да наемете вторичен служител за неквалифицирана работа - пътуване до други градове и събиране на отчети в кината, разпространение на рекламни флаери и покани и т.н.

Като цяло работата на екипа за този период не изисква никакви промени. Механизмът за подготовка и провеждане на фестивали е добре установен и всяка програма не изисква големи допълнения.

Ако в бъдеще компанията реши да увеличи територията за провеждане на фестивали или броя на сътрудничещите кина, тогава трябва да се увеличи седалището на организацията и да се дублират основните специалисти.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работата си успях да разгледам най -много важни аспектисъздаване на ефективен екип и как да се поддържа. В момента теорията и практиката на работните екипи се развиват бързо, появяват се нови примери за използване, методи и организационни процедури за обосноваване и прилагане на работните екипи. Появиха се примери ефективно приложениеработни екипи в Русия. Днес вече няма нужда да се обосновава необходимостта от развитие на тази посока в управлението. Това обаче не означава, че всички проблеми са решени. Това се доказва от нарастващия брой научни публикации по тази тема както в Русия, така и в чужбина.

Особено внимание трябва да се обърне на "обвързването" на отделни разпоредби от теорията на работните екипи със специфични области на приложение. В тази работа бяха предложени различни подходи за решаване на типични проблеми, възникващи при внедряването и функционирането на работните екипи. Естествено, те не са универсални и неоспорими.

Целта на моята работа беше да докажа значението на командната форма на организация на труда. В съвременните условия е много по -ефективно да работиш с някого, отколкото сам, винаги можеш да поискаш помощ или просто съвет. Но е важно да се има предвид, че не всички хора са способни да работят заедно с други хора, затова е много важно да изберете правилните членове на екипа и да разпределите ролите между тях.

Необходими са допълнителни изследвания в рамките на този въпрос, тъй като, както ми се струва, работните екипи са необходим компонент на всяка организация, фокусирана върху бърза реакция на външни промени и поддържане на висока конкурентоспособност на продуктите и услугите.

Списък на използваната литература

1. Джоузеф Г. Бойет, Джими Т. Бойет, „Пътеводител в царството на мъдростта: Най-добрите идеи на майсторите на мениджмънта“, Олимпийски бизнес, 2007.

2. Каценбах Ян Р., Смит Дъглас К., „Мъдростта на екипите“, Москва, 2004 г.

3. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, „Технология на изграждането на екип“, Реч, 2004.

4. В. В. Исаев, „Организация на работата на екипа по проекта“, Business press, 2006.

5. Блеър Сингър, „Азбуката на изграждането на печеливш бизнес екип“, Potpourri, 2007.

6. Лей Томпсън, „Тиймбилдинг“, Среща на върха, 2007 г.

7. Интернет ресурс КАЧЕСТВО - управление на качеството и ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Методически материали „Формиране на управленски екип“, ГК „Институт - Обучение“, 2007г.

9. Рос Джей, Стив Морис, Греъм Уилкокс, Еди Найзел, лидер и екип, Balance Business Books, 2007.

10. Питър Капецио, Отборите, които печелят, Астрел, 2008 г.

11. Под редакцията на Алън Р. Коен, MBA курс по мениджмънт, Alpina Business Books, 2007.

12. О. С. Вихански, А. И. Наумов, „Мениджмънт“, Икономист, 2006.

Процесът на изграждане на екип също трябва да вземе предвид спецификата на екипа, неговия тип, тъй като екипите не си приличат, те се различават значително по степента на тяхната самостоятелност и естеството на управление от организацията и съответно в тяхната ефикасност.

Въпрос 28. Размисъл в преподаването.

Отражение - в психологията това е способността да разбираш действията си. По -високото ниво на отражение ви позволява да видите всяка житейска ситуация отвън, вижте →

НИСКО НИВО НА ОТРАЖЕНИЕ: На най -ниското ниво на отражение (нула). Човек пряко засяга обекта: шофиране на кола, приготвяне на храна или разходка на кучето. Обикновено в това състояние на отражение човек се държи несъзнателно и е изцяло на милостта на своята реакция, положителна или отрицателна.

СРЕДНО НИВО НА ОТРАЖЕНИЕ: Средното ниво на отражение представлява по -съзнателно състояние. Лицето осъзнава, че с него се случва определена (негативна / положителна) ситуация, но той не може ефективно да му повлияе. На това нивовътрешният наблюдател е включен, което дава възможност да се прояви по по -адекватен начин.

ВИСОКО НИВО НА ОТРАЖЕНИЕ: Високото ниво на размисъл дава възможност на човек не само да наблюдава отвън, но и да контролира ситуацията, като я прекарва през своята „житейска картина“ (идеи). И на базата на тези идеи (житейски картини) да възприемат ситуацията по -съзнателно, а не просто да реагират неконтролируемо на външен стимул.

Въпрос 29. Мотиви на преподаване и тяхната класификация.

Мотив - това е фокусът на ученика върху определени аспекти на образователната работа, свързани с вътрешното отношение към него

Класификация на учебните мотиви - Две основни групи мотиви, пряко свързани с образователните дейности и несвързани.

I. Мотиви, присъщи на самата образователна дейност: 1) мотиви, свързани със съдържанието на преподаването: ученикът се насърчава да учи чрез желанието да научи нови факти, да овладее знания, методи на действие, да проникне в същността на явленията и др.; 2) мотиви, свързани със самия учебен процес: ученикът се насърчава да се учи от желанието да прояви интелектуална активност, да разсъждава, да преодолява пречките в процеса на решаване на проблеми, тоест детето се увлича от самия процес на решаване , а не само получените резултати.

II. Мотиви, свързани с това, което се крие извън самата образователна дейност: 1) широки социални мотиви: а) мотиви на дълг и отговорност към обществото, класа, учителя, родителите и др .; б) мотиви за самоопределяне (разбиране на значението на знанието за бъдещето, желанието да се подготвим за бъдеща работаи др.) и самоусъвършенстване (да се развие в резултат на учене); 2) тясно лични мотиви: а) желанието да получи одобрение, добри оценки (мотивация за благополучие); б) желанието да бъдеш първи ученик, да заемеш достойно място сред другарите (престижна мотивация); 3) отрицателни мотиви: желанието да се избегнат неприятности от страна на учители, родители, съученици (мотивацията за избягване на неприятности).