Matice rysy

Pro Úspěšná analýza Životní prostředí metody organizace SWOT. je důležité být schopni nejen jasné hrozby a příležitosti, ale také zhodnotit je, pokud jde o význam a stupeň vlivu na strategii organizace. Pro posouzení možností se doporučuje aplikovat způsob stanovení každé specifické možnosti na matrici možností (tabulka 3.13).

Tabulka 3.13. Matice rysy

Matrice je konstruována následujícím způsobem: shora horizontálně mít stupeň vlivu možnosti činnosti organizace (silný, mírný, malý); Vlevo vertikálně umístěte stupeň pravděpodobnosti, že organizace bude schopna využít možnosti (vysoké, střední, nízké).

Devět polí získaná uvnitř matice mají smíšený Pro organizaci.

Možnosti, které padají na pole letadla, Wu a SS, mají velká důležitost Pro organizaci a musí být použity. Možnosti, které vstupují do polí, viz, dobře a nm, prakticky si nezaslouží pozornost organizace. Je možné použít možnosti, které padly na zbývající pole, pokud má organizace dostatek zdrojů.

Hrozit matice

Podobná matice je vhodná pro posouzení hrozby (tabulka 3.14).

Shora horizontálně možné důsledky Pro organizaci, na kterou byla realizace hrozby (zničení, kritický stát, těžký stav, "Lehké modřiny").

Vlevo vertikálně položit pravděpodobnost, že hrozba bude realizována (vysoká, střední, nízká).

Tabulka 3.14. Hrozit matice

Tyto hrozby, které spadají do oblastí BP, VC a CP, jsou pro organizaci velmi větší nebezpečí a vyžadují okamžitou a povinnou eliminaci. Hrozby, které padly do oblastí W, SC a HP, by měly být také v zorném poli nejvyššího vedení a budou odstraněny plánovaným způsobem. Pokud jde o hrozby, které se nacházejí v oborech NK, ART a VL, vyžaduje pečlivý a odpovědný přístup k jejich eliminaci, i když není k úkolu odstranit je na prvním místě. Hrozby, které padly na zbývající oblasti, také by neměly vypadnout z oblasti řízení organizace. Je nutné pečlivě sledovat jejich vývoj.

Sestavování profilového prostředí

Spolu s metodami studia ohrožení, příležitostí, pevnosti a slabosti organizace pro analýzu média může být použit způsob kompilace jeho profilu. Tato metoda je vhodná pro použití pro jednotlivé kompilaci profilu makrobodukce, přímého prostředí a vnitřní prostředí. Pomocí metody střední profilu je možné odhadnout relativní význam organizovat jednotlivé faktory životního prostředí.

Způsob vypracování profilu média je následující. V tabulce střední profilu (tabulka 3.15), jeho jednotlivé faktory zapadají. Každý z faktorů odborně dává posouzení:

• • Význam pro průmysl na stupnici: 3 - velký, 2 - mírný, 1 - slabý;
• o Vliv na organizaci na stupnici: 3 - Silná, 2 - mírná, 1 - slabá, 0 - žádný účinek;
• o Směr vlivu na stupnici: +1 je pozitivní, -1 - negativní.

Tabulka 3.15. Střední profil tabulka šablona

Dále jsou prodloužena tři expertní hodnocení a získávají integrální posouzení, které ukazuje význam faktoru organizace. Podle tohoto posouzení může řízení konstatovat, které faktory životního prostředí mají relativně více důležité Pro organizaci a proto vyžadují nejzávažnější pozornost a jaké faktory si zaslouží méně pozornosti.

V případě použití SWOT analýzy existuje riziko spadání a přecenění některých faktorů, což zase vede k obtížím při provádění strategie společnosti. V analýze domácího potenciálu je riziko vytvořené subjektivitou zaměstnanců společnosti zvláště skvělé. Přípory pro analýzu nebo podceňování některého ze složek podnikání mohou dále ovlivnit plnění celého strategického plánu.

Rozlišují se následující úzká místa uvažovanou metodou:

• o Sběr primárních informací charakterizujících firmu a vnější prostředí (úplnost, relevance, spolehlivost);
• o Získání expertních odhadů (subjektivita, nedostatečná kompetence);
• o Nadměrný koníček kvantitativní analýza na úkor vysoce kvalitní;
• o Se zaměřením na obecné odhady a nedostatečná pozornost k posouzení soukromých parametrů, které je nezbytné pro podrobnou analýzu podnikání, životního prostředí a strategického plánování atd.

Praktický příklad SWOT analýzy pro podnik "PYSK" je uveden v tabulce. 3.16.

Tabulka 3.16. SWOT.-analýza podniku "push"

Silné stránky společnosti	Příležitosti podniku v externím prostředí
Známá značka. Kvalifikovaný servisní středisko. Dohody o prodejci se slavnými továrnami. Struktura trhu obchodní oddělení. HR Manager napůl před rokem našel prodejní ředitel, který za 6 měsíců zvýšil prodej o 60%. Přítomnost vlastní platformy a servisního střediska. Před třemi měsíci bylo vytvořeno marketingové oddělení, které vedl silný obchodník, marketingový informační systém pracuje. Tento měsíc pořádal katedra perspektivního vývoje, který vedl zkušený vůdce. Vedoucí oddělení se podílela na vytvoření sedmi nových podniků.	Zlepšení služby a snížení servisního času. Možnost úzké specializace. Rozvoj korporátních klientů a nových spotřebitelů. Integrace s výrobci. Těsná integrace s továrnami a získávání velkých slev. Zvýšit ziskovost, kontrolu nákladů. Vytvoření nového podnikání podnikání
Problémy s kvalitou (kvalita podprůměrná). Nedostatek pracovního kapitálu pro zadávání zakázek, slabý finanční ředitel. Na začátku měsíce, majitel vystřelil generální ředitel, dočasně jmenován do tohoto příspěvku, zástupce ředitele je slabý. Minulý rok OSTROVNÍ ZMĚNY: Vysoký obrat zaměstnanců (20% za posledních šest měsíců). Týdenní konflikty ("Překlad střelců") mezi vedoucím oddělení zakázky (starý) a obchodní ředitel (nový zaměstnanec)	Nestabilita dolarových kurzů: Ceny nákupu jsou připojeny k dolaru a prodeji - do rublu (prognóza dolaru). Existuje změna politiky dodavatelů

Analýza mezery nebo analýza diskontinuity(Eng. mezera. - GAP), - jeden z efektivní metody Strategická analýza. S ním můžete provádět kroky k dosažení daného cíle.

Často, při stanovení strategických cílů manažerů je zaměňována vážnou mezerou mezi tím, co plánovaly, a co se stalo ve skutečnosti. Přes Gar- analýza lze nalézt cestu od současného stavu na požadovanou (obr. 3.10.).

Obr. 3.10. Použití analýzy mezery k řešení úlohy zvýšení prodeje

Například, tento druh Analýza může být aplikována na studium a řešení marketingových úkolů. Jak víte, prodeje lze zvýšit rozšířením trhu a zachycení podílu na trhu. Co je výhodnější?

Provedený popis a existuje analýza diskontinuity:

• 1) považován za současnou situaci - toto je objem produktů, které podnik prodává nyní;
• 2) identifikovat "supermode" - spokojenost veškeré hypotetické poptávky na trhu;
• 3) zvolil kritérium, pomocí kterého byla zvážena cesta mezi dnešním a požadovaným stavem - byly analyzovány příčiny nerealizace zboží;
• 4) Určeno požadované akce - ochrana aktuální polohy, zabavení podílu někoho jiného, \u200b\u200bvydání dodatečného sortimentu zboží, zlepšení provozu prodejní sítě, stimulace používání výrobku. Strategické úkoly jsou tedy dodány, v nichž lze nalézt konkrétní rozhodnutí.

V obecném případě obsahuje analýza prasknutí následující kroky.

• 1. Stanovení současného stavu. Analýza praskání začíná prognózou státu podniku na plánované období využívající metodu expertních hodnocení nebo používání metod matematických prognóz. Tato fáze vám umožní vyhodnotit, která pozice by mohla zabírat podkladový podnik; Vypočítejte všechny možné výhody, které obdrží z důvodu přijetí určitých řešení.
• 2. Určování nejpřístupnějšího stavu. V procesu posuzování stávající přestávky je nutné zjistit, zda bude překonat vůbec. Pokud je prasknutí příliš velká a nemůže být překonána pomocí vlastních zdrojů, je vhodné revidovat požadovanou budoucnost nebo přerušit jeho úspěch do několika přechodných fází nebo protáhnout proces po delší dobu.
• 3. Výběr kritéria, pro které dojde k posouzení. V rámci této fáze je nutné porušit celkovou mezeru na komponenty, které splňují každý významný funkční, průmysl, územní a další oblasti činnosti, které budou později naplánovány. V průběhu této struktury je soubor potřeb detekuje a seskupuje je v hlavních kategoriích.

Každá sekce plánování je tedy skupina potřeb ovlivňujících překročení mezery mezi současností a budoucností. Mezi skupinami možných potřeb může být: Informační, komunikace, finanční, marketing, administrativní, technické atd.

4. Definování způsobů dosažení cílů. Zdroje různých iniciativ mohou být zaměstnanci různých služeb, prodejních kanálů, konkurentů, vládních služeb. Trhově orientované zdroje odhalují příležitosti na základě tužeb a potřeb spotřebitelů. Zdroje zaměřené na vědecký vývoj odhalují možnost vytváření nových produktů na základě základního výzkumu. Zároveň mohou metody generování myšlenek zahrnovat "brainstorming", ankety, průzkumy atd.

Příklad

Pomocí gar-analýzy se pokusíme rozvíjet následující strategii - zabavení trhu s podniku LLC "Chore" (výroba profesionálních chemikálií).

Předpokládejme, že 12 milionů lidí s bydlištěm v Moskvě je 11% mezi potenciálními spotřebiteli podnikových produktů a možná kapacita kapacity trhu je 3,564 miliard rublů. Skutečná kapacita trhu je 2,147 miliard rublů.

Předpokládejme, že každý spotřebitel ročně si může koupit produkty o 2700 rublů.

V důsledku toho společnost potenciálně nekonzistentní s 1,418 miliard rublů. Nebo chybí 525 tisíc spotřebitelů. Za účelem zvýšení podílu na trhu se doporučuje zaměřit se na úsilí v několika směrech a držet řadu událostí (tabulka 3.17).

Tabulka 3.17. Příkladem vývoje strategie podnikové strategie založené na výsledcích analýzy GAR

Vyletět	Úkoly	Iniciativy
Kupující, kteří si nemohou dovolit nákup výrobků (nadhodnocená cena)	Snížení nákladů na výrobky	Najděte dodavatele surovin s nižšími cenami. Zavést moderní technologická a manažerská řešení, která sníží náklady
Kupující, kteří jsou nespokojeni s kvalitou výrobků	Zlepšení kvality výrobku a jeho rozsah	Zařízení s novým vybavením. Využití vysoce kvalitních surovin. Robustní personál
Kupující, kteří nemohou najít podnikové produkty	Podpora prodeje

V procesu analýzy je nezbytné s nejvyšší možnou závažností vzít v úvahu celé spektrum identifikovaných obtíží a nevyřešených problémů a být schopen zjistit příčiny, které způsobily jejich příčiny. Není to tak těžké označit a specifikovat příznaky, které se již projevily v práci podniku. Je mnohem obtížnější identifikovat a pojmenovat jejich hlavní zdroje a konkrétní důvody.

S ohledem na situaci a problém vznikající hlavu musí:

• o Určete kruh osob, které mohou vyvinout a implementovat způsoby, jak jej vyřešit a získat pozitivní výsledek;
• o Nastavit termínové řešení problému situace;
• o Posoudit a schválit akční metody;
• o Zajistěte alokaci požadovaného řešení problému;
• o Odebrat vnitřní prvky Problémy, aby se stanovil stupeň jejich dopadu na řešení problému.

Jako jeden z grafických nástrojů, které řeší uvedené uvedené úkoly. problém pole obsahující následující oblasti: odpovědné umělci (kteří?), Obecné a soukromé časové řešení problémů (kdy?), Akce k vyřešení problému (jako?), Požadované prostředky (používat co), problém a jeho prvky (co?).

Tento nástroj odpovídá na otázky: Co se rozhodnout, jak jednat, pro které fondy jsou zapotřebí, kdy přijmout opatření, kdo by to měl udělat?

Důležitou fází analýzy problémů je použití metody rozkladu, která umožňuje určit kauzální vztahy. Současně je nutné identifikovat hierarchii důvodů, které jsou zpravidla prezentovány ve formě kauzálního grafu - "Strom problémů". Strukturování nám umožňuje být jasně a v komplexu zjistit účinek důvodů, které způsobil problém.

Základní pomoc v tomto může poskytnout takový nástroj analýzy jako graf "isikawa" (Obr. 3.11). Byly poprvé použity kauzální grafy K. Ishikawa. Struktura diagramu se podobá rybářskému kostru. Proto je často označován jako diagram "rybí kost" (Diagram fishbone). Tento diagram přispívá k identifikaci chyb, analýzu problémů, důvody, které jsou předmětem studia.

V grafu "Head" je definice problému. Pro určený problém by měl být nalezen řešení. Hledání důvodů určeného problému začíná definicí možných skupin důvodů, například: Technika, ruční metody, vnější prostředí.

Obr. 3.11. Charon Isica

V praxi se používají dva způsoby stavby.

• 1. Analýza disperze. Analyzovaný problém je znázorněn vpravo, na ostrově velké šipky. Kategorie možných příčin jsou prezentovány ve formě větví podobných kostech rybí kostry. Všechno je zjištěno pro každou kategorii možné důvody.
• 2. Seznam důvodů. Možné příčiny jsou detekovány metodou "brainstorming" a jsou zahrnuty do seznamu v pořadí přijetí. Pak jsou všechny tyto důvody rozděleny do kategorie a aplikovány na schéma. Konečný typ schématu se získá stejným bez ohledu na zvolenou metodu. Diagram se často používá ve skupinové práci, zejména při provádění "brainstorming". S diagramem vlastním způsobem vzhled Připomněl kostru ryb, pracovat takto: Právo je zaznamenáno na problém, který má být vyřešen, a na konci poboček (na "kostech") - konkrétní důsledky, kterým čelí podnik. Levice přidělují základní skupiny důvodů.

Sledování akcí je následující.

• 1. Tvorba skupiny lidí, kteří mají požadované znalosti v oblasti, které mají být studovány. Vysoce důležitou scénou. Výsledek nebude, kdyby "koláče začnou pec švábe, a boty se válí piiring!".
• 2. Připravte šablonu diagramu typu výkresu výše, ale velký formát (A2 a více listů, desky).
• 3. Slovo popis problému, jejichž příčiny budou muset být nalezeny. Takový problém může být cokoliv. Je důležité, aby tento problém byl jasně označen a jednoznačně pochopen všemi účastníky skupiny. Napište to na šablonu.
• 4. Odstraňte kategorie možných příčin závažných problémů. Použijte notaci v blízkosti větví, které vycházejí z hlavní šipky (viz obr. 3.11). Je těžké dát všeobecný seznam možných kategorií. Začíná kreativitu. Některé příklady však mohou být nabízeny pro různé případy.

Pro problémy s řízením jako kategorie lze použít tzv. Interní proměnné: cíle, struktura, úkoly, technologie, lidé.

• 5. Pro každou kategorii "brainstorming" zkuste identifikovat všechny možné důvody a okamžitě je uvést na odpovídající větvi diagramu. Použití stručné popisy a notace. Zvažte hlavní kategorie zase, ale zároveň si poznámku vzhledem k jiným kategoriím, pokud přijdou na mysli podél cesty. Příčiny související s několika kategoriemi, známky všude v případě potřeby. Tato práce může vyžadovat několikrát pro zapnutí schématu po další verzi je připravena.
• 6. Analyzujte identifikované důvody, zvýrazněte nejdůležitější. To jsou tyto příčiny a jsou hlavním výsledkem práce. Dalším krokem bude příprava plánu odstranit příčiny.

Na začátku práce s tímto diagramem je důležité si uvědomit, který přesně problém z celého spektra platného a možné problémysouvisející s činností tohoto podniku by měly být prozkoumány. Rozhodování problému (je zaznamenán na levé straně grafu), identifikujte hlavní skupiny důvodů, které také podléhají analýze.

Například při studiu důvodů pro obtíže podnikání v strategické procesy Můžete použít následující seskupení:

• o personál;
• o Obchodní procesy;
• o Suroviny;
• o Obstarání;
• o Výroba.

V závislosti na tom, jaký důsledek je třeba analyzovat, můžete provést další sadu seskupení. Potom pro každou konkrétní skupinu je nutné diskutovat o nastíněných problémech a odpovídajícím způsobem je umístit na diagramu. To se provádí postupně, krok za krokem. Na konci by měl znovu revidovat všechny základní problémy pro podnik a přidělit mezi nimi hlavní, jejichž povolení může tvořit základ strategie vyrobené.

Pokud jsou uvedeny hlavní důvody vedoucí k vzniku jedné nebo jiné důsledky, musí být analyzovány, aby rozhodně určili, zda jsou zjištěné a formulované faktory skutečně založeny na problému, který má mít takový významný dopad na činnost podniku ?

A tady k záchraně přichází další techniku \u200b\u200banalýzy - analýza "pět proč" (SWOT analýza). Tato technika může být použita ve spojení s popsaným "kosterním" diagramem isicy.

Princip analýzy "Pět proč" je velmi jednoduchý. Ať už na jedné nebo jiné fázi je nutné zvýšit otázku "proč?".

Proč například tento důvod vede k určitému problému? Tento problém lze definovat několikrát (například pět), přitažlivým pro každý faktor, dokud nebude vnitřní připojení příčin v úvahách jasné.

Stejně tak se provádí analýza důvodů, můžete analyzovat odpovědi na rekurzivně na položené otázky Jak dosáhnout naplánovaného stavu. Otázka "Jak?" Je několikrát zvýšena, dokud není přijata příslušná odpověď. Možná bude to specifické doporučení pro akci.

SWOT analýza předpokládá první identifikaci silných a slabých stránek, stejně jako hrozby a příležitosti, a pak zřízení řetězců vazeb mezi nimi, které mohou být použity k formulování strategie organizace.

SWOT analýza

Vyhodnocení aplikované strategie

SWOT analýza předpokládá první identifikaci silných a slabých stránek, stejně jako hrozby a příležitosti, a pak zřízení řetězců vazeb mezi nimi, které mohou být později použity k formulování strategie společnosti.

Stanovení strategických přístupů a problémů společnosti.

Posouzení konkurenčního postavení společnosti a její konkurenční moc;

Provádění SWOT analýzy;

Situační analýza

Účelem situační analýzy je zhodnotit strategickou situaci pro konkrétní firmu. Situační analýza obsahuje pět kroků:

1) Hodnocení: Jak dobře funguje stávající strategie;

3) Posouzení nákladové pozice firmy pro konkurence (používání operace / nákladového obvodu);

Účelem situační analýzy pro posouzení strategické situace pro konkrétní organizaci a reagovat na následující otázky:

· Je aktuálně používaná strategie, která se používá;

· Co je určeno pro organizaci silných, slabých stran, příznivých příležitostí a hrozeb;

· Může organizace soutěžit za náklady;

· Jak silná je konkurenční postavení organizace;

· Jaká strategická akce vytváří osobu organizace?

Při vyhodnocování aplikovaného strategie určete:

- jakou strategii dodržuje organizaci: Vedení s nízkým sezóně, rozdíly od soupeřů, se zaměřením na úzké skupiny spotřebitelů nebo marketingových výklenek.

- stejně jako vertikální integrace a geografický trh . Měly by být prozkoumány doplňkové strategie ve výrobě, marketingu, finance, pracovní síla. Měly by být navíc analyzovány nejnovější akce organizace, které jsou integrovány do strategie organizace a mohou poskytovat soukromé konkurenční výhody a (nebo) ke zlepšení konkurenčního postavení.

Nejzřejmějšími ukazateli strategických činností jsou následující ustanovení: \\ t

· Zvyšuje nebo snižuje velikost trhu řízené organizací;

· Práva nebo ne objem zisku přijatého organizací, a jak velký je ve srovnání s konkurenty;

· Jaké jsou trendy v čistém zisku společnosti a návratnost investic;

· Jaký nárůst objemu prodeje organizace, rychlejší nebo pomalejší než na trhu jako celku.

Přirozeně, nejlepší strategie Je to ten, který nevyžaduje radikální změny.

SWOT ¾ je zkratka pevných slov (sil), slabých stránek (slabost), příležitostí (příznivých příležitostí) a hrozby (hrozby). Vnitřní situace organizace se odráží především v S a W a externí ¾ in O a T Tabulka 1 představuje hlavní faktory, které je vhodné vzít v úvahu při SWOT-analýze.

Organizace může doplnit každou ze čtyř částí seznamu vlastností vnějšího a vnitřního prostředí, které odrážejí specifická situaceve kterém se nachází.

Po konkrétním seznamu slabých a silných stránek organizace, stejně jako hrozby a příležitosti, jevištěm stanovení vazeb mezi nimi. Pro stanovení těchto odkazů je sestavena matrice SWOT-analýza, která má následující typ (Obr. 1).

Obr. jeden. SWOT-analýza matrice

Na levé straně se rozlišují dva bloky ( silné stránky, slabé strany), Ve kterém je tedy všechny analýzy organizace identifikované v první fázi analýzy vypouštěna. V horní části matrice se také rozlišují dva bloky (možnosti a hrozby), ve kterých jsou všechny identifikované příležitosti a hrozby vypouštěny. Na křižovatce bloků jsou tvořena čtyři pole: SIV (moc a příležitost); SIU (moc a hrozby); Unie (slabost a příležitosti); Plachta (slabost a hrozby). V každém z oborů by výzkumník měl zvážit všechny možné spárované kombinace a přidělit ty, které by měly být zohledněny při rozvoji strategie chování organizace.

Vlastně pole křižovatek (SIV, SIU, HB a SER) jsou sady možných scénářů pro rozvoj událostí. Například možnost externího prostředí "rostoucí zájem spotřebitele na produkt" a silná strana organizace "aktivní marketingová politika»Dokáže udělat pár SIV" expanze prodeje tím, že přilákáte nové kupce. " Tato dvojice SIV se může stát skutečným scénářem pro rozvoj akcí příznivých pro organizaci, ale pouze v případě, že provádění pojmenované síly vnějšího prostředí, s přihlédnutím k možností vnějšího prostředí, bude zakotveno ve strategii a jako jeden z cílů (úkolů) organizace.

S ohledem na ty páry, které byly vybrány z oblasti SIV, je nutné vyvinout strategii pro používání silných stránek organizace s cílem získat návratnost možností, které se objevily v vnějším prostředí. Pro ty páry, které byly na poli EMP, strategie by měla být postavena tak, že na úkor příležitostí, které se snaží překonat slabost. Pokud je dvojice na poli SIU, měla by strategie převzít použití organizace síly k odstranění hrozby. A konečně, pro páry na oblasti služby, organizace by měla provést takovou strategii, která by jí umožnila zbavit se slabosti a snažit se zabránit hrozbě visící nad ním.

stůl 1

Faktory zohledněné v SWOT-analýze

Měly by být pamatovány strategie, že příležitosti a hrozby se mohou pohybovat v jejich opaku. Nevyužitou možnost může být hrozbou, pokud to konkurent používá. Nebo naopak, úspěšně zabráněno hrozbě může otevřít další příležitosti před organizováním, pokud konkurenti nemohli eliminovat stejnou hrozbu.

Úspěšně studovat okolí organizace metodou SWOT-analýzy, je důležité nejen, aby bylo možné jasné ohrožení a příležitosti, ale také být schopni je zhodnotit z hlediska důležitosti a stupně vlivu strategie organizace.

Pro posouzení možností se aplikuje způsob polohování každé specifické možnosti na matrici možností (obr. 2).

Obr. 2. Matice rysy

Matrice je postavena takto: stupeň vlivu organizace na činnost organizace (silný, mírný, malý) je zabalen na horizontální; Vertikálně odloží pravděpodobnost, že organizace bude schopna využít možnosti (vysoké, střední, nízké). Devět polí získaná uvnitř matrice mají pro organizaci jinou hodnotu. Možnosti, které padnou na oblasti letadla, WU a SS mají velký význam pro organizaci a musí být použity. Možnosti, které vstupují do polí, viz, dobře a nm, prakticky si nezaslouží pozornost organizace. Je možné použít možnosti, které padly na zbývající pole, pokud má organizace dostatek zdrojů.

Podobná matice je sestavena k posouzení hrozeb (obr. 3). V horní části horizontálního, možné důsledky pro organizaci, na které lze podat realizace hrozby (zničení, kritické podmínky, závažné podmínky "lehké modřiny". Na levé vertikální budou pravděpodobnost implementována pravděpodobnost, že hrozba bude realizována (vysoká, střední, nízká).

Obr. 3. Hrozit matice

Tyto hrozby, které spadají do oblastí BP, VC a CP, jsou pro organizaci velmi větší nebezpečí a vyžadují okamžitou a povinnou eliminaci. Hrozby, které padly na WT, SK a HP pole, by také měly být v zorném poli nejvyššího vedení a jsou prvořadé. Ve vztahu k hrozbám v oborech NK, umění a VL je nutný pečlivý a odpovědný přístup k odstranění jejich odstranění (to není úkol jejich primární eliminace). Hrozby, které padly na zbývající oblasti, by neměly také vypnout z oblasti vedení organizace (je nutné pečlivě sledovat jejich vývoj).

Spolu s metodami studia ohrožení, příležitostí, pevnosti a slabosti organizace pro analýzu média může být použit způsob kompilace jeho profilu. Tato metoda je vhodně používána pro přípravu profilu samostatně makrobrodukce, přímého prostředí a vnitřního prostředí. Pomocí metody střední profilu je možné odhadnout relativní význam organizovat jednotlivé faktory životního prostředí.

Způsob vypracování profilu média je následující. V tabulce střední profilu (tabulka 2) jsou vydávány jednotlivé environmentální faktory. Každý z faktorů odborně dává posouzení:

· Význam pro průmysl na stupnici: 3 ¾ velký, 2 ¾ mírný, 1 ¾ slabý;

· Vlivy na organizaci na stupnici: 3 ¾ silný, 2 ¾ mírný, 1 ¾ slabý, 0 ¾ nedostatek vlivu;

· Zápis vlivu na stupnici: +1 ¾ pozitivní, -1 ¾ negativní.

Tabulka 2.

Profil Environmentální prostředí

Dále všechny tři expertní hodnocení Ukazuje se a je získáno integrální posouzení, což ukazuje stupeň důležitosti faktoru pro organizaci. Podle tohoto posouzení může management konstatovat, které environmentální faktory jsou pro svou organizaci relativně důležitější, a proto si zaslouží nejzávažnější pozornost a jaké faktory si zaslouží méně pozornosti.

Pro strategickou perspektivu společnosti jsou silné stránky zvláště významné, protože jsou základním kameny strategie a měly by být dosaženy konkurenčními výhodami. Ve stejný čas dobrá strategie Vyžaduje rušení ve slabých stránkách. Organizační strategie musí být dobře přizpůsobena tomu, co lze udělat. Zvláště důležitosti je identifikace rozlišovacích výhod společnosti. To je důležité pro tvorbu strategie, protože jedinečné příležitosti poskytují společnost šanci používat tržní příznivé okolnosti, vytvářet konkurenční výhody na trhu, může být potenciálně korespondenčních kamenů strategie.

Klíčové strategické nástroje Evans Vogan

38. Vypracování profilu ideálního účastníka

Nářadí

Co vypadá perfekcionista ve vašem podnikání?

Nemusí být ve své firmě, bez ohledu na to, jak jste to chtěli, ale někteří jiní. Ale v každém případě je to velmi poučné myslet na to, jak dokonalý účastník mohl vypadat za tři až pět let.

Už jste použili nástroj 36, posílil jej s 37 nástrojem a rozhodnuto, ve kterém segmenty produktu / trhu budete v příštích pěti let soutěžit. Při použití tohoto a následujících nástrojů se rozhodnete, jak aktivně konkurovat v těchto segmentech v průběhu tohoto období.

Nejdříve však musíte vytvořit profil ideálního účastníka.

Jak používat tento nástroj

V tomto procesu jsou přiděleny tři stupně (viz obr. 38.1).

1. Rozvoj budoucích skriptů.

2. Vyhodnocení klíčových faktorů úspěchu v každém segmentu.

3. Detekce společné charakteristiky.

Tento nástroj pomáhá představit si to, co bude tento trh v budoucnu a jaké budou jeho účastníky. Předpokládá se, že s ním budete vyvíjet scénáře související s budoucností a zvážit vlastnosti ideálního účastníka v každém scénáři (viz nástroj 44, který se používá pro podrobnější plánování scénářů). Poté můžete zdůraznit vlastnosti společné vůči těmto účastníkům ve všech nebo většině scénářů. Jejich set může být minimální cílová skupina vlastností, které potřebujete vytvořit nástroj 39.

Obr. 38.1. Vypracování profilu ideálního účastníka

Rozvíjet skripty budoucnosti

Nejprve si musíte představit, co budou vaše budoucí trhy. Budou konkurenceschopnější? Mají uživatelé další očekávání? Budou jejich účastníci vytvořit nové charakteristiky?

Chcete-li získat odpovědi na tyto otázky, můžete být užitečné pro uchycení jedné nebo jiné brainstormingové formy, kreativněji a variantně zvážit možný vývoj událostí, než jste dosud provedli (při použití nástrojů z úseků 3-5), co nástroj 43 vám pomůže. Musíte si udělat širší, aby přišel ke všemu, co jste udělali dříve, a zintenzívnit práci správné polokoule vašeho mozku.

Snažte se vytvořit několik scénářů, které se mohou stát na vašem trhu. Ukončete nejzřejmější výsledky: již byly zapojeny. Přemýšlejte o méně očekávaných možnostech, které se však pravděpodobně stalo. V samostatné skupině přidělte zcela nestandardní scénáře, jejichž šance na realizaci jsou nejnižší. Za prvé, vypořádat se s těmito scénáři, které se opravdu stalo.

Urátit se ke zkoušce pro platnost: "Mám dost důvodu domnívat se, že takový výsledek může být realizován v příštích pěti letech? Nepochybně, šance na takový výsledek této možnosti je menší než u ostatních, a já nebudu za pět let, ohlédnu se v dnešním čase, přemýšlím, jak se to mohlo stát vůbec? ".

Na konci zastavte dva až čtyři scénáře. Dejte každému z nich své odpovídající jméno, stimulující jeho realizaci v životě.

Pomocí nástroje 24 jste již ocenili klíčové faktory úspěchu (dále jen jednoduše faktory) potřebné pro splnění požadavků zákazníka. Nyní musíte zvážit, které faktory budou potřebné pro splnění těchto požadavků, že v budoucnu se mohou změnit, ve vztahu k každému scénáři, který si vyberete.

Některé faktory mohou být důležitější, a proto se jejich součinitel hmotnosti zvýší. Ve vztahu k jiným faktorům může nastat opak.

Některé faktory mohou být důležitější na jednom scénáři a méně významné u ostatních.

Možná vzhled zcela nových faktorů.

Proveďte seznamy předchozích, nových a měnících se koeficientů váze předchozích faktorů pro každý scénář. Ideální v každém takovém scénáři bude účastníkem s nejvyššími dosažitelnými hodnocením pro každý faktor.

Toto cvičení by mělo být provedeno pro každou z scénářů vybraných vás pomocí brainstormingu (ze dvou až čtyř).

Resekte běžné charakteristiky

Poslední krok při určování ideálního účastníka je zjistit vlastnosti, které jsou společné pro každou ze vybraných scénářů.

Některé vlastnosti jsou inherentní pouze jeden scénář, jiní jsou více než jeden, jiní se nacházejí vůbec.

Zde bychom neměli zapomenout na vaše počáteční, s největší pravděpodobností, scénáře, klíčové faktory úspěchu, pro které byly stanoveny pomocí nástroje 24. Tyto faktory, které pak obdržely své koeficienty, zůstávají nejdůležitější, protože s největší pravděpodobností se projevují. Ale ty, které jste přidali nebo revidovali později, se mohou stát jen doplněk k dříve vytvořené skupině.

Pokud neexistují žádné společné vlastnosti, nemusí nutně následovat, že vyhrazené faktory nejsou důležité. Ale z toho vyplývá, že při aplikaci dalšího nástroje nemůžete vzít v úvahu. Nemáte čas ani zdroje pro přípravu na každou možnost, která se může stát. Proto budete muset vzít v úvahu pravděpodobnosti jejich urážlivosti. Musíte formulovat strategii a implementovat ji.

Pokud jsou jedno nebo dva faktory běžné pro většinu nebo dokonce pro všechny scénáře, mohou se stát cílové charakteristikykteré by mělo být provedeno cíl.

Vytvářete tedy portrét ideálního účastníka na vašem trhu za pár let. S pomocí dalšího nástroje můžete odhadnout, do jaké míry jste připraveni vytvořit vlastnosti takového ideálního účastníka.

Když byste měli použít tento nástroj

Vždy, ale je optimálně provedeno při použití brainstormingu.

Je-li třeba vykonávat opatrnost

Nenechte se opít a neztrácejte kontakt s realitou. Aby byly brainstormáty užitečné, musí být přísně zaměřeny, což není snadné dosáhnout, protože výsledné fantastické možnosti mohou být velmi vzrušující. Vybrané scénáře musí mít spolehlivá základna. Jaký je smysl zvážit klíčové faktory úspěchu nezbytných pro realizaci scénáře, které má minimální šanci na náročné, i když někdy je užitečné přemýšlet o tom, jak by vaše společnost schopna přežít, když událost "Black Swan" vyskytuje (viz Nástroj 87).

Z knihy zaměřených na marketing. Nová pravidla pro přilákání a držení zákazníků Uzasníky hříchu

Projektování ideálního klienta prognózování chování spotřebitelů vyžaduje využití pokročilých úspěchů prognostické analýzy. Modelování předchází analýza informací pro spotřebitele, aby se identifikovala nejdůležitější

Lyaminem L. V.

2.3. Změna strategického rizikového profilu Nejzávažnější negativní důsledky Pro úvěrovou instituci, která implementuje libovolnou TEB a odpovídající SEB je spojena s prováděním strategických rizikových komponent. To není vůbec v rozporu s tím, že

Z knihy aplikace elektronických bankovních technologií: Rizikově orientovaný přístup Lyaminem L. V.

2.4. Změna profilu provozního rizika příčin příčiny vedoucí k vzniku komponent provozních rizik v DBC jsou nejrůznější oproti jiným typům bankovních rizik. Závisí na možné aktuální a slibné finanční ztráty,

Z knihy aplikace elektronických bankovních technologií: Rizikově orientovaný přístup Lyaminem L. V.

2.5. Změna profilu právního rizika zvyšování úrovně právního rizika vede k možným finančním ztrátám, což je důsledkem možných porušení předpisů o předpisech regulačních a právních dokumentů, které upravují bankovní činnost a

Z knihy aplikace elektronických bankovních technologií: Rizikově orientovaný přístup Lyaminem L. V.

2.6. Změna profilu reputačního rizika důsledky zvyšování rizika reputace jsou možné finanční ztráty v důsledku vznikající negativní veřejný názor Ve vztahu k úvěrové instituci z důvodu neplnění (porušení) povinností

Autor Ivanova Olga Vladimirovna

1.6. Ukončovací člen z firmy s ručením omezeným 1.6.1. Sdílení odkupu v souladu s čl. 1 písm. 26 zákona o shodě s ručením omezeným Společnost člen Společnosti je oprávněn opustit společnost bez ohledu na souhlas svých ostatních účastníků

Z účetnictví a zdanění cenných papírů a sdílení Autor Ivanova Olga Vladimirovna

1.6.3. Daňové důsledky vydání účastníka společnosti společnosti. Zpočátku představíme postoj Ministerstva financí Ruska, pokud jde o definici daňového základu pro operace související s propuštěním účastníka - právnická osoba společnosti, která je následujícím způsobem.

Z knize Národní republika Autor Gorodnikov Sergey.

3. Od dokonalého liberalismu k dravému obchodnímu kapitalismu, důvody, které byly nuceny jmenovat hlavního ideolog amerického teoretického teoretického monetarismu Egor Gaidar předsedům vlády, a jeho podobně smýšlející lidé v tom

Z knihy, zakladatele a její společnosti [od vytvoření LLC před ukončením] Autor

6.1.2. Odchod účastníka společnosti v souladu s článkem 26 zákona č. 14-FZ společnosti je oprávněn dostat se z něj kdykoliv. Souhlas tohoto kroku z jiných zakladatelů nebo samotných společností není vyžadován. Jak je uvedeno v bodě 26 zákona N 14-FZ, společnost je povinna zaplatit

Z knihy, zakladatele a jeho firmy: Všechny otázky [od stvoření před likvidací] Autor ANISCHENKO ALEXANDER VLADIMIROVICH.

5.1.2. Výstup účastníka společnosti v souladu s článkem 26 zákona č. 14-FZ Účastník společnosti je oprávněn dostat se z ní odcizením podílu společnosti, bez ohledu na souhlas ostatních účastníků nebo společnosti, Pokud je poskytována charty společnosti. Zákona společnosti

Autor Armstrong Michael.

Z knižní praxe řízení lidských zdrojů Autor Armstrong Michael.

Sestavování kompilace profilu zaměstnanců profilu je zvláštním aspektem plánování počtu zaměstnanců spojených s uvedením zaměstnanců pracovníků a výši práce a zajistit, aby existoval požadovaný počet zaměstnanců, aby se vyrovnal

Z knihy infobusiness při plné kapacitě [prodej zdvojení] Autor Parabelloum Andrei Alekseevich.

Obraz ideálního klienta musí popsat myšlenku ideálního klienta co nejvíce. Zavolej tomu tak typickým, ale zdá se. To by mělo být jeden psychotyp. Pokud se například typický klient nazývá Peter Petrovich, pak ideální - semenské semenovič; Pokud je typický

autora Boumen Alice.

Momenty "Ideální slabiky" Mnoho obratů v našich životech závisí ne tolik z toho, co děláme, kolik z toho, o čem mluvíte. Myslím, že správně vyjádřete své myšlenky, které mohou hrát rozhodující roli v tom, zda vyhrajete dohodu nebo ztratit hlavní klient, dostat se

Z knihy Perfektní slabika. Co a jak říct, že jste poslouchali autora Boumen Alice.

Být mistrem "dokonalé slabiky" znamená zapomenout na omluvu devátého nejúspěšnějších způsobů, jak začít svůj projev - omluva je tak neúspěšná, která si zaslouží samostatnou sekci. Jsem překvapen, jak často se reproduktory začnou rozpadat

Z knihy Perfektní slabika. Co a jak říct, že jste poslouchali autora Boumen Alice.

UCHOVEJTE EQUIUDE DO TRIURIUSVIRATE "DEFINÁLNÍ SUBLLIKA" V procesu zlepšení této nové dovednosti - vypočítat předmět této problematiky, věnovat pozornost první frázi mluvení, - zjistíte, že je to lepší a lepší . Objeví se tedy více času,

Chcete-li provést příspěvek, nejprve provést analýzu úloh a shromažďovat další data, která umožní zvláštnostmi firemní kultury a pracovního prostředí.

Poté určete místo pozice ve struktuře organizace a popište funkčnost příspěvku. Když chápete funkčnost, určete požadavky na zkušenosti a dovednosti a kritéria pro posouzení účinnosti tohoto příspěvku.

Na základě těchto informací provedete seznam odborných kompetencí, osobních charakteristik a formálních požadavků, které jsou nezbytné pro efektivní práce kanceláří. Dále vyberte možnost Vyhodnocovací nástroje pro hodnocení kritérií.

Na poslední etapa Sbírejte a umístěte, v libovolné podobě, všechny informace v jediném dokumentu je profil post.

Co je profil post

Profilové příspěvky - dokument, ve kterém můžete uspokojit:

• jméno a místo pozice v organizační struktura organizace;
• odborné znalosti a dovednosti nezbytné pro splnění jejich postavení;
• kompetence;
• kritéria pro hodnocení výkonnosti;
• Životopisy zaměstnanců: věk, pohlaví, vzdělávání, zkušenosti;
• osobní vlastnosti, které jsou nezbytné pro splnění úředních povinností;
• nástroje a seznam otázek pro hodnocení pro další kontrolu dodržování zaměstnanců nebo žadatelů do profilu post.

Pro které vytvoříte a použijete profil post

Použití profilu polohy:

• výběr a hodnocení kandidátů;
• posouzení zaměstnanců;
• definice cílů a plánování školení zaměstnanců;
• formování personální rezervy;
• personál pro plánování kariéry.

V každém směru se informace z profilu používají k pochopení zvláštností požadavků na post a účtu, které mohou nejúčinněji splnit jeho funkčnost.

Co vzít v úvahu faktory ve vývoji pozice profilu

Při vypracování příspěvku profilu zvažte:

• funkce firemní kultury, hodnoty organizace a stylu managementu;
• funkce práce a prostředí, ve kterém se provádí;
• v této pozici.

Jaké jsou přístupy pro rozvoj profilu

Při profilování příspěvků se používají dvě kampaně:

• situační přístup. Profilové příspěvky vytvářejí podle potřeby pro omezení času. Například při zavírání nového volného místa. Povinnosti a požadavky jsou tvořeny z obecných odstavců jako obrobek pro vytvoření úplného profilu;
• metodický přístup. Profil profilu je vytvořen komplexně, zahrnuje úplný popis struktury pozice, její funkce, funkce, zóny odpovědnosti, kompetence nezbytná pro kvalitativní výkonnost pracovních úkolů, osobní charakteristiky zaměstnance. Tento přístup vyžaduje mnohem delší a pozornost. Takový profil může být již použit pro celý systém řízení personálu, například nejen pro výběr, ale také zhodnotit zaměstnance.

Jaké fáze tvorby profilu příspěvku

Vyvinout profil post:

• provést analýzu situace a shromažďovat data;
• určovat místo polohy v obecné struktuře organizace;
• určovat funkčnost polohy;
• určují požadavky na zkušenosti a dovednosti;
• provést seznam odborných kompetencí;
• popsat osobní vlastnosti;
• popsat formální požadavky;
• určit kritéria pro posuzování výkonnosti práce;
• určovat hodnotící nástroje;
• dokument a schválit profil post.

Všimněte si, že počet fází vývoje profilu v každé organizaci může být odlišný. To je ovlivněno přístupem k rozvoji profilu, specifika pozice a organizace jako celku, zkušeností a znalostí odborníků, kteří tvoří profil.

Jak shromažďovat informace k vývoji polohy profilu

Chcete-li vytvořit profil, proveďte analýzu:

• funkce práce jako pošta;
• obchodní procesy, ve kterých je zaměstnanec zahrnut, jehož profil je kompilován;
• strategické cíle a plány pro rozvoj organizace;
• pOŽADAVKY PRO PROFESANDARD Zeptal se, zda takové schválené.

Analyzovat situaci:

• prozkoumat předpisy Organizace, ve kterých je popsána úloha zaměstnance a jeho funkčnosti;
• strávit rozhovor nebo průzkum s odhadovaným zaměstnancem, přímým dohledem zaměstnance a jeho kolegy, pokud existují;
• sledovat zaměstnance během jeho práce;
• zeptejte se zaměstnance, aby analyzoval svou práci, svůj výsledek a připravil písemný závěr o úrovni úkolů;
• proveďte analýzu deníku zaměstnance nebo pracovních protokolů, pokud je takový.

Učinit analýzu přijatých informací. Účelem analýzy je identifikovat specifické standardy chování, které pomáhají nejlepším zaměstnancům, aby dosáhly maximálního výsledku práce, jakož i rozvíjet požadavky na pracovní místa pro splnění svých cílů a cílů organizace.

Jak určit místo pozice ve struktuře organizace

Chcete-li určit místo pozice ve struktuře organizace, odpovězte na otázky:

• komu je zaměstnanec podřízený;
• kdo spolupracuje se zaměstnancem pro práci, kteří jsou jeho interními a externími klienty;
• kdo je podřízen zaměstnanci?

Prozkoumejte regulační dokumenty organizace, ve které je zaznamenána struktura organizace a místa konkrétního postoje: \\ t oficiální pokyny, pracovní smlouvy, harmonogram zaměstnanců atd.

Proveďte analýzu informací, což má za následek formulář schématu nebo pro běžné sloupky, okamžitě zadejte formulář Post Profile. Prázdné tvoří v libovolné formě.

Jak určit funkční povinnosti zaměstnance pro kompilaci svého profilu

Po analýze shromážděných informací popište podrobně poziční funkčnost, která vám umožní jasně a jednoznačně pochopit, jaké povinnosti jsou splněny zaměstnancem jako součást jeho postavení a stávajících obchodních procesů.

Za prvé, popsat šest nebo sedm hlavních odpovědností příspěvku, který zaměstnanec vykonává více než 50% pracovní doby. Pak sestupuje - zbytek úkolů. Pokud je příspěvek schválen odborníkem, použijte z něj znění.

Jak určit požadavky na zkušenosti a dovednosti

Znát poziční funkčnosti, požadavky profesionálního průmyslu a složitost úkolů zaměstnance, určit, co je v této pozici důležitější: mít určité zkušenosti, dovednosti, vlastnosti nebo modely chování. Například pro zaměstnance pro pozici vedení v první řadě požadavek na zkušenosti s řízením skupiny osob, dále - vlastnosti a modely chování a pro volné místo odborníka, který slouží zákazníkům, nejdůležitější Kvalita a chování, zatímco žadatel nemusí mít zkušenosti s prací vůbec v této oblasti.

Nezávisle určovat význam a prioritu zkušeností před vlastnostmi a modely chování. Zároveň zvažte požadavky profesora na zkušenosti a dovednosti této pozice. V budoucnu použijte tyto kritéria výběru na pohovor.

Jak rozvíjet kompetenční post

Za jednu pozici od 7 do 15 kompetencí, které musí mít zaměstnance, aby účinně splnily úkoly. Vyberte pět až sedm z nich nejdůležitější kompetence. Chcete-li to provést seznam nejobtížnějších pracovních úkolů této pozice a kompetence, které budou muset splnit každého z těchto úkolů, nebo spustit kompetence na důležitosti.

Když je seznam prioritních kompetencí připraven, vyvinout pro každé indikátory chování. Ukazatele popisují chování zaměstnance a umožňují měřit pozorované projevy kompetencí. Indikátory se vyznačují intenzitou a rozsahem projevů. Na základě těchto rozdílů rozvíjet měřítko měření kompetencí. Počet úrovní rozsahu kompetencí určuje samostatně.

Jak vytvořit seznam osobních charakteristik pro profil post

Zahrnout do seznamu osobních charakteristik pouze ty vlastnosti, které mohou mít významný dopad na činnosti zaměstnance. Myslíte si, jaké vlastnosti pomáhají zaměstnancem účinný v této pozici. Zeptejte se svého zaměstnance kolegy, jehož profil tvoří, že v něm nejvíce oceňují, což mu brání z práce. Nejdříve můžete sestavit obecný seznam osobních vlastností a pak v něm v něm je nejdůležitější vlastnosti pro tuto pozici. Spusťte vybrané.

Algoritmus pro definování osobních vlastností profilu je podobný algoritmu při vypracování aplikace pro výběr.

Jak určit formální požadavky na příspěvek pro profil

Formální požadavky na zaměstnance zahrnují informace o poli, věku, vzdělávání a požadovaných zkušenostech. Chcete-li obdržet tyto informace, proveďte analýzu odborného jména poštou, údaje úspěšných zaměstnanců v pozici, pro kterou profil činí, a požadavky, které přímá hlava odhadovaného, \u200b\u200bpokud je takový.

Zvažte požadavky pracovních právních předpisů (čl. 64 zákona práce Ruské federace) a nepodaří pracovat na základě nedodržení formálních požadavků.

Jak určit kritéria pro hodnocení činností zaměstnance

V poslední fázi práce s poštovním profilem určete kritéria pro posuzování činností zaměstnance v této pozici.

Hodnotící kritéria sdílejí různé základnyZ jakých skupin se rozlišují:

• firemní kritéria - platná pro všechny zaměstnance organizace, například: včasnost, úplnost povinností atd., A specializovaná kritéria, která odpovídají určitému pracovišti, typu činnosti;

• kvantitativní kritéria - posouzení práce na základě dosažených výsledků a kvalitativní kritéria - individuální charakteristiky zaměstnance a kvalitu jeho práce;
• objektivní kritéria jsou kvalitní a výkonnostní normy a subjektivní kritéria - ukazatele, které jsou hodnoceny na základě stanovisek a odhadů odborníků;
• integrální kritéria - když v jednom indikátoru bere v úvahu nebo kombinovat informace získané v důsledku posouzení různé charakteristiky Pracovní a pracovní chování a jednoduchá kritéria - pokud jsou jednotlivé aspekty pracovního nebo pracovního chování vyhodnoceny, například úroveň produktivity nebo nedostatku oddanosti pracovat.

Jak si vybrat nástroje pro posuzování dodržování pracovníků s příspěvky Profil

Když definovali a popsali všechny požadavky na pozice, jakož i vyvinutá kritéria pro posouzení výsledku práce, provést seznam optimálních metod a nástrojů, se kterými můžete vyhodnotit tyto požadavky a pracovní kritéria. Seznam optimálních metod hodnocení Vyberte v závislosti na účelu hodnocení, znalostech a lidských dovedností, které hodnotí specifika organizace atd.

Prolomíme metody hodnocení do dvou skupin: pro pracovní personál a pro kandidáty.

Při hodnocení žadatele o volnou pozici na profilu příspěvků použijte například analýzu souhrnu, rozhovor, profesionální testování, podnikání a hry na hraní rolí, doporučení, praktický úkol atd.

Pro zjednodušení volby nástroje určete, jaké akce provádí zaměstnanec, jaké znalosti a zkušenosti musí tyto akce úspěšně plnit. Na základě požadavků na znalosti a zkušenosti vyberte nástroj, který jim umožní odhalit. Tajemník musí například rychle a kompetentně kompilovat dokumenty. Vyhodnotit tuto dovednost, použití zkušební úkol - dát kandidátovi úkol v omezeném čase, aby se konkrétní dokument: dopis, objednávka, poznámka sady Office atd.

Tabulka výběru nástrojů

Výběr nástroje pro hodnocení pro kancelář: manažer lidských zdrojů Akce (Co dělá?) Znalosti a dovednosti (Co potřebujete vědět a být schopen hrát akt?) Hodnocení nástrojů (Metaprogramy, případy, problémy projekce atd. d.) A analyzuje Žádost o volné místo pro ni zakládání je profil volných pracovních míst Dovednost analýzy aplikací a příprava profilu pracovní místa Trial: Uveďte žádost k náboru a požádejte o profil příspěvky Hledáte kandidáty otevřené volné místo Ví, jak používat internetové zdroje pro vyhledávání kandidátů Trial: put. pC kandidát a zeptejte se zobrazit příklad kandidát na internetu Mluví po telefonu Žadatelé Telefonovat rozhovor Obchodní hry: Short telefonní konverzace S. kandidát (as. kandidát - tazatel) Provádí primární rozhovor s žadatelem Znalost technik rozhovory a hodnocení kandidáti Rozhovor ... ... ...

Sestavování profilového prostředí

Spolu s metodami studia ohrožení, příležitostí, pevnosti a slabosti organizace pro analýzu média může být použit způsob kompilace jeho profilu. Tato metoda je vhodně používána pro přípravu profilu samostatně makrobrodukce, přímého prostředí a vnitřního prostředí. Pomocí metody střední profilu je možné odhadnout relativní význam organizovat jednotlivé faktory životního prostředí.

Způsob vypracování profilu média je následující. V tabulce střední profilu (obr. 5) jsou vydávány jednotlivé environmentální faktory. Každý z faktorů odborně dává posouzení:

Význam pro průmysl na stupnici: 3 - velký, 2 - mírný, 1 - slabý;

Vliv na organizaci na stupnici: 3 - Silný, 2 - mírný, 1 - slabý, 0 - žádný účinek;

Orientace vlivu na stupnici: +1 je pozitivní, -1-kett.

Obr. 5. Střední profilová tabulka

Dále jsou všechny tři expertní hodnocení vynásobena a získává se integrální posouzení, což ukazuje míru důležitosti faktoru pro organizaci. Podle tohoto posouzení může správa konstatovat, které environmentální faktory jsou pro organizaci relativně důležitější, a proto si zaslouží nejzávažnější pozornost a které faktory si zaslouží méně pozornosti.

SWOT metoda

Jak ukazuje Thompson a Strickland, metoda SWOT analýza se obvykle používá k porovnání analýzy vnitřní a vnější environmentální analýzy a jejich informace do jednoho, což umožňuje získat společný obraz reality.

Platnost - To je to, co společnost úspěšná, nebo nějaká funkce, která jí dává další příležitosti.

Síla může být v dovednostech, významných zkušenostech, cenných organizačních zdrojů nebo konkurenčních příležitostech, úspěchy, které poskytují firemní výhody na trhu (například lepší produkt, progresivní technologie, sláva ochranná známka). Síla může být také výsledkem aliance nebo vzdělávání společného podniku s partnerem se zkušenostmi nebo potenciálními příležitostmi posílit konkurenceschopnost společnosti.

Slabost - To je absence něčeho důležitého pro fungování společnosti, že selže (ve srovnání s ostatními), nebo něco, co je v nepříznivých podmínkách.

Slabost může být v nízkých kvalifikacích zaměstnanců, nedostatek patentů, nízká technologická úroveň, nevýhodné geografická poloha atd. Slabá strana, v závislosti na tom, jak důležité je v konkurenčním boji, může způsobit zranitelnost společnosti.

Schopnosti Definován jako něco, co dává firmě šanci udělat něco nového: vydání nový výrobek, vyhrát nové zákazníky, představit nová technologie atd.

Příležitosti mohou spočívat například v péči o konkurenční trh, ve vzniku velkého počtu nových spotřebitelů, výstavba dálnice vedle podniku atd.

Výhružka - To je to, co může způsobit poškození firmy, zbavují své významné výhody

Hrozby mohou spočívat v neoprávněném kopírování jedinečného vývoje společnosti, vznik nových konkurentů nebo náhradního zboží.

Osvikhansky naznačuje, že SWOT-analýza obsahuje tabulku, ve které jsou založeny na zvoleném poslání a strategických cílech organizace, jsou uvedeny hlavní příležitosti, hrozby, silné stránky a slabé stránky organizace, a pak pravděpodobné výsledky jejich vzájemné akce jsou určeny (tabulka. 2. SWOT-analýza matrice).

Tabulka 2. SWOT-analýza matice

Na křižovatce bloků jsou tvořena čtyři pole:

· SIV (síla a příležitosti);

· SIU (síla a hrozby);

· EHS (nedostatky a příležitosti);

· Plachta (slabosti a hrozby).

Každá z polí je vybrána spárovanými kombinacemi, které musí být zohledněny při vývoji strategie. S ohledem na páry z oblasti SIV by měla strategie využít silné stránky organizace, aby získala maximální návratnost schopností poskytovaných vnějším prostředím. Pro páry z oblasti Siou by strategie měla zajistit využívání silných stránek organizace, aby se zabránilo hrozbám a tak dále.

Ve skutečnosti, oblasti křižovatek (SIV, SIU, HB a SER) jsou sady možných scénářů pro rozvoj událostí. Například možnost externího prostředí "rostoucí zájem spotřebitele na produkt" a síla organizace "Aktivní marketingová politika" může učinit pár SIV "expanze prodeje tím, že přilákat nové kupce." Tato dvojice SIV se může stát skutečným scénářem pro rozvoj akcí příznivých pro organizaci, ale pouze v případě, že provádění pojmenované síly vnějšího prostředí, s přihlédnutím k možností vnějšího prostředí, bude zakotveno ve strategii a jako jeden z cílů (úkolů) organizace.

Výběr strategie by si mělo být pamatováno, že příležitosti a hrozby se mohou pohybovat v protikladech. Nevyužitou možnost může být hrozbou, pokud to konkurent používá.

Poznámka. V oblasti křižovatek (SIV, SIU, HB a SER) mohou být uvedeny pouze možné scénáře pro rozvojové události. V závislosti na tom, jak je stupeň strategického plánování prováděno SWOT analýzou, může být použita pro specifikaci v těchto buňkách ne scénáře, ale cíle organizace nebo možné strategie.

Aplikace metod

Při analýze externího a vnitřního prostředí organizace lze použít jakékoli metody. Hlavní věc v této analýze není použití některé "nejlepší" metody, ale pochopení nejvýznamnějších faktorů ovlivňujících činnost organizace a jejich vztahy. Pro toto jsou metody matric široce používány, zejména přípravu matric vlivu příležitostí a hrozeb pro organizaci vám umožní omezit zvažované možnosti, tj. Odříznuté nepravděpodobné a nevýznamné údaje, aby se soustředil na nejdůležitější informace.

Stejně tak, když navrhuje seznam silných stránek a slabých stránek organizace, může být použit princip OKKAMA břitva, což umožňuje vyloučit z úvah o faktorech vnitřního prostředí podniku, který nemá vliv na jeho vztah s vnějším prostředím. Některé silné stránky společnosti jsou důležitější než jiné, jak hrají více důležitá role V činnosti společnosti, v konkurenčním boji a ve formování strategie. Také některé slabiny se mohou ukázat jako fatální pro společnost, zatímco jiné nejsou příliš důležité nebo mohou být snadno opraveny.

Ve strategickém řízení jsou ve všech fázích používány výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí: jejich výsledky mohou ovlivnit formulaci poslání organizace, jsou založeny na cílech organizace (a následně strategie).