Hlavní otázky:

Podstata strategického plánování a jeho typologie

Proces strategického plánování a jeho fáze

Strategický plán a jeho struktura

1. Podstata strategického plánování a jeho typologie

Strategické plánování (SP) je nejdůležitější funkcí strategického řízení. Existuje několik definic strategické plánování:

Nástroj, s jehož pomocí se tvoří systém cílů pro fungování podniku a spojuje se úsilí celého týmu k jeho dosažení (A.I. Ilyin). Tato definice odráží účel společného podnikání, nikoli jeho podstatu;

Jedná se o soubor akcí a rozhodnutí přijatých vedením společnosti za účelem rozvoje funkčních strategií a pomoci společnosti při řešení problémů jejího rozvoje (L.P. Vladimirova). Ani zde se nedělá rozdíl mezi SP a strategickým řízením obecně;

Jedná se o soubor rozhodnutí a akcí k rozvoji strategie nezbytné k dosažení cílů organizace (L.E. Basovsky). V této definici je plán ztotožňován se strategií, což není totéž;

Soubor konkrétních cílů, kterých má být dosaženo za určité období. Pokrývají nejobecnější problémy vývoje výroby a distribuce zdrojů na mnoho let dopředu a jsou rozvíjeny samostatně v různých směrech, zároveň však podléhají určité hierarchii (V.R.Vesnin). Zde se proces plánování ztotožňuje s jeho výsledkem.

Nejsprávnější definice je E.A. Utkin: " SP je zvláštní druh praktické činnosti lidí - plánovaná práce, spočívající ve vývoji strategických rozhodnutí (ve formě prognóz, programů a plánů), zajišťujících prosazování takových cílů a strategií pro chování příslušných kontrolních objektů. , jejichž realizace zajišťuje jejich efektivní fungování v dlouhodobém horizontu, rychlé přizpůsobení se měnícím se podmínkám prostředí».

Rozdíl mezi společným podnikem a strategickým řízením je následující (tabulka 1).

stůl 1

Rozdíly mezi strategickým plánováním a strategickým řízením

Hlavním úkolem společného podniku je poskytovat flexibilitu a inovace v činnostech organizace nezbytné k dosažení jejích cílů v měnícím se vnějším i vnitřním prostředí.

Strategické plánování je nedílnou součástí:

Stupeň nejistoty;

Časová orientace plánovacího procesu;

Definovaný horizont plánování.

Záleží na stupeň nejistoty Plánovací systémy v organizaci lze rozdělit do dvou typů:

Takové, které fungují ve zcela předvídatelném prostředí a nemají nedostatek informací. V takových systémech je možné poskytnout 100% záruku, že pokud dojde k události ALE, pak bude následovat událost V. Tento typ plánovacího systému se nazývá deterministický. V praxi takové systémy na úrovni celého podniku neexistují, ale na úrovni současného plánování činnosti jednotlivých oddělení je to vcelku předvídatelné.

Plánovací systémy, které zahrnují nedostatek jistoty ve vnějším prostředí a nedostatek informací. Takové systémy se nazývají pravděpodobnostní.

Možnosti pro pravděpodobnostní plánovací systémy jsou:

Plánování založené na systému přísných povinností (například smlouva s prověřeným partnerem, kdy plán mohou změnit pouze okolnosti vyšší moci). Takové plánování je vhodné pro situace, ve kterých existuje vysoký stupeň jistoty o výsledku událostí.

Plánování na osobní zodpovědnost. Takové plánování je přijatelné v situaci naprosté nejistoty. Typické pro malé obchodní organizace, které nemají potřebné znalosti životní prostředí a nemají navázané vztahy se svými protistranami.

Plánování přizpůsobené nepředvídatelným událostem. Jedná se o střední typ plánování: na jedné straně existuje neustálá nejistota v činnostech společnosti a na druhé straně jsou brány v úvahu možné varianty jednání v nejistém prostředí. V praxi neexistují více než tři nebo čtyři hlavní možnosti možného vývoje událostí.

v závislosti z časové orientace plánování Ackoff rozlišuje čtyři typy plánování:

Reaktivní plánování (návrat do minulosti) je založeno na analýze předchozích zkušeností a opírá se o staré organizační formy a zavedené tradice. Takové plánování se provádí zdola nahoru. Nejprve se vyjasní potřeby jednotek a vypracují se pro ně plány. Tyto plány jsou předávány v hierarchii za účelem vyjasnění, korekce a přípravy konsolidovaného projektu.

Neaktivní plánování (setrvačnost). Hlavním cílem je přežití a stabilita výroby. Je zaměřena na současnost a nepřispívá k ekonomickému růstu a rozvoji organizace. Rozhodování dominuje byrokracie a byrokracie. Většinu času v plánování zabírá sběr faktů a jejich primární zpracování.

Preaktivní plánování (proaktivní) je zaměřeno na budoucí změny. Opírá se o všechny výdobytky vědy a techniky, hojně využívá experimentů a prognóz, ale nezohledňuje nasbírané zkušenosti. Plánování probíhá shora dolů; vrcholoví manažeři formulují cíle a strategie a poté definují cíle a programy na nižší úrovni.

Interaktivní plánování je o navrhování požadované budoucnosti a hledání způsobů, jak ji vybudovat. Účelem takového plánování je maximalizovat vaši schopnost učit se, přizpůsobovat se a rozvíjet se.

V tabulce. 2 uvádí hlavní výhody a nevýhody těchto typů plánování.

Strategické plánování podniku je reakcí podniku na objektivní okolnosti získané vlastní činností a interakcí s neustále se měnícím vnějším prostředím. Vychází z reálných možností podniku včetně zdrojů (hmotných i nehmotných).

Charakteristika a podstata plánování

Strategické plánování a integrované řízení organizace umožňuje vyvinout model budoucnosti, kde jsou předurčeny globální a lokální cíle podniku (v různých časových obdobích) a koncepce dlouhodobého rozvoje v současných ekonomických podmínkách. Navíc zde hlavní roli zaujímá režie, nikoli dodržování časového rámce.

Tento plán zohledňuje možnosti firmy a její šance do budoucna. Toto plánování je nepřetržitý adaptační proces s neustálými úpravami v důsledku vnějšího prostředí (např. změny legislativy v oboru činnosti) díky kvalitní vnitřní koordinaci.

Oblasti zlepšení

Integrovaná plánovací strategie v podniku je organizace obchodních procesů zaměřená na zlepšení efektivity společnosti ve čtyřech oblastech (minimálně):

• stanovení konkurenčních výhod na volném neregulovaném trhu;
• vnitřní strukturální transformace;
• optimalizace finanční činnosti;
• provozní inovace.

Požadovaného efektu obchodního plánování bude dosaženo pouze tehdy, budou-li tyto oblasti plně integrovány.

Vlastnosti strategického plánování

Strategický plán rozvoje je hlavním dokumentem společnosti, který se může stát základem pro jakýkoli proces. Právě on nastavuje kontrolní parametry činnosti, které pak budou nutně kontrolovány.

Porovnáme-li to s běžným podnikatelským plánem, pak strategický vývoj je dlouhodobější a globálnější, ale informace v něm obsažené jsou méně relevantní. Také kvůli analýze velkých časových úseků a pokrytí velkého množství dat ve strategickém plánu dochází k méně podrobnému studiu jednotlivé akce.

Strategické a taktické typy plánování v podniku se liší v tom, že v prvním případě se vyvíjí to, čeho chce společnost dosáhnout, a samozřejmě se berou v úvahu rysy vnějšího prostředí, ale zůstávají v pozadí. Ale v taktickém plánu se podepisují určitá funkční rozhodnutí a způsoby distribuce dostupných zdrojů společnosti. Je založen na konkrétních číslech a ukazatelích a řeší (ve většině případů) interní organizační problémy, a proto je jeho implementace snadněji sledovatelná.

Mezi klíčové vlastnosti strategického plánování patří:

• vztah funkčních útvarů společnosti (oddělení marketingu, personálu, výroby atd.);
• rozdělování a přerozdělování zdrojů v podmínkách jejich omezení;
• zavádění inovativního vývoje (pokud to aktivity společnosti umožňují);
• rozvoj alternativyřešení problému;
• systematický přístup k hodnocení silných a slabých stránek společnosti;
• komplexní rozvoj operačních akcí k dosažení budoucího efektu.

Rozvoj

V závislosti na úrovni rozvoje podniku je vypracován určitý strategický plán rozvoje. Neexistuje jednotná podoba tohoto dokumentu, protože je pro každou společnost individuální a vychází nejen ze stanovených obchodních cílů, ale také z představy managementu o nutnosti organizovat vnější prostředí.

Představení moderny elektronické systémy plánování nevyžaduje vypracování podrobného schématu strategického rozvoje (při jeho návrhu může zastarat), stačí mít diplomovou představu o strategii společnosti. Pokud není možné v několika větách charakterizovat směřování podniku, pak se možnost realizace myšlenky blíží nule. Přítomnost jasně definovaných úkolů a vytvoření fází jejich výrobní realizace umožňuje:

1. synchronizovat práci všech zaměstnanců společnosti;
2. vyloučit možnost jakýchkoli sporů;
3. snížit riziko úzkých míst;
4. sledovat průběh úkolu v reálném čase.

Metodika plánování

Všechny metody pro vypracování strategického plánu se skládají z následujících pozic:

• analýza investiční atraktivity tržního odvětví, která bude základem strategického plánování podniku;
• určení pozice firmy v oboru;
• stanovení cílů;
• sestavení strategické mapy scénáře pro každou úroveň rozvoje;
• studium konjunktur nabídky a poptávky na domácím a zahraničním trhu pro prodej výrobků;
• finanční posouzení možných alternativních cest rozvoje;
• předpovídání budoucnosti společnosti;
• provádění komplexu prací k dosažení zamýšlených cílů.

stanovení cílů

Stanovení cílů vyžaduje konkretizaci s definicí dlouhodobých cílů. Firma si musí svůj podíl na trhu nejen udržet, ale i zvýšit. Hodnota jejích akcií by měla růst spolu s investiční atraktivitou podniku.

Pokud je to možné, měla by společnost zvýšit počet dodavatelů surovin, materiálů a komponentů, aby nebyla závislá na jednom partnerovi. Podnik by měl také z dlouhodobého hlediska stanovit strategické směry rozvoje:

• alokace samostatných obchodních jednotek;
• zrušení oddělení a převedení jejich funkcí na outsourcing;
• změna Organizační struktura podniky;
• zvýšení společenské odpovědnosti firmy;
• hledání hlavních akcionářů atd.

Utváření image firmy do budoucna

Obraz podniku musí být realistický a musí vycházet ze stávajících schopností podniku (jeho potenciálu), trendů rozvoje odvětví, existujících hrozeb atd. Organizace musí dodržovat zamýšlenou strategii.

Dva přístupy ke strategii

V současné ekonomické situaci na trhu existují dva přístupy ke strategickému plánování produktivních činností organizace:

1. formalizovaný;
2. nedeterministický.

První kampaň se vyznačuje neustálým tlakem a implementací formalizovaných pokynů a pravidel. Je efektivní při uplatnění na prvních krocích firmy na trhu, kdy organizace není stabilní, nemá vlastní distribuční kanály a vytvořenou páteř zaměstnanců.

Druhá metoda je flexibilnější a umožňuje optimalizovat využití zdrojů díky racionálnímu chování personálu a vedení podniku s přihlédnutím ke stanoveným parametrům. Hodí se především pro krizová období, kdy se situace na trhu denně mění.

Pravidla pro sestavování strategických plánů

Na samém počátku vývoje je nutné určit a zdůvodnit:

• cíle (konečný výsledek vývoje v omezeném čase);
• úkoly (rozhodnutí managementu směřující k realizaci určité strategie).

A pak je třeba začít přímo od nich. Strategické plánování by mělo být určováno analýzou vnějšího prostředí, aby se firma v budoucnu mohla na trhu prosadit. Koneckonců, právě tyto údaje umožňují stanovit typy vyráběných produktů, používané technologie, provozní metody a možné distribuční kanály s cílem získat určitou výhodu nad konkurencí.

Plán by měl pokrývat nejen ambiciózní cíle interakce s partnery, dodavateli a zákazníky, ale také formu vnitřní politika společnosti.

Kroky plánování

Organizace komplexního strategického plánování v podniku probíhá v několika fázích. V případě potřeby může být každý z nich nezávislým obchodním procesem.

Diagnostika

V této fázi probíhá obecná studie prostředí podniku:

• analýza potřeb trhu na základě jeho segmentace;
• definice a popis činnosti konkurentů;
• studium změn faktorů prostředí;
• hodnocení úrovně nabídky a poptávky;
• zdůraznění silných stránek podniku (s definicí nedostatků, ty však zůstávají ve stínu).

Orientace

Fáze je charakterizována instalací značek směru podniku: poslání a cíle pro různé úrovně s definicí termínů.

Strategická analýza

Zde se požadované výsledky vyhodnocují v režimu existujících dat. Vyhodnoťte změny, které ovlivňují stávající strategii. Jsou určeny možné možnosti hrozby zničení podniku (včetně kvůli cíleným akcím konkurentů). Zdůrazněny jsou také faktory pro dosažení pozitivního výsledku. Na základě těchto informací je určeno místo společnosti na moderním trhu. Poté je formalizována a vizualizována možná strategie rozvoje organizace.

Ekonomické výpočty

Proces strategického plánování podniku je neoddělitelně spjat s finančním přínosem z aplikovaných podnikových procesů. Pro implementaci konkrétního systému do činnosti společnosti je nutné:

• nastavit požadované zdroje;
• vypočítat náklady na 1 rubl produktů;
• navrhnout možné alternativy.

Strategie bude uvedena do oběhu, pokud se prokáže její účinnost a ziskovost.

Vypracování akčního programu

Na základě zvolené strategie je vypracována uspořádaná série průběžných akcí, jejichž realizace je nezbytná pro efektivní rozvoj podnikání. V rámci této fáze jsou analyzovány úkoly se stanovením jejich pořadí a požadované zdrojové složky. Připravuje se také harmonogram priorit pro nadcházející práce a hledají se potřebné nástroje pro realizaci plánu.

Rozpočtování

V této fázi se odhadují náklady na implementaci strategie a alokují se dostupné zdroje. S jejich nedostatkem se rozvíjejí způsoby investování a půjčování.

Úprava a sledování plánu

Po nastavení limitu zdrojů vyžadují některé plány drobné úpravy. Probíhá v reálném čase na základě skutečné realizace milníků organizací.

Strategické plánování. ABC managementu: management od „A“ do „Z“ s Romanem Dusenkem

Závěr

Dosud není jasné, zda je pro každý podnik povinné provádět vícestupňové strategické plánování. Některým společnostem se daří vyhýbat se hromadění dalších struktur, ale to je typické spíše pro zástupce malých (někdy středních) podniků. Více si o tom můžete přečíst ve vědecké práci S. N. Gracheva (stáhnout

Ekonomika se mění tak rychle, že pouze strategické plánování v podniku může pomoci vytvořit formální předpověď potenciálních rizik a příležitostí. Právě tato metoda pomáhá managementu či majiteli stanovit dlouhodobé cíle, vytvořit plán jejich realizace, minimalizace rizik a včetně úkolů divizí společnosti.

Jaké jsou vlastnosti taktického, operačního a strategického plánování v podniku

Ti, kteří se vážně zabývají podnikáním, si obvykle stanovují pro firmu nějaký strategický cíl. Ta se zase skládá z několika dílčích cílů, které zahrnují úkoly. Čili proces plnění stanovených plánů ve firmě probíhá od stanovení největšího a nejvýznamnějšího cíle až po realizaci drobných každodenních úkolů.

Pro optimalizaci procesu plánování se dělí na několik typů:

• taktický;
• provozní;
• strategický.

Strategické plánování

Nejběžnějším typem plánování je strategické. Nemělo by se to srovnávat s dlouhodobým horizontem. Vypracování firemní strategie znamená stanovení globálnějšího cíle. Například L. Mittal, dodržující strategii maximálně spořit, se stal jedním z nejbohatších lidí světa. Strategií bylo snížit náklady na hranici hlavních parametrů činnosti (personál, suroviny, zdroje atd.).

Je to manažer nebo vlastník, kdo se zabývá strategickým plánováním.

taktické plánování

V sovětských dobách byly v podnicích založeny střednědobé plány. Taktické plánování je do jisté míry podobné této praxi, ale jsou zde značné rozdíly. Zároveň, přestože jsou plány časově omezené, jde o čas vyhrazený pro realizaci stanovených cílů. Taktické plánování je důsledkem strategického plánování. L. Mittal si ve svém podniku stanovil takové taktické cíle, jako je optimalizace zaměstnanců, získávání ložisek uhlí pro výrobu vlastních surovin, automatizace obchodních a výrobních procesů.

Vedoucí oddělení se zpravidla zabývají vypracováním taktického plánu. Li mluvíme o malé firmě je tento úkol zařazen do okruhu povinností přímo vedoucímu celé organizace.

operační plánování

Operační plány jsou vytvářeny na základě krátkého časového období. Podle okolností to může být plánování akcí na jeden den, několik dní, týden. Pro personál i pro vás však bude lepší, když bude na každý den definován seznam úkolů, který se snadno mění v závislosti na situaci. Operativní plánování umožňuje zaznamenat výsledky a kontrolu cvičení.

V některých oblastech činnosti je pro podniky výhodnější vytvářet různé typy plánů všech tří typů. Například finanční plánování, marketing nebo investice se provádějí na operační a taktické úrovni.

Různé metody plánování vám umožní co nejefektivněji organizovat práci, vybrat ty správné interprety a sledovat plnění úkolů.

Jak sestavit strategický plán rozvoje

Mnoho manažerů se mylně domnívá, že dlouhodobé strategické plány lze úspěšně nahradit plány prodeje. Rozvoj společností v čele s takovými lídry brzdí nepochopení obchodních cílů vrcholovým managementem, a tedy nevyužívání finančních prostředků k dosažení těchto cílů.

Aby podnik neuvízl v rutině, potřebuje strategický plán. Stáhnout příklad algoritmus pro vývoj a implementaci strategického plánu můžete v článku elektronický deník"VÝKONNÝ ŘEDITEL".

Hlavní cíle strategického plánování v podniku

Definice se strategickými plány ve společnosti je také utvořit a přenést na určeného funkcionáře takovou míru odpovědnosti a pravomoci, která mu umožní plnohodnotně řídit společnost po celé funkční období. Strategické plánování má následující cíle:

1. Vytvoření a zobrazení podnikového modelu v perspektivě o jeho oboru činnosti, poslání, rozvoji.

2. Stanovení cílů generálním manažerem nebo vedoucím po celou dobu jeho činnosti v souladu s uzavřenou smlouvou.

Při nasazování cílů a záměrů strategického plánu společnosti je vhodné pamatovat na možné problémy, které brání pohybu vpřed. Tyto problémy musí být identifikovány a musí být nalezeny způsoby jejich řešení. Nejdůležitější úkoly v tomto typu plánování jsou následující:

• analýza procesu růstu aktivit společnosti od samého počátku a plnění plánovaných strategických plánů;
• hodnocení vnějšího a vnitřního vývoje společnosti dnes;
• úprava poslání a vize společnosti v jejím oboru činnosti;
• stanovení společných rozvojových cílů;
• analýza hlavního problému v řízení podniku a vývoj metody eliminace;
• vývoj koncepce podniku;
• hledat příležitosti a způsoby jejich realizace k převedení firmy do aktivní sféry TO-BE;
• tvorba a distribuce iniciativních akcí pro realizaci strategického plánu;
• zpřesnění určitých nuancí a ustanovení v oblastech činností společnosti, které závisí na strategickém plánování: investice, finance, marketing atd.

Strategické plánování podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánování v podniku je formulace a stanovení strategicky důležitých úkolů na základě prognóz činnosti podniku tváří v tvář měnícím se vnějším faktorům, stejně jako identifikace nejdůležitějších oblastí rozvoje a výběr způsobů plnění úkolů.

Tento typ plánování je založen na okamžité aplikaci inovativních nápadů a také na proaktivních akcích k minimalizaci rizik a urychlení rozvoje společnosti.

Strategická metoda plánování se liší od taktické v následujících ohledech:

1. Prognóza budoucích procesů a výsledků se provádí na základě strategické analýzy činnosti podniku, rizik, příležitostí změnit situaci ve svůj prospěch apod., nikoli sledováním stávajících trendů.
2. Jedná se o metodu náročnější na čas a zdroje, ale ve výsledku poskytuje přesnější a úplnější informace.

Proces provádění tohoto plánování ve společnosti se provádí pomocí následujících akcí:

1. Stanovení nejdůležitějších dlouhodobých úkolů a cílů.
2. Organizace strategicky významných útvarů ve společnosti.
3. Stanovení cílů při provádění výzkumných aktivit v marketingové oblasti.
4. Analýza současného stavu a stanovení vektoru vývoje v ekonomické sféře.
5. Plánování zvýšení výroby, vypracování marketingové strategie pro společnost jako celek.
6. Definice souboru nástrojů k dosažení cílů.
7. Provádění kontrolních opatření s případnou úpravou strategie.

Strategické plánování má své vlastní charakteristiky:

• je charakterizována neustálou analýzou externích aktivit k identifikaci potenciálních rizik, problémů, které mohou ovlivnit práci, stejně jako trendů, alternativ vývoje atd.;
• ekonomická činnost podniku se snadno přizpůsobuje měnícím se okolnostem;
• Všechno čas běží proces optimalizace úkolů;
• je zaměřena na nejdůležitější formované cíle a etapy rozvoje podniku;
• plánování ve firmě je optimálně rozloženo od vyšších pozic k nižším;
• existuje neustálá korelace taktických a strategických plánů.

Výhody tohoto typu plánování jsou následující:

1. Plány jsou založeny na přiměřených pravděpodobností a předpovědích událostí.
2. Vedení společnosti má schopnost stanovovat dlouhodobé cíle.
3. Je možné se rozhodovat na základě stanovených strategických plánů.
4. Zároveň se snižuje riziko při přijímání toho či onoho rozhodnutí.
5. Sjednocuje stanovené cíle a jejich interprety.

Kromě výhod však existují řadu nedostatků.

Strategické plánování ze své podstaty nepodává jasný popis budoucnosti. Výsledkem tohoto typu plánování bude vytvoření modelu potenciálního chování a žádoucí tržní pozice firmy v budoucnu, zůstává však nejasné, zda se firma do té doby udrží nad vodou.

Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Cíle jsou stanoveny a dosahovány pomocí následujících akcí:

• společnost neustále sleduje externí aktivitu;
• Zaměstnanci stanovující cíle mají o vyšší míra profesionality a kreativního myšlení;
• společnost aktivně inovuje;
• Na realizaci cílů se podílejí všichni zaměstnanci.

Strategické plánování potřebuje investovat mnoho zdrojů, finančních a časových prostředků. Tradiční plánování takové úsilí nevyžaduje.

Důsledky neplnění strategických plánů jsou obvykle mnohem závažnější než u klasického plánování.

Samotné plánování výsledky nepřinese. Měly by být připraveny mechanismy pro realizaci stanovených úkolů.

Proces strategického plánování v podniku je nezbytný pro identifikaci potenciálních možností rozvoje v ekonomické a sociální sféře státu jako celku. Společnost a vládní agentury by měly spolupracovat na výměně informací na dobrovolné bázi.

Jaký je systém strategického plánování v podniku

Koncepce strategického plánování se dnes skládá z následujících bodů „rozhodnutí – změna – kontrola“. To znamená, že se to dá říct tento druh plánování je založeno na třech prvcích: rozhodnutí něco udělat, následné provedení určitých změn a sledování výsledku. Každý prvek představuje organizovaný proces.

Strategické plánování je zajišťováno díky různým subsystémům podniku: personálnímu, metodickému, informačnímu a analytickému. Jinými slovy, strategické plánování lze reprezentovat jako soubor subsystémů, které při vzájemném působení umožňují dosahovat stanovených cílů.

Subsystém pro strategická rozhodnutí

Tento prvek se skládá z metod pro identifikaci podnikových problémů, analýzu efektivní způsoby jejich odstranění a rozhodování, umožňující do budoucna zlepšit činnost organizace. Subsystém zahrnuje určitý okruh lidí zabývajících se identifikovanými problémy a také soubor akcí k analýze a nalezení optimálních řešení.

Subsystém řízení změn

Tento prvek je souborem nástrojů, které umožňují vytvářet plány a připravovat projekty pro provedení nezbytných změn ve struktuře nebo funkčních činnostech společnosti.

Žádné plány však nevzniknou a žádné programy se samy od sebe neuskuteční. To vyžaduje proaktivní lidi. Právě tito lidé spolu s manažery provádějí procesy strategie, plánování a obchodního modelování.

1. Při strategizaci management vypracovává vizi budoucího místa firmy ve vnější ekonomice, její činnosti a prostředky, kterými této pozice dosáhne.
2. Pomocí plánování se probírají alternativní aktivity firmy v dané situaci, vytvářejí se faktické předpoklady o tom, co ji v budoucnu čeká;
3. V obchodním modelování se modely obchodního chování společnosti budují nebo upravují na základě dlouhodobých cílů a definovaného poslání.

Subsystém strategického řízení

Tento prvek umožňuje vyhodnotit, jak je zvolená strategie implementována, jaké změny probíhají uvnitř společnosti a v jejích externích aktivitách, jak nastavené cíle odpovídají vypracovaným plánům, a také umožňuje změnit scénář vývoje v případě potřeby strategický plán.

Kontrolují již dokončenou část dříve plánovaných programů a projektů. Výsledky by měly být nutně shrnuty, aby motivovaly vedoucí. Zprávy by měly obsahovat nejen získané výsledky, ale také strategické problémy, které se vyskytly nebo pravděpodobně vyskytnou.

Informační a analytický subsystém

Pomocí tohoto prvku jsou všem přímým účastníkům procesu strategického plánování poskytovány nejnovější a nejrelevantnější informace o událostech probíhajících uvnitř i vně společnosti.

Tento subsystém je zaměřen na plnou realizaci stanovených strategických úkolů s využitím informačních zdrojů a technologií.

To znamená, že neinformuje účastníky pouze o každodenních procesech. Kromě každodenního formálního reportingu má úkoly na globálnější úrovni.

Metodický subsystém

Tento subsystém je vytvořen k provádění procesu plné informační podpory podniku při tvorbě strategického plánu. Informace jsou získávány, analyzovány a aplikovány.

Metodickou stránku činnosti společnosti tvoří různé metody sběr a aplikace strategicky důležitých informací v procesu řízení, stanovování strategických cílů a sledování jejich plnění. Představuje také nástroje pro realizaci strategických cílů.

Organizační a personální subsystém

Tímto prvkem je interakce organizačních činností a personální politiky. S kompetentním vedením organizují speciální formy interakce v podniku, které se používají při formulaci a realizaci strategických plánů.

Subsystém řízení strategického plánování

Zadaný subsystém slouží k provádění strategií a vypracovaných plánů, procesu řízení a kontroly nad ním a také ke zjištění, jak efektivní jsou probíhající procesy a zda je potřeba je zlepšit.

K realizaci činnosti tohoto subsystému dochází pomocí speciálně organizované autonomní jednotky. Zabývá se implementací vypracovaných strategií, organizuje procesy k tomu nezbytné, kontroluje jejich realizaci a výsledky. To vše se děje s podporou regulačního a metodického rámce a na základě oficiálních dokumentů.

Fázová organizace strategického plánování v podniku

Stanovení strategických cílů v podniku prochází následujícími fázemi:

Fáze 1. Definování poslání podniku

Proces identifikace poslání zahrnuje odpověď na otázku, proč podnik existuje, jaká je jeho role a místo v zahraniční ekonomické sféře. Stanovení strategického poslání je významné pro realizaci podniku, a to jak interních, tak externích činností. V interních činnostech jasně definovaná role pomáhá zaměstnancům cítit jednotu, dodržovat kulturu chování.

V externích aktivitách pomáhá jasně stanovené poslání vytvořit jednotnou image firmy na trhu, pouze její vlastní image, vypovídá o roli firmy v ekonomické a sociální sféře i o tom, jak by měl být vnímán zákazníky. .

Poslání se skládá ze čtyř prvků:

• studium historie vzniku a činnosti společnosti;
• studium oboru činnosti;
• definice hlavních cílů;
• strategické ambice společnosti.

Etapa 2. Formulace cílů a cílů fungování podniku

Stanovené cíle neukazují pouze stav, kterého společnost po jejich dosažení dosáhne, měly by k jejich dosažení také motivovat zaměstnance.

Cíle proto musí splňovat následující parametry:

• funkčnost - důležité je určit funkce stanovených cílů, neboť manažer musí být schopen cíl přizpůsobit a delegovat jej vhodnou formou;
• selektivita – k dosažení cíle jsou vždy přitahovány určité zdroje. V případě jejich nedostatku by však měly být přiděleny některé konkrétní cíle, na které je třeba se soustředit a k jejichž dosažení jsou využívány zdroje a úsilí. To znamená, že existuje jakási selektivita cílů;
• pluralita - cíle a záměry jsou stanoveny pro všechny důležité oblasti v činnosti podniku;
• dosažitelné, realistické – cíle musí být realistické. Zaměstnanci musí vidět, že i když dosažení cíle bude vyžadovat velmi tvrdou práci, nakonec je možné je dosáhnout, leží v rámci možností. Stanovení nereálných, nedosažitelných cílů demotivuje, negativně ovlivňuje činnost zaměstnanců a ve svém důsledku i firmu jako celek;
• flexibilita - mělo by být možné změnit cíl nebo prostředky k jeho dosažení v procesu práce na jeho realizaci, pokud to vyžadují faktory vnějších nebo vnitřních aktivit společnosti;
• měřitelnost - cíl by měl být měřitelný jak kvantitativně, tak kvalitativně, a to nejen v době stanovení, ale i při práci na jeho realizaci;
• kompatibilita – všechny cíle stanovené ve firmě se musí vzájemně kombinovat. To znamená, že dlouhodobé cíle by měly splňovat požadavky poslání společnosti a cíle na kratší časové období by měly vycházet z dlouhodobých cílů;
• přijatelnost - v době stanovování cílů by měly být brány v úvahu zájmy majitelů firem, manažerů, zaměstnanců společnosti, partnerů, zákazníků atd.;
• Specifický – Cíl musí být jasně stanoven. Z něj by mělo být zřejmé, v jakém klíči bude firma jednat, co se stane, až bude cíle dosaženo, jaké budou výsledky, kdo se na jeho realizaci podílí a jak dlouho.

Struktura cílů při stanovování plánů se odhaluje dvěma způsoby. První je centralizace. Představuje stanovení cílů vedením společnosti. Druhým přístupem je decentralizace. V tomto případě se na stanovování cílů podílí jak management, tak zaměstnanci na všech úrovních.

Struktura cílů je určena postupným průchodem čtyř fází:

• zpracování údajů o externích aktivitách podniku;
• stanovení jasných globálních cílů;
• seřazení cílů v pořadí důležitosti;
• stanovení konkrétních cílů pro určité události.

Etapa 3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Při analýze vnější aktivity a prostředí se berou v úvahu dvě složky: makroprostředí a mikroprostředí:

Při studiu makroprostředí jsou analyzovány následující prvky:

• hospodářská činnost a její úroveň rozvoje;
• právní podpora;
• sociální a kulturní sféry života;
• úroveň technického a vědeckého rozvoje;
• úroveň infrastruktury;
• politický stav společnosti;
• úroveň zdrojů, stav životního prostředí.

Mikroprostředí společnosti zahrnuje ty firmy, které jsou v přímé interakci s firmou, to znamená, že jsou studovány podniky, které jsou s ní neustále v kontaktu. Tyto zahrnují:

• dodavatelské firmy;
• firmy-spotřebitelé vyrobených výrobků;
• zprostředkovatelské organizace, včetně mezi zkoumanou společností a státem (daňová služba, pojišťovny atd.);
• konkurenční podniky;
• různé společnosti, komerční i ne, které ovlivňují utvářený veřejný obraz společnosti (například média, Společnost pro ochranu práv spotřebitelů atd.).

Etapa 4. Analýza a hodnocení vnitřní struktury podniku

Studium vnitřního prostředí podniku pomáhá porozumět tomu, jaké zdroje a potenciální příležitosti má podnik k dispozici při směřování k jeho cílům.

Současně se provádí analýza a studie v následujících oblastech:

• marketing;
• Výroba;
• výzkum a inovace;
• distribuce produktů;
• možnosti zdrojů.

Analytická práce v tomto případě zahrnuje studium potenciálních rizik pro činnost společnosti a také stanovení pozitivních a negativních vlastností společnosti.

Studie vnějších a vnitřních faktorů se provádějí pomocí následujících maticových metod:

• Stickland a Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT analýza.

Fáze 5. Vývoj a analýza strategických alternativ

Jsou vypracovány alternativy k určení způsobů, jak dosáhnout cílů a cílů definovaných v poslání organizace. Scénář bude záviset na aktuální pozici společnosti.

Zároveň se při vypracovávání strategické alternativy musíte rozhodnout o třech bodech:

• jaké činnosti jsou likvidovány;
• jaké činnosti probíhají;
• kterým obchodním směrem zahájit novou činnost.

Strategie je vypracována na základě následujících oblastí:

• dosažení úrovně lídra v pozici snižování výrobních nákladů;
• stálá přítomnost a rozvoj aktivit v určité oblasti trh;
• stálá a kvalitní výroba zavedeného sortimentu.

Fáze 6. Volba strategie

Abyste zvolili tu nejefektivnější strategii, musíte se spolehnout na jasně vybudovaný a koordinovaný systém činností společnosti. Volba strategie by měla být jasná a jednoznačná. To znamená, že by měl být zvolen jeden směr, který je pro činnost této společnosti nejvhodnější. Fáze, ve kterých je strategie vypracována, a forma, jakou je sdělována týmu, mají zobecněnou podobu a mohou se měnit v závislosti na aktivitách společnosti.

Fáze 7. Implementace strategie

Tento proces je velmi důležitým článkem v činnosti společnosti. V případě úspěchu totiž povede k plné realizaci stanovených strategických plánů. Realizace se provádí pomocí souboru akcí: jsou vyvíjeny různé programy a postupy, ze kterých se vytvářejí plány na dlouhodobé a dlouhodobé krátké termíny. Pro úplnou implementaci proveďte následující kroky:

• seznámit zaměstnance společnosti se stanovenými cíli tak, aby se podíleli na procesu jejich dosahování;
• společnost vždy zajistí zdroje potřebné pro úspěšnou realizaci, připraví plán její realizace;
• při provádění činností k dosažení stanovených cílů jednají manažeři na jednotlivých úrovních v souladu se svými pravomocemi a uloženými úkoly.

Fáze 8. Vyhodnocení zvolené (realizované) strategie

Strategie je hodnocena odpovědí na otázku - bude společnost schopna dosáhnout cílů? Pokud vypracovaná strategie dá na tuto otázku kladnou odpověď, je dále analyzována podle následujících parametrů:

• jak koreluje s nároky vnější činnosti;
• jak koreluje s rozvojovým potenciálem firmy;
• jak přijatelná je míra rizika v této strategii.

Vyhodnocuje se realizace strategie. Zpětná vazba pomáhá řídit tento proces a v případě potřeby provést změny.

Metody strategického plánování v podniku

V podniku existuje klasifikace metod strategického plánování v závislosti na časovém okamžiku, kdy se používají.

Metoda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy byl vytvořen za účelem zjištění efektivnosti/neefektivnosti činnosti společnosti na zahraničním trhu. Jedná se o druh kvintesence velkého analytického objemu informací, který vám umožní pochopit a vyvodit závěr o dalších krocích podniku. Kam by se měl posunout, jak se rozvíjet, jak rozdělovat zdroje. Výsledkem této analýzy je vytvoření marketingové strategie nebo zamýšleného chování za účelem jeho testování.

Klasická metoda SWOT analýzy funguje tak, že společnost porovnává s nejvýznamnějšími konkurenty. Na základě získaných výsledků jsou identifikovány klady a zápory podniku, rizika a možné úspěchy.

Metoda 2. "Strom cílů"

Tato metoda zahrnuje rozdělení nejglobálnějšího cíle na menší úkoly, které jsou také rozděleny na ještě menší. Metoda je velmi důležitá pro studium různých systémů managementu, protože je možné reprezentovat činnost podniku formou důsledné realizace cílů a záměrů. Metoda „stromu cílů“ by měla být použita, už jen proto, že vám umožňuje vytvořit páteř, stabilní rámec, který zůstane nezměněn za měnících se faktorů a okolností.

Metoda 3. BCG matrice

Tento nástroj se také nazývá Matrix BCG. Slouží pro strategickou analýzu společnosti a jejích produktů v ekonomické a obchodní oblasti činnosti. Pro analýzu se berou údaje o objemu tržního podílu tohoto podniku a jeho růstu. Tato metoda je poměrně jednoduchá, ale zároveň velmi účinná. Proto nachází uplatnění nejen v ekonomické, ale také v marketingové a manažerské sféře. Pomocí matice můžete vidět nejúspěšnější a nejvíce nelikvidní produkty nebo oddělení společnosti. S jeho pomocí obchodník nebo manažer pochopí, kterému produktu nebo oddělení společnosti by měly být přiděleny zdroje na vývoj a které by měly být sníženy nebo zcela odstraněny.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice jako plánovacího nástroje byl vyvinut speciálně vytvořeným oddělením McKinsey. Zakázku na vývoj zadala General Electric. Metodou je vylepšená BCG matrice. Ve srovnání s posledně jmenovaným však umožňuje více pohyblivých finančních prostředků pro sledovanou strategii. Pokud se například na základě analýzy zjistí, že společnost je na trhu jako konkurent slabý a dynamika růstu trhu není patrná, pak lze ve financování aktivit v této oblasti ještě pokračovat. Jelikož existuje možnost snížení rizika v této oblasti nebo vznik synergického efektu díky efektivnější práci v jiných oblastech činnosti.

Metoda 5. Ansoffova matice

Tento typ matice je metodou analýzy strategického řízení, kterou vynalezl Igor Ansoff. Nazývá se také matice trhu produktu.

Tato matice může být reprezentována jako souřadnicové pole, kde produkty společnosti (stávající i nové) budou umístěny na horizontální ose a trhy, na kterých je společnost přítomna (již používané a potenciální nové), budou umístěny na vertikální ose. osa. Průsečík os dává čtyři body.

Výsledná matice poskytuje 4 možnosti marketingových strategií pro zvýšení prodeje a/nebo udržení stávajícího objemu: dosažení nových trhů, rozvoj na současném prodejním trhu, rozvoj sortimentu, rozšíření trhů a sortimentu produktů.

Vhodná možnost je vybrána na základě toho, jak často může společnost aktualizovat sortiment a jak je v tuto chvíli nasycený trh. Můžete kombinovat dvě nebo více možností.

1. Pokrytí nových trhů – vstup na nové trhy se stávajícím produktem. Zároveň se předpokládá, že trhy jsou různých měřítek – mezinárodní, regionální, národní;
2. Vývoj na současném prodejním trhu - provádění různých činností z marketingové sféry za účelem posílení pozice produktu na trhu;
3. Rozvoj sortimentu - nabídka nových produktů na stávajícím trhu za účelem posílení pozice společnosti;
4. Diverzifikace – rozšiřování prodejních trhů, přitahování nových trhů a také rozšiřování sortimentu. Měli bychom se však mít na pozoru před rozptýlením úsilí.

Plánování scénářů- není to tak dávno, co se objevil nástroj pro stanovení strategických plánů podniku. S jeho pomocí jsou vyvíjeny alternativní scénáře budoucnosti firmy. Tato metoda analyzuje externí aktivity organizace a kombinuje jak známé aktuální informace, tak předpokládané důležité body při tvorbě scénáře. Rozpracované alternativy nutně kombinují předurčení (která prostě v tuto chvíli existují) a dosud nedefinované možnosti vývoje důležité bodyčinnosti. Podniková strategie pro strategické plánování, vyvinutá na základě metody scénáře, se vyznačuje flexibilitou a umožňuje společnosti úspěšně fungovat v různých situacích.

Metoda 6. Metoda SADT

Další metoda nazvaná Structured Analysis and Design Technique (zkráceně SADT) je soubor akcí, které vytvářejí model konkrétního objektu v určité oblasti. Je to metoda analýzy a tvorby projekcí. S jeho pomocí se určuje funkční struktura objektu, jinými slovy spojení mezi akcemi, které provádí, a analýzou akcí samotných.

Metoda 7. IDEF0

V návaznosti na předchozí byla vyvinuta metoda IDEF0, jejímž podstatou je sestavení modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje obchodní procesy s uvedením podřízeného vztahu objektů a také je formalizuje. Metoda zkoumá logickou souvislost děl, nikoli však jejich časovou posloupnost. Přijaté informace lze reprezentovat jako „černou skříňku“ s otvory pro vstupy a výstupy, uvnitř mechanismy, jejichž obrysy se postupně objevují až do požadované úrovně. Organizujte modelářské projekty pomocí IDEF0 různé procesy(například organizační, administrativní atd.).

• Jak hledat inspiraci pro řešení strategických problémů

Jaké jsou problémy spojené se strategickým plánováním rozvoje podniku

Dnes je smutná tendence odmítat metodu globálního strategického plánování po vrstvách klíčoví manažeři. A to vás nutí přemýšlet proč. A bylo vůbec období, kdy bylo strategické řízení oblíbené a všude se uplatňovalo? Lze usuzovat, že „zlatý vzorec“, který se snažili odvodit a aplikovat, nefungoval, a to díky více faktorům. Zde jsou některé z důvodů, které ovlivnily současné hodnocení současné situace v oblasti strategického plánování ze strany podnikatelů.

1. Jedním z hlavních důvodů je, že spojení „strategie podniku – podkladové projekty a aktivity“ je i s pomocí BSC velmi těžkopádné. Reálné události ukazují, že korelace je potřeba např. u firemních karet, ta je však nerentabilní kvůli nedostatku volných zdrojů.
2. Strategické plánování a jeho metody jsou dnes příliš statické, mechanistické, nemají potřebnou flexibilitu. Proto se v určitých fázích ukazuje konstruovaný model jako irelevantní. Modelování scénářů by mohlo pomoci vytvořit modely různých verzí současného podnikání, ale to by vyžadovalo dodatečné finanční prostředky na organizaci speciální plánovací struktury.
3. Třetím důvodem je ryze ruský problém, který spočívá v tom, že základem strategického plánování v podnikání je růst kapitálu a zisku. A to je na jednu stranu důstojný cíl, zejména z pohledu majitele firmy. Ale u nás tato pozice umožňuje přerůst počtu investorů-spekulantů nad počet svědomitých klíčových akcionářů. Postoj těchto dvou stran ke strategickým úkolům se navíc obvykle radikálně liší. První typ chce nakonec prodat svůj balík akcií co nejvýhodněji, takže jsou pro něj důležité kapitálové zisky. O strategii vyvinuté pod vlivem takového sdělení lze říci, že znehodnocuje samotný fakt stanovení strategických cílů.

Znamená vše výše uvedené, že plánování do budoucna se v ruském byznysu již nerozvíjí? Odpověď je ne. Perspektivy rozvoje existují, ale neměly by se hledat v kopírování západních obchodních modelů a teorií obchodních škol, ale v provádění výzkumu a vývoje v tomto odvětví na domácí trh. Strategie jako vrchol modelu řízení potřebuje ideologickou podporu majitelů firem, ale tím to nekončí.

A přestože je tuzemské podnikání v globálním obchodním systému, má svá zřetelná specifika. Existuje možnost, že v blízké budoucnosti bude stále více znárodňován. V tomto ohledu lze vytvořit vývoj nového systému pro stanovování strategických cílů s využitím jak státní ideologie, tak nových metod rozvoje v podnikání. Pokud by stát našel způsob, jak sponzorovat studium a vývoj nových konceptů, doplnit strategické řízení o nový výzkum, pak by to přispělo k většímu a lepšímu prosazení našich firem do mezinárodní ekonomiky.

Úvod……………………………………………………………………………………………….3

1. Pojem a podstata strategického plánování …………………………...5

1.1 Historie vzniku strategického plánování, základní pojmy…………………………………………………………………………………...5

1.2 Koncepce a principy strategického plánování……………………… 8

1.3 Podstata a funkce strategického plánování…………………..11

1.4 Strategické plánovací dokumenty: druhy a účely ... ..16

1.5 Výhody a nevýhody strategického plánování…………19

2. Hlavní fáze strategického plánování………………………………..23

2.1. Posouzení vnějšího a vnitřního prostředí organizace………………...23

2.2. Stanovení poslání a účelu organizace……………………….…28

2.3. Výběr a vývoj strategie……………………………………….31

2.4. Implementace strategie………………………………………………………..34

2.5. Hodnocení a kontrola strategie………………………………………...36

Závěr …………………………………………………………………………………..39

Reference …………………………………………………………………………..42

Strategické plánování je jednou z funkcí managementu, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechny manažerská rozhodnutí, funkce organizační, motivační a kontrolní jsou zaměřeny na tvorbu strategických plánů. Dynamický proces strategického plánování je deštníkem, pod nímž jsou zastřešeny všechny manažerské funkce, aniž by bylo využito strategického plánování, organizace jako celek i jednotlivci budou zbaveni jasného způsobu, jak hodnotit účel a směřování korporátního podniku. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení členů organizace. S ohledem na vše, co bylo napsáno výše, na realitu situace v naší zemi, lze poznamenat, že strategické plánování se stává stále aktuálnějším pro ruské podniky, které vstupují do ostré konkurence jak mezi sebou, tak se zahraničními korporacemi.

Problematice strategického plánování je v západní literatuře věnována velká pozornost, bohužel u nás se tomuto problému dlouho nevěnovala patřičná pozornost. Potřeba vzniku učebních pomůcek o plánování byla způsobena transformací centrálního plánování na systém státní regulace, která si vyžádala radikální revizi všech prvků vnitropodnikového plánovacího systému. Účelem těchto příruček je studovat prostředky, metody a technologie pro zdůvodnění plánovaných rozhodnutí v podniku, získat dovednosti při vytváření strategických, taktických a operačních plánů kalendáře.

Hlavním účelem této práce je ukázat, že strategické plánování je nejdůležitější nedílná součástřízení podniku a bez něj je úspěšné fungování podniku v tržní ekonomice jen stěží možné. V dnešní rychle se měnící ekonomické situaci je nemožné dosáhnout pozitivních výsledků bez plánování svých akcí a bez předvídání důsledků.

V první kapitole práce je uvedena definice pojmu strategické plánování. Prezentován je obsah, funkce a principy strategického plánování a také dokumenty strategického plánování. Odrážejí se výhody a nevýhody strategického plánování.

Ve druhé kapitole jsou podrobně popsány fáze procesu strategického plánování firmy (podniku).

KAPITOLA 1. KONCEPCE A PODSTATA STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ

1.1 Historie vzniku strategického plánování, základní pojmy

Pojem „strategie“ vstoupil do řad managementu v 50. letech, kdy nabyl problém reagovat na neočekávané změny vnějšího prostředí. velká důležitost. Zpočátku nebyl význam tohoto pojmu jasný. Slovníky nepomohly, protože po vojenském použití stále definovaly strategii jako „vědu a umění rozmístění jednotek do bitvy“.

Mnoho manažerů, ale i někteří vědci tehdy pochybovali o užitečnosti nového konceptu. V jejich očích se po půl století americkému průmyslu skvěle dařilo bez jakékoli strategie a ptali se, proč je to najednou potřeba a k čemu to společnosti je.

Strategie je ve svém jádru soubor pravidel rozhodování, kterými se organizace řídí v jejích činnostech. Existují čtyři různé skupiny.

1. Pravidla používaná při hodnocení výkonnosti podniku v současnosti a budoucnosti. Kvalitativní stránka hodnotících kritérií se obvykle nazývá benchmark a kvantitativní obsah je úkolem.

2. Pravidla, podle kterých se utvářejí vztahy podniku s jeho vnějším prostředím, určující: jaké typy výrobků a technologií bude vyvíjet, kde a komu své výrobky prodávat, jak dosáhnout převahy nad konkurenty. Tento soubor pravidel se nazývá produkt - tržní strategie nebo obchodní strategie.

3. Pravidla, kterými se v rámci organizace ustanovují vztahy a postupy. Často jsou označovány jako organizační koncept. .

4. Pravidla, podle kterých firma provádí své každodenní činnosti, nazývané základní provozní postupy.

Strategie mají několik charakteristických rysů.

1. Proces vytváření strategie nekončí žádnou okamžitou akcí. Obvykle končí stanovením obecných směrů, jejichž prosazování zajistí růst a posílení pozice firmy.

2. Formulovaná strategie by měla být použita k rozvoji strategických projektů pomocí vyhledávací metody. Úlohou strategie při hledání je za prvé pomoci zaměřit pozornost na určité oblasti a příležitosti; za druhé, odhodit všechny ostatní možnosti jako neslučitelné se strategií.

3. Potřeba strategie zmizí, jakmile skutečný průběh vývoje přivede organizaci k požadovaným událostem.

4. Při formulaci strategie nelze předvídat všechny možnosti, které se otevřou při koncipování konkrétních aktivit. Proto je nutné používat vysoce zobecněné, neúplné a nepřesné informace o různých alternativách.

5. Jak proces vyhledávání odhaluje konkrétní alternativy, objevují se přesnější informace. Může však zpochybnit platnost původní strategické volby. Úspěšné použití strategie je proto nemožné bez zpětné vazby.

6. Vzhledem k tomu, že se pro výběr projektů používají jak strategie, tak benchmarky, může se zdát, že jde o jedno a totéž. Ale to jsou různé věci. Benchmark je cíl, kterého se firma snaží dosáhnout, a strategie je prostředek k dosažení cíle. Orientační body jsou vyšší úrovní rozhodování. Strategie, která je opodstatněná podle jednoho souboru měřítek, nebude opodstatněná, pokud se měřítka organizace změní.

7. A konečně, strategie a směrnice jsou zaměnitelné jak v jednotlivých okamžicích, tak na různých úrovních organizace. Některé parametry efektivity (například podíl na trhu) budou v jednom okamžiku sloužit jako vodítko pro společnost a v jiném - se stanou její strategií. Dále, protože směrnice a strategie jsou vyvíjeny v rámci organizace, vzniká typická hierarchie: to, co je na nejvyšších úrovních řízení, jsou prvky strategie, na nižších se mění v pokyny.

Jednoduše řečeno, strategie je neuchopitelný a poněkud abstraktní pojem. Jeho rozvoj většinou nepřináší firmě žádný okamžitý užitek. Navíc je to drahé jak na peníze, tak na čas manažerů.

Termín „strategické plánování“ se začal používat na přelomu 60. a 70. let. aby bylo možné označit rozdíl mezi současným řízením na úrovni výroby a řízením prováděným na nejvyšší úrovni. Potřeba napravit tento rozdíl byla způsobena především změnami obchodních podmínek. Vývoj myšlenek strategického managementu se odráží v dílech autorů jako Frankenhofs a Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel a Hatten (1972), Irwin (1974) aj. Vůdčí myšlenka, odrážející podstatu přechodu z operativního na strategické řízení, byla myšlenka potřeby přesunout těžiště vrcholového managementu na prostředí, aby vhodně a včas reagovalo na změny, které v něm probíhají.

Můžeme poukázat na několik konstruktivních definic, které byly navrženy autoritativními vývojáři teorie strategického řízení. Schendel a Hatten to považovali za „proces identifikace a (navázání) spojení , organizace s jejím okolím, spočívající v realizaci zvolených cílů a v pokusech o dosažení žádoucího stavu vztahů s okolím prostřednictvím alokace zdrojů, které organizaci a jejím jednotkám umožňují efektivně a efektivně fungovat. Podle Higgense je „strategické plánování procesem řízení s cílem dosáhnout poslání organizace řízením interakce organizace s jejím prostředím“, Pierce a Robinson definují strategické řízení „jako soubor rozhodnutí a akcí pro formulování a provádění. strategie navržené k dosažení cíle organizace“. Existuje řada definic, které se zaměřují na určité aspekty a rysy strategického řízení, případně na jeho odlišnosti od „běžného“ řízení.

1.2 Koncepce a principy strategického plánování

Plánování je jednou z hlavních funkcí managementu, která zahrnuje výběr a formulaci cílů, stanovení nejúčinnějších způsobů jejich dosažení a požadavků na zdroje. Strategické plánování je nezbytnou součástí strategického řízení, jehož hlavním účelem je vypracovat a úspěšně implementovat strategii.

Dost často si zaměňujeme pojmy strategické řízení a plánování, proto bych rád hned určil rozdíl mezi těmito pojmy. Podle I. Ansoffa jsou tyto rozdíly následující: „Strategické plánování je zaměřeno na přijímání optimálních strategických rozhodnutí, zatímco strategické řízení je spojeno s dosahováním strategických výsledků: nové trhy, nové produkty, nové technologie. Strategické plánování je analytickým výsledkem, zatímco strategické řízení je výsledkem organizační. Strategické plánování využívá ekonomické a technologické proměnné. Ve strategickém řízení se kromě toho berou v úvahu i faktory psychologické, sociologické a politické.

Odborníci popisují strategické plánování různými způsoby, přičemž se zaměřují na ten či onen z jeho aspektů. D. Boddy a R. Payton ve své knize Fundamentals of Management definují strategické plánování jako „proces formulování cílů a strategií organizace“.

Strategické plánování je vypracování dlouhodobých plánů rozvoje společnosti, které jsou sestavovány na základě analýzy velkého množství dat, podložených podrobnými kalkulačními systémy a v obecný pohled se stávají dokumenty různého stupně podrobnosti,“ píší Milner a Lees ve své učebnici.

Podle Golubkova, autora článku „Strategické plánování a role marketingu v organizaci“ je strategické plánování „chápáno jako proces rozvoje a udržování strategické rovnováhy mezi cíli a schopnostmi organizace. v měnících se podmínkách na trhu. Účelem strategického plánování je určit nejperspektivnější oblasti činnosti organizace, zajistit její růst a prosperitu.

Strategické plánování určuje cestu rozvoje organizace jako celku v dlouhodobém horizontu s uvedením nejdůležitějších ukazatelů, které kvantitativně popisují výsledky a efektivitu rozvoje. Úlohou strategického plánování je poskytovat integrovaný přístup k rozvoji organizace, zohledňovat možné změny prostředí a určovat nejdůležitější trendy v jejím rozvoji.

Při zvažování tohoto tématu nelze nemluvit o zásadách strategického plánování, které by měli manažeři a vedoucí společnosti brát v úvahu:

systémový charakter plánování. Znamená to, že hlavní prvky systému plánování a vztah mezi nimi musí zajistit integritu a komplexnost procesu plánování.

· dlouhodobý charakter plánování na základě strategických scénářů. V moderní ekonomice nikdo nedokáže přesně předpovědět budoucnost, ale stavět se dá různé možnosti ekologické předpoklady.

· jednota, celistvost a provázanost dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých typů plánování. Znamená to důslednou transformaci strategických plánů na taktické, taktické na operační a ty poslední na pracovní plány vykonavatelů. Plány společnosti by měly tvořit jeden celek a neměly by si odporovat.

Složitost a vědeckost metod plánování, jejich soulad s řešenými úkoly.

Rozhodující vliv lidského faktoru na kvalitu strategického plánování a realizaci strategických plánů. Plánování ve všech fázích závisí především na rozhodování lidí, na jejich interakci, kvalifikaci a schopnosti týmové práce.

Jednota strategického plánování a kontroly, osobní odpovědnost za realizaci strategických plánů a jejich úseků.

Tyto principy tvoří základ efektivního systému strategického plánování. Určují potřebu rozvoje systémů pro prognózování a plánování, koordinaci a kontrolu, motivaci a stimulaci manažerů a specialistů zapojených do strategického procesu. Neefektivní strategické plánování se vyznačuje narušenými vazbami mezi prvky, špatnou koordinací v řízení, nedostatkem kontroly a nízkou motivací zaměstnanců.

Zásady systému strategického plánování jsou zásadní. Porušení kteréhokoli z nich ničí integritu a snižuje kvalitu celého systému strategického plánování. V důsledku toho společnost ztrácí konkurenceschopnost a zkrachuje.

Jako řídící funkce je strategické plánování základem, na kterém je postaven celý systém řídících funkcí, neboli základem funkční struktury systému řízení. Strategické plánování je nástrojem, kterým se utváří systém cílů pro fungování podniku a spojuje se úsilí celého týmu podniku k jeho dosažení.

Strategické plánování je soubor postupů a rozhodnutí, kterými se vyvíjí podniková strategie zajišťující dosažení cílů fungování podniku. Logika této definice je následující: činnosti řídícího aparátu a na jeho základě učiněná rozhodnutí tvoří strategii fungování podniku, která podniku umožňuje dosahovat jeho cílů (obr. 1.1).

Akce (postupy)

Strategie

Rýže. 1.1. Logika strategického plánování

Proces strategického plánování je nástrojem, kterým se zdůvodňují manažerská rozhodnutí v oblasti ekonomické činnosti. Jeho nejdůležitější úkol zajistit inovace a organizační změny nezbytné pro život podniku. Strategické plánování jako proces zahrnuje čtyři typy činností (funkce strategického plánování) (obr. 1.2). Patří sem: rozdělování zdrojů, adaptace na vnější prostředí, vnitřní koordinace a regulace, organizační změny.

1 . Přidělení zdrojů. Tento proces zahrnuje plánování rozdělení zdrojů, jako jsou materiální, finanční, pracovní, informační zdroje atd. Strategie fungování podniku je založena nejen na rozšiřování podnikání, spokojenosti poptávky na trhu, ale také na efektivní spotřebě zdrojů, neustálém snižování výrobních nákladů. Proto je efektivní rozdělování zdrojů mezi různé oblasti podnikání, hledání kombinací jejich racionální spotřeby nejdůležitější funkcí strategického plánování.

Rýže. 1.2. Funkční struktura strategického plánování

2. Adaptace na vnější prostředí. Adaptace by měla být vykládána v širokém slova smyslu jako adaptace podniku na měnící se tržní podmínky řízení. Tržní prostředí ve vztahu k podnikatelským subjektům vždy obsahuje příznivé i nepříznivé podmínky (výhody i hrozby). Úkolem této funkce je přizpůsobit ekonomický mechanismus podniku těmto podmínkám, tedy využívat konkurenční výhody a předcházet různým hrozbám. Tyto funkce samozřejmě plní i současné vedení podniku. Efektivnosti operativního řízení však bude dosaženo pouze tehdy, budou-li předem předvídány konkurenční výhody a bariéry, tzn. plánované. V tomto ohledu je úkolem strategického plánování poskytnout podniku nové příznivé příležitosti vytvořením vhodného mechanismu pro přizpůsobení podniku vnějšímu prostředí.

3. Koordinace a regulace. Tato funkce zahrnuje koordinaci úsilí strukturálních divizí společnosti (podniky, průmyslová odvětví, dílny) k dosažení cíle stanoveného strategickým plánem. Podniková strategie zahrnuje komplexní systém vzájemně propojených cílů a záměrů. Dekompozice těchto cílů a záměrů umožňuje jejich rozdělení na menší složky a přiřazení příslušným strukturálním celkům a realizátorům. Tento proces neprobíhá spontánně, ale plánovaně ve strategickém plánu. Všechny složky strategického plánu by proto měly být propojeny z hlediska zdrojů, strukturálních jednotek a výkonných činitelů a funkčních procesů. Tato vazba je zajištěna systémem pro tvorbu plánovacích ukazatelů a také přítomností v podniku v řídicím aparátu příslušné jednotky nebo vykonavatele odpovědného za koordinaci. Předmětem koordinace a regulace jsou vnitřní výrobní operace.

4. Organizační změny. Tato činnost zajišťuje vytvoření organizace, která zajišťuje koordinovanou práci řídících pracovníků, rozvoj myšlení manažerů a zohlednění minulých zkušeností se strategickým plánováním. Na konci, danou funkci projevuje se v provádění různých organizačních transformací v podniku: přerozdělení řídících funkcí, pravomocí a odpovědností zaměstnanců řídícího aparátu; vytvoření motivačního systému, který přispívá k dosažení cíle strategického plánu apod. Je důležité, aby tyto organizační změny nebyly prováděny jako reakce podniku na aktuální situaci, která je typická pro situační řízení, ale aby byly výsledek organizační strategické předvídavosti.

Strategické plánování jako samostatný typ řídící činnosti klade na zaměstnance řídícího aparátu řadu požadavků, předpokládá přítomnost pěti prvků:

Prvním prvkem je schopnost modelovat situaci. Tento proces je založen na celostním pohledu na situaci, který zahrnuje schopnost porozumět zákonitostem interakce mezi potřebami a spotřebitelskou poptávkou kupujících, konkurentů s kvalitou jejich produktů a potřebami vlastní firmy, tzn. jeho schopnost uspokojit potřeby zákazníků. Nejdůležitější součástí strategického plánování je tedy analýza. Složitost a nekonzistentnost výchozích dat však vede ke složitosti a variabilitě analytické práce prováděné v rámci strategického plánování, což ztěžuje modelování situace. Roli analytika lze v tomto ohledu jen stěží přeceňovat: čím větší je jeho schopnost abstrakce, tím zřetelněji se odhalují souvislosti mezi složkami, které vedly k situaci. Schopnost přejít od konkrétního k abstraktnímu a zase zpět je nezbytnou podmínkou kompetence v otázkách strategie. Pomocí této schopnosti vypracovat strategický plán můžete identifikovat potřebu a možnost změn ve firmě.

Druhým prvkem je schopnost identifikovat potřebu změny ve firmě. Intenzita změn v podnicích a organizacích v tržní ekonomice je mnohem vyšší než v plánované, což se vysvětluje větší dynamikou vnějšího tržního prostředí. V podmínkách monopolu jsou jakékoli změny zaměřeny na udržení expanze společnosti. Nyní jsou reprezentovány řadou proměnných, které charakterizují společnost: od efektivity výrobních nákladů po přístup společnosti k riziku, včetně nomenklatury, kvality produktů a poprodejního servisu. Určení potřeby změny vyžaduje dva druhy schopností:

Ochota pracovníků řídícího aparátu reagovat na trendy vyplývající z působení známých faktorů a daného odvětví;

Vědeckotechnický potenciál, intelekt, intuice, tvůrčí schopnosti manažerů, které umožňují na základě kombinace známých i neznámých faktorů uvést podnik do připravenosti k akci za nepředvídaných okolností, nacházet příležitosti ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti.

Třetím prvkem je schopnost vyvinout strategii změny. Hledání racionální strategie je intelektuální, tvůrčí proces hledat přijatelnou variantu pro fungování podniku. Je založen na schopnosti manažerů a specialistů předvídat různé situace, znovu vytvořit „mozaikové plátno“ budoucích událostí ze samostatných nesourodých faktorů. Vývojáři strategického plánu by měli být schopni psát různé scénáře a být zběhlí v prognostických nástrojích.

Čtvrtou je schopnost používat spolehlivé metody v průběhu změn. Arzenál prostředků a metod strategického plánování je poměrně velký. Zahrnuje: strategické modely založené na metodách operačního výzkumu; Matice Boston Advisory Group (BCG).

Pátým prvkem je schopnost implementovat strategii. Mezi strategií jako vědecky podloženým plánem a praktickou činností zaměstnanců podniku je obousměrná komunikace. Na jednu stranu se každá akce, která není podpořena plánem, většinou ukáže jako zbytečná. Na druhou stranu proces myšlení, neprovázený praktickou činností, je také neplodný. Zaměstnanci podniku zapojení do implementace strategie proto musí znát technologii.

1.4 Dokumenty strategického plánování: druhy a účely

Hlavním cílem strategického plánování je realizace vize managementu a vlastníků společnosti co nejpřesněji tržní pozice společnosti do budoucna. Jaké produkty a služby bude produkovat, co je potřeba udělat pro udržení a zvýšení konkurenčních výhod, jaké jsou možné alternativy vývoje, které z nich zvolit – to vše by mělo být nejen slovy, ale reflektováno i v dokumentech.

Hlavním dokumentem strategického plánování je plán.

Strategický plán je ucelený dokument, který spojuje v jeden celek vizi budoucnosti, klíčové hodnoty společnosti, realistická hodnocení změn vnějšího i vnitřního prostředí, jasně formulované strategie, soubory cílů, úkolů, termínů pro jejich provádění a finanční podpora odpovědná za provádění strategií.

Existuje mnoho typů strategických plánů. V jejich struktuře a formě reprezentace není jednota. Při tvorbě strategického dokumentu je však třeba dodržet řadu požadavků.

Strategický plán by měl obsahovat:

směry strategického rozvoje, klíčové hodnoty organizace, soubory strategických cílů

plánované výsledky a časové harmonogramy pro dosažení hlavních a dílčích cílů s uvedením času, kdy jich bude dosaženo

Zdroje potřebné k dosažení cílů, jejich rozdělení podle hlavních strategických cílů

informace o manažerech odpovědných za realizaci plánu

popis projektů a případně cílených programů

· výpočty ekonomické a sociální účinnosti strategií, projektů a programů

informace o koordinaci úseků plánů s ostatními úseky

Změny vnějšího a vnitřního prostředí

strategické scénáře a jim odpovídající alternativní strategické plány

popis systému strategické kontroly a systému řízení pro realizaci strategického plánu

Strategický plán lze prezentovat ve formě obsáhlého dokumentu i v krátké podobě. V manažerské praxi je třeba usilovat o to, aby objem hlavního dokumentu ani u velké firmy nepřesáhl 20-40 stran.Pro doplňující informace slouží aplikace.

Strategický plán je doplněn rozvojem strategických cílených programů, projektů a rozpočtů.

rozdíl cílový program z plánu vyplývá, že program je mnohem méně flexibilní než plán. Cílový program je zpočátku zaměřen na řešení komplexu cílových úkolů spojených do jednoho harmonogramu s pevnými objemy prací a produktů. Tyto úkoly musí být splněny koordinovaně včas a v daném objemu.

V závislosti na rozsahu a složitosti program obsahuje více podprogramů, tzn. projekty, které pokrývají soubor prací zajišťujících realizaci dílčích cílů a úkolů do 2-3 let a jsou prováděny jak provozními, tak funkčními celky.

Krátkodobé plány jsou obvykle sestavovány ve formě. Rozpočet je přísně kvantitativní plán rozdělování finančních prostředků mezi jednotky, druhy a oblasti jeho činnosti v souladu s plánovanými výsledky. Rozpočet propojuje cílové výsledky hospodaření a vynakládání finančních prostředků. Tohle je nejdůležitější dokument v činnosti manažera na jakékoli úrovni hierarchie. Hlavní roční je plán práce organizace jako celku koordinovaný napříč všemi odděleními a funkcemi. Roční rozpočet se skládá z provozního a finančního rozpočtu.

Na základě provozních a finančních rozpočtů finální výroba program. Vyvíjí se na dobu několika týdnů až roku pro podniky a jednotlivá oddělení s přihlédnutím k jejich stávajícím výrobním kapacitám. Program určuje sortiment, objem, načasování výroby, množství rozpracované výroby, vytížení zařízení včetně čtvrtletních.

Specifickou formou plánů je dnes podnikatelský plán. Obvykle se nechává 5 let nebo při založení společnosti. Nebo ve zlomových bodech své existence. Účelem podnikatelského plánu je vodítko ekonomická aktivita firmy v souladu s potřebami kupujících a možnostmi získávání zdrojů, určují její konkrétní druhy, trhy. Ve srovnání s jinými typy plánů má podnikatelský plán dvě funkce:

Měla by být atraktivní, jasně demonstrovat všem zainteresovaným stranám výhody, které mohou získat účastí na její realizaci

podnikatelský plán je zpracován v několika verzích

· Analýza současného stavu organizace (stanovení klíčových faktorů prostředí, ekonomických, obchodních, vědeckých, technických a dalších trendů ve vývoji organizace).

vymezení hlavních cílů a cílů rozvoje organizace z hlediska efektivní využití kapitál a zajistit návratnost investice.

· stanovení strategie mobilizace zdrojů organizace k dosažení hlavních cílů a cílů jejího rozvoje.

Všechny tyto dokumenty jsou tedy hlavními konečnými výsledky strategického plánování. A pouze jejich jednota, integrita a propojení může zajistit dlouhodobý úspěch společnosti a udělat z ní lídra.

Hlavní výhoda strategického plánování spočívá ve větší míře platnosti plánovaných ukazatelů, větší pravděpodobnosti realizace plánovaných scénářů vývoje událostí.

Současné tempo změn v ekonomice je tak rychlé, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti. Poskytuje vrcholovému managementu společnosti prostředky k vytvoření plánu na dlouhou dobu, poskytuje základ pro rozhodování, pomáhá snižovat rizika při rozhodování, zajišťuje integraci cílů a záměrů všech strukturálních divizí a výkonných subjektů společnosti.

V tuzemské praxi podnikového managementu se strategické plánování používá jen zřídka. V průmyslu vyspělých zemí se však stává spíše pravidlem než výjimkou.

Vlastnosti strategického plánování:

by měla být doplněna o stávající;

strategické plány jsou každoročně zpracovávány na poradách vrcholového vedení společnosti;

roční upřesnění strategického plánu se provádí současně se zpracováním ročního finančního plánu (rozpočtu);

většina západních společností se domnívá, že by se měly zlepšit mechanismy strategického plánování.

Jakož i jasné výhody strategické plánování má řadu nedostatků, které omezují rozsah jeho aplikace, zbavují jej univerzálnosti při řešení jakýchkoli ekonomických problémů.

Nevýhody a omezení strategického plánování:

1. Strategické plánování ze své podstaty nepodává a nemůže podávat detailní popis obrazu budoucnosti. Může poskytnout kvalitativní popis stavu, o který by se měla společnost v budoucnu snažit, jakou pozici může a měla by zaujmout na trhu a v podnikání, aby odpověděla na hlavní otázku – přežije či nepřežije v soutěž.

2. Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Jeho popisná teorie se scvrkává na konkrétní filozofii nebo ideologii podnikání. Konkrétní nástroje proto do značné míry závisí na osobních kvalitách konkrétního manažera a obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění vrcholového managementu, schopnosti manažera vést firmu ke strategickým cílům. Cíle strategického plánování zajišťují následující faktory: vysoká odbornost a kreativita zaměstnanců; úzké propojení organizace s vnějším prostředím; aktualizace produktů; zlepšení organizace výroby, práce a řízení; realizace současných plánů; zapojení všech zaměstnanců podniku do realizace cílů a záměrů podniku.

3. Proces strategického plánování pro jeho realizaci vyžaduje značné investice zdrojů a času ve srovnání s tradičním plánováním dopředu. Důvodem jsou přísnější požadavky na strategický plán. Musí být flexibilní, reagovat na jakékoli změny jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Počet zaměstnanců zapojených do strategického plánování je vyšší než do dlouhodobého plánování.

4. Negativní důsledky chyb strategického plánování jsou zpravidla mnohem závažnější než u tradičního dlouhodobého plánování. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro podniky zabývající se nealternativními ekonomickými činnostmi. Vysoký stupeň rizika v dlouhodobém plánování lze vysvětlit těmi oblastmi výroby a ekonomické činnosti, ve kterých se rozhoduje o produktech; směry investic; nové obchodní příležitosti atd.

5. Strategické plánování by mělo být doplněno o mechanismy pro realizaci strategického plánu, tzn. efekt může být vyvolán nikoli plánováním, ale strategickým řízením, jehož jádrem je strategické plánování. A to znamená především vytvoření organizační kultury v podniku, která umožňuje implementaci strategie, systému pracovní motivace, flexibilní organizace řízení atd. Vytvoření subsystému strategického plánování v konkrétním podniku by proto mělo začít uvedením věcí do pořádku v systému řízení, zlepšením celkové kultury řízení, posílením výkonnostní disciplíny, zlepšením zpracování dat atd. V tomto ohledu strategické plánování není všelékem na všechny manažerské neduhy, ale pouze jedním z prostředků.

KAPITOLA 2. HLAVNÍ FÁZE STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ

2.1 Posouzení vnějšího a vnitřního prostředí organizace

Strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí je jednou z milníky strategické plánování. Firma musí nutně budovat své strategie s přihlédnutím ke specifické konfiguraci faktorů vnějšího i vnitřního prostředí.

Vnější prostředí organizace je její vnější prostředí, které zahrnuje různé systémy, se kterými organizace interaguje, a které nemůže ovlivnit jako celek, s výjimkou ovlivnění pouze jednotlivých prvků.

Klasický přístup k popisu faktorů prostředí zahrnuje rozdělení do čtyř skupin v podobě modelu zvaného PEST (politický, ekonomický, sociální a technologický):

Politické faktory: legislativa, vliv státu na sféru, ve které firma působí, politická stabilita, vztahy mezi státem a byznysem, míra byrokracie a korupce, právní systém.

Ekonomické faktory: daňové sazby, ekonomický růst země, inflace, konkurence, příjmy obyvatelstva, investice, finanční stabilita státu a trhů.

Sociální faktory: kvalita života, demografická struktura, vzdělanost obyvatelstva, úroveň rozvoje pracovních zdrojů.

Technologické faktory: inovační procesy, rozvoj vědeckotechnického potenciálu, doprava, prvky infrastruktury.

V některých případech je pro manažery účelné rozšířit model PEST. Dnes existují přístupy, které zahrnují osm nebo více skupin faktorů, zejména ekonomické, politické, sociální, technologické, infrastrukturní, environmentální, právní a demografické. Když však taky ve velkém počtu faktorová analýza se může stát nekonzistentní a rozvoj strategie bude obtížný.

V klasickém modelu PEST se neberou v úvahu všechny faktory prostředí, ale pouze ty faktory vzdáleného prostředí, které organizace nemůže ovlivnit. Ale každá firma také přímo interaguje s řadou environmentálních faktorů obsažených v jejím bezprostředním okolí. Proto je při analýze prostředí nutné brát v úvahu i faktory bezprostředního okolí firmy.

Mezi nejvýznamnější faktory patří:

· konkurenti. Je nutné brát v úvahu nejen stávající konkurenty, ale i budoucí.

klientů. Jsou kladeny na první místo, protože právě pro ně firma pracuje. Vše, co souvisí s klientem: kvalita, cena, kultura služeb jsou strategické faktory plánování.

dodavatelů. Firma může změnit dodavatele, ale obecně je její vliv na jejich trhu omezený. Pečlivý výběr dodavatele je jednou z podmínek úspěšného rozvoje firmy.

· místní úřady. Špatná komunikace s místními úřady vede ke konfliktům v podnikání.

regionální faktory. Tato skupina faktorů souvisí s regionálními specifiky, např. regionální politikou, klimatickými rysy, regionálními trhy.

Pro analýzu faktorů vnějšího prostředí je nutné určit povahu této interakce, formulovat cíle a záměry organizace. Každý faktor by měl být popsán kvantitativními ukazateli a měl by naznačovat míru jeho vlivu na společnost.

Vnitřním prostředím podniku jsou jeho vnitřní prvky, subsystémy a procesy, které ovlivňují jeho potenciál, konkurenceschopnost, schopnost rozvoje. Vnitřní prostředí lze studovat a popisovat různými způsoby.

Vnitřní prostředí má několik částí, jejichž stav společně určuje potenciál a příležitosti, které má organizace:

· Personální složka: vztah mezi manažery a pracovníky, najímání, školení, stimulace a povyšování personálu.

· organizační složka: komunikace, struktura, normy, pravidla, postupy, hierarchie podřízenosti, rozdělení odpovědnosti.

· výrobní složka: výroba produktů, dodávky, údržba technologického parku, výzkum a vývoj.

· marketingová složka: cenotvorba, propagace a prodej produktu.

· finanční složka: zajištění ziskovosti a investičních příležitostí.

Vnitřní prostředí lze popsat na základě speciálních modelů.

Koncept propojení strategie s dalšími prvky organizace, tzv model 7 S, navrhli obchodní konzultanti Peters, Waterman a poradenská firma McKinsey. Podle tohoto modelu mohou být nejdůležitější prvky řízení organizace: strategie, systém, kvalifikace, hodnoty, personál, styl řízení a struktura reprezentovány jako sedmiúhelník, jehož všechny prvky jsou vzájemně propojeny. Tento model v kompaktní podobě odráží nejdůležitější prvky organizace a vztah strategie s ostatními prvky.

V japonském systému řízení jsou prvky tohoto modelu rozděleny na tvrdé a měkké komponenty. Tvrdé prvky jsou poměrně odolné vůči změnám – strategie, struktura a systém. Zbytek jsou pružnější, měkčí, vyměnitelné komponenty. Z tohoto modelu vyplývá, že všechny ovládací prvky spolu úzce souvisí.

Při analýze vnitřního prostředí se také využívá model hodnotového řetězce, vyvinuté M. Porterem. Model hodnotového řetězce je založen na prezentaci všech firemních aktivit formou vzájemně souvisejících procesů, které ovlivňují zvýšení hodnoty vytvářeného produktu (služby). Hodnotový řetězec zahrnuje pět hlavních činností a čtyři podpůrné činnosti. Hlavní aktivity:

· Logistika

· Výroba

· Merchandising

· Prodej a marketing

· Servis

Doplňkové činnosti zajišťují realizaci těch hlavních a slouží celé organizaci:

firemní infrastruktura

· Řízení lidských zdrojů

Technologický vývoj

Logistická podpora hlavních činností

Hodnotový řetězec je prostředkem pro strategické posouzení vztahu mezi činnostmi prováděnými uvnitř a vně firmy, což je důležité pro rozvoj strategie.

Komplexní hodnocení stavu vnějšího a vnitřního prostředí je prováděno pomocí SWOT analýzy.

Situační nebo "SWOT (SWOT) analýza" (první písmena anglická slova:silné stránky- silné stránky, slabé stránky - slabé stránky, příležitosti - příležitosti a hrozby - nebezpečí, hrozby), lze provádět jak pro organizaci jako celek, tak pro určité druhy podnikání. Její výsledky jsou dále využívány při tvorbě strategických plánů.

Analýza silných a slabých stránek charakterizuje studium vnitřního prostředí organizace. Vnitřní prostředí má několik složek a každá z nich zahrnuje soubor klíčových procesů a prvků organizace, jejichž stav společně určuje potenciál a příležitosti, které organizace má.

Aby organizace úspěšně přežila v dlouhodobém horizontu, musí být schopna předvídat, s jakými obtížemi se může v budoucnu setkat a jaké nové příležitosti se jí mohou otevřít. Strategické plánování, které je předmětem zkoumání vnějšího prostředí, se proto zaměřuje na zjištění, jaké hrozby a jaké příležitosti obsahuje.

Po identifikaci silných a slabých stránek, stejně jako hrozeb a příležitostí, se mezi nimi vytvoří řetězec vazeb, který lze později použít k formulaci organizačních strategií. Pro úspěšnou aplikaci metodiky SWOT je důležité umět hrozby a příležitosti nejen odhalovat, ale také se je snažit vyhodnotit z hlediska toho, jak důležité je pro organizaci každou z identifikovaných hrozeb zohlednit a příležitosti ve strategii svého chování.

Environmentální analýza je velmi důležitým a velmi složitým procesem pro rozvoj firemní strategie, vyžadující pečlivé sledování procesů probíhajících v prostředí, posuzování faktorů a vytváření spojení mezi faktory a silnými a slabými stránkami organizace, jakož i příležitosti a hrozby, které jsou obsaženy ve vnějším prostředí. Firma studuje prostředí, aby zajistila úspěšný pokrok směrem ke svým cílům. Proto je dalším krokem strategického plánování stanovení poslání a účelu organizace.

2.2 Stanovení poslání a účelu organizace

Pokud jde o cílový začátek organizace, obvykle se mluví o dvou složkách: poslání a cíle. Stanovení obojího a také vypracování strategie chování, která zajistí naplnění poslání a dosažení cílů organizace, je jedním z úkolů vrcholového managementu a je velmi důležitou součástí strategického plánování.

F. Kotler se domnívá, že podstata poslání je vyjádřena jako „takové prohlášení o poslání společnosti, které je založeno na „nemožném snu“, který udává směr vývoje na dalších 10-20 let. Příklady úspěšných prohlášení o poslání společnosti „V budoucnu se vidíme jako lídři v segmentu trhu, kterému jsou naše produkty určeny... Poskytneme spotřebiteli báječný zážitek.“

Naproti tomu Thompson a Strickland zahrnují misi jako prvek obecné strategické vize, skládající se ze tří složek: poslání společnosti, které určuje pozici obchodní společnosti v daném okamžiku, dlouhodobý kurz vypracovaný na základě poslání a určení strategické cesty společnosti a jasné vyjádření strategické vize.

Nutno podotknout, že poslání společnosti se neformuje v „bezvzduchovém prostoru“. Její vývoj je ovlivněn mnoha faktory, z nichž nejdůležitější jsou historie organizace, speciální výhody v oblasti konkurenčního boje (patenty, know-how), příležitosti a hrozby identifikované ve fázi strategické analýzy.

V manažerské praxi je poslání nejčastěji chápáno jako hlavní aspirace společnosti, které propojují současnou pozici společnosti s její budoucností v podobě formulace zobecněných superúkolů, které si společnost dlouhodobě stanoví.

Společnosti obvykle používají dvě prohlášení o poslání. Jeden, zkráceně pro zákazníky, který je obvykle vyjádřen ve formě sloganu a je extrémně stručný. Například „Děláme prvotřídní věc“ nebo „Přinášejte lidem štěstí“. Ale pro zaměstnance je potřeba prohlášení o poslání, které by obsahovalo strategické pokyny a politiku společnosti v dlouhodobém horizontu. Poslání by mělo být obrazné, ne stereotypní, ale zároveň by mělo umožňovat definování konkrétních strategických cílů.

Poslání tedy definuje podstatu činnosti organizace, její základní cíle a principy činnosti, pomáhá sjednotit úsilí jedním směrem, obsahuje hlavní směrnice, které pomáhají rozdělovat odpovědnost a zdroje, poskytuje základ a kontext pro vypracování strategie, slouží jako základ pro budování a nápravu cílů organizace.

Dalším krokem je formulování cílů organizace. Pojem „cíl“ je založen na požadovaném budoucím výsledku činnosti. Pojem účel je často zaměňován s pojmem směr rozvoje nebo jednání společnosti, například cíl „posílit pozici na trhu“.

Cílem je ale především výsledek. Pokud je cíl formulován vágně, vágně, jako nejednoznačný pojem nebo jako proces s nejasnými charakteristikami, pak je jeho plánování a kontrola zpočátku nemožné. Je třeba se vyhnout například formulaci cíle jako „růst produkce“. Je třeba formulovat ve formě jasných a konkrétních pojmů. Nedefinované cíle jsou známkou špatného řízení.

Nejčastěji jsou cíle firmy definovány jako soubor pro firmu nejdůležitějších výsledků. Například: zvýšení prodeje, zvýšení počtu objednávek, snížení nákladů. Jednoúrovňový soubor nesourodých cílů však neumožňuje manažerům efektivně řídit společnost.

Cíle společnosti by měly tvořit jeden celek, ve kterém jsou koordinovány a propojeny nejdůležitější oblasti rozvoje, priority a úkoly.

Existovat různé druhy cíle. Mezi hlavní patří:

strategické cíle, které ovlivňují organizaci jako celek;

dlouhodobé cíle - jedná se o součást strategických cílů, které zůstávají ve firmě dlouhodobě neměnné (více než 3 roky);

· taktické (střednědobé) cíle specifikující strategické na období 1 až 3 let;

operativní (krátkodobé) cíle, které určují práci firmy na dobu až 1 roku.

Cíle, které podnik sleduje, jsou individuální charakter a závisí také na faktorech, jako je průmysl, typ podniku, postavení na trhu, dodavatelé, zdroje surovin atd. Zároveň lze rozlišit řadu zásadních vnějších makroekonomických faktorů, které umožňují hovořit o některých zobecňujících principech pro formulaci cílů. Takže až donedávna byly pro velkou většinu podniků nejvýznamnější finanční a marketingové cíle v důsledku přechodu na tržní hospodářství. Dnes, kdy světová ekonomika vstoupila do období transformace z průmyslového na inovativní způsob, čelí podniky cílům v oblasti výzkumu a vývoje.

Cíle budou smysluplnou součástí procesu strategického řízení pouze tehdy, pokud je vrcholový management správně formuluje, komunikuje a řídí jejich implementaci v celé organizaci.

Formování poslání a stanovení cílů společnosti vedou k tomu, že je jasné, proč společnost působí a o co usiluje.

2.3 Výběr a vývoj strategie

Vypracování a výběr strategie je hlavním produktem strategického plánování. Firma může vyvinout a použít různé strategie k řešení problémů. Stejného cíle lze dosáhnout různými způsoby. Aby bylo možné vybrat a vyvinout strategii, je nutné určit: "Co to je?"

P. Doyle při definování strategie zdůraznil řízení zdrojů organizace: „Strategie je soubor rozhodnutí přijatých managementem za účelem alokace podnikových zdrojů a dosažení dlouhodobých konkurenčních výhod na cílových trzích. Strategie následně určuje směřování podniku, na které konkrétní zboží a trhy společnost směřuje peníze a pracovní zdroje.

Strategie je chápána také jako výsledky plánování budoucnosti organizace. Například S. Lewicki: "Strategie je soubor dokumentů a konceptů, které tvoří plán budoucnosti organizace."

M. Porter, jeden ze zakladatelů moderní teorie konkurence, definuje strategii jako umění vytvářet odlišnosti od ostatních konkurentů, schopnost dosáhnout a udržet konkurenční výhody. Existuje mnoho různých strategií rozvoje společnosti, zvažte nejběžnější typy strategií.

Podle úrovní hierarchické struktury společnosti jsou všechny strategie rozděleny do čtyř skupin:

hlavní nebo celopodnikovou strategií. Strategie rozvoje firmy jako celku

· Strategie pro obchodní jednotky se vyvíjejí, když má společnost nezávislé typy podniků a autonomní obchodní jednotky.

· funkční strategie, účelem těchto strategií je zajistit realizaci strategií obchodních jednotek a podniku jako celku.

strategie týmů, pracovních skupin a pracovníků, na kterých se strategický proces firmy.

Nejběžnější ve světové praxi jsou následující čtyři typy strategií:

Růstové strategie jsou zaměřeny na rozšíření tržních aktivit, zvýšení majetku společnosti, zvýšení objemu investic

omezené růstové strategie;

Strategie omezování aktivit (opuštění podniku);

Kombinace výše uvedených strategií.

M. Porter vypracoval klasifikaci strategií na generické (druhové) typy. Všechny strategie lze podle jeho koncepce rozdělit do tří typů:

1. Strategie řízení nákladů. Znamená to, že veškeré úsilí společnosti je zaměřeno na výrobu a marketing levnějších produktů ve srovnání s konkurencí

2.Strategie diferenciace. Lze jej realizovat jak na širokém trhu, v mnoha segmentech, tak na samostatném úzkém segmentu. Pokud se u standardního produktu vytvoří nová kvalita nebo vlastnost, pak mluvíme o strategii diferenciace.

3. Strategie zaměření. Znamená zaměření úsilí společnosti na úzký segment.

Vidíme tedy, že strategie podniku jsou v mnoha ohledech jedinečné, žádné neexistují univerzální řešení strategické cíle vhodné pro všechny příležitosti. V důsledku toho také nejsou stanoveny možné možnosti jednání, a protože tvorba strategií je kreativní proces, zcela závislý na úrovni znalostí a zkušeností manažerů, jejich hodnotách a prioritách, firemní kultuře, musí být takové možnosti nalezen nezávisle.

V případě úspěšného výběru a správného vývoje firemní strategie by měla ovlivnit vzhled změn:

1. Růst konkurenceschopnosti podniku

2. Zvyšování udržitelnosti rozvoje

3.Využijte nové příležitosti na trhu

4. Růst potenciálu společnosti na základě inovací ve všech oblastech její činnosti

5. Růst kvality produktu

6.Proaktivní reakce na měnící se potřeby zákazníků a vznik nových typů podobných produktů a služeb

7. Formování systému klíčových kompetencí a jeho rozvoj

8. Růst společenské odpovědnosti podnikání a vytváření silné pověsti firmy

9. Rozvoj zaměstnanců a školení manažerů pro práci v kontextu implementace strategie

10. Růst úrovně strategického plánování

Můžeme tedy konstatovat, že strategie je základem pro přežití firem a úspěšný rozvoj. Budování strategie je složitý proces, který se často točí kolem souboru činností, které mezi sebou nemají žádné vazby, nebo obecných popisů požadovaných výsledků, které nejsou ničím podpořeny. Rozvoj strategie je hledáním nových cest, jak dosáhnout strategických cílů, co nejefektivněji implementovat klíčové hodnoty společnosti. Strategie určuje budoucí stav firmy a pouze nestandardní, kreativní strategie může dosáhnout vedoucího postavení na trhu.

2.4 Implementace strategie

Realizace strategií vyžaduje řešení komplexního souboru úkolů. Příprava na implementaci nových strategií vyžaduje hluboké změny ve firmě a úspěšnost jejich implementace závisí na mnoha faktorech. V procesu implementace nové strategie by měly být plně využity příležitosti a potenciál společnosti.

A.A. Strickland a A.J. Thompson navrhuje přijmout jako hlavní úkoly implementace strategie:

vytvoření organizace s potřebnými kompetencemi, schopnostmi a zdrojovou základnou

alokace zdrojů strategicky významným článkům hodnotového řetězce

rozvoj taktiky a postupů na podporu strategie

Implementace osvědčených postupů a politika neustálého zlepšování

vytváření podmínek pro zaměstnance k efektivnímu plnění strategických úkolů zaváděním informačních, komunikačních provozních a elektronických systémů

rozvoj systému pobídek a odměn za dosažení cílů a dobrou implementaci strategie

vytvoření firemní kultury a prostředí, které stimuluje realizaci strategie

Zavedení interního systému vedení pro zlepšení implementace

Tyto úkoly jsou zaměřeny na přípravu společnosti na implementaci strategie, ale nemají organizační jádro, které zajišťuje prováděcí kroky. Podle mého názoru jsou v navrhovaných úkolech některé nevýhody:

· zavedení informačních systémů není kritickým faktorem pro úspěšnou implementaci strategie;

Úkol č. 1 není podmínkou, ale výsledkem realizace strategie;

· mezi těmito úkoly není vytvořen tým manažerů řídících implementaci strategie;

A zde D. Campbell, J. Stonehouse, B. Hughton zvažují implementaci strategie z pohledu řešení problémů zajištění zdrojů, změny organizační kultury a struktury tak, aby této strategii odpovídaly.

Po analýze několika literárních zdrojů k problematice implementace strategie jsme došli k závěru, že celý proces implementace strategie organizace lze rozdělit do několika etap:

1. Přípravná fáze zahrnuje analýzu stávajícího systému řízení, výběr řídících pracovníků, sestavení pracovních skupin a týmů, školení pracovníků pro implementaci strategie a vypracování plánu implementace strategie.

2. Implementace strategie spočívá v pořádání workshopů, navazování přímé komunikace mezi zaměstnanci, financování implementace strategie, vypracování strategických pokynů pro implementaci a analýze aktuálních výsledků implementace strategie

3. Stupeň dokončení realizace hlavních fází strategie, to zahrnuje posouzení celkových výsledků, stanovení příčin odchylek a analýzu vyhlídek rozvoje strategických procesů.

Proces implementace strategie by tedy měl vést k dosažení konkrétních výsledků. V rámci implementace strategie je nutné stanovit konečné výsledky pro každou fázi a způsoby kontroly jejich dosažení.

2.5 Hodnocení a kontrola strategie

Hodnocení a kontrola realizace strategie je logicky konečným procesem strategického plánování. Tento proces poskytuje stabilní zpětnou vazbu mezi postupem procesu plánování a cíli, kterým organizace čelí.

Efektivita implementace strategie je velmi závislá na řídící kontrole, která by měla fungovat ve všech fázích procesu implementace strategie a pokrývat všechny části organizace. Používají se následující typy kontroly:

1.Administrativní kontrola nad plněním manažerských rozhodnutí a předpisů, dodržování právních norem a legislativy, personální rozmístění, plnění plánů a úkolů, interakce podniku s okolím.

2. Finanční kontrola - účtování a rozbor vynakládání finančních prostředků, zajišťování finančních potřeb organizace.

3. Rozpočtová kontrola včetně rozvoje rozpočtové soustavy organizace a jejich začlenění do hlavního rozpočtu podniku.

4. Sledování účinnosti motivačních a motivačních systémů hodnotí míru zájmu zaměstnanců a manažerů o řešení problémů organizace.

5. Marketingová kontrola poskytuje návod na změny v tržní poptávce, preferencích zákazníků, reakci trhu na chování organizace.

6. Kontrola kvality zahrnuje posouzení úrovně kvality, dodržování norem kvality a důvodů odchylek od nich.

Obvykle v literatuře existují takové základní metody kontroly jako předběžná, řízená a konečná.

Hlavním účelem předběžné kontroly je zjištění správnosti formulace cílů a strategií.

Podle konceptu strategického řízení po fázi předběžné kontroly přichází fáze přechodu na operativní řízení v reálném čase, která zahrnuje řízení implementace strategie s přihlédnutím k neočekávaným změnám, které nastanou příliš rychle na to, aby je bylo možné vzít v úvahu. při vytváření strategického plánu. Zde je využívána metoda naváděcího řízení, která se uplatňuje od počátku praktické realizace řešení až po jeho konečnou fázi.

Když je strategie považována za dokončenou, provede se závěrečná kontrola podle získaných výsledků. Tento typ kontroly je zaměřen na hodnocení a analýzu účinnosti dosahování stanovených cílů a záměrů. V závislosti na výsledcích této analýzy se proces strategického řízení buď vrátí do fáze „nastavení úkolů“, aby provedl úpravy strategie, nebo se přesune na další úroveň rozvoje za účelem rozvoje nového strategického chování.

I. Ansoff ve své knize „Strategické řízení“ formuluje následující principy strategické kontroly:

Kvůli nejistotě a nepřesnosti výpočtů se strategický projekt může snadno změnit v prázdný podnik. To by nemělo být povoleno, náklady by měly vést k plánovaným výsledkům. Ale na rozdíl od obvyklé praxe řízení výroby by se pozornost měla soustředit na návratnost nákladů, nikoli na kontrolu rozpočtu.

U každého milníku je nutné provést posouzení návratnosti nákladů během životního cyklu nového produktu. Dokud návratnost překročí kontrolní úroveň, projekt by měl pokračovat. Když klesne pod tuto úroveň, měly by být zváženy další možnosti, včetně ukončení projektu.

Došli jsme tedy k závěru, že strategická kontrola je pro organizaci velmi důležitá, navíc nevhodně organizovaná kontrolní práce může způsobit potíže v práci společnosti a dokonce ji poškodit. Stávající formulář kontrola ve firmě do značné míry určuje efektivitu jejího fungování.

ZÁVĚR

V této práci jsem se zabýval teoretickými otázkami souvisejícími se strategickým plánováním. Je provedeno posouzení potřeby zavedení strategického plánování v podniku a detailně zváženy fáze procesu strategického plánování podniku. A došel jsem k následujícím závěrům:

Strategické plánování je vývoj dlouhodobých směrů a cílů rozvoje organizace, jejích klíčových hodnot, strategických alternativ a volba strategie na základě syntézy analýzy vnějšího a vnitřního prostředí firmy, určující potřeby zdrojů a jejich rozdělení, zdůvodnění potřeby, možnosti a efektivity realizace zvolené strategie, rozvoj řídicích a kontrolních systémů pro její realizaci.

Hlavní konečné výsledky strategického plánování jsou: strategické scénáře, strategické plány, cílené programy, projekty, rozpočty a obchodní plány.

Analýza literatury o strategickém plánování ukazuje, že názory autorů na proces tvorby a implementace strategie jsou nejednoznačné. Různí autoři nabízejí různé přístupy. Strategické plánování v tomto případě považujeme za proces skládající se z následujících etap: posouzení vnějšího a vnitřního prostředí organizace, stanovení poslání a cílů organizace, výběr a vypracování strategie, implementace strategie, vyhodnocení strategie a ovládání.

Vnější prostředí organizace je soubor sil a jednotlivců mimo organizaci, se kterými se setkává při svých každodenních činnostech a které ovlivňují rozvoj a udržování prospěšných vztahů se zákazníky. Mezi metody hodnocení vnějšího prostředí organizace patří PEST analýza, která zahrnuje posouzení a stanovení míry vlivu politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů vnějšího prostředí na organizaci. Také při analýze vnějšího prostředí je nutné vzít v úvahu faktory blízkého prostředí: konkurenty, dodavatele, zákazníky, regionální faktory a místní orgány.

Vnitřní prostředí organizace je tou součástí společné prostředí, která se nachází v rámci organizace. Má trvalý a přímý dopad na fungování organizace. Vnitřní prostředí má několik úseků, jejichž stav společně určuje potenciál a možnosti firmy: personální, výrobní, marketingový a finanční.

Metody diagnostiky vnitřního stavu společnosti zahrnují jak hodnotový řetězec, tak koncept 7S. Hodnotový řetězec zase zahrnuje identifikaci těch činností nebo vazeb jednotlivých procesů, kde se vytváří hodnota pro spotřebitele, tedy těch spotřebitelských kvalit produktu, za které spotřebitel zaplatí. Koncept 7S popisuje firmu, která využívá nejvíce důležité prvky management: strategie, systémy, kvalifikace, hodnoty, personál, styl řízení, struktura.

Mezi metody komplexního hodnocení makro- a mikroprostředí patří široce známá SWOT analýza. Algoritmus SWOT analýzy je dostatečně propracovaný a umožňuje identifikovat a propojit silné a slabé stránky organizace s příležitostmi a hrozbami z vnějšího prostředí a také posoudit míru jejich vlivu na pozici společnosti.

Formulace poslání a cílů organizace je pro činnost společnosti velmi důležitá. V širokém smyslu je posláním filozofie a účel, smysl existence organizace. V užším smyslu je poslání vyjádřením o tom, proč nebo proč organizace existuje, co ji odlišuje od jiných organizací. Cíle jsou specifickým stavem individuálních vlastností organizace, jejichž dosažení je pro ni žádoucí a ke kterému směřuje její činnost.

Proces implementace strategie zahrnuje několik kroků: přípravná fáze, implementace strategie a etapa dokončení implementace hlavních etap strategie.

Hodnocení účinnosti současné strategie zahrnuje neustálé sledování jejího provádění. Strategická kontrola je povinným prvkem strategického plánování, na jehož základě jsou prováděny úpravy stávající strategie. Existuje několik typů kontroly: administrativní, finanční, rozpočtová, marketingová, kontrola kvality a kontrola motivačního a motivačního systému.

Proces strategického plánování tedy vyžaduje značné náklady a mnoho firem se z tohoto důvodu často uchyluje pouze k určování taktiky svého jednání, čímž přichází o příležitosti dalšího růstu a rozvoje. Na druhou stranu cena za chybu při strategicky důležitých rozhodnutích může být velmi vysoká. Proto manažeři, kteří činí tato rozhodnutí, musí mít vysokou profesionalitu v různých funkčních oblastech.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1.Adiev R.V. Strategické plánování v podniku. Peníze a úvěr №7, 2001

2. Alekseeva M.M. "Plánování činnosti společnosti", Moskva "Finance a statistika", 2009.

3. Ansoff I. Nová firemní strategie. Petrohrad: Petr, 2005.

4. Ansoff I. Strategické řízení. M., Ekonomie, 2006.

5. Vorobjov A.D. Metodologie strategického řízení.//Management v Rusku a zahraničí. - 2005. - č. 6. - str. 127-130.

6. Vesnin V.R. Management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M .: TK Velby, Nakladatelství Prospekt, 2004.

7. Vinslav Y. Formace domácí corporate governance. Teorie, praxe, přístupy k řešení klíčových problémů.//Russian Economic Journal, 2008, č. 2,

8. Vikhansky O. S. Strategický management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - M.: Ekonom, 2006.

9. Golubkov E.P. Strategické plánování a role marketingu v organizaci.// Marketing v Rusku a v zahraničí. - 2000. - Č. 3.

10. Daft R. L. Management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - Petrohrad: Petr, 2006.

11. Doyle P. Strategický management a marketing. Petrohrad: Petr, 2008.

12. Zubní A.T. Strategické řízení. teorie a praxe. Tutorial pro univerzity. – M.: Aspect Press, 2008. – 247 str.

13. Idrišov A.B. Strategické plánování v Rusku není návrat, ale pohled do budoucnosti. http://www.gifa.ru

14. Ilyin A.I. Plánování v podniku: Proc. Výhoda. Ve 14 hodin P 1. Strategické plánování. - Mn.: LLC "New Knowledge", 2000.

15. Kotler F. Marketing management: překlad z angličtiny. - Petrohrad: Petr, 2000.

16. Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické chování: od vývoje k implementaci.//Management v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

17.Kliland U. Strategické plánování v organizacích. - M.2000.

18. Kuzněcov V. S. O strategické alternativě.// Management v Rusku a v zahraničí. - 2006. - č. 2. - str. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický management: překlad z angličtiny. - M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003.

20. Lyubinova N.G. Management - cesta k úspěchu - M .: "Progress", 2007. - 129 s.

21. Malenkov Yu.A. Strategický management: učebnice. - M .: TK Velby, Nakladatelství Prospect, 2008.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Nová matice aneb logika strategické převahy. Moskva: Institut ekonomických strategií; Olma-Press, 2003.

23. Porter M. Konkurenční strategie: Metodika pro analýzu odvětví a konkurentů. M.: Alpina Business - Books, 2005.

24. Rodionová V.N., Fedorková N.V., Čekmenev A.N. Strategický management: učebnice. Výhoda. - M .: Nakladatelství RIOR, 2007.

25. Sterlin A.R. Strategické plánování v průmyslových podnicích: zkušenosti z vývoje a nové jevy. - M.: Nauka, 2006. - 412 s.

26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategické řízení. Koncepty a situace pro analýzu. M.: Williams, 2005.

27. Saloon V. Strategické plánování - cíl nebo prostředek.//Marketing. - 2002. - č. 1. - str. 42-47.

28. Fedin M. Jste připraveni strategicky plánovat?. http://www.profes.biz.ru

29. Shuvalova I. Mapa ruského poradenství.//Expert. - 2001. - č. 4. - str.

30. http://www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco

33. Vyšší ekonomická škola - http://www.hse.ru

Vikhansky O. S. Strategický management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové – M.: The Economist, 2006.-83 s.

Daft R. L. Management: učebnice. - 2. vyd., přepracováno. a doplňkové - Petrohrad: Petr, 2006.-52 s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategické řízení. Koncepty a situace pro analýzu. M.: Williams, 2005.-60 s.

Vorobjov A.D. Metodologie strategického řízení.//Management v Rusku a zahraničí. - 2005. - č. 6. - str. 127-130.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické chování: od vývoje k implementaci.//Management v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

Kuzněcov V.S. O strategické alternativě.// Management v Rusku a v zahraničí. - 2006. - č. 2. - str. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategické řízení. Koncepty a situace pro analýzu. M.: Williams, 2005.-349 s.

Campbell D., Stonehouse J., Huston B. Strategický management: překlad z angličtiny. - M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003.159-162 s.

Malenkov Yu.A. Strategický management: učebnice. - M .: TK Velby, Nakladatelství Prospekt, 2008.-182 s.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické chování: od vývoje k implementaci.//Management v Rusku a zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

Ansoff I. Strategické řízení. M., Ekonomie, 2006.-135 s.



Podstata strategického a dlouhodobého plánování

Strategie je obecný akční program nebo celkový komplexní plán pro podnik, který upřednostňuje problémy, zdroje a sled kroků k zajištění realizace poslání a dosažení strategické linie organizace.

Strategické plánování je proces utváření poslání a cílů organizace, výběr konkrétních strategií pro organizaci k určení a získání potřebných zdrojů a jejich alokace s cílem zajistit efektivní fungování organizace v budoucnu. V tržní ekonomice, kdy je podnik považován za otevřený systém, je nutné brát v úvahu jak vnitřní faktory (příležitosti), tak vnější faktory (vliv spotřebitelů, konkurentů, prodejních trhů atd.).

Existují dvě definice, které charakterizují proces budoucího plánování:

• Dlouhodobé plánování - je založeno na extrapolaci aktuálního trendu vývoje, tzn. dělat plány z minulosti do budoucnosti. Zároveň se všechny minulé vzorce a strukturální charakteristiky přenášejí do budoucího vývoje.
• Strategické plánování.

Charakteristickým znakem strategického plánování je konstrukce plánů z budoucnosti do současnosti. Zvláštní místo je věnováno analýze vyhlídek podniku, jejímž úkolem jsou tyto trendy, nebezpečí, příležitosti a individuální mimořádné události která může zvrátit současný trend.

První přístup (dlouhodobé plánování) je typický pro plánování výroby produktů, které jsou ve fázi vývoje a vyznačují se stabilitou technologických procesů a charakteristik.

Druhý přístup (strategické plánování) je efektivní pro proces aktualizace produktů, vytváření nových průmyslových odvětví a reorganizaci stávajících.

Strategické plánování je iterativní, tzn. iterativní proces definování strategických cílů pro rozvoj podniku, vývoj strategií k dosažení těchto cílů a vyčlenění nezbytných zdrojů k tomu.

Proces strategického plánování lze znázornit jako následující sled akcí:

• Hodnocení strategií;
• Analýza alternativ;
• Volba strategie;
• Řízení strategie;
• Analýza vnějšího prostředí;
• Analýza silných a slabých stránek;
• Branky;
• Mise.

Proces plánování je složitý, protože díky přítomnosti zpětných vazeb mezi různými fázemi se může vývoj každé z nich několikrát opakovat. Složitost plánovacího procesu je dána obsahem každé etapy, která vyžaduje velké množství výzkumné práce.

Poslání a cíle

Poslání je hlavním celkovým cílem organizace, jasně vyjádřeným důvodem její existence. K uskutečnění tohoto poslání jsou vypracovány cíle. Poslání by nemělo záviset na aktuálním stavu podniku. Nebývá zvykem uvádět v misi jako hlavní cíl zisk, protože. to může výrazně omezit rozsah rozvojových cest a směrů zvažovaných organizací, což povede k neefektivní práci.

Celkový cíl organizace - tvoří základ pro rozvoj strategie organizace a stanovení klíčových cílů pro nejdůležitější subsystémy organizace:

• Marketing;
• Výroba;
• Výzkumná práce;
• Personál;
• Finance;
• Řízení.

Vlastnosti cíle:

• Cíle by měly být konkrétní a měřitelné.
• Měla by existovat orientace cílů v čase (dlouhodobé - pět a více let, střednědobé - od 1 roku do 5 let, krátkodobé - do 1 roku).
• Cíle musí být dosažitelné. Stanovení cílů, které překračují možnosti organizace kvůli omezeným zdrojům nebo externím faktorům, může být katastrofální.
• Cíle organizace se musí vzájemně podporovat, tzn. činy a rozhodnutí nezbytné k dosažení jednoho cíle by neměly narušovat dosažení cílů jiných.

Cíle budou významnou součástí strategického plánování pouze tehdy, když budou správně formulovány, efektivně komunikovány a vedení o nich bude informováno a bude stimulovat implementaci v celé organizaci.

Analýza vnějšího prostředí

Umožňuje organizaci včas předvídat hrozby a příležitosti, vyvíjet pohotovostní plány pro nepředvídané události a rozvíjet strategii, která organizaci umožní dosáhnout stanovených cílů a přeměnit potenciální hrozby na ziskové příležitosti.

Hrozby a příležitosti, kterým organizace čelí, lze rozdělit do sedmi oblastí:

• Ekonomické síly;
• politické faktory;
• Tržní faktory;
• technologické faktory;
• Konkurenční faktory;
• Mezinárodní faktory;
• Další mimosystémové faktory.

Moderní výrobní podniky, jak v Rusku, tak v zahraničí, stále častěji používají tzv ŠKŮDCE-analýza.

PEST analýza je marketingový nástroj určený k identifikaci politických (Political), ekonomických (Economic), sociálních (Social) a technologických (Technologických) aspektů vnějšího prostředí, které ovlivňují podnikání společnosti. Výsledky analýzy PEST umožňují zhodnotit vnější ekonomickou situaci v oblasti výrobních a obchodních činností.