Proces strategického plánovania sa vykonáva v niekoľkých etapách:

1 - Vymedzenie poslania organizácie;

2 - Stanovenie cieľov organizácie;

3 - Manažérsky výskum a hodnotenie silných a slabých stránok činností organizácie;

4 - Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia;

5 - tvorba a analýza strategických alternatív;

6 - výber stratégie;

7 - Implementácia stratégie;

8 - Hodnotenie stratégie pre dodržiavanie stanovených kritérií.

Zvážte obsah týchto etáp.

I - Fáza II: Určenie misie a ciele organizácie.

Ide o prvé a najviac zodpovedné riešenia, ktoré manažér prijíma. Misia a firemné ciele činností organizácie slúžia ako pamiatka pre všetky ostatné fázy plánovania. Obsah týchto etáp bol zvážený na predchádzajúcej prednáške. Opäť poznamenávame, že ciele by mali spĺňať tieto základné požiadavky: dosiahnuteľnosť, becotteness, orientácia v čase.

III Fáza: Hodnotenie silných a slabých stránok (pozície) organizácie. V tomto štádiu procesu plánovania sa určia výhody a nevýhody organizácie.

IV Stupeň: Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia spočívajú v objasňovaní trendov, hrozieb a šancí, ako aj možných "výnimočných" situácií, ktoré môžu kvalitatívne zmeniť minulé trendy.

V Podporovanie a analýza strategických alternatív (tvorba stratégií).

Stratégia je komplexný integrovaný plán určený na implementáciu misie a dosiahnuť ciele. Inými slovami, stratégia je podrobný komplexný integrovaný plán, ktorý sa vyvíja do budúcnosti a mal by prispieť k dosiahnutiu poslania organizácie a cieľov, špecifikuje fázu VI - Najdôležitejšou fázou je výber stratégie strategického plánovania. Má porovnávať vyhliadky spoločnosti v týchto činnostiach, ktoré je zapojené. Je to potrebné na určenie priorít rozvoja a distribúcie zdrojov medzi rôznymi druhmi činností. V tomto štádiu môže byť analýza dokončená a riadenie organizácie môže pokračovať v príprave dlhodobých programov, plánov a rozpočtov. Ale často existujúci druh Činnosti nedávajú dôvody na dôveru pri dosahovaní dlhodobých cieľov, pretože neposkytujú dostatočné množstvo rastu alebo strategicky zraniteľnú (vysokú pravdepodobnosť zmeny štruktúry potrieb), atď. Vzhľadom na to, že je potrebné analyzovať diverzifikačné cesty ( z Lat-Remote - Distribúcia aktivít na nových oblastiach).

VII - implementácia stratégie.

Plánovanie vykonávania stratégie sa vykonáva pomocou administratívnych pák (taktiky, postupy, pravidlá, politiky) a ekonomických pák (rozpočtovaním, uplatňovaním systému ukazovateľov).

Všetky preskúmané stratégie sa realizujú pomocou takýchto administratívnych pákov:

1. Taktika sú krátkodobé plány, ktoré špecifikujú stratégiu.

2. Politika je všeobecná príručka pre činnosť a rozhodovanie, čo uľahčuje dosiahnutie cieľov, ustanovenia, v súlade s ktorými sú stanovené parametre prijímania menších riešení, ktoré sa často opakujú. Politika poskytuje všeobecné pokyny na implementáciu činností av skutočnosti je najtypickejší a jednoduchý typ takzvaných "stabilných plánov" (smernice zamerané na zvýšenie celkovej celkovej efektívnosti na základe súladu s najjednoduchšími princípmi organizácie ) Navrhnuté tak, aby spravovali denné procesy v organizácii. Okrem politiky zahŕňajú postupy a pravidlá.

3. Postupy - Činnosti, ktoré by sa mali vykonávať v konkrétnej situácii.

4. Pravidlá - uveďte, čo by sa malo uskutočniť v osobitnej jednorazovej situácii. Sú určené na konkrétne, obmedzené otázky a sú často poradenstvo.

Využívanie taktiky, politík, postupov a pravidiel vám umožňuje vytvoriť špecifický organizačný a administratívny mechanizmus zameraný na zabezpečenie vykonávania stratégie.

VIII Štádium - hodnotenie stratégie pre dodržiavanie stanovených kritérií. Proces posudzovania stratégie organizácie je mechanizmus spätnej väzby "Komunikácia upraviť stratégiu.

Pri vykonávaní strategického plánu často neexistuje zásah z dôvodu alebo nedokonalého hodnotenia manažérov vonkajšieho prostredia alebo nadhodnotenie schopností firmy. Proces implementácie stratégie sa preto musí neustále analyzovať, aby poskytoval spätnú väzbu na úpravu stratégie a slúži ako prostriedok na zabránenie chybám pri rozvoji novej.

Vyhodnotenie účinnosti stratégie je potrebné zohľadniť tieto aspekty: \\ t

Existuje spoločná stratégia s finančnými spôsobilosťami spoločnosti;

Pomerne kvalifikovaný na implementáciu riadenia spoločnosti;

Je naskladaný na prijateľnej úrovni rizika pre manuál;

Zohľadňuje všetky možnosti a hrozby vonkajšieho prostredia;

Túto stratégiu môžete implementovať v rámci existujúceho organizačná štruktúra A ak nie, aké ťažké to bude zmeniť;

Existujúca organizačná kultúra je vhodná na vykonávanie stratégie;

Existuje stratégia pre najlepší spôsob, ako používať firemnú firmu.

Proces strategického plánovania v spoločnosti sa skladá z niekoľkých etáp:

1. Definovanie misie a cieľov organizácie.
2. Analýza životného prostredia, ktorá zahŕňa zhromažďovanie informácií, analýzu silných a slabých stránok firmy, ako aj jeho potenciálne príležitosti založené na externých a interných informáciách.
3. Výber stratégie.
4. Stratégie.
5. Hodnotenie a kontrolu výkonu.

Definícia misie a organizačných účely

"Cieľová funkcia začína zriadením podnikovej misie vyjadrujúcej filozofiu a význam svojej existencie."

"Misia je koncepčný zámer pohybovať sa v určitom smere." Zvyčajne podrobne opisuje stav podniku, sú uvedené aj základné zásady jeho práce, skutočné zámery vedenia a stanovenie najdôležitejších ekonomických charakteristík podniku.

Misia vyjadruje túžbu do budúcnosti, ukazuje, čo bude poslať úsilie organizácie, aké hodnoty budú uprednostniť. Misia by preto nemala závisieť od súčasného stavu podniku, finančné problémy by sa nemali odraziť na ňu atď. Misie nie sú prijaté na označenie prijímania zisku ako hlavného cieľa vytvorenia organizácie, hoci zisk je najdôležitejším faktorom vo fungovaní podniku.

"Ciele sú konkrétne misie v organizácii vo formulári, ktoré sú k dispozícii na riadenie procesu ich implementácie."

Hlavné charakteristiky cieľa sú nasledovné:

• jasná orientácia v určitom časovom intervale;
• konkrétnosť a merateľnosť;
• konzistentnosť a konzistentnosť s inými misiami a zdrojmi;
• adresu a kontrolovateľnosť.

Na základe poslania a cieľov organizácie sa vybudujú rozvojové stratégie, stanoví sa politika organizácie.

Koncepcia strategickej analýzy

Strategická analýza alebo ako sa nazýva aj "portfóliová analýza", je hlavným prvkom strategického plánovania. "Literatúra poznamenáva, že analýza portfólia pôsobí ako nástroj pre strategické riadenie, s pomocou ktorej riadenie spoločnosti identifikuje a vyhodnotí svoje činnosti s cieľom investovať do najziskovejších a sľubných smerov."

Strategická analýza vznikla koncom 60. rokov. V tomto čase sa veľké firmy a väčšina priemeru premenili na komplexy, ktoré kombinovali výrobu heterogénnych výrobkov a išli na mnohých komoditných trhoch. Avšak rast pokračoval na všetkých trhoch, a niektoré z nich neboli ani sľubné. Takýto rozpor vznikol v dôsledku rozdielov v stupni nasýtenia dopytu, zmenu hospodárskych, politických a sociálnych podmienok, rastúcou konkurenciou a rýchle tempo Aktualizácie technológií.

Stalo sa zrejmé, že podpora nových priemyselných odvetví nepomôže spoločnosti vyriešiť svoje strategické problémy alebo využiť celý svoj potenciál. Situácia požadovaná od kontroly radikálnej zmeny v uhle pohľadu. V takýchto podmienkach prišiel strategické plánovanie a portfóliová analýza nahradiť extrapoláciu.

Jednotka analýzy portfólia je "strategická ekonomická zóna" (NSH). SZH predstavuje akýkoľvek trh, na ktorý má firma alebo sa snaží nájsť cestu von. Každý SCH je charakterizovaný určitým typom dopytu, ako aj špecifickú technológiu. Akonáhle iná technológia príde nahradiť technológiu, problém technologického pomeru sa stáva strategickým výberom firmy. V priebehu portfóliovej analýzy spoločnosť hodnotí vyhliadky na to alebo tento smer činnosti.

Hlavnou metódou portfóliovej analýzy je konštrukcia dvojrozmerných matríc. S pomocou takýchto matríc je tu porovnanie priemyselných odvetví, divízií, procesov, výrobkov podľa príslušných kritérií.

Existujú tri prístupy k tvorbe matríc:

1. Tabuľkový prístup, v ktorom sa hodnoty rôznych parametrov zvyšujú, pretože názvy týchto parametrov sú odstránené z grafu. V tomto prípade sa analýza portfólia uskutočňuje z ľavého horného rohu do pravého dna.
2. Koordinačný prístup, v ktorom sa hodnoty variabilných parametrov zvyšujú ako bod koordinačného priesečníka. Analýza portfólia sa uskutočňuje z ľavého dolného rohu vpravo.
3. Logická túra, v ktorej sa analýza portfólia uskutočňuje z pravého dolného uhla k ľavému vrcholu. Takáto kampaň bola najväčšia v zahraničnom praxi.

Analýza okolitý Sme potrební pri implementácii strategickej analýzy, pretože Jeho výsledkom je získať informácie, na základe ktorých sa vyhodnocuje hodnotenie týkajúce sa súčasnej pozície podniku na trhu.

Analýza životného prostredia zahŕňa štúdium svojich troch zložiek:

• vonkajšie prostredie;
• priame prostredie;
• interiérové \u200b\u200bprostredie organizácie.

Analýza vonkajšieho prostredia zahŕňa štúdium vplyvu ekonomiky, právnej regulácie a riadenia, politických procesov, prírodného prostredia a zdrojov, sociálnych a kultúrnych zložiek spoločnosti, vedeckého a technického a technického rozvoja spoločnosti, infraštruktúry atď.

Analýza vonkajšieho prostredia je proces, ktorým vývojári strategického plánu kontrolujú externý faktor vo vzťahu k organizácii, aby určili možnosti a hrozby pre firmu.

Analýza vonkajšieho prostredia pomáha získať dôležité výsledky. Poskytuje čas na predpovedanie príležitostí, čas zostaviť núdzový plán, čas rozvíjať systém včasného varovania v prípade možných hrozieb a času na rozvoj stratégií, ktoré môžu obrátiť bývalé hrozby pre akékoľvek priaznivé príležitosti.

"Z hľadiska posúdenia týchto hrozieb a príležitostí je úloha analýzy vonkajšieho prostredia v procese strategického plánovania v podstate zodpovedná za tri konkrétne otázky: \\ t

1. Kde je organizácia?
2. Kde v názore najvyššieho vedenia by mala organizácia v budúcnosti?
3. Čo by malo vedenie, aby sa organizácia pohybovala z tejto pozície, v ktorej je teraz, na pozíciu, kde ju sprievodca chce vidieť? "

Hrozby a príležitosti, ktoré čelia organizácii, sú zvyčajne sedem regiónov. Tieto oblasti sú ekonomika, politika, trh, technológia, hospodárska súťaž, medzinárodná situácia a sociálne správanie.

Ekonomických síl. Súčasný a predpokladaný stav ekonomiky môže mať dramatický účinok na účely organizácie. Niektoré faktory v ekonomickom prostredí musia byť neustále diagnostikované a vyhodnotené. "Štúdium ekonomickej zložky makrobarkcií umožňuje pochopiť, ako sú zdroje vytvorené a distribuované. Je jasné, že je to nevyhnutné pre organizáciu, pretože prístup k zdrojom je veľmi silne určený stavom vstupu do organizácie.

Štúdia ekonomiky znamená analýzu viacerých ukazovateľov: hodnoty HNP, miera inflácie, úroveň nezamestnanosti, úroková sadzba, produktivita práce, noriem zdaňovania, platobnej bilancie, štandardy akumulácie , atď. V štúdii ekonomickej zložky je dôležité venovať pozornosť takýmto faktorom ako celková úroveň ekonomický vývojMinimalizované prírodnými zdrojmi, klímou, typom a úrovňou rozvoja konkurenčných vzťahov, štruktúry obyvateľstva, úrovne práce a mzdy.

Pre strategické riadenie, pri štúdiu uvedených ukazovateľov a faktorov to nie je význam ukazovateľov ako taký, ale v prvom rade, aké príležitosti na podnikanie dáva.

Aj v oblasti záujmu strategického riadenia zahŕňa pitvu potenciálnych hrozieb pre spoločnosť, ktorá sa uzatvára v jednotlivých zložkách hospodárskej zložky. Často sa stáva, že možnosti a hrozby idú v tvrdom zväzku. "

"Analýza ekonomickej zložky v žiadnom prípade by sa nemala znížiť na analýzu jej jednotlivých zložiek. Mal by sa zamerať na komplexné posúdenie jeho stavu. Po prvé, určuje úroveň rizika, stupeň intenzity hospodárskej súťaže a úroveň atraktívnosti podnikov. "

Trhových faktorov. Meniteľné vonkajšie prostredie na trhu je oblasťou trvalej obáv organizácií. Analýza trhového prostredia zahŕňa mnohé faktory, ktoré môžu priamo ovplyvniť úspech a neúspechy organizácie.

Medzinárodných faktorov. Hrozby a príležitosti sa môžu vyskytnúť v dôsledku jednoduchosti prístupu k surovinám, zahraničným kartelovým aktivitám (napríklad OPEC), zmeny výmenného kurzu a politických rozhodnutí v krajinách konajúcich v úlohe investičných zariadení alebo trhov.

S pomocou externej environmentálnej analýzy organizácia môže vytvoriť zoznam nebezpečenstiev a schopností, s ktorými čelí v tomto prostredí.

Okamžité prostredie je analyzované nasledujúcimi hlavnými zložkami: kupujúci, dodávatelia, konkurenti, trh práce. Analýza vnútorného prostredia odhaľuje príležitosti, že potenciál, pre ktorý sa firma môže spoliehať do hospodárskej súťaže v procese dosahovania svojich cieľov.

"Vnútorné prostredie sa analyzuje v nasledujúcich smeroch:

• rámy spoločnosti, ich potenciál, kvalifikácie, záujmy atď.;
• organizácia riadenia;
• výroba vrátane organizačných, prevádzkových a technických a technologických charakteristík a výskumu a vývoja;
• finančná spoločnosť;
• marketing;
• organizačná kultúra. "

Výber stratégie v súlade s výsledkami strategickej analýzy

Stratégia je dlhodobým kvalitatívne definovaným smerovaním organizácie, pokiaľ ide o sféru, fondy a formou svojich činností, systém vzťahov v rámci organizácie, ako aj pozíciu organizácie v životnom prostredí, ktorá vedie organizáciu do svojich cieľov .

Stratégia je zvolená s prihliadnutím na:

• konkurenčné postavenie spoločnosti v tejto strategickej oblasti riadenia;
• vyhliadky na rozvoj najviac strategickej zóny domácností;
• v niektorých prípadoch zohľadní technológiu, ktorú má spoločnosť.

Technologický faktor musí byť prítomný pri výbere stratégie pre podnik, ktorý sa zintenzívnil v priemysle, kde je tento faktor kľúčový a technológia sa rýchlo mení.

Existujú štyri hlavné typy stratégií:

1. Koncentrované stratégie rastu - Stratégia zvyšovania pozície na trhu, stratégia rozvoja trhu, stratégia rozvoja výrobkov.
2. Integrované stratégie rastu - stratégia reverznej vertikálnej integrácie, stratégie vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia.
3. Stratégie pre rast diverzifikácie - stratégia strednej diverzifikácie, stratégie horizontálnej diverzifikácie.
4. Zníženie stratégií - stratégia likvidácie, stratégie zberu, stratégia znižovania znižovania nákladov, stratégia znižovania nákladov.

Vyhodnotenie vybratej stratégie

Posúdenie vybranej stratégie je odpovedať na otázku: Zvolená stratégia povedie k dosiahnutiu svojich cieľov?

Ak stratégia spĺňa ciele spoločnosti, jeho ďalšie posúdenie sa vykonáva v týchto oblastiach: \\ t

• súlad s vybraným stavom stratégie a environmentálne požiadavky;
• súlad s vybraným stratégiovým potenciálom a pevnými schopnosťami;
• prijateľnosť rizika stanoveného v stratégii.

Implementácia a kontrola stratégie

I. ANSOFF v jeho knihe "Strategické riadenie" formuluje tieto zásady strategickej kontroly:

1. Kvôli neistote a nepresnosti výpočtov sa strategický projekt môže ľahko zmeniť na prázdny otvor. Nie je možné to povoliť, náklady by mali viesť k naplánovaným výsledkom. Na rozdiel od bežných postupov kontroly výroby by sa však mala pozornosť zamerať na návratnosť výdavkov, a nie na kontrolu rozpočtu.
2. V každom kontrolnom bode je potrebné odhadnúť návratnosť výdavkov počas životného cyklu nového produktu. Až do návratu na úrovni kontroly by mala realizácia projektu pokračovať. Keď bude pod touto úrovňou, by sa mali zvážiť aj iné možnosti vrátane ukončenia projektu.

Najvyššie riadiace funkcie:

1. In-hĺbková štúdia stavu životného prostredia, ciele a rozvoj stratégií: konečné pochopenie podstaty určitých cieľov a širší rozpočet myšlienok stratégií a zmysle cieľov zamestnancom spoločnosti.
2. Rozhodnutia o efektívnosti využívania zdrojov dostupných od spoločnosti.
3. Rozhodnutia o organizačnej štruktúre.
4. Vykonať potrebné zmeny spoločnosti.
5. Revízia plánovania stratégie v prípade nepredvídaných okolností.

Zmeny, ktoré sa vykonávajú v procese vykonávacích stratégií, sa nazývajú strategické zmeny. Reštrukturalizácia organizácie môže byť v takých formách ako radikálna transformácia, mierna transformácia, konvenčné zmeny a nevýznamné zmeny.

Typy organizačných štruktúr: elementárne, funkčné, divízie, štruktúra podľa CM, matrice. Voľba organizačnej štruktúry závisí od veľkosti a stupňa rozmanitosti činnosti, geografickej polohy organizácie, technológie, postojov voči organizácii hlavy a zamestnancami organizácie, dynamiky vonkajšieho prostredia a stratégie realizované organizáciou.

Na vykonanie zmien je potrebné otvoriť, analyzovať a predpovedať, aký odpor možno nájsť, plánovanie zmien, znížiť na možné minimum tohto odporu a nastaviť status quo nového stavu. Štýly zmien: konkurencieschopné, sebestačné, kompromis, prispôsobenie, spolupráca. Úlohou kontroly je zistiť, či implementácia stratégie na implementáciu cieľov.

Úvod

Strategické plánovanie je jednou z riadiacich funkcií, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov, ako ich dosiahnuť. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetky rozhodnutia o riadení, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na rozvoj strategických plánov. Dynamickým strategickým plánovacím procesom je dáždnik, podľa ktorej sú všetky manažérske funkcie skryté, bez použitia prínosov strategického plánovania, organizácia ako celok a jednotliví ľudia budú zbavení jasného spôsobu posúdenia účelu a smerovania firemného podniku. Proces strategického plánovania poskytuje základ pre riadiacich členov organizácie. Projektovanie všetkých vyššie uvedených skutočností situácie v našej krajine, možno poznamenať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz relevantnou pre ruské podniky, ktoré vstupujú do ťažkej konkurencie ako so zahraničnými korporáciami.

Strategické plánovanie ako prostriedok na dosiahnutie cieľa.

Strategické plánovanie je súbor opatrení a rozhodnutí prijatých vedením, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizáciám dosiahnuť svoje ciele. Proces strategického plánovania je nástrojom, ktorý pomáha pri rozhodovaní o riadení. Jeho úlohou na zabezpečenie inovácií a zmien v organizácii dostatočne. V rámci procesu strategického plánovania existujú štyri hlavné typy manažérskych činností:

Distribúcia zdrojov

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu

Vnútorná koordinácia

Organizačný strategický prognóza

Distribúcia zdrojov.

Tento proces zahŕňa distribúciu obmedzených organizačných zdrojov, ako sú finančné prostriedky, vzácne riadenie talentov a technologických skúseností. Napríklad v roku 1994 sa Moskva bunková komunikácia rozhodla trochu reorganizovať svoju štruktúru, a to pevnú službu komunikáciaKtorý vyrástol z ďalšej jednej z hlavných služieb, začal sa zapojiť do oddelenia firmy MCC "Farkop". Toto rozhodnutie bolo možné mierne znížiť zamestnancov MKC, ktorý prirodzene, znížené náklady a zároveň plne predstavujú fixnú bunkovú službu na trhu, pretože firma "farkop" bola založená v dôsledku distribúcie organizačných zdrojov a plne spĺňali potrebné požiadavky (predovšetkým kvalifikovaný personál a technologické skúsenosti).

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu

Prispôsobenie pokrýva všetky činnosti strategického charakteru, ktoré zlepšujú podnikové postoje so svojím prostredím. Podniky musia byť prispôsobené externým ako priaznivé príležitosti a nebezpečenstvo, identifikovať vhodné možnosti a zabezpečiť účinné prispôsobenie stratégie pre životné prostredie. Ako príklad zvážte aktivity ruského výrobcu počítačové vybavenie Spoločnosť "Stins Comman". Asi pred tromi rokmi, táto spoločnosť vstúpila na počítačový trh, menovite segment, ktorý predstavuje silné pracovné stanice. Na svitaní svojich aktivít, táto spoločnosť nebola schopná konkurovať na tomto segmente trhu do skúsenejších ruských a západných firiem, preto, bez toho, aby sme videli osobitné vyhliadky, vedenie spoločnosti sa rozhodla znížiť vývoj nového trhu NICHE - A HomePc (HomePc & Half Office), ktorého základom bola nízka cena, prítomnosť rôznych základných konfigurácií, vybavenie sľubných periférnych zariadení, dodatočnej technickej a primárne softvérovej služby (konkrétne amaté počítače sú niektoré z mála, boli vybavené s celým balíkom vzdelávacích prostriedkov skôr vzácnych programov). To znamená, že v tomto prípade vidíme, že spoločnosť úspešne prispôsobila podmienkam vonkajšieho prostredia, a to v čase, keď sa presunuli z nepokojného segmentu vo viacerých sľubných.

Vnútorná koordinácia

Zahŕňa koordináciu strategických činností na zobrazenie silných a slabých stránok podniku s cieľom dosiahnuť účinnú integráciu vnútorných operácií. Účinné vnútorné operácie v podniku je neoddeliteľnou súčasťou manažérskych činností.

Povedomie o organizačných stratégiách

Táto aktivita zabezpečuje implementáciu systematického rozvoja myslenia manažérov prostredníctvom vytvorenia organizácie organizácie, ktorá môže študovať v minulých strategických rozhodnutiach. Schopnosť učiť sa zo skúseností umožňuje spoločnosti riadne upraviť svoje strategické smerovanie a zvýšiť profesionalitu v oblasti strategického riadenia. Úloha výkonného riaditeľa je väčšia ako jednoduchá iniciácia procesu strategického plánovania, je tiež spojená s implementáciou, pridružením a hodnotením tohto procesu.

Model procesu strategického plánovania je uvedený v schéme 1.

Podstatu stratégie

Slovné slovo "Stratégia" Stalo sa to z gréčtiny strategos, "Umenie všeobecného". Vojenský pôvod tohto obdobia by nemal byť prekvapený. Presne strategos. povolil Alexander Macedonian World Conquer.

Stratégia je podrobným komplexným komplexným plánom, ktorého cieľom je zabezpečiť vykonávanie misie organizácie a dosiahnutie svojich cieľov.

Niekoľko základných abstraktov súvisiacich so stratégiou by sa malo pochopiť a čo je dôležitejšie, prijaté najvyšším vedením. Po prvé, stratégia je väčšinou formulovaná a je vyvinutá najvyšším vedením, ale jeho implementácia stanovuje účasť všetkých úrovní riadenia. Strategický plán by mal byť odôvodnený rozsiahlym výskumom a skutočnými údajmi. S cieľom účinne súťažiť v dnešnom podnikateľskom svete, musí podnik neustále zhromažďovať a analyzovať obrovské množstvo informácií o priemysle, súťaži a iných faktoroch.

Strategický plán dáva spoločnosti istotu, osobnosť, ktorá mu umožňuje prilákať určité typy pracovníkov, a zároveň nepriťahovať zamestnancov iných typov. Tento plán otvára vyhliadku pre podnik, ktorý nasmeruje svojich zamestnancov, priťahuje nových pracovníkov a pomáha predávať produkty alebo služby.

Nakoniec by sa mali vypracovať strategické plány tak, aby nielen zostať holistické počas dlhých časových období, ale boli dostatočne flexibilné, takže v prípade potreby bolo možné vykonávať ich modifikáciu a preorientovanie. Celkový strategický plán by sa mal považovať za program, ktorý riadi činnosť spoločnosti na dlhú dobu, čo si uvedomuje, že konflikt a stále sa meniace podnikanie a sociálnu situáciu robí neustále úpravy nevyhnutné.

Ciele organizácie (podnik)

Prvým a môže byť najvýznamnejším riešením pri plánovaní bude výber cieľov podniku. Tu je potrebné zdôrazniť, že tieto podniky, ktoré sú v dôsledku toho potrebné prostredníctvom viacúrovňových systémov, tiež potrebujú niekoľko rozšírených účelov, ako aj na konkrétnejšie účely súvisiace so všeobecnými cieľmi organizácie.

Poslanie spoločnosti

Hlavným spoločným cieľom podniku je jednoznačne výrazná príčina jeho existencie - označovaná ako jej poslanie. Ciele sa vyrábajú na implementáciu tejto misie.

Poslanie podrobnosti o stave podniku a poskytuje smerovanie a smernice na určenie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach. Formulácia podnikovej misie by mala obsahovať: \\ t

1. Úloha podniku z hľadiska jeho základných služieb alebo výrobkov, jej hlavných trhov a hlavných technológií

2. Vonkajšie prostredie vo vzťahu k firme, ktorá definuje pracovné princípy podniku

3. Kultúra organizácie. Aký typ pracovného klímy existuje v rámci podniku?

Výber misie

Niektorí manažéri sa nikdy nestarajú o výber a formulovanie misie svojej organizácie. Často sa táto misia zdá byť pre nich zrejmá. Ak sa opýtate typický zástupca malého podnikania, čo je jeho poslanie, odpoveď bude pravdepodobne: "Samozrejme, urobte zisk." Ale ak ste túto otázku dôkladne zvážili, potom nekonzistentnosť voľby ziskov ako spoločnej misie sa stáva jasnou, hoci je to nepochybne, je to významný cieľ.

Zisk je úplne vnútorný problém podniku. Vzhľadom k tomu, organizácia je otvoreným systémom, môže nalepiť nakoniec len vtedy, ak to bude uspokojiť určitú potrebu, ktorá je mimo neho. Ak chcete urobiť zisk potrebný na prežitie, firma musí nasledovať prostredie, v ktorom funguje. Preto je v životnom prostredí, že vedenie hľadá spoločný cieľ organizácie. Potreba vybrať si misiu bola uznaná ako vynikajúci lídri dlho pred rozvojom teórie systému. Henry Ford, hlava, dobre pochopenie hodnoty zisku, určil misiu "ford", ako je poskytovanie ľudí lacnej dopravy.

Výber takéhoto úzkeho poslania organizácie, ako zisk, obmedzuje možnosť vedenia, aby študovali prípustné alternatívy pri rozhodovaní. V dôsledku toho sa nemusia zvážiť kľúčové faktory a následné rozhodnutia by mohli viesť k nízkej úrovni efektívnosti organizácie.

Cieľ

Generálne výrobné ciele sú formulované a zriadené na základe všeobecnej misie podniku a určitých hodnôt a cieľov, na ktoré je zameraný najvyšší manažment. Ak chcete urobiť skutočný príspevok k úspechu podniku, ciele by mali mať niekoľko funkcií:

Špecifické a merateľné ciele

Orientácia časových cieľov

Dostupné ciele

Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia

Po zistení jej poslania a cieľov by manažment mal začať diagnostickú fázu procesu strategického plánovania. Prvým krokom je štúdium vonkajšieho prostredia. Rýchlosť manažérov Externé prostredie pre tri parametre:

1. Odstráňte zmeny, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty súčasnej stratégie

2. Určite, ktoré faktory predstavujú hrozbu pre súčasnú stratégiu spoločnosti.

3. Určiť, ktoré faktory predstavujú viac príležitostí na dosiahnutie účelov na presadzovanie práva úpravou plánu.

Analýza vonkajšieho prostredia je proces, ktorým strategický plán vývojárov kontrolujú vonkajšie faktory vo vzťahu k podniku s cieľom určiť možnosti a hrozby pre spoločnosť. Analýza vonkajšieho prostredia pomáha získať dôležité výsledky. To dáva organizačný čas predpovedať príležitosti, čas vypracovať plán v prípade možných hrozieb a času rozvíjať stratégie, ktoré môžu obrátiť predchádzajúce hrozby pre akékoľvek priaznivé príležitosti.

Z hľadiska posudzovania týchto hrozieb a schopností je úloha analýzy vonkajšieho prostredia v procese strategického plánovania v podstate zodpovedná za tri konkrétne otázky: \\ t

1. Kde je teraz podnik?

2. Kde podľa špičkového vedenia by mal podnik v budúcnosti?

3. Čo by mala Manuálna príručka, aby spoločnosť sa pohybovala z tejto pozície, v ktorej je teraz, na pozíciu, kde ho manuál chce vidieť?

Hrozby a príležitosti, ktoré čelia podniku, sú zvyčajne možné zdôrazniť v siedmich oblastiach (schéma2).

Riadiace vyšetrenie vnútorných silných stránok a slabých stránok podniku

Ďalším problémom, s ktorým je vedenie čelí, je určiť, či má podnik vnútorné sily. Proces, s ktorým je diagnostikovaná diagnostika vnútorných problémov, sa nazýva prieskum riadenia.

Prieskum manažmentu je metodické hodnotenie funkčné zóny Podniky určené na identifikáciu svojich silných a slabých stránok.

Marketing.

Počas preskúmania marketingovej funkcie sa pozornosť zasluhuje sedem spoločných priestorov na analýzu a výskum:

1. Podiel na trhu a konkurencieschopnosť

2. Rôzne a kvalita sortimentu

3. Trhová demografická štatistika

4. Prieskum a vývoj na trhu

5. Predpredaj a po predaji zákaznícky servis

7. Zisk

Financie / Účtovníctvo

Analýza finančnej situácie môže prospieť organizácii a podporovať účinnosť procesu strategického plánovania. Podrobná analýza finančnej situácie môže identifikovať už existujúce a potenciálne vnútorné nedostatky v organizácii, ako aj relatívnu pozíciu organizácie v porovnaní so svojimi konkurentmi. Štúdium finančných aktivít môže v dlhodobom horizonte otvoriť zónu domácich silných stránok a slabých stránok.

Operácie

Extrémne dôležité pre dlhodobé prežitie podniku je nepretržitá analýza riadenia operácií. Dám nejaké kľúčové otázky, na ktoré je potrebné odpovedať počas prieskumu silných a slabých stránok funkcie riadenia operácií.

1. Môžeme vyrábať náš tovar alebo služby za nižšiu cenu ako naši konkurenti? Ak nie, prečo?

2. Aký prístup máme nové materiály? Závisíme od jediného dodávateľa alebo obmedzený počet dodávateľov?

3. Je naše vybavenie moderné a je to dobre obsluhované?

4. Sú obstarávanie vypočítané na zníženie rozsahu materiálnych rezerv a čas na realizáciu objednávky? Existujú nejaké primerané mechanizmy na kontrolu nad prichádzajúcimi materiálmi a výstupnými výrobkami?

5. Sú naše výrobky podliehajú sezónnym výkyvom dopytu, ktoré nútení uchýliť sa k dočasnému prepusteniu práce? Ak áno, ako môže byť táto situácia fixovaná?

6. Môžeme slúžiť týmto trhoch, ktoré nemôžu slúžiť našim konkurentom?

7. Máme účinný a efektívny systém kontroly kvality?

8. Ako efektívne sme plánovali a navrhli výrobný proces? Môže sa zlepšiť?

Ľudské zdroje

Počiatky väčšiny problémov v organizáciách sa môžu nakoniec nájsť u ľudí. Ak má organizácia kvalifikovaných zamestnancov a manažérov s dobre motivovanými cieľmi, je schopný sledovať rôzne alternatívne stratégie. Inak by sa mali dosiahnuť zlepšenia práce, pretože táto slabosť s najväčšou pravdepodobnosťou bude vystavená riziku budúcich činností organizácie.

Kultúra a obraz podniku

Kultúra a obraz podniku sú podporované alebo oslabené povesťou spoločnosti. Je dobrou povesťou firmy s ohľadom na dosiahnutie svojich cieľov? Bola konzistentná v ich aktivitách? Čo je tento podnik v porovnaní s ostatnými v tomto odvetví?

Štúdium strategických alternatív

K dispozícii je podnik štyri strategické alternatívy - obmedzený rast, rast, zníženie a kombinácia týchto možností.

Obmedzený rast.

Strategická alternatíva, ku ktorej väčšina organizácií dodržiava, je obmedzený rast. Pre stratégiu obmedzeného rastu sa vyznačuje vytvorením cieľov z dosiahnutého na infláciu. Obmedzená stratégia rastu sa používa v zrelých odvetviach so statickou technológiou, keď organizácia ako celok je spokojná s jej pozíciou.

Výška

Stratégia rastu sa vykonáva ročným výrazným nárastom úrovne krátkodobých a dlhodobých cieľov nad úrovňou ukazovateľov predchádzajúceho roka. Stratégia rastu sa používa v dynamicky rozvojových odvetviach s rýchlo sa meniacimi technológiami.

Skratka

Alternatíva k menej často vybraným vodcom a ktorý sa často nazýva stratégia posledného fondu, je stratégia znižovania. V rámci alternatívy kontrakcie môže existovať niekoľko možností:

1. likvidácia

2. načítanie

3. Výskum a preorientovanie

Kombinácia

Stratégie kombinácie všetkých alternatív budú s najväčšou pravdepodobnosťou dodržiavať veľké firmy aktívne pôsobiace v niekoľkých odvetviach. Kombinovaná stratégia je kombináciou ktorejkoľvek z troch uvedených stratégií.

Strategická voľba vykonávaná manažérmi je ovplyvnená rôznymi faktormi. Tu je niektoré z nich:

2. Znalosť minulých stratégií

3. Reakcia na majiteľov

4. Časový faktor

Strategické plánovanie a úspech podniku

Niektoré organizácie a podniky môžu dosiahnuť určitú úroveň úspechu bez toho, aby vynaložili veľkú prácu na formálnom plánovaní. Okrem toho, strategické plánovanie samo o sebe neuspeje. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo dôležitých a často významných priaznivých faktorov pre organizáciu.

Súčasná miera zmeny a zvýšenie poznatkov je tak veľký, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti. Poskytuje najvyšší nástroj riadenia na vytvorenie plánu na dlhú dobu. Strategické plánovanie tiež dáva základ pre rozhodnutie. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejšie spôsoby činnosti. Formálne plánovanie pomáha znížiť riziko pri rozhodovaní. Prijatím odôvodnených a systematických plánovaných riešení, riadenie znižuje riziko nesprávneho rozhodnutia z dôvodu chybných alebo nespoľahlivých informácií o možnostiach podniku alebo externej situácie. Plánovanie, pretože slúži na formulovanie vytvorených cieľov, pomáha vytvoriť jednotu spoločného cieľa v rámci organizácie. Dnes v priemysle sa strategické plánovanie stane skôr pravidlom ako výnimka.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť študovať, aké jazykové témy?

Naši špecialisti budú informovať alebo mať doučovacie služby pre tému záujem.
Poslať žiadosť S témou práve teraz dozvedieť o možnosti prijatia konzultácií.

Úvod ................................................... ..................................... .3.

1. Koncepcia a podstata strategického plánovania .......................... ... 5

1.1 História vzniku strategického plánovania, základné pojmy ........................................... ............................................... ... 5

1.2 Koncepty a zásady strategického plánovania ............... ..... 8

1.3 Funkcia Essence a strategické plánovanie ................. .... 11

1.4 Dokumenty strategického plánovania: Typy a vymenovanie ..... 16

1.5 Výhody a nevýhody strategického plánovania ......... 19

2. Hlavné štádiá strategického plánovania ................................ ..23

2.1. Hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie .................. ... 23

2.2. Nastavenie misie a cieľov organizácie ............................ ... 28

2.3. Výber a vývoj stratégie ............................................... .31

2.4. Implementácia stratégie ................................................ ........ .... 34

2.5. Hodnotenie a kontrola stratégie .............................................. , ... 36

Záver ................................................... ................................ .. 39.

Zoznam referencií ................................................. .................................... ..42

Strategické plánovanie je jednou z riadiacich funkcií, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov, ako ich dosiahnuť. Strategické plánovanie poskytuje základ pre všetkých riešenia riadeniaFunkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na rozvoj strategických plánov. Dynamickým strategickým plánovacím procesom je dáždnik, podľa ktorej sú všetky manažérske funkcie skryté, bez použitia prínosov strategického plánovania, organizácia ako celok a jednotliví ľudia budú zbavení jasného spôsobu posúdenia účelu a smerovania firemného podniku. Proces strategického plánovania poskytuje základ pre riadiacich členov organizácie. Premietanie všetkých vyššie uvedených skutočností situácie v našej krajine, možno poznamenať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz relevantnejším ruské podnikyktoré prichádzajú do tvrdej súťaže so zahraničnými spoločnosťami.

Problém strategického plánovania sa venuje veľkej pozornosti v západnej literatúre, ale bohužiaľ v našej krajine dlho nevenoval náležitú pozornosť tomuto problému. Potreba objaviť manuály o plánovaní bolo spôsobené transformáciou centralizovaného plánovania do systému štátnej regulácie, ktorá požadovala kardinálnu revíziu všetkých prvkov systému plánovania v rámci zisku. Účelom týchto dávok je štúdium fondov, metód a technológií na odôvodnenie plánovaných riešení v podniku, nadobudnutie zručností rozvoja strategických, taktických a prevádzkových plánov kalendára.

Hlavným cieľom tejto práce je preukázať, že strategické plánovanie je najdôležitejšou zložkou riadenia podniku, a bez nej, úspešná práca podniku je sotva možné v trhovom hospodárstve. V modernej rýchlej ekonomickej situácii nie je možné dosiahnuť pozitívne výsledky bez plánovania svojich činností a bez predpovedania následkov.

V prvej kapitole práce sa dajú definíciu takéhoto konceptu ako strategické plánovanie. Sú prezentované obsahu, funkcie a princípy strategického plánovania, ako aj dokumenty strategického plánovania. Odrážajú výhody a nevýhody strategického plánovania.

Druhá kapitola podrobne opisuje etapy procesu strategického plánovania spoločnosti (podniky).

Kapitola 1. Koncepcia a podstata strategického plánovania

1.1 História strategického plánovania, základné pojmy

Koncepcia "stratégie" patrila medzi pojmy riadenia v 50. rokoch, keď sa získal problém reakcie na neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí veľký význam. Pôvodne bol zmysel tejto koncepcie nejasný. Slovníky nepomohli, pretože po vojenskom využití stále definovali stratégiu ako "vedu a umenie nasadenia vojakov za boj."

V tom čase mnohí manažéri, ako aj niektorí vedci pochybovali o užitočnosti novej koncepcie. Vo svojich očiach, pol storočia, americký priemysel vykonával dokonale bez akejkoľvek stratégie a požiadali o otázku, prečo zrazu potrebovala a aké výhody spoločnosti.

Stratégia má svojou podstatou súbor pravidiel na rozhodovanie o tom, že organizácia sa riadi vo svojich činnostiach. Existujú štyri rôzne skupiny.

1. Pravidlá používané pri posudzovaní výsledkov činností spoločnosti v tomto a perspektíve. Kvalitatívna strana hodnotiacich kritérií sa zvyčajne označuje ako usmernenie a kvantitatívny obsah je úlohou.

2. Pravidlá, pre ktoré sa postoje Spoločnosti vyvíjajú s vonkajším prostredím, definujúcim: Aké druhy výrobkov a technológií sa bude rozvíjať, kde a koho predávať svoje výrobky, ako hľadať nadradenosť pred konkurentmi. Tento súbor pravidiel sa nazýva stratégia na trhu alebo obchodnú stratégiu.

3. Pravidlá, pre ktoré sa vzťahuje vzťahy a postupy v rámci organizácie. Často sa nazývajú organizačný koncept .

4. Pravidlá, pre ktoré spoločnosť vykonáva svoje každodenné činnosti, nazývané hlavné operačné techniky.

Stratégie majú niekoľko charakteristických znakov.

1. Proces vypracovania stratégie nie je dokončený bezprostredným opatrením. Zvyčajne končí vytvorením všeobecných smerov, ktorých propagácia zabezpečí rast a posilnenie postavenia spoločnosti.

2. Formulovaná stratégia by sa mala využiť na rozvoj strategických projektov prostredníctvom vyhľadávania. Úlohou stratégie vo vyhľadávaní je po prvé, pomáha sa zamerať na určité oblasti a schopnosti; Po druhé, zlikvidujte všetky ostatné príležitosti ako nekompatibilné so stratégiou.

3. Potreba stratégie zmizne, akonáhle skutočný rozvoj bude viesť organizáciu na požadované udalosti.

4. V priebehu formulácie stratégie nie je možné predvídať všetky možnosti, ktoré budú objavené pri príprave návrhov konkrétnych udalostí. Preto musíte použiť vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.

5. Po procese vyhľadávania sa otvoria konkrétne alternatívy, zobrazia sa presnejšie informácie. Môže však spochybniť platnosť počiatočnej strategickej voľby. Preto je úspešné použitie stratégie nemožné bez spätnej väzby.

6. Keďže výber projektu sa používa stratégie aj usmernenia, môže sa zdať, že toto je rovnaké. Ale toto sú rôzne veci. Pamiatkový bod je cieľom, ktorý sa snaží dosiahnuť spoločnosť a stratégia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa. Orientačné body sú vyššou úrovňou rozhodovania. Stratégia opodstatnená jedným súborom orientačných bodov nebude taká, ak sa orientačné body organizácie zmenia.

7. Nakoniec, stratégia a referenčné hodnoty sú zameniteľné v určitých okamihoch a na rôznych úrovniach organizácie. Niektoré parametre efektívnosti (napríklad podielu na trhu) v jednom bode budú slúžiť ako referenčné hodnoty a iné - budú sa stať jeho stratégiou. Ďalej, pretože usmernenia a stratégie sa vyrábajú v rámci organizácie, vzniká typická hierarchia: skutočnosť, že horná úroveň riadenia sú prvkami stratégie, na nižších otáčkach sa zmení na referenčné hodnoty.

Jednoducho povedané, stratégia je koncepcia ťažká a trochu abstraktná. Jeho vývoj zvyčajne neprináša žiadny priamy prospech. Okrem toho je to drahé v hotovostných výdavkoch ao nákladoch na správu času.

Termín "strategické plánovanie" sa zaviedlo do srsti na križovatke 60-70s. S cieľom určiť rozdiel medzi súčasným riadením na úrovni výroby a riadenia dohľadu. Potreba stanoviť takýto rozdiel bol spôsobený predovšetkým zmenami obchodných podmienok. Rozvoj myšlienok strategického riadenia sa prejavil v dielach autorov, ako sú Frankenhofs a Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel a Hatten (1972), Irwin (1974) atď. Vedúca myšlienka odrážajúca podstatu Prechod z prevádzkového riadenia k strategickému, myšlienku potreby previesť najvyššie riadenie centra do životného prostredia s cieľom zodpovedajúcim spôsobom a včas reagovať na zmeny, ku ktorým došlo v ňom.

Môžete špecifikovať niekoľko definícií dizajnu, ktoré navrhli autoritatívnych vývojárov teórie strategického riadenia. Shenle a Hattin to považovali za "Definičný proces a (zriadenie) komunikácie , Organizácie so svojím prostredím, ktoré spočívajú v implementácii vybraných cieľov av pokusoch o dosiahnutie požadovaného stavu vzťahov s životným prostredím prostredníctvom distribúcie zdrojov, čo umožňuje efektívne a efektívne prevádzkovať organizácie a jeho divízie. " Podľa Higgens, "strategické plánovanie je proces riadenia na implementáciu misie organizácie prostredníctvom riadenia interakcie organizácie s jej prostredím," Pierce a Robinson definuje strategické riadenie "ako súbor riešení a opatrení na formulovanie a implementáciu stratégií vyvinutých dosiahnuť cieľ organizácie " Stále existuje niekoľko definícií, ktoré sa zameriavajú na určité aspekty a znaky strategického riadenia alebo na jeho rozdiely od "obvyklého" riadenia.

1.2 Koncepty a zásady strategického plánovania

Plánovanie je jednou zo základných funkcií riadenia, zabezpečenie výberu a formulácie cieľov, definíciu najviac účinné spôsoby Ich úspechy a potreby pre zdroje. Strategické plánovanie je najdôležitejšou zložkou strategického riadenia, ktorej hlavným účelom je rozvíjať a úspešne implementovať stratégiu.

Pomerne často sme zamieňame strategické koncepcie riadenia a plánovania, takže by som chcel okamžite určiť rozdiel medzi týmito podmienkami. Podľa I. ANSOFF sú tieto rozdiely nasledovné: "Strategické plánovanie sa zameriava na prijatie optimálnych strategických rozhodnutí, zatiaľ čo strategické riadenie je spojené s dosahovaním strategických výsledkov: nové trhy, nové produkty, nové technológie. Strategické plánovanie je analytickým výsledkom a strategické riadenie je organizačné. Strategické plánovanie využíva ekonomické a technologické premenné. V strategickom riadení sa berie do úvahy psychologické, sociologické a politické faktory. "

Odborníci strategického plánovania opisujú inak a zameriavajú sa na určité aspekty na jeho aspekty. D. Boddi a R. Paiton vo svojej knihe "Základy manažmentu" Strategické plánovanie je definované ako "proces z textových úloh a organizačných stratégií".

Strategické plánovanie je rozvoj dlhodobých rozvojových plánov spoločnosti, ktoré sú zostavené na základe analýzy veľkého množstva údajov, sú odôvodnené systémami podrobných výpočtov a vo všeobecnosti sa stávajú dokumentmi rôznej miery detailov, \\ t "Milner a Lisis napíšu v ich tutoriáli.

Podľa z hľadiska Golubkovu, autor článku "Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii" v rámci strategického plánovania "znamená proces rozvoja a udržiavania strategickej rovnováhy medzi cieľmi a možnosť organizácie v zmene Trhové podmienky. Účelom strategického plánovania je určiť najsľubnejšie oblasti organizácie, zabezpečenie jej rastu a prosperity.

Strategické plánovanie určuje cestu rozvoja organizácie ako celku v dlhodobom horizonte, čo naznačuje najdôležitejšie ukazovatele, kvantifikuje výsledky a efektívnosť rozvoja. Úloha strategického plánovania - poskytnúť komplexný prístup K Rozvoju organizácie, aby sa zohľadnili možné zmeny v životnom prostredí, určili najdôležitejšie trendy vo svojom rozvoji.

Pri posudzovaní tejto témy nie je možné nehovoriť o zásadách strategického plánovania, ktoré by sa mali zohľadniť manažéri a manažéri spoločnosti:

· Systémové plánovanie prírody. To znamená, že hlavné prvky systému plánovania a vzťah medzi nimi by mali zabezpečiť integritu a zložitosť procesu plánovania.

· Dlhodobý plán plánovania založený na strategických scenároch. V modernej ekonomike nikto nemôže presne predpovedať budúcnosť, ale je možné stavať rôzne možnosti Environmentálnych štátov.

· Jednota, integrita a vzťah dlhodobých, strednodobých a krátkodobých typov plánovania. Znamená konzistentnú transformáciu strategických plánov do taktického, taktického - v prevádzkových a nedávnych diel interpretov. Plány spoločnosti musia tvoriť jeden celok a neudržiavajú sa navzájom.

Zložitosť a vedecké metódy plánovania, ich súlad s riešenými úlohami.

Definovanie vplyvu ľudského faktora na kvalitu strategického plánovania a implementácie strategických plánov. Plánovanie vo všetkých fázach závisí predovšetkým na rozhodovaní, z ich interakcie, kvalifikácií, zručností na prácu v tímoch.

Jednota strategického plánovania a kontroly, osobná zodpovednosť za implementáciu strategických plánov a ich sekcií.

Tieto zásady tvoria základ účinného systému strategického plánovania. Určujú potrebu rozvíjať systémy na prognózovanie a plánovanie, koordináciu a kontrolu, motiváciu a stimulovanie manažérov a špecialistov zapojených do strategického procesu. Neefektívne strategické plánovanie je charakterizované lepením prestávok medzi prvkami, slabou koordináciou v manažmente, nedostatok kontroly a nízkej personálnej motivácie.

Zásady systému strategického plánovania sú nevyhnutné. Porušenie ktoréhokoľvek z nich ničí integritu a znižuje kvalitu celého systému strategického plánovania. V dôsledku toho spoločnosť stráca konkurencieschopnosť a stáva sa v konkurze.

Byť riadiacou funkciou, strategické plánovanie je základom, ktorý buduje celý systém riadiacich funkcií, alebo na základe funkčnej štruktúry riadiaceho systému. Strategické plánovanie je nástroj, s ktorým je vytvorený systém fungovania podniku a snahy celého tímu podniku vo svojom úspechu sa kombinuje.

Strategické plánovanie je súbor postupov a riešení, s ktorými sa vyvíja stratégia spoločnosti, ktorá zabezpečuje dosiahnutie cieľov podniku. Logika tejto definície je nasledovná: Činnosť riadiaceho prístroja a rozhodovanie na jeho základe tvoria stratégiu pre fungovanie podniku, ktorá umožňuje spoločnosti dosiahnuť svoje ciele (Obr. 1.1).

Konanie (Postupy)

Stratégia

Obr. 1.1. Logické strategické plánovanie

Proces strategického plánovania je nástrojom, ktorým sú rozhodnutia o riadení odôvodnené v oblasti hospodárskej činnosti. Jeho najdôležitejšia úloha Poskytovať inovácie a organizačné zmeny potrebné pre životnú činnosť podniku. Ako proces strategického plánovania zahŕňa štyri typy činností (strategické plánovacie funkcie) (Obr. 1.2). Patrí medzi ne: distribúcia zdrojov, prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu, vnútornej koordinácii a regulácii, organizačné zmeny.

1 . Distribúcia zdrojov . Tento proces zahŕňa plánovanie distribúcie zdrojov, ako sú materiálne, finančné, pracovné, informačné zdroje atď. Fungujúca stratégia spoločnosti je založená nielen na obchodnej expanzii, spokojnosti obchodný dopyt, ale aj na efektívnej spotrebe zdrojov, konštantný pokles výrobných nákladov. Preto je najdôležitejšou funkciou strategického plánovania účinné pridelenie zdrojov medzi rôznymi obchodnými guľmi, ktoré hľadajú kombinácie ich racionálnej spotreby.

Obr. 1.2. Funkčná štruktúra strategickej plánovania

2. Prispôsobenie vonkajšiemu prostrediu . Prispôsobenie by sa malo interpretovať v širšom zmysle slova ako úpravu podniku na meniace sa trhové podmienky. Trhové prostredie vo vzťahu k podnikateľským subjektom vždy obsahuje priaznivé a nepriaznivé podmienky (výhody a hrozby). Úlohou tejto funkcie je prispôsobiť ekonomický mechanizmus podniku týmto podmienkam, t. J. Využite konkurenčný boj a zabránil rôznym hrozbám. Samozrejme, tieto funkcie sa vykonávajú aj v súčasnom riadení podniku. Účinnosť operačného riadenia sa však dosiahne len vtedy, ak sa vopred predpokladá konkurenčné výhody a prekážky, t.j. Plánované. V tejto súvislosti úlohou strategického plánovania je poskytnúť podniku nové priaznivé príležitosti prostredníctvom vytvorenia vhodného mechanizmu na prispôsobenie podniku vonkajšiemu prostrediu.

3. Koordinácia a regulácia . Táto funkcia zahŕňa koordináciu úsilia štrukturálnych divízií spoločnosti (podniky, priemyselné odvetvia, workshopy) na dosiahnutie cieľa stanoveného v strategickom pláne. Stratégia spoločnosti zahŕňa komplexný systém vzájomne prepojených cieľov a úloh. Rozklad týchto cieľov a úloh zahŕňa ich rozdelenie na menšie komponenty a konsolidovať príslušné štrukturálne jednotky a interprety. Tento proces nie je spontánne, ale na plánovanom základe v strategickom pláne. Preto musia všetky zložky strategického plánu prepojené so zdrojmi, štrukturálnymi divíziami a výkonnými a funkčnými procesmi. Tento odkaz poskytuje systém plánovania systému, ako aj prítomnosť v podniku v riadiacich prístrojoch príslušnej jednotky alebo dodávateľa zodpovedného za koordináciu. Objekty koordinácie a regulácie sú vnútorné výrobné operácie.

4. Organizačné zmeny . Táto aktivita zabezpečuje vytvorenie organizácie, ktorá zabezpečuje koordinovanú prácu manažérskeho personálu, rozvoju manažérov myslenia, účtovníctva za predchádzajúce skúsenosti strategického plánovania. Na koniec, táto funkcia Vyjadruje sa pri vykonávaní rôznych organizačných transformácií v podniku: redistribúcia riadiacich funkcií, právomocí a zodpovedností zamestnancov riadiaceho prístroja; Tvorba stimulačného systému, ktorý podporuje dosiahnutie cieľa strategického plánu atď. Je dôležité, aby tieto organizačné zmeny vykonávali ako reakcia spoločnosti na súčasnú situáciu, ktorá je typická pre situačné riadenie, ale výsledkom je výsledok organizačného strategického prognózy.

Strategické plánovanie ako obyčajný typ manažérskej činnosti znemožňuje mať päť prvkov:

Prvým prvkom je schopnosť simulovať situáciu. Základom tohto procesu je holistická prezentácia situácie, ktorá zahŕňa schopnosť porozumieť štruktúram interakcie medzi potrebami a dopytom spotrebiteľov pre kupujúcich, konkurentov s kvalitou ich výrobkov a potrebám ich vlastnej spoločnosti, t.j. Jej schopnosť uspokojiť potreby zákazníkov. Analýza je teda najdôležitejšou časťou strategického plánovania. Avšak zložitosť a nekonzistentnosť počiatočných údajov vytvárajú zložitosť a variabilitu analytickej práce vykonávanej v rámci strategického plánovania, sťažuje modelovať situáciu. V tejto súvislosti je úloha analytiky ťažká preceňovať: tým viac jeho schopnosť abstrakcie, tým jasnejšie zistí prepojenia medzi komponentmi, ktoré dali situáciu. Schopnosť prejsť z betónu na abstraktu a opačným smerom je dôležitou podmienkou pre spôsobilosť v stratégii. Pomocou tejto schopnosti pri vývoji strategického plánu môžete identifikovať potrebu zmien v spoločnosti.

Druhým prvkom je schopnosť identifikovať potrebu zmien v spoločnosti. Intenzita zmien v podnikoch a organizáciách v podmienkach trhového hospodárstva je oveľa vyššia ako v plánovanom, čo je vysvetlené vysokou dynamikou environmentálneho trhu. Z hľadiska monopolu sú všetky zmeny zamerané na zachovanie rozšírenia spoločnosti. Teraz sú reprezentované rôznymi variabilnými parametrami charakterizujúcimi spoločnosť: z efektívnosti výrobných nákladov pred prístupom spoločnosti k riziku, vrátane nomenklatúry, kvality výrobkov a popredajných služieb. Definícia potreby zmeniť sa vyžaduje dvojité rodinné schopnosti:

Pripravenosť zamestnancov riadiaceho prístroja reaguje na trendy vyplývajúce z činností známych faktorov a tohto odvetvia;

Vedecký a technický potenciál, inteligencia, intuícia, kreatívne schopnosti, ktoré umožňujú kombináciu kombinácie dobre známych a neznámych faktorov poskytovať spoločnosti pripravenosť na činnosť v nepredvídaných okolnostiach, nájsť príležitosti na zvýšenie konkurencieschopnosti.

Tretím prvkom je schopnosť rozvíjať stratégiu zmeny. Hľadanie racionálnej stratégie je intelektuálnym, kreatívnym procesom na nájdenie prijateľnej verzie podniku. Je založený na schopnosti manažérov a špecialistov predvídať rôzne situácie, od jednotlivých rozptýlených faktorov, aby obnovili "mozaikové plátno" budúcich udalostí. Vývojári strategického plánu by mali byť schopné písať rôzne scenáre, vlastniť nástroj prognózovania.

Po štvrté - schopnosť používať spoľahlivé metódy počas zmien. Arsenal fondov a metód strategického plánovania sú dostatočne veľké. Zahŕňa: strategické modely založené na prevádzkových výskumných metódach; Matrica advisnej skupiny Boston (BKG)

Piatym prvkom je schopnosť stelesniť stratégiu. Existuje bilaterálne prepojenie medzi stratégiou ako vedecký a informovaný plán a praktické činnosti zamestnancov podnikov. Na jednej strane sú všetky akcie, ktoré nie sú podporované plánom, zvyčajne k ničomu. Na druhej strane, proces myslenia, ktorý nie je sprevádzaný praktickou činnosťou, je tiež zapísaný. Zamestnanci podniku, ktoré sa zaoberajú implementáciou stratégie, by sa preto mali poznať technológiu.

1.4 Dokumenty strategického plánovania: Typy a stretnutia

Hlavným cieľom strategického plánovania je implementácia vízie riadenia a vlastníkov spoločnosti čo najviac na trhu spoločnosti v budúcnosti. Aké produkty a služby vytvorí to, čo je potrebné urobiť, aby sa zachovala a zvýšila konkurenčné výhody, ktoré sú možné alternatívy vývoja, ktoré z nich by mali byť zvolené - toto by malo byť len slovami, ale tiež sa majú odrážať v dokumentoch.

Plán je hlavným dokumentom strategického plánovania.

Strategický plán je komplexný dokument, ktorý spája v jednej vízii vyhliadok, kľúčových hodnôt spoločnosti, realistické hodnotenia zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí, jasne formulované stratégie, komplexy cieľov, úloh a termínov Ich implementácia a finančné zabezpečenie zodpovedné za implementáciu stratégií.

Existuje mnoho typov strategických plánov. Jednota v ich štruktúre a forme Formulár č. Vo formácii strategického dokumentu sa však musí rešpektovať niekoľko požiadaviek.

Strategický plán musí obsahovať:

· Pokyny strategického rozvoja, kľúčových hodnôt organizácie, komplexy strategických cieľov

· Plánované výsledky a dočasné harmonogramy pre dosiahnutie základných a stredných účelov, ktoré označujú čas, keď sa dosiahli

· Zdroje potrebné na dosiahnutie cieľov, ich distribúciu pre hlavné strategické ciele

· Informácie o manažéri zodpovedných za implementáciu plánu

· Opis projektov a cieľových programov, ak sú poskytnuté

· Výpočty hospodárskej a sociálnej efektívnosti stratégií, projektov a programov

· Informácie o koordinácii sekcií plánov s inými podujatiami

· Zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí

· Strategické scenáre a alternatívne strategické plány, relevantné

· Opis strategického riadiaceho systému a systému riadenia implementácie na implementáciu strategického plánu

Strategický plán môže byť zastúpený vo forme surround dokumentu av krátkej forme. V správnych postupoch by sa malo usilovať o to, že rozsah hlavného dokumentu nepresahuje ani pre veľké spoločnosti 20-40 strán. Pre viac informácií sa používajú aplikácie.

Strategický plán dopĺňa rozvoj strategických cieľových programov, projektov a rozpočtov.

Rozdiel cieľový program Plán leží v tom, že program je oveľa menej flexibilný ako plán. Cieľový program je pôvodne zameraný na riešenie stanoveného harmonogramu súboru cieľových úloh s pevným rozsahom práce a výrobkov. Tieto úlohy je potrebné koordinovať, aby sa vykonali presne včas av danom objeme.

V závislosti od rozsahu a zložitosti program obsahuje niekoľko podprogramov, t.j. projekty ktorý pokrýva komplex práce, ktorý poskytuje realizáciu v priebehu 2-3 rokov medziľahlých cieľov a úloh a vykonávajú sa prevádzkové aj funkčné jednotky.

Krátkodobé plány sú zvyčajne kompilované vo forme. Rozpočet je prísne kvantitatívnym distribučným plánom pre finančné zdroje medzi divíziami, typmi a pokynmi jeho činností v súlade s plánovanými výsledkami. Rozpočet spája výsledky cieľového riadenia a náklady na finančné zdroje. Toto je najdôležitejší dokument v práci manažéra akejkoľvek úrovne hierarchie. Hlavný ročný je koordinovaný všetkými divíziami a funkčnými plánmi organizácie ako celku. Ročný rozpočet pozostáva z prevádzkových a finančných rozpočtov.

Na základe operačných a finančných rozpočtov konečná výroba program . Je vyvinutý na obdobie niekoľkých týždňov pred rokom pre podniky a individuálne divízie, pričom zohľadní ich výrobnú kapacitu. Program určuje nomenklatúru, objem, termíny na výrobu, veľkosť zlepšenej výroby, nakladanie zariadení, vrátane štvrtí.

Špecifická forma plánov dnes je obchodný plán. Zvyčajne sa ponechá 5 rokov alebo pri vytváraní firmy. Alebo v momentky Jej existenciu. Účelom podnikateľského plánu je orientovať ekonomickú aktivitu spoločnosti v súlade s potrebami kupujúcich a príležitostí na získanie zdrojov, identifikovať špecifické typy, trhy. V porovnaní s inými typmi plánov má obchodný plán dva funkcie:

· Musí byť atraktívny, jasne preukázať všetkým zainteresovaným stranám výhody, ktoré sa môžu zúčastniť na jeho realizácii

· Obchodný plán je vypracovaný v niekoľkých možnostiach

· Analýza stavu, v ktorej sa organizácia v súčasnosti nachádza (definícia kľúčových faktorov životného prostredia, ekonomické, obchodné, vedecké a technické a iné trendy v organizácii).

· Stanovenie hlavných cieľov a cieľov rozvoja organizácie, pokiaľ ide o Účinné použitie Kapitál a zabezpečenie návratnosti investícií.

· Určenie stratégie mobilizácie organizácie na dosiahnutie hlavných cieľov a cieľov jej rozvoja.

Všetky tieto dokumenty sú teda základnými konečnými výsledkami strategického plánovania. A len ich jednota, integrita a vzťah môže zabezpečiť dlhodobý úspech spoločnosti a premeniť ho do vodcu.

Hlavnou výhodou strategického plánovania je väčšia platnosť plánovaných ukazovateľov, s najväčšou pravdepodobnosťou vykonávať plánované scenáre rozvoja udalostí.

Súčasná sadzba zmien v ekonomike je taká veľká, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti. Poskytuje najvyššie riadenie pevných nástrojov na vytvorenie plánu na dlhú dobu, poskytuje základ pre rozhodovanie, pomáha znížiť riziko pri rozhodovaní, zabezpečuje integráciu cieľov a cieľov všetkých štrukturálnych divízií a exekútorov spoločnosti .

V postupoch riadenia domácich praxe sa strategické plánovanie zriedka uplatňuje. V priemysle rozvinutých krajín sa však stane skôr pravidlom ako výnimka.

Vlastnosti strategického plánovania:

musia byť doplnené súčasným;

Strategické plány sú vyvinuté na vrcholovom riadení spoločnosti ročne;

Ročný detail strategického plánu sa vykonáva súčasne s rozvojom ročného finančného plánu (rozpočtu);

Väčšina západných spoločností sa domnieva, že by sa mali zlepšiť mechanizmy strategického plánovania.

Spolu s zjavnými výhodami má strategické plánovanie niekoľko nedostatkov, ktoré obmedzujú rozsah svojho používania, zbavuje ho univerzálnosti pri riešení všetkých ekonomických úloh.

Nevýhody a obmedzené možnosti strategického plánovania:

1. Strategické plánovanie nedáva a nemôže dať kvôli svojej podstate podrobného opisu obrazu budúcnosti. Skutočnosť, že môže poskytnúť je kvalitatívny opis štátu, na ktorý by sa firma mala v budúcnosti usilovať, ktorá pozícia môže a mala by obsadiť na trhu av podnikaní odpovedať na hlavnú otázku - prežije alebo nie je firma v konkurenčnom \\ t boj.

2. Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na prípravu a implementáciu plánu. Jeho opisná teória prichádza na určitú filozofiu alebo ideológiu podnikania. Z tohto dôvodu, konkrétneho Toolkit závisí do značnej miery na osobných vlastnostiach špecifického manažéra, a vo všeobecnosti, strategické plánovanie je symbióza intuície a umenia vrcholového manažmentu, schopnosť manažéra viesť firmu na strategické ciele. Ciele strategického plánovania sa poskytujú na úkor týchto faktorov: vysoká profesionalita a tvorivosť zamestnancov; úzke pripojenie organizácie s vonkajším prostredím; aktualizácie produktu; Zlepšenie organizácie výroby, práce a riadenia; Implementácia súčasných plánov; Začlenenie všetkých zamestnancov podniku do vykonávania cieľov a cieľov podniku.

3. Proces strategického plánovania na jeho implementáciu si vyžaduje značné náklady na zdroje a čas v porovnaní s tradičným budúcim plánovaním. To je vysvetlené prísnejšími požiadavkami na strategický plán. Malo by byť flexibilné, reagovať na akékoľvek zmeny v rámci organizácie, ako aj vo vonkajšom prostredí. Počet zamestnancov zapojených do strategického plánovania je vyšší ako sľubný.

4. Negatívne dôsledky Chyby strategických plánovaní sú zvyčajne oveľa vážnejšie ako v tradičnom, sľubnom. Zvlášť tragické existujú dôsledky nesprávnej prognózy pre podniky, ktoré vykonávajú ne alternatívne ekonomické činnosti. Vysoký stupeň rizika pri sľubnom plánovaní možno vysvetliť v oblastiach výroby a hospodárskych činností, v ktorých sa prijímajú rozhodnutia o výrobkoch; Pokyny investícií finančných prostriedkov; Nové obchodné príležitosti atď.

5. Strategické plánovanie by mali byť doplnené mechanizmami vykonávania strategického plánu, t.j. Účinok nesmie byť plánovaný, ale strategická kontrola, ktorej jadro je strategické plánovanie. A to znamená, že predovšetkým vytvorenie v podniku organizačnej kultúry, ktorá umožňuje implementáciu stratégie, motivačných systémov práce, flexibilnej organizácie riadenia atď. Tvorba strategického plánovacieho subsystému v konkrétnom podniku by sa preto malo začať usmerňovaním objednávky v systéme riadenia, s nárastom celkovej kultúry riadenia, posilnenie vykonávacej disciplíny, zlepšenie spracovania údajov atď. V tejto súvislosti strategické plánovanie nie je všeliek zo všetkých manažérskych chorôb, ale len jeden z fondov.

Kapitola 2. Hlavné štádiá strategického plánovania

2.1 Hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Strategická analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia je jedným z najdôležitejších etáp strategického plánovania. Spoločnosť musí vybudovať svoje stratégie, pričom sa zohľadní špecifická konfigurácia faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Vonkajšie prostredie organizácie je jeho vonkajšie prostredie vrátane rôzne systémyS akou organizácia interaguje a ovplyvňuje, ktorý vo všeobecnosti nemôže s výnimkou expozície len jednotlivým prvkom.

Klasický prístup k opisu faktorov vonkajšieho prostredia zahŕňa rozdelenie do štyroch skupín vo forme modelu, ktorý sa nazýva minulosť (politická, ekonomická, sociálna a technologická):

Politické faktory: legislatíva, vplyv štátu v sfére, v ktorom spoločnosť pracuje, politická stabilita, vzťah medzi štátom a podnikaním, úroveň byrokracie a korupcie, právnym systémom.

Ekonomické faktory: daňové sadzby, hospodársky rast, inflácia, hospodárska súťaž, príjmy obyvateľstva, investície, finančná udržateľnosť štátu a trhov.

Sociálne faktory: Kvalita života, demografická štruktúra, vzdelávanie obyvateľstva, úroveň rozvoja pracovných zdrojov.

Technologické faktory: Inovatívne procesy, rozvoj vedeckého a technického potenciálu, dopravy, prvky infraštruktúry.

V niektorých prípadoch manažéri vhodní rozšíriť model cestoviny. Dnes existujú prístupy, ktoré zahŕňajú osem a viac skupín faktorov, najmä hospodárskej, politickej, sociálnej, technologickej, infraštruktúry, environmentálnej, právnej a demografickej oblasti. Avšak, s príliš veľa faktorov, analýza sa môže stať protichodným a rozvoj stratégie bude ťažké.

V klasickom modeli sa škodca neberie do úvahy nie všetky faktory vonkajšieho prostredia, ale iba tie faktory vzdialeného prostredia, na ktoré organizácia nemôže ovplyvniť. Každá spoločnosť však priamo spolupracuje s množstvom environmentálnych faktorov zahrnutých v susednom prostredí. Preto je v analýze média tiež potrebné zohľadniť faktory susedného prostredia spoločnosti.

Medzi najvýznamnejšie faktory patria:

· Konkurenti. Je potrebné vziať do úvahy nielen existujúcich konkurentov, ale aj budúcnosti.

· Zákazníci. Sú uvedené na prvé miesto, pretože je to pre nich spoločnosť funguje. Všetko, čo sa týka klienta: Kvalita, cena, kultúra služieb je strategickými faktormi pri plánovaní.

· Dodávatelia. Spoločnosť môže zmeniť dodávateľov, ale vo všeobecnosti je jeho vplyv obmedzený na ich trh. Starostlivý výber dodávateľa je jednou z podmienok úspešného rozvoja spoločnosti.

· Miestne orgány. Zlá interakcia s miestnymi orgánmi vedie k konfliktom v podnikaní.

· Regionálne faktory. Táto skupina faktorov je spojená s regionálnou špecifickosťou, napríklad regionálnymi politikami, klimatickými prvkami, regionálnymi trhmi.

Aby sa analyzovať faktory vonkajšieho prostredia, určujte povahu tejto interakcie, formulovať ciele a ciele organizácie. Každý faktor by mal byť opísaný kvantitatívnymi ukazovateľmi a uveďte stupeň jeho vplyvu na spoločnosť.

Vnútorné prostredie spoločnosti je jej vnútorné prvky, subsystémy a procesy, ktoré ovplyvňujú jeho potenciál, konkurencieschopnosť, schopnosť rozvíjať sa. Vnútorné médium môže byť študované a opísané rôznymi spôsobmi.

Vnútorné médium má niekoľko sekcií, ktorých stav v agregáte určuje potenciál a možnosti, ktoré má organizácia:

· Personálny komponent: vzťah manažérov a pracovníkov, prenájom, školenia, stimulácia a propagácia personálu.

· Organizačná zložka: komunikácia, štruktúra, normy, pravidlá, postupy, podriadenosť hierarchie, rozdelenie zodpovednosti.

· Výrobná zložka: výroba výrobkov, dodávka, údržba technologického parku, výskumu a vývoja.

· Marketingový komponent: Cenník, propagácia a produktový produkt.

· Finančná zložka: Zabezpečenie ziskovosti a investičných príležitostí.

Vnútorné prostredie môže byť opísané na základe špeciálnych modelov.

Koncepcia komunikačnej stratégie s inými prvkami organizácie, tzv. model 7. S. , Ponúkaní podnikateľských konzultantov Peters, Waterman a poradenská firma McCinji. Podľa tohto modelu, najdôležitejšie prvky riadenia organizácie: stratégie, systém, kvalifikácia, hodnoty, personál, štýl manažmentu a štruktúry môžu byť zastúpené ako sedemfund, ktorých všetky prvky sú vzájomne prepojené. Tento model v kompaktnej forme odráža najdôležitejšie prvky organizácie a vzťah stratégie s inými prvkami.

V japonskom systéme riadenia boli prvky tohto modelu rozdelené na pevné a mäkké zložky. Pevné prvky sú relatívne udržateľné zmeny - stratégia, štruktúra a systém. Zostávajúce flexibilnejšie, mäkké, variabilné komponenty. Z tohto modelu vyplýva, že všetky kontroly sú navzájom úzko spojené.

Platí aj vnútorná environmentálna analýza model hodnotového reťazca Vyvinutý M. Porter. Model hodnotového reťazca je založený na prezentácii celých aktivít spoločnosti vo forme vzájomne prepojených procesov, ktoré ovplyvňujú zvýšenie hodnoty vytvoreného výrobku (služby). Hodnotový reťazec obsahuje päť základných činností a štyri pomocné. Hlavné aktivity:

· Materiál a technická podpora

· Výroba

· Stupeň

Predaj a marketing

· Služba

Pomocné činnosti zabezpečujú plnenie hlavných a servisu celej organizácie:

· Spoločná infraštruktúra

· Riadenie ľudských zdrojov

· Technologický rozvoj

· Materiál a technická podpora hlavných činností

Hodnotový reťazec je prostriedkom na strategické posúdenie vzťahu medzi činnosťami vykonávanými v rámci firmy a mimo nej, čo je dôležité pre rozvoj stratégie.

Komplexné posúdenie stavu vonkajšieho a vnútorného média sa vykonáva pomocou SWOT analýzy.

Situačný, alebo "SWOT (SWOT) -Analýza" (prvé písmená anglických slov: silné stránky - silné stránky, slabé stránky - slabé stránky, príležitosti - príležitosti a hrozby - nebezpečenstvo, hrozby), možno vykonávať tak pre organizáciu ako celok a pre druhový druh Podnikania. Jeho výsledky sa následne používajú vo vývoji strategických plánov.

Analýza silných a slabých stránok charakterizuje štúdium vnútorného prostredia organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko zložiek a každý z nich obsahuje súbor kľúčových procesov a prvkov organizácie, ktorých stav v agregáte určuje, že potenciál a možnosti, ktoré má organizácia.

S cieľom úspešne prežiť v dlhodobom horizonte by organizácia by mala byť schopná predpovedať, aké ťažkosti môžu vzniknúť na svojej ceste v budúcnosti, a aké nové príležitosti sa môžu otvoriť. Strategické plánovanie, ktoré majú vonkajšie prostredie, ktoré má vonkajšie prostredie, sa preto zameriava na zistenie, aké hrozby a aké príležitosti sa v sebe.

Po identifikácii silných a slabých stránok a hrozieb a schopností sú zavedené reťaz prepojenia medzi nimi, ktoré môžu byť použité na formulovanie stratégií organizácie. Pre úspešnú aplikáciu metodiky SWOT je dôležité, aby ste mohli nielen odhaliť hrozby a príležitosti, ale tiež sa snaží ich vyhodnotiť z hľadiska, či je dôležité, aby organizácia zohľadnila v stratégii jej správanie každého z hrozieb a príležitostí.

Analýza životného prostredia je veľmi dôležitá na rozvoj stratégie spoločnosti a veľmi komplexný proces, ktorý si vyžaduje starostlivé sledovanie procesov, ktoré sa vyskytujú v životnom prostredí, hodnotiacimi faktormi a vytvorenie komunikácie medzi faktormi a týmito silnými a slabými stranami organizácie, as ako aj možnosti a hrozby, ktoré sú priložené do vonkajšieho prostredia., Firma sa skúma v stredu na zabezpečenie úspešnej podpory svojich cieľov. Preto nasledujúce etapy strategického plánovania je vytvorením misie a cieľa organizácie.

2.2 Zriadenie misie a cieľov organizácie

Pokiaľ ide o cieľ organizácie, zvyčajne hovoria o dvoch zložkách: misie a účely. Založenie druhej, rovnako ako rozvoj stratégie správania, ktorý zabezpečuje plnenie misie a dosiahnutie organizácie svojich cieľov je jednou z úloh najvyššieho vedenia a je veľmi dôležitou súčasťou strategického plánovania.

F. Kotler sa domnieva, že podstata misie je vyjadrená ako "takéto vyhlásenie o poslaní spoločnosti, ktorá je založená na" neuskutočniteľnom sen ", žiada o vývoj vývoja na nasledujúcich 10-20 rokov." Príklady úspešných vyhlásení o poslaní spoločnosti "V budúcnosti vidíme sami vedúcich predstaviteľov na trhu, ktorý naše tovary sú určené, ... poskytneme spotrebiteľské báječné služby."

Na rozdiel od toho, Thompson a Strickland zahŕňajú misiu ako prvok všeobecnej strategickej vízie, pozostávajúcej z troch zložiek: Misia spoločnosti určujúca pozícia obchodnej spoločnosti je v súčasnosti dlhodobý kurz generovaný na základe misie a spoločnosti Strategická cesta definícia strategickej vízie.

Treba poznamenať, že poslanie spoločnosti je vytvorená v "bezvzduchovom priestore". Je ovplyvnené mnohými faktormi, z ktorých najdôležitejšie sú históriou organizácie, špeciálne výhody v oblasti konkurenčného boja (patenty, "know-how"), možnosti a hrozby identifikované vo fáze strategickej analýzy.

V praxi riadenia, pod misiou, hlavné ambície spoločnosti sú najčastejšie pochopené súčasnou pozíciou spoločnosti s jeho budúcnosťou vo forme formulovania generalizovaného supercount, ktorú spoločnosť dlhodobo stane.

Spoločnosti zvyčajne používajú dve misie. Jeden, skrátený pre zákazníkov, ktorý je zvyčajne vyjadrený v sloganovej forme a extrémne stručne. Napríklad, "robíme prvú triedu" alebo "doručiť šťastie ľuďom." Ale pre zamestnancov potrebujete takúto formuláciu misie, ktorá by dlhodobo obsahovala strategické postoje a politiky spoločnosti. Misia musí byť obrazová, nie šablóna, ale zároveň by to malo umožniť určiť osobitné strategické ciele.

Misia teda určuje podstatu aktivít organizácie, jej základné ciele a zásady činnosti pomáha kombinovať úsilie v jednom smere, obsahuje základné usmernenia, ktoré pomáhajú distribuovať zodpovednosť a zdroje, poskytuje základ a kontext na rozvoj stratégie, slúži ako a základ pre budovanie a opravu cieľov organizácie.

Ďalším krokom je formulovanie cieľov organizácie. Základom pojmu "cieľ" je požadovaný budúci výsledok činnosti. Koncepcia cieľa sa často zmieša s koncepciou smerovania vývoja alebo činností spoločnosti, napríklad cieľom "na posilnenie svojej pozície na trhu".

Cieľom je však v prvom rade výsledok. Ak je cieľom formulovaný nejasný, rozmazaný, ako nejednoznačný koncept alebo ako proces s temnými charakteristikami, potom jeho plánovanie a kontrolu je pôvodne nemožné. Takýto formuláciu sa má napríklad vyhnúť ako "rast výroby". Je potrebné formulovať vo forme jasných a konkrétnych konceptov. Neisté góly sú znakom neefektívneho riadenia.

Najčastejšie sa ciele spoločnosti určujú vo forme súboru najdôležitejších výsledkov pre spoločnosť. Napríklad: Zvýšiť predaj, zvýšenie objednávok, znížené náklady. Ale jednoštalovaný súbor rozptýlených cieľov neumožňuje manažérom efektívne riadiť spoločnosť.

Ciele spoločnosti by mali tvoriť jeden komplex, v ktorom sú najdôležitejšie oblasti rozvoja, priorít, úlohy koordinované a súvisiace.

Existujú rôzne typy účelov. Medzi hlavné patrí:

· Strategické ciele, ktoré ovplyvňujú organizáciu ako celok;

· Dlhodobé ciele - to je súčasť strategických cieľov, ktoré zostávajú v spoločnosti nezmenené na dlhú dobu (viac ako 3 roky);

· Taktické (strednodobé) ciele špecifikujúce strategické periódy od 1 do 3 rokov;

· Prevádzkové (krátkodobé) ciele, ktoré určujú prácu spoločnosti až 1 rok.

Ciele sledované týmto alebo tento podnik je individuálny a závisí aj od faktorov, ako je sektorová príslušnosť, typ podniku, postavenie na trhu, dodávatelia, zdroje surovín, atď. Zároveň je možné rozlíšiť niekoľko základných externých makroekonomických faktorov, čo nám umožňuje hovoriť o niektorých zovšeobecňovacích princípoch formulovania cieľov. Takže, až do nedávnej doby, najvýznamnejšie pre prevažnú väčšinu podnikov boli finančné a marketingové ciele spôsobené prechodom na trhové hospodárstvo. Dnes, keď globálne hospodárstvo vstúpilo do obdobia transformácie z priemyselného inovatívneho spôsobu, podniky vznikajú góly v oblasti vedeckého výskumu a vývoja.

Ciele budú významnou súčasťou procesu strategického riadenia len vtedy, ak ich najvyššie vedenie bude správne formulovať, informuje ich a stimuluje ich implementáciu v celej organizácii.

Tvorba misie a vytvorenie cieľov spoločnosti vedie k tomu, čo sa stáva jasným, pre ktoré spoločnosť funguje a to, čo hľadá.

2.3 Výber a rozvoj stratégie

Vývoj a výber stratégie je hlavným produktom strategického plánovania. Firma môže vyvinúť a aplikovať rôzne stratégie na riešenie problémov. Rovnaký cieľ možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi. S cieľom vybrať a rozvíjať stratégiu, je potrebné určiť: "Čo je to?"

P. Doyle sa zameral na určenie riadenia zdrojov organizácie: "Stratégia je komplex rozhodnutí riadenia podnikových zdrojov a dosiahnutie dlhodobých konkurenčných výhod na cieľových trhoch. Stratégia preto stanovuje činnosti podniku, ktoré osobitné tovary a trhy spoločnosť vysiela menové a pracovné zdroje. "

Stratégia rozumie aj výsledky plánovania budúcej organizácie. Napríklad S. Levitski: "Stratégia je súbor dokumentov a pojmov, ktoré tvoria plán pre budúcnosť organizácie."

M. Porter, jeden zo zakladateľov modernej teórie súťaže, definuje stratégiu ako umenie vytvárania rozdielov od iných konkurentov, schopnosť dosiahnuť konkurenčné výhody a podporiť ich. Existuje mnoho rôznych stratégií firmy, zvážte najbežnejšie druhy stratégií.

Podľa úrovne hierarchickej štruktúry spoločnosti sú všetky stratégie rozdelené do štyroch skupín:

· Domov, alebo všeobecná firemná stratégia. Stratégia rozvoja spoločnosti ako celku

· Obchodné stratégie - jednotky sú vyvinuté v prípade, že existujú nezávislé typy podnikov a autonómnych obchodných jednotiek.

· Funkčné stratégie, vymenovaní týchto stratégií na zabezpečenie vykonávania stratégií obchodných jednotiek a spoločností vo všeobecnosti.

· Team stratégie, pracovné skupiny a zamestnancov, na ktorých závisí strategický proces spoločnosti.

Najčastejšie vo svetovej praxi sú tieto štyri typy stratégií:

· Stratégie rastu sú zamerané na rozširovanie trhových aktivít, zvýšenie majetku spoločnosti, rast investícií

· Obmedzené stratégie rastu;

· Stratégie pre skladacie činnosti (obchodné odchod);

· Kombinácie z vyššie uvedených stratégií.

M. PORTER vyvinula klasifikáciu stratégií pre generické (druhové) typy. Všetky stratégie, podľa jeho koncepcie, môžu byť rozdelené do troch typov:

1. Doplnky. Znamená, že všetko úsilie spoločnosti sú zamerané na výrobu a predaj lacnejších produktov v porovnaní s konkurentmi

2. Dodávok diferenciácie. Môže sa vykonávať na širokom trhu, mnohých segmentoch a na samostatnom úzkom segmente. Ak je pre štandardný produkt vytvorený nová kvalita alebo majetok, potom hovoríme o stratégii diferenciácie

3. Zaostrenie trvania. Znamená zameranie úsilia spoločnosti na úzky segment.

Preto vidíme, že stratégie spoločnosti sú do značnej miery jedinečné, neexistujú žiadne univerzálne riešenia strategických úloh vhodných pre všetky prípady. Výsledkom je, že možné verzie akcií sa tiež nepýtajú, a keďže tvorba stratégií je kreatívny proces, úplne závislý od úrovne vedomostí a skúseností manažérov, ich hodnôt a priorít, firemnej kultúry, takýchto možností nájsť samostatne.

V prípade úspešného výberu a riadneho rozvoja stratégie spoločnosti by malo vplyv na výskyt zmien:

1. Konkurencieschopnosť spoločnosti spoločnosti

2. Rozvoj odolnosti rozvoja

3. Použitie nových trhových príležitostí

4. Pevný potenciál spoločnosti založený na inováciách vo všetkých oblastiach svojej činnosti

5.Gr. Kvalita výrobku

6. Obnovenie zmenu potrieb zákazníkov a vznik nových typov podobných tovarov a služieb

7. Tvorba systému kľúčových kompetencií a jej rozvoju

8. Ruská podnikateľská zodpovednosť a vytvorenie solídnej povesti spoločnosti

9. Rozvoj pracovníkov a manažérov odbornej prípravy pracovať pri vykonávaní stratégie

10.Z

Takže môžeme konštatovať, že stratégie sú základom pre prežitie spoločností a úspešný rozvoj. Výstavba stratégie je komplexný proces, ktorý sa často znižuje na súbor činností, medzi ktorými nie sú žiadne spojenia, alebo k všeobecným opisom požadovaných výsledkov, ktoré nie sú poskytnuté. Rozvoj stratégie je vyhľadávanie nových spôsobov úspechu strategických cieľov, implementáciu kľúčových hodnôt spoločnosti najefektívnejším spôsobom. Stratégia určuje budúci stav spoločnosti a len neštandardnú, kreatívnu stratégiu umožňuje dosiahnuť vedenie na trhu.

2.4 Implementácia stratégie

Realizácia stratégií si vyžaduje riešenie komplexného komplexu úloh. Príprava na zavedenie nových stratégií si vyžaduje hlboké zmeny v spoločnosti a úspech ich implementácie závisí od mnohých faktorov. V procese zavedenia novej stratégie by sa mali plne využívať schopnosti a potenciál spoločnosti.

A.A. Strickl a A.J. Thompson navrhuje ako hlavné úlohy na implementáciu stratégie prijatia:

· Vytvorenie organizácie s potrebnými kompetenciami, schopnosťami a základom zdrojov

· Distribúcia zdrojov pre strategicky významné hodnoty reťazových odkazov

· Rozvoj taktiky a postupov na podporu stratégie

· Implementácia pokročilých techník a politík neustáleho zlepšovania

· Vytvorenie environmentálnych pracovníkov, aby účinne implementovali strategické úlohy prostredníctvom zavedenia informácií, komunikačných operačných a elektronických systémov

· Vývoj stimulačného systému a propagácie na dosiahnutie cieľov a dobrá realizácia Stratégia

· Tvorba firemnej kultúry a životného prostredia stimulujúceho vykonávania stratégie

· Vytvorenie interného vedenia systému na zlepšenie implementácie

Tieto úlohy sú zamerané na prípravu spoločnosti na implementáciu stratégie, ale nemajú organizačné jadro poskytujúce etapy implementácie. Podľa môjho názoru v navrhovaných úlohách existujú niektoré mínusy:

· Zavedenie informačných systémov nie je kritickým faktorom pre úspešnú implementáciu stratégie;

· Problém číslo 1 nie je predpokladom, ale výsledkom vykonávania stratégie;

· Medzi týmito úlohami neexistuje žiadna tvorba manažérov tímu, ktorí riadia implementáciu stratégie;

Ale D. Campbell, J. Studzahouse, B. Hupton uvažuje o zavedení stratégie, pokiaľ ide o riešenie problémov podpory zdrojov, zmien v organizačnej kultúre a štruktúre, aby spĺňali túto stratégiu.

Po analýze niekoľkých literárnych zdrojov na zavedenie stratégie sme dospeli k záveru, že celý proces implementácie stratégie organizácie možno rozdeliť na rad etáp:

1. Prípravný stupeň zahŕňa analýzu existujúceho systému riadenia, výber manažérskeho personálu, vytvorenie pracovných skupín a tímov, odbornej prípravy na implementáciu stratégie a rozvoj plánu implementácie stratégie.

2. Zariadenie stratégie je vykonávať workshopy, vytvorenie priamych komunikácií medzi zamestnancami, financovanie vykonávania stratégie, rozvoj strategických zariadení na vykonávanie a analýzu súčasných výsledkov implementácie stratégie

3. Toto je ukončenie implementácie hlavných etáp stratégie, tu odkazuje na posúdenie všeobecných výsledkov, ktoré určujú príčiny odchýlok a analýzy vyhliadok na rozvoj strategických procesov.

Proces vykonávania stratégie by teda mal viesť k dosiahnutiu konkrétnych konečných výsledkov. Podľa vykonávania stratégie je potrebné určiť pre každú fázu konečných výsledkov a ako kontrolovať ich dosiahnutie.

2.5 Stratégia hodnotenia a kontroly

Hodnotenie a kontrolu implementácie stratégie sú logicky konečný proces vykonávaný v strategickom plánovaní. Tento proces poskytuje trvalo udržateľnú spätnú väzbu medzi pokrokom procesu plánovania a cieľov, ktorým čelí organizácia.

Účinnosť vykonávania stratégie je veľmi závislá od kontroly riadenia, ktorá by mala fungovať vo všetkých fázach procesu vykonávania stratégie a pokrývajú všetky organizácie organizácie. Použite nasledujúce typy kontroly:

1. Administratívna kontrola rozhodnutí a nariadení o riadení, súlad s právnymi predpismi a právnymi predpismi, riadenie, vykonávanie plánov a úloh, interakcia spoločnosti s životným prostredím.

2. Finančná kontrola - účtovníctvo a analýza výdavkov finančných zdrojov, zabezpečenie finančných potrieb organizácie.

3. Kontrola rozpočtu, ktorá zahŕňa rozvoj rozpočtového systému organizácie a ich združenia hlavnému rozpočtu firmy.

4. Kontrola účinnosti stimulačných a motivačných systémov hodnotí stupeň záujmu pracovníkov a manažérov pri riešení úloh organizácie.

5.Marketing kontroly zabezpečuje usmernenie informácií o zmenách dopytu na trhu, preferenciách zákazníkov, reakciami trhu na správanie organizácie.

6. Kontrola kvality zahŕňa hodnotenie úrovne kvality, dodržiavanie noriem kvality a príčiny odchýlok od nich.

Zvyčajne v literatúre prideľujú také základné metódy riadenia ako predbežné, nasmerované a konečné.

Hlavným účelom predbežnej kontroly je stanoviť správnosť formulovania cieľov a stratégií.

Podľa koncepcie strategického riadenia, po fáze pred kontrolou, krok prechodu na prevádzkové riadenie v reálnom čase prichádza, zahŕňajúce riadenie vykonávania stratégie, pričom zohľadní neočakávané zmeny, ktoré sa vyskytujú príliš rýchlo pri vypracovaní strategického plánu. Tu je hlavná metóda riadenia, ktorá sa vzťahuje od začiatku praktického vykonávania rozhodnutia o jeho konečnej fáze.

Keď sa stratégia považuje za dokončenú, konečná kontrola sa vykonáva na získaných výsledkoch. Tento typ kontroly je zameraný na hodnotenie a analýzu účinnosti dosiahnutia cieľov a úloh. V závislosti od výsledkov tejto analýzy sa proces strategického riadenia buď vráti do "stanovenia úloh", aby bola stratégia vykonať stratégiu alebo ide na ďalšiu úroveň rozvoja na rozvoj nového strategického správania.

I. ANSOFF v jeho knihe "Strategické riadenie" formuluje tieto zásady strategickej kontroly:

Kvôli neistote a nepresnosti výpočtov sa strategický projekt môže ľahko zmeniť na prázdny otvor. Nie je možné to povoliť, náklady by mali viesť k naplánovaným výsledkom. Ale na rozdiel od zvyčajnej praxe kontroly výroby by sa mala pozornosť zamerať na návratnosť nákladov a nie na kontrolu nad rozpočtom.

V každom kontrolnom bode je potrebné odhadnúť návratnosť nákladov počas životného cyklu nového produktu. Až do návratu na úrovni kontroly by mala realizácia projektu pokračovať. Keď bude pod touto úrovňou, by sa mali zvážiť aj iné možnosti vrátane ukončenia projektu.

Preto sme dospeli k záveru, že strategická kontrola je pre organizáciu veľmi dôležitá, okrem toho, nesprávne organizovaná práca na kontrolu môže vytvoriť ťažkosti pri práci spoločnosti a dokonca aplikovať poškodenie. Existujúci formulár Kontroly v spoločnosti do značnej miery určujú účinnosť jeho fungovania.

Záver

V tejto práci som považoval za teoretické otázky týkajúce sa strategického plánovania. Podrobnejšie bolo posúdenie potreby zaviesť strategické plánovanie v podniku a etapy procesu strategického plánovania spoločnosti. A som prišiel k nasledujúcim záverom:

Strategické plánovanie je rozvoj dlhodobých smerov a cieľov organizácie, jej kľúčové hodnoty, strategické alternatívy a výber stratégie založenej na syntéze analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti, ktoré identifikujú potreby zdrojov a ich distribúcia, zdôvodnenie potreby, možnosť a účinnosť vybranej stratégie, rozvoju. systémy riadenia a kontrolu jej implementácie.

Hlavnými konečnými výsledkami strategického plánovania sú: Strategické scenáre, strategické plány, cieľové programy, projekty, rozpočty a podnikateľské plány.

Analýza literatúry o strategickom plánovaní ukazuje, že názory autorov na proces rozvíjania a vykonávania stratégie sú nejednoznačné. Rôzni autori ponúkajú rôzne prístupy. V tomto prípade považujeme strategické plánovanie ako proces pozostávajúci z týchto krokov: posúdenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, zriadenie misie a cieľov organizácie, výber a rozvoj stratégie, vykonávanie Stratégia, hodnotenie a kontrolu stratégie.

Vonkajšie prostredie organizácie je súbor síl a osôb pôsobiacich mimo organizácie, s ktorým čelí ich každodenné činnosti a ktoré majú vplyv na rozvoj a údržbu ziskových vzťahov so zákazníkmi. Metódy posudzovania vonkajšieho prostredia organizácie zahŕňajú minulú analýzu, ktorá zahŕňa posúdenie a určovanie stupňa vplyvu politických, hospodárskych, sociálnych a technologických faktorov vonkajšieho prostredia organizácii. Pri analýze vonkajšieho prostredia je tiež potrebné zohľadniť faktory susedného prostredia: konkurenti, dodávatelia, zákazníci, regionálne faktory a miestne orgány.

Vnútorné prostredie organizácie je súčasťou celkového prostredia, ktoré je v rámci organizácie. Má trvalý a priamy vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné médium má niekoľko sekcií, ktorých stav v agregáte určuje potenciál a možnosti spoločnosti: personál, výroba, marketing a finančné.

Metódy reťazca cenností a koncepcia 7S zahŕňajú metódy diagnostiky vnútorného stavu spoločnosti. Hodnotový reťazec zahŕňa zase identifikáciu týchto činností alebo jednotiek jednotlivých procesov, kde sa náklady vytvoria pre spotrebiteľa, to znamená, že spotrebiteľské vlastnosti tovaru, pre ktorý spotrebiteľ zaplatí. Koncepcia 7S opisuje spoločnosť pomocou najdôležitejších prvkov manažmentu: stratégie, systémy, kvalifikácie, hodnoty, personál, štýl riadenia, štruktúra.

Metódy komplexného hodnotenia makro- a mikrokirov zahŕňajú dobre známe relevantnú analýzu. Monitorovací algoritmus je dostatočne vyvinutý a umožňuje identifikovať a prepojiť silné a slabé stránky organizácie s možnosťami a hrozbami z vonkajšieho prostredia, ako aj hodnotiť stupeň vplyvu druhej pozície spoločnosti.

Formulácia misie a ciele organizácie je pre činnosť spoločnosti veľmi dôležité. V širšom zmysle je misia filozofia a účel, význam existencie organizácie. V úzkom porozumení je misia vyhlásenie o tom, čo alebo z akého dôvodu existuje organizácia, ktorá ju odlišuje od iných organizácií. Ciele sú osobitnou podmienkou jednotlivých charakteristík organizácie, ktorej dosiahnutie je žiaduce, a na dosiahnutie svojich činností.

Implementačný proces stratégie zahŕňa celý rad etáp: prípravná fáza, vykonávanie stratégie a etapy ukončenie vykonávania hlavných etáp stratégie.

Hodnotenie účinnosti súčasnej stratégie zahŕňa neustálu kontrolu nad jeho vykonávaním. Strategická kontrola je povinným prvkom strategického plánovania, na základe ktorých sa vykoná úpravy súčasnej stratégie. Rozlišuje sa niekoľko typov kontroly: administratívny, finančný, rozpočet, marketing, kontrolu kvality a kontrolu stimulačného a motivačného systému.

Teda proces strategického plánovania si teda vyžaduje značné náklady a mnohé firmy sa často uchyľujú len na definíciu taktiky svojich činností, straty ďalšieho rastu a rozvoja. Na druhej strane, cena chyby pri vytváraní strategicky dôležitých rozhodnutí môže byť veľmi veľká. Preto manažéri, ktorí prijímali tieto rozhodnutia, by mali mať vysokú profesionalitu v rôznych funkčných oblastiach.

Zoznam použitá literatúra

1.Priev R.V. Strategické plánovanie v podniku. Peniaze a úver číslo 7, 2001.

2. Alekseeva M.M. "Plánovanie aktivít spoločnosti", Moskva "Financie a štatistiky", 2009.

3. Ansoff I. Nová stratégia spoločnosti. SPB: Peter, 2005.

4. ANSOFF I. Strategické riadenie. M., Economics, 2006.

5. Vorobiev A.D. Metodika strategického riadenia. // manažment v Rusku av zahraničí. - 2005. - № 6. - s. 127-130.

6. Vesnin V.R. Riadenie: Štúdie. - 2. ed., Pereerab. a pridať. - M.: TK Veľký, vydavateľstvo Prospect, 2004.

7.Vinslav YU. Tvorba domácej správy a riadenia spoločností. Teória, prax, prístupy k riešeniu kľúčových problémov. // Ruský ekonomický časopis, 2008, č. 2,

8. Vikhansky O. S. Strategický manažment: Návod. - 2. ed., Pereerab. a pridať. - m.: Ekonóm, 2006.

9. Golubkov E.P. Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii. // marketing v Rusku av zahraničí. - 2000. - № 3.

10. Dafa R. L. Riadenie: Štúdie. - 2. ed., Pereerab. a pridať. - Petrohrad: Peter, 2006.

11. Doyle P. Strategické riadenie a marketing. Petrohrad: Peter, 2008.

12.Zub A.T. Strategický manažment. teórie a praxe. Návod Pre univerzity. - M.: Aspekt Press, 2008. - 247 p.

13. IDRISOV A.B. Strategické plánovanie v Rusku nebude refundácie, ale pozrite sa v budúcnosti. http://www.gifa.ru.

14.ILIN A.I. Plánovanie v podniku: Štúdie. Prospech. Za 2 hodiny. Strategické plánovanie. - MN: LLC "Nové znalosti", 2000.

15. Kotler F. Marketing Management: za SG. - Petrohrad: Peter, 2000.

16. Korobeynikov o.p., Kolosov v.yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vzniku implementácie. // manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - № 3. - s. 88-129.

17. CALILLAND W. Strategické plánovanie v organizáciách. - M.2000g.

18. Kuznetsov V.S. Na strategickú alternatívnosť. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - № 2. - p. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategické riadenie: pero s Ang. - M.: LLC "Publishing Avenue", 2003.

20.LUBINOVA N.G. Manažment je cesta k úspechu. - M.: "Progress", 2007.- 129 p.

21. Malelenkov yu.a. Strategické riadenie: Štúdie. - M.: TK Veľký, Vydavateľstvo Prospect, 2008.

22. Matthews R., AGEV A., Bolshakov Z. Nová matica alebo logika strategickej nadradenosti. M.: Ústav ekonomických stratégií; Alma Press, 2003.

23. Porter M. Konkurenčná stratégia: Metódy analýzy priemyselných odvetví a konkurentov. M.: Alpina Business - Buks, 2005.

24. Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Chekmenov A.N. Strategické riadenie: Štúdie. Prospech. - M.: Rior Publisher, 2007.

25.sterlin A.R. a ďalšie. Strategické plánovanie v priemyselných spoločnostiach: Rozvojové skúsenosti a nové javy. - m.: Veda, 2006. - 412 p.

26. Thompson A.A., Strickland A. J. Strategické riadenie. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.

27. Salun V. Strategické plánovanie je cieľ alebo prostriedky. // marketing. - 2002. - № 1. - s. 42-47.

28. Fedin M. Ste pripravení plánovať strategicky?. http://www.profes.biz.ru.

29. Shuvalova I. Mapa ruského poradenstva. // Expert. - 2001. - № 4. - s.

30. http://www.mir-menegmentA.com.

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco.

33. stredná škola Ekonomika - http://www.hse.ru.

Vikhansky o. S. Strategic Management: Učebnica. - 2. ed., Pereerab. a pridať. - M.: Ekonóm, 2006.-83 p.

Dafa R. L. Riadenie: Štúdie. - 2. ed., Pereerab. a pridať. - SPB.: Peter, 2006.-52 p.

Thompson A.A., Strickland A. J. Strategické riadenie. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.-60 s.

Vorob'ev A.D. Metodika strategického riadenia. // manažment v Rusku av zahraničí. - 2005. - № 6. - s. 127-130.

Korobeynikovo O.P., Kolosov v.yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vzniku implementácie. // manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - № 3. - s. 88-129.

Kuznetsov V.S. Na strategickú alternatívnosť. // Management v Rusku av zahraničí. - 2006. - № 2. - p. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A. J. Strategické riadenie. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.-349 p.

Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategické riadenie: pero s Ang. - M.: LLC "Vydavateľ vyhliadky", 2003.159-162 p.

Malelenkov yu.a. Strategické riadenie: Štúdie. - M.: TK Veľký, vydavateľstvo dom prospekt, 2008.-182 p.

Korobeynikovo O.P., Kolosov v.yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vzniku implementácie. // manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - № 3. - s. 88-129.

Ansoff I. Strategické riadenie. M., Ekonomika, 2006.-135 p.

Realizácia projektov rozvoja podnikania sám o sebe ešte neinikázalo rozšírené a rozvinuté strategické riadenie. V systematickom prežití a prosperujúcej spoločnosti sa však projektové portfóliá vykonávajú v súlade s plánmi strategických opatrení, ktoré sú dôsledkom procesov vyššej úrovne. Strategické plánovanie zaberá centrálne miesto v procesoch strategického riadenia a náradie snáď najťažšou súčasťou práce na plánovaní moderného podniku.

Základné aspekty strategického plánovania

Starovekí grécki filozofov považovali stratégiu "Umenie veliteľa". Metaforicky stratégia moderného podnikania možno považovať za "nádherný spôsob bohatstva." Ako aplikovaný fenomén by mala byť stratégia spoločnosti vidieť v širokom a úzkom zmysle. V širšom zmysle to znamená špeciálne umenie generálneho riaditeľa v dlhodobom horizonte predvídať a akceptovať externé a interné výzvy.

V úzkom zmysle je stratégia plánom pre sľubný rozvoj spoločnosti s plánovacím horizontom schopným priniesť podnikanie na značný úspech. Za takomto úspechu chápeme kvalitatívne nový stav podnikania, pokiaľ ide o jeho úlohu a miesto v umiestnení priemyselných síl. Ešte viac zúžení koncepcie stratégie uvádzame, že ide o dokument, a táto forma sľubného plánu je v modernom svete čoraz dôležitejšia. Poznamenávame niekoľko kritérií pre dobrú stratégiu, ktorá sa zistilo, že pri zvažovaní dokumentu:

• vedie k zmyslu pre majiteľa pýchy pre budúci zrekonštruovaný vzhľad svojho podnikania;
• nakreslí obraz o raste blahobytu vlastníkov;
• vytvára spôsob, ako zabezpečiť konkurencieschopnosť spoločnosti v najbližšom a dlhodobej perspektíve;
• vytvára spokojnosť kľúčových zamestnancov spoločnosti.

Strategické plánovanie ako koncepcia je výrazne špecifickejšia, než je stratégia samotnej organizácie vnímaná jasnejšie a jednoduchšie. Po prvé, úroveň plánovania formalizácie je výrazne vyššia. Po druhé, zloženie výsledného procesu dokumentov je zrejmé. Podľa tohto typu plánovania pochopíme systematický postup rozvoja komplexu dlhodobých opatrení na vykonávanie a rozvoj podnikania. Tento komplex musí zaručiť vytvorenie ziskov prijatím a udržiavaním konkurenčných výhod v dlhodobom horizonte.

Podstatou strategického plánovania sa skladá z niekoľkých kľúčových aspektov samotnej obchodnej stratégie.

1. Po prvé, proces rozvíjajúceho plánovania je navrhnutý tak, aby vylúčil príčinu koreňového problému podniku. Problémy sú takmer vždy prítomné v rámci systému riadenia spoločnosti a neumožňujú riadne prijať, odrážajú výzvy na vonkajšie trhu a vnútorné hrozby.
2. Po druhé, strategické plánovanie v podniku je dôležitým postupom na vytvorenie zhody medzi jej dlhodobými cieľmi, šancami a príležitosťami na minimalizáciu rizikových situácií v budúcnosti.
3. Po tretie, podstata a funkcie strategického plánovania sú reprodukované modelovaním budúcej spoločnosti na základe cieľov a konceptu sľubného rozvoja.
4. Napokon, po štvrté, strategické plánovanie je postup pravidelnej adaptácie a úpravy plánov samotných ako situácia sa mení v nemennosti, misii, hodnotách a dlhodobých cieľoch.

Strategický pomer plánovania a riadenia

Koncepcia funkčného dizajnu riadiacich postupov je rozšírená, v ktorej plánovanie pôsobí jedno z funkcií. Proces strategického plánovania je súčasťou strategického riadenia ako najvyšší prvok systému riadenia. Iba tu je pevnosť tohto plánovania špecifická.

Zvláštnosti strategického plánovania s ťažkosťami môžu mať radu povodia medzi sebou podľa plánovania, analýzy a organizácie. Tento systém pravidelne reprodukuje súbor formalizovaných výsledkov z koncepcie strategického rozvoja spoločnosti k plánu strategických iniciatív, ďalej transformovaných na projekty. Proces vytvárania výsledkov systému zahŕňa nasledujúce základné etapy.

1. Tvorba modelu AS-IS. Situačná analýza externého životného prostredia a potenciálu zdrojov spoločnosti.
2. Začiatok práce na modeli AS-to-BE. Objasnenie vízie, misie. Hľadať koreňový problém. Rozvoj dlhodobých cieľov spoločnosti a koncepčné dekódovanie navrhovania ich implementácie. Transformácia kvalitatívnych cieľov v kvantitatívnom. Zisk modely.
3. Rozvoj základnej stratégie založenej na vybraných alternatív a akceptovaných rozvojových stratégiách, rastu. Budovanie špičkovej spoločnosti.
4. Rozvoj podnikateľskej stratégie, funkčných, produktových a regionálnych stratégií.
5. Rozvoj plánu pre strategické iniciatívy a rozšírený model etapov implementácie stratégie.

Účelom plánovania je prijať základné a optimálne riešenia dlhodobej povahy, zatiaľ čo strategické riadenie sa sústreďuje na dosiahnutie výsledkov stanovených v stratégii. Výsledky môžu znamenať: podiel na trhu, nové výrobky, trhy, technológie atď. Keď už hovoríme o strategickom riadení, znamenáme predovšetkým organizačné akcie, ktoré majú výsledky plánovania. Strategické plánovanie je zase analytický a plánovací proces.

Model strategického plánovania v strategickom riadení

Vyššie uvedený model procesu strategického riadenia. Na to vidíme plánovaciu jednotku zdôraznenú v modrej, ktorá zachytáva štádium implementácie a vykonávania stratégie vypracovaním strategického plánu iniciatívy. Zdá sa, že proces sa zdá byť rozdelený (toto nie je zobrazené v diagrame). Na jednej strane klesá na úroveň taktiky, kde sa tvoria firemné portfólio rozvojových projektov z pozície investičnej stratégie. Na druhej strane, pričom sa zohľadní hlavný cieľ strategického riadenia, vďaka opatreniam strategického riadenia sa zameriava na riadenie spoločnosti o výsledkoch objektov.

Ciele a úlohy stratégie plánovania

Strategické plánovanie činností spoločnosti sa rozvíja na iniciatívu svojich vlastníkov. Skôr alebo neskôr, v závislosti od štádia životného cyklu komerčná organizácia, jeho organizačná a právna forma (PAO, NAO, LLC), akcionári, vlastníci podniku sú samostatne zárobkovo činné osoby z operačného obchodného manažmentu alebo pozastavení legislatívne. Generálny riaditeľ spoločnosti je zmluva, ktorej kľúčové body by sa mali vybudovať v súlade so stratégiou, ktorá slúži základu pre prevod zodpovednosti za výsledok.

V podstate sa koná "zdokumentovaná hranica" medzi majiteľmi podnikania a generálneho riaditeľa vo forme stratégie. Poskytuje kompetencie a právomoci vlastníkov predložených predstavenstvom a začínajú práva a zodpovednosti GR. Úlohou strategického plánovania je konať ako nástroj na takýto prevod zodpovednosti, ktorý zároveň otvorí mapu-Blanche na riadiacich opatreniach počas dlhého obdobia zmluvy. Vzhľadom na uvedené poznámky uvedené vyššie, označujeme hlavné ciele plánovania na strategickej úrovni.

1. Vytvoriť obraz sľubného stavu organizácie zodpovedajúcej vízii, poslanie a výzvy na životné prostredie svojej činnosti.
2. Formulovať zloženie úloh generálnym riaditeľom pre svoje vedenie spoločnosti podľa zmluvy.

Model cieľovej orientácie strategického plánovania spoločnosti

Uvedené ciele, ktoré môžeme nasadiť v úlohách strategického plánovania pomocou aj vyššie uvedeného modelu. Treba pripomenúť, že pri implementácii minulých, moderných a budúcich stratégií existujú vnútorné 12-ring momenty, ktoré majú povahu problémov, ktoré musia byť diagnostikované vyhľadávaním metódy ich eliminácie. Medzi plánovacími úlohami v strategickom riadení sú pridelené takto: \\ t

• vykonávať dynamickú analýzu vývoja spoločnosti a plnenie súčasnej stratégie;
• vykonávať analýzu vonkajšieho prostredia a vnútorného stavu spoločnosti v súčasnosti (AS-IS);
• odhaliť koreňový problém obchodného manažmentu a schvaľuje spôsob, ako ho odstrániť;
• objasniť víziu a poslanie spoločnosti;
• formulovať ciele pre rozvoj podnikania;
• rozvíjať strategickú koncepciu pre rozvoj spoločnosti;
• akceptovať základné I. optimálne riešenia v cestách, spôsoboch a prostriedkoch pohybu spoločnosti do stavu T-BE;
• vyvinúť plán strategických iniciatív;
• objasniť politiky vyplývajúce z hlavných funkčných stratégií: finančné, marketing, personál, investície atď.

Stratégia typov a plánovania

V modernom svete sa udalosti zrýchľujú. Existuje limit? Čo sa spoliehať na a v akých časových hraniciach? Zdá sa mi, že zrýchlenie je umelé. V spoločnosti, ktorej vedenie je rešpektovať pravidelnú manažérsku paradigmu, musia existovať štyri nestabilné veci aj v podmienkach nestability. Podľa stupňa nemennosti sa nachádzajú na vrchole, a tretia a štvrtá pozícia sa môže líšiť v miestach.

1. Vízie.
2. Misie.
3. Politici.
4. Strategických cieľov.

Ciele sú vopred určené implementáciou strategických akčných programov, ktoré môžu v závislosti od dynamiky situácie podstúpiť zmeny. Táto okolnosť je spôsobená variabilitou zloženia zamerania, ktorá by sa mala vyplatiť na usmernenie, presunutím obchodných cieľov. Vonkajšie prostredie sa neustále transformuje, zmení sa zloženie zdrojov, na ktorú má spoločnosť ireverzibilnú vyššiu moc. TOTO ALEBO INÉ, FORMY ALEBO ĎALŠIE DRUČNÉ ROZDIELY A ŠPECIFICKÉHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO POTREBUJÚCEHO HIZARCHY.

Literatúra rozlišuje tieto typy strategického plánovania:

• dlhý termín;
• strednodobé;
• krátkodobý;
• prevádzkové plánovanie.

Na jednej strane sa môže človek dohodnúť, že na základe princípov plánovania sa môže vyskytnúť hierarchický prístup. Zdá sa mi však, že je to trochu natiahnuté, pretože ak sľubné plánovanie sa pretína niekde so strategickými, potom iné druhy sa ešte líšia v organizačnej povahe s činnosťou súvisiacimi so stratégiou. Ďalšou otázkou je, že dichotomicky proces strategického plánovania môže byť realizovaná s prideľovaním manažérskej a strategickej funkcie alebo bez vytvorenia samostatného rozdelenia.

Okrem toho, strategické plánovanie v podniku v politike riadenia podnikania podlieha iniciácii s danou periodicitou alebo by sa mala začať, keď sa vyskytnú významné zmeny v externom prostredí. Na základe týchto navrhovaných pripomienok by som prideľoval relevantné typy plánovania. Avšak nedostatok hlbokej metodickej štúdie tried tohto typu činnosti ukazuje len preto, že rozvoj strategického riadenia v Rusku ešte nekonal fázu "mládeže". Druhé vymedzenie činnosti určuje aj pobočka ekonomiky, v ktorej podnikateľské akty a funkčné plnenie Proces plánovania. Tradične, strategické plánovanie vykonáva nasledujúce štyri funkcie.

1. Funkcia mobilizácie a vnútornej koordinácie riadenia spoločnosti.
2. Funkcia adaptácie, ktorá poskytuje upínaciu prípravu spoločnosti meniacim sa ekonomickým podmienkam.
3. Funkcia distribúcie existujúcich a sľubných obchodných zdrojov.
4. Funkcia rozvoja manažérskeho myslenia.

Základné metodiky plánovania stratégie

Metodika strategického plánovania v histórii myšlienok svetového riadenia pochádza z Harvardom. Podnikateľská škola, ktorá je známa svojimi myšlienkami v metóde SWOT-Analysis, bola vedecké centrum, ktoré vyvinulo teóriu modelu strategického plánovania, ktorý bol neskôr klasický. Zdá sa, že diagram tohto modelu sa pokúša.

Schéma strategického plánovania Harvard School Business

Na základe možnosti trhového prostredia a využívaním svojich silných stránok sa spoločnosť vydáva na formuláciu stratégie. Proces strategického plánovania používa na jednej strane faktory úspechu na jednej strane na križovatke príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z životného prostredia. Z iného hľadiska je ochota spoločnosti vyrovnať so svojimi slabými stranami a využívať svoju silu pomáha vytvárať a udržať jedinečné konkurenčné výhody strategickej úrovne. Technika vyvinutá na Harvardskej škole predpisuje použitie špeciálnych princípov strategického plánovania, medzi ktorými sú hlavné.

1. Zásada znášať zodpovednosť za rozvoj stratégie na prenajatej spoločnosti. Vypracovať strategický plán by mal ten, kto ju vykoná, ale prijať predstavenstvo schváleného vlastníkmi.
2. Princíp systematickej a logicky postavenej rafinovanej stratégie, s výnimkou náhlych a spontánnej povahy jej formulácie.
3. Zásada informatívneho. Obsah strategických plánovacích postupov by mal byť prístupný, jednoduchý a súčasne koncentrovaný informatívny.
4. Zásada jedinečnosti a tvorivosti vývoja projektu stratégie.
5. Princíp ukončenia výrobku procesu strategického plánovania znamená končatinu optimálneho výberu stratégie medzi možnými alternatívami.
6. Zásada strušnosti a jednoduchosti vnímania textu stratégie.
7. Princíp implementácie formulovanej stratégie.

Zásady strategického plánovania formulovaného pre metodiku Harvardov sú plne vhodné pre všetky nasledujúce modely, ktoré sú v podstate jeho schematickou interpretáciou. Ďalším tradičným vývojom je model Igor ANTOFKA. Vlastnosti strategického plánovania na ANSOFF majú používať maximálne formalizované postupy na vytvorenie stratégie na úrovni dostatočne podrobného a tuhého vývojového diagramu pri výmene hodnotového plánu plánu obchodného manažmentu jasným stanovením cieľov. Americký vedec okrem iného zaviedol mnoho spätnej väzby do modelu, ktorý umožnil veľa významne rozvíjať princíp interaktivity a kontinuity procesu plánovania. Zjednodušený model I. ANSOFF je uvedený nižšie.

Zjednodušená schéma strategického plánovania I. ANSOFF

Metodika plnenia náradia

Podstata strategického plánovania sa prejavuje prostredníctvom obrysu jeho postupného vykonávania. Kvantitatívne zloženie týchto krokov a ich obsah sa v závislosti od takýchto faktorov široko líši v závislosti od takýchto faktorov: \\ t

• forma vlastníctva podniku;
• vetvy činnosti;
• Štádia životného cyklu spoločnosti;
• mierka;
• úroveň diferenciácie činnosti;
• typ obchodného systému riadenia.

Všeobecná schéma technológie strategickej plánovania v spoločnosti

Všeobecne, moderná technológia Plánovanie stratégie je zabudované do konkrétneho technologického reťazca, ktorý je vo všeobecnosti znázornený na vyššie uvedenom diagrame. Nebudeme odsúdiť otázku rozvoja misie v našom článku, budeme okamžite presunúť na spoločnú stratégiu, ktorá obsahuje tieto prvky strategického plánovania:

• rozvojové stratégie;
• stratégie rastu;
• firemná stratégia;
• stratégie konkurencieschopnosti.

Ide o štyri hlavné stratégie. A ak prvé tri sa týkajú dlhej perspektívy, počnúc konkurenčnou stratégiou, plány sú vybudované v strednodobom horizonte bližšie k dnešnému dňu. Pokiaľ ide o korporátnu stratégiu, treba poznamenať, že to nie je stratégia spoločnosti ako taká, a nie každá spoločnosť, ktorá má, pretože potreba pre to má len multidisciplinárne, diverzifikované podniky. Inými slovami, firemná stratégia je portfólio a nie je potrebné, ak je podnikanie mono-charakter.

Rozvoj konkurenčnej stratégie sa spolieha na hlboké analytické vypracovanie životného prostredia a štátu spoločnosti. Na analýzu sa aplikujú mnohé nástroje strategického plánovania. Medzi nimi sú typy analýz, modely, ktoré sú prezentované pre každý podstatný prvok systému strategickej analýzy v schéme nižšie. Všetky prezentované metódy strategického plánovania sú samozrejme povinné pre použitie v špecifickom rozvoji plánu, ale slúžia ako silné pomocné zdroje, z ktorých výber závisí od manažérskych skúseností a zručností.

Prispôsobenie aplikovaných nástrojov vo fáze vývoja konkurenčnej stratégie

Po postupe na výber strategických alternatív by vývoj funkčných stratégií mal byť vývojom predaja, výroby, výskumu a vývoja, v oblasti financií, personálu, marketingu atď. Strategické plánovanie na každej iterácii končí prijatím a schválením dokumentu uvedeného ako "strategický plán spoločnosti", ktorý aspoň niekoľko rokov slúži ako cieľová orientácia pri užívaní taktických riešení a pre prevádzkové riadenie. Všeobecné zloženie tohto dokumentu je prezentované.

Otázky strategického plánovania

Bohužiaľ, je potrebné uviesť, že moderný systém strategického plánovania, ktorý sa vyvinula v mnohých spoločnostiach, spôsobuje určitý nihilizmus v prostredí najvyššieho manažmentu. Prírodná otázka vzniká: bol vrchol popularity na strategickom manažmente a bol naozaj? Zdá sa, že nádeje pre stratégiu "Gold Formula" neboli odôvodnené do značnej miery a dôvody pre to sú niekoľko. V tejto súvislosti zvážte niektoré z problémov, ktoré viedli mnohých obchodných manažérov, aby pochopili dnešnú situáciu s rozvojom tejto kontrolnej zložky.

1. Hlavným dôvodom, podľa môjho názoru spočíva v tom, že postupy pre väzivá kvalitatívne formulovaných stratégií s nižšími projektmi a procesmi prostredníctvom toho istého BSC sa ukázali byť extrémne objemné. Dynamika reálnych podujatí si zároveň vyžaduje pravidelnú úpravu tých istých firemných kariet, čo jednoducho nie sú žiadne zdroje a je to elementárne nerentabilné.
2. Moderné modely potenciálneho plánovania trpia celkovým mechanizmom, nedostatok väčšej flexibility dnes. Takmer vždy pri medziľahlých momentoch sa tieto modely ukázali, že sú v určitom rozsahu irelevantné. Výstup môže byť dosiahnutý modelovaním scenára s vypracovaním rôznych možností rozvoja podnikania. To je však aj pomerne drahá lekcia, ktorá si vyžaduje pridelenie plánovacej funkcie stratégie s príchodom samostatnej štruktúry.
3. Tretím problémom je čisto ruská špecifická farba a je spojená so zameraním na stratégiu rastu podnikateľskej kapitalizácie. Na prvý pohľad nie je nič zlého na tejto pozícii. Toto je veľmi hodný cieľ pre každého majiteľa. V domácej praxi však podiel špekulatívnych investorov často presahuje počet "strategických" akcionárov. Pozície dvoch druhov akcionárov týkajúcich sa stratégie sú často oproti. Prvý je vždy zameraný na rastúcu kapitalizáciu, pretože sú zamerané na predaj svojho balíka na konci. Stratégie vyvinuté s takýmto búrlivým podnikateľom od vlastníkov, do určitej miery devalve myšlienka budúceho plánovania.

Znamená všetko popísané vyššie, že vyhliadky na strategické plánovanie v domácom podnikaní chýbajú? Vôbec nie. Dokonca by som hovoril, že naopak, vyhliadky sú len k dispozícii, a ležia v lietadle svojich vlastných vedeckých prieskumov a rozvoja alternatívne modely, nie v metodike slepého vysielania najlepších vzoriek západnej školy. Ako najvyššia zložka kontrolnej stratégie, ideologickému aspektu podnikania. Inými slovami, pre jej ideológia hlavných vlastníkov podnikov je dôležitá, ale nielen.

Moderné spoločnosti sú v otvorený systém Globálny charakter, ale ruský obchod je veľmi špecifický, a zdá sa mi, že v nadchádzajúcich desaťročiach jeho národné znaky Bude len posilnené. A to znamená, že nová produktívna koncepcia strategického plánovania môže byť postavená s podporou štátnej ideológie a stratégie rozvoja podnikania. Určité pohyby v tomto smere sú vyrobené, ale nestačí. Domnievam sa, že ak štát, s prihliadnutím na svetové skúsenosti, zistili možnosť objednať aplikovanú vedu s novou paradigom strategického riadenia, bude s väčšou pravdepodobnosťou pravdepodobnejšou a úspešnejšou.