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Strategische Planer beweisen das, um sich ein Bild von der strategischen Position einer Organisation im externen Umfeld zu machen und Trends, Gefahren, Chancen sowie individuelle Notfälle die die vorherrschenden Trends beeinflussen können, ist eine strategische Analyse erforderlich. Für einen schrittweisen Übergang von Konzepten zu konkreten organisatorischen und technischen Maßnahmen sind mehrere Stufen erforderlich.

Die erste Phase ist die strategische Analyse, die die Analyse der externen Umgebung, in der die Organisation tätig ist, umfasst, die Untersuchung (Bewertung) der Ressourcen, die die Organisation hat, um ihre strategischen Fähigkeiten zu verstehen und zu bewerten, die in Form von Einschränkungen agieren.

Für Manager ist es wichtig, die Natur der Phänomene und Bedingungen der äußeren Umgebung zu analysieren, um die Schlüsselvariablen, die die Arbeit der Organisation und ihre Ergebnisse beeinflussen, zu verstehen, zu identifizieren und wenn möglich zu bewerten. Mit anderen Worten werden Chancen und Gefahren identifiziert und die eigene Position als Chance positioniert, sich diesem negativen Einfluss zu widersetzen und umgekehrt. Es wird bewertet, warum diese Faktoren wichtig sind, mit welcher Unsicherheit man sich auseinandersetzen muss. Insbesondere wird die aktuelle Wettbewerbsposition gegenüber den Hauptwettbewerbern beurteilt. Nach dieser Analyse müssen Manager sicher sein, dass sie in Zukunft keine bösen Überraschungen erleben. Gleichzeitig bewerten sie ihre eigenen Stärken und Schwächen, um sicherzustellen, dass die Strategie umsetzbar ist. Um eine sinnvolle Strategie zu wählen, ist es daher notwendig, die Ressourcen der Organisation aus strategischer Sicht zu bewerten.

Das Ergebnis der Analyse ist eine Vorstellung davon, inwieweit es möglich ist, die Arbeitsergebnisse durch eine Änderung der Wettbewerbsstrategie in den relevanten Aktivitäten der Organisation zu verbessern. Die Analyse der Wettbewerbspositionen zeigt, dass einige Arten von Aktivitäten vielversprechender sind als andere und andere überhaupt nicht. Das Ergebnisniveau, das eine Organisation erwarten kann, um von ihrem Wettbewerbsvorteil zu profitieren, spiegelt das vorhandene Potenzial der Organisation wider. Wenn die Organisation mit den aktuellen Chancen zufrieden ist und sie als Richtlinie für die Zukunft sieht, endet die Analyse der Wettbewerbschancen und das Unternehmen geht zur Programmierung und Budgetierung über.

Die zweite Phase ist die Wahl der Strategie: Vergleich der Perspektiven des Unternehmens in verschiedenen Aktivitäten, Setzen von Prioritäten und Zuteilung von Ressourcen, Analyse von Möglichkeiten zur Diversifizierung der Produktion. Tatsächlich wird in dieser Phase eine strategische Planung durchgeführt. Die Formulierung der Strategie besteht darin, die Übereinstimmung der eigenen Fähigkeiten mit den Bedingungen der äußeren Umgebung herzustellen. Vor der Wahl einer Strategie gilt es, die eigenen Stärken und Schwächen einzuschätzen, sowie festzulegen, welches markttechnologische, technische und finanzielle Know-how (heute vorhanden und zu angemessenen Preisen angeboten) in potentiellen Handlungsfeldern umgesetzt werden sollte. Dies geschieht gleichzeitig mit der Bewertung ähnlicher Positionen von Wettbewerbern (wenn möglich), um ihre eigenen Aussichten zu verstehen und die Bereiche zu bestimmen, in denen das Unternehmen führend werden kann und wo - ein Außenseiter (und sogar Konkurs).

Das Aufdecken (Identifizieren) alternativer Strategien beinhaltet auch die Analyse von Möglichkeiten zur Diversifizierung der Produktion. Diversifikation ist die gleichzeitige Entwicklung verschiedener Produktionsarten, die nicht technologisch miteinander verbunden sind. Durch die Diversifizierung der Produktion entsteht ein Synergieeffekt, dies ist ein strategischer Vorteil, der entsteht, wenn Führungskräfte die Beziehungen zwischen Abteilungen innerhalb unterschiedlicher Geschäftsprozesse koordinieren oder mehrere Abteilungen zusammenlegen und das Management in einer Hand konzentrieren. Somit besteht die Aufgabe der zweiten Stufe darin, die Mängel zu bewerten und neue Aktivitäten zu identifizieren, auf die das Unternehmen umsteigen sollte.

Erwartete Ergebnisse können gemessen werden mit verschiedene Methoden Vorhersage, Marktforschung im Rahmen der Methodik der Investitionstätigkeit: Entwicklung eines Investitionsvorhabens, Einschätzung der erwarteten Cashflows, Ermittlung der Quellen und Struktur der Projektfinanzierung, Berechnung der Effizienz mit Methoden zur Ermittlung des Kapitalwerts (NPV) und interne Norm Rendite (IRR), etc. Durch Messung der erwarteten Ergebnisse mit den aktuellen erreicht das Unternehmen die erfolgversprechenden Ziele und Zielsetzungen in Form verschiedener Programme. Es wird angenommen, dass bei der Erstellung strategischer Programme Folgendes berücksichtigt werden muss:

• allgemeine (grundlegende) Strategie, nach der das Unternehmen mit den wichtigsten Erfolgsfaktoren (Dienstleistungskonformität mit den Fähigkeiten und Marktanforderungen der Organisation; technologische Überlegenheit des Dienstes; große Marktgröße; Unterstützung) konkurrieren oder Spitzenleistungen erzielen will neuer Dienst Firmenmanagement, öffentliche Organisationen, regionale Gesetzgeber; die Nutzung von Marktforschung bei der Entscheidung, ob Sie mit einer Dienstleistung in den Markt eintreten; Vermeidung eines hart umkämpften Marktes mit zufriedenen Kunden; Vermeidung dynamischer Märkte mit häufigen Produktwechseln usw.);
• alternative Richtungen durch die sich das Unternehmen möglicherweise weiterentwickeln möchte;
• alternative Methoden, mit deren Hilfe diese Entwicklungsrichtung erreicht werden kann.

Alternative Richtungen und Methoden werden in der dritten und vierten Stufe identifiziert. M. Porter identifizierte 1985 drei alternative Optionen für die grundlegende Strategie, die ein Unternehmen verfolgen kann:

1. Kostenführerschaft, durch die das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in der jeweiligen Branche erzielt;
2. Differenzierung, durch die ein Unternehmen nach einzigartigen Eigenschaften seines Produkts oder seiner Dienstleistung sucht, die für den Kunden wichtig sind, was ihm die Möglichkeit gibt, einen (über dem Nennwert) Prämienpreis festzulegen;
3. Fokussierung, was bedeutet, dass sich das Unternehmen auf einen bestimmten Marktbereich konzentriert.

Ein Service ist beispielsweise für eine bestimmte Verbrauchergruppe (ein Segment einer Produktlinie oder eine bestimmte geografische Region) bestimmt. Gleichzeitig muss sich das Unternehmen entscheiden, welche der ersten beiden Strategien es vorantreibt: auf Basis der Kostenführerschaft oder der Suche nach einzigartigen Produkteigenschaften.

M. Porter und viele Experten sind der Meinung, dass jedes Unternehmen, um signifikante und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, eine einzige grundlegende Strategie wählen und nicht ein „Diener aller Herren“ sein sollte, der versucht, alles für alle Menschen zu tun.

Stufe drei. Wenn Grundstrategie ausgewählt wird, müssen die Aktivitätsrichtungen für die Umsetzung festgelegt werden. Hier gibt es mehrere Möglichkeiten: 1) nichts Neues tun (die vorherige Aktivität fortsetzen); 2) einige Märkte verlassen; 3) Produkte mit großer Wirkung auf dem Markt zu verkaufen (Marktdurchdringung), oft bedeutet dies auch mehr Geschick; 4) Produkte in neuen Märkten verkaufen (Marktentwicklung); 5) Entwicklung neuer Dienstleistungen (Produktentwicklung); 6) Entwicklung neuer Produkte für den Verkauf in neuen Märkten (Diversifizierung). Die Positionen 3-6 entsprechen der sogenannten Ansoff-Matrix.

Stufe vier. Nachdem die Richtung gewählt wurde, können Sie mit der Wahl der Methode fortfahren, um in dieser Richtung zu folgen. 1989 schlugen Johnson und Schole drei alternative Methoden vor: interne Entwicklung, Übernahmen und einige Formen der gemeinsamen Entwicklung wie Risikokapital und Franchising. Nach der Gründung eines Venture-Capital-Unternehmens investiert das Unternehmen Geld in das Geschäft zur Entwicklung, Expansion (Markteroberung) oder Produktion eines neuen Produkts (Innovation). Gleichzeitig sollten finanzielle und sonstige Verluste im Falle eines Ausfalls keine wesentlichen Auswirkungen auf das Hauptgeschäft haben. Franchising ist ein Geschäft zum Verkauf von Markenartikeln mit Erlaubnis des Unternehmens, das die Marke besitzt.

Die fünfte Stufe ist die Bewertung der strategischen Entscheidungen. Strategische Alternativen werden verglichen, um die Vorzüge jeder auf der Grundlage der folgenden Kriterien zu bestimmen.

1. Eignung. Anhand dieses Kriteriums können Sie den Grad der Übereinstimmung der vorgeschlagenen Strategie mit den gesetzten Zielen und der Situation, die während der strategischen Analyse festgestellt wurde, feststellen.
2. Machbarkeit oder Machbarkeit. Anhand des Kriteriums können Sie feststellen, ob die Strategie für bestimmte Ressourcen realisierbar ist. Kann beispielsweise eine Strategie finanziert werden? Oder lässt sich die gewünschte Marktposition erreichen? Kann das Unternehmen angemessen auf konkurrierende Aktien reagieren?
3. Annehmbarkeit. Anhand des Kriteriums können Sie die grundsätzliche Zulässigkeit des Einsatzes der Strategie beurteilen. Zum Beispiel durch die Beantwortung der Fragen: Wird die Strategie signifikante Renditen liefern und ist das Risikoniveau akzeptabel?

Aus den aufgeführten Kriterien wird das Hauptkriterium ausgewählt, wodurch die Anzahl der in Betracht gezogenen Optionen reduziert werden kann. Diese Optionen unterliegen einer gründlicheren und detaillierteren Bewertung, die mit Hilfe von Expertenmethoden B. durch die Analyse von Hierarchien.

Gehen die betrachteten Strategien von der Erreichung eines Ziels aus, wird eine der Strategien ausgewählt. Sollen mehrere Ziele erreicht werden, können unterschiedliche Strategien gewählt werden, aber in jedem Fall müssen Manager sicher sein, dass dies die Strategien mit dem größten Potenzial für das Unternehmen sind. Gleichzeitig können Investitionsprogramme in materielle, immaterielle und finanzielle Vermögenswerte umgesetzt werden. In jedem Fall sollten Spezialisten im Bereich des Finanz- sowie des Risikomanagements hinzugezogen werden.

Die sechste Stufe ist die Formulierung von operativen und strategischen Organisationsprogrammen und Budgets. Operative Programme und Budgets orientieren die Unternehmensbereiche in ihren tägliche Arbeit zielen darauf ab, die aktuelle Profitabilität zu sichern, während strategische die Grundlagen für die zukünftige Profitabilität legen. Also in diesem Schritt mehr hohe Levels Planung mit niedrigeren verbinden.

Betrachten Sie eines der bekannten Modelle der strategischen Analyse und Planung. In den frühen 1970er Jahren entstand das GE/McKinsey-Modell, das ursprünglich entwickelt wurde, um 43 wichtige GE-Unternehmen zu bewerten. In den frühen 1980er Jahren war dieses Modell zu einem der beliebtesten Modelle für die multivariate Analyse strategischer Geschäftspositionen geworden (45% der Fortune-500-Unternehmen setzten es ein). Das Modell liefert eine Vergleichsbasis für sehr unterschiedliche Tätigkeiten („Unser Modell ist die einzige Möglichkeit, Äpfel mit Orangen zu vergleichen“). Die Vergleichsmöglichkeit wird dadurch erreicht, dass die X-Achse „Relativer Marktvorteil“ und die Y-Achse „Marktattraktivität“ die Werte verschiedener Faktoren in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung für eine bestimmte Geschäftsart verschieben. Die Werte der Faktoren beziehen sich auf die erwartete Kapitalrendite in einem bestimmten Unternehmen in absehbarer Zeit. So werden alle betrachteten Arten von Aktivitäten (Geschäften) des Unternehmens nach ihrer Bedeutung unter Berücksichtigung quantitativer und qualitativer Faktoren und der Durchführbarkeit von Investitionen geordnet, was die Bewertung jeder Art genauer macht. Die Strategie besteht darin, die Ressourcen für die Entwicklung und Aufrechterhaltung des Geschäfts in dem Bereich zu erhöhen, in dem das Unternehmen bestimmte Marktvorteile hat, und umgekehrt seine Präsenz zu reduzieren, wenn sich die Position des Unternehmens am Markt als schwach herausstellt. Für andere Aktivitäten sollte die Strategie unter Berücksichtigung zusätzlicher Umstände selektiv sein.

Die Tabelle zeigt eine Variante des von D. Day vorgeschlagenen GE / McKmsey-Modells.

Tabelle 1. Faktoren für den Aufbau des GE/McKinsey-Modells

Marktattraktivität für Unternehmen	Wettbewerbsstärken
A. Marktfaktoren Verkaufsvolumen (in Wert) und in Form von Sachleistungen) Größe des Produkt-(Dienstleistungs-)Marktes Marktwachstumsrate Phase des Produktlebenszyklus Marktvielfalt Preiselastizität der Nachfrage Kaufkraft Zyklizität (Saisonalität) der Nachfrage	A. Marktposition Relative Marktanteil Marktanteil Schwankender Anteil in Segmenten Von Kunden wahrgenommen Differenzierung von Qualität, Preis und Service Angebotenes Sortiment Ruf der Firma
B. Wirtschaftliche und technologische Faktoren Investitionsintensität in der Branche Investitionspotenzial der Branche Anlagerisiko Das Niveau und die Dauer der Technologienutzung Industriemacht (Alter) Brancheneintritts- und Austrittsbarrieren Zugang zu Rohstoffquellen (für Telekommunikation - Zugang zum Client)	B. Wirtschaftliche und technologische Positionen Relative Kostenposition Auslastungsgrad Technologische Position Patentierte Technologie, Dienstleistungen, Prozesse Gewinn pro Kunde (Kundenwert)
B. Wettbewerbsfaktoren Wettbewerbstyp Wettbewerbsstruktur Bedrohung durch Ersatzprodukte Wahrgenommene Veränderungen bei Wettbewerbern	B. Fähigkeiten Stärken des Kontrollsystems Die Stärken des Marketingsystems Unternehmenskultur und Arbeitsbeziehungen Ressourcenzuweisungssystem

Die folgende Tabelle zeigt die strategischen Optionen von Day.

Tabelle 2. Strategische Entscheidungen

Stark	In Entwicklung investieren	Verteidige die Position	Selektiv entwickeln
	Maximieren Sie Ihre Investition Entscheiden Sie sich für eine bescheidene Rendite Konsolidieren (Abgleichen) verschiedener Positionen Konzentrieren Sie sich darauf, die Stärken zu erhalten	Der Markt bietet Chancen, die bei Fälligkeit möglicherweise nicht vorhanden sind Nur in ausgewählte Segmente ernsthaft investieren Maximieren Sie Ihren Marktanteil Suchen Sie nach neuen attraktiven Segmenten	Konzentrieren Sie sich auf eine kleine Anzahl von Stärken Suchen Sie nach Wegen, um Schwächen zu überwinden Beobachten Sie die Wiederbelebung der Branche, die Einkommensrate und hören Sie auf zu investieren, wenn sie nachlässt Verlassen Sie das Geschäft, wenn kein nachhaltiges Wachstum erkennbar ist und orientieren Sie sich auf ein anderes (attraktiveres) Segment
Durchschnitt	Selektiv entwickeln	Einkommen erzielen	Kleine Erweiterung
	Konzentrieren Sie sich auf Investitionen in attraktive Branchen. Konzentrieren Sie sich auf die Verbesserung der Produktivität. Entwickeln Starke Seiten Konkurrenz zu widerstehen	Stärken Sie Ihre Position in Segmenten mit hohe Rate Gewinne, insbesondere bei großen Markteintrittsbarrieren von Wettbewerbern (relativ geringes Risiko) Kleine Investition Bereiten Sie Programme vor, um den Markt im Falle unvorhergesehener Umstände zu verlassen	Suchen Sie nach Möglichkeiten, sich ohne hohes Risiko zu entwickeln, Organisations- und Geschäftsprozesse zu verbessern Minimieren Sie Ihre Investition
Schwach	Schützen und selektiv investieren	Schützen Sie Ihr Umsatzgenerierungssystem	Machen Sie einen Gewinn oder gehen Sie
	Nischen finden (Spezialisierung) Fokus auf "heute Geld verdienen" Stärken entwickeln und schützen	Minimieren Sie Ihre Investition Geld sparen Ziehen Sie in Erwägung, das Unternehmen zu rationalisieren oder zu verkaufen	Verkaufe dein Geschäft zum höchstmöglichen Preis oder kürze das Sortiment, kürze Fixkosten, Investitionen vermeiden
Anziehend Marktqualität	Stark	Durchschnitt	Schwach
	Wettbewerbspositionen

Autor - Doktor der Wirtschaftswissenschaften, Kandidat der Technischen Wissenschaften, Professor; Minister für Kommunikation, Informatik und Raumfahrt der RSFSR (1990-1991), Minister für Kommunikation der Russischen Föderation (1991-1997), Stellvertretender Premierminister der Russischen Föderation (1997-1999), Berater des Generaldirektors von SCS Sovintel .

- die gängigsten Modelle zur Planung von Unternehmensaktivitäten. Sie helfen Ihnen, unnötige Elemente zu entfernen, grundlegende Eigenschaften hervorzuheben und Stärken zu nutzen. Eine zielgerichtete und kontinuierliche Geschäftsentwicklung ist der Traum und das Ziel aller Unternehmer. Eine richtig gewählte Strategie ist der beste Weg, das eigene Business auf ein qualitativ neues Level zu bringen. Sie schlägt eine Brücke zwischen dem gewünschten Zustand des Unternehmens und der Realität und hilft, schwierige Zeiten zu meistern. Es gibt insgesamt vier Haupttypen von Strategien. Sie werden im Artikel besprochen.

Die Hauptelemente jeder Strategie

Die strategische Unternehmensplanung basiert auf den Grundelementen, die helfen, die Bewegung des Unternehmens zum Ziel kompetent zu organisieren. Insgesamt gibt es neun solcher Komponenten. Jeder von ihnen trägt eine bestimmte funktionale Belastung. Die Elemente tragen zur Entwicklung und Realisierung des Potenzials des Unternehmens bei. Diese beinhalten:

Erfahren Sie mehr über Benchmark-Strategien zur Förderung des Geschäftswachstums:

• Geschäftsmission, bei der es sich um eine Reihe von Werten handelt, die die Grundlagen der Existenz des Unternehmens bestimmen (Ziele und Taktiken zu deren Erreichung);
• Organisationsstruktur - Aufteilung des Unternehmens in Abteilungen, klare Abgrenzung der geleisteten Arbeit;
• Vorteile gegenüber Wettbewerbern - technisch, intellektuell oder Finanzleistung in der Lage, Konkurrenten zu widerstehen;
• Produkte, die die Nachfrage der Verbraucher befriedigen und die Position des Unternehmens stärken;
• Absatzmarkt, dessen Grenzen durch sozioökonomische oder geografische Beschränkungen bestimmt sind;
• Ressourcen - materielles und immaterielles Potenzial, das dazu beiträgt, qualitativ hochwertige Produkte herzustellen und Investitionen für die Weiterentwicklung des Unternehmens anzuziehen;
• Fusionen und Übernahmen - Bereitschaft, ineffektive Abteilungen aufzulösen, die Produktion zu modernisieren;
• Entwicklungstaktiken, mit denen Sie Ihre Ziele effektiv und schnell erreichen können;
• Unternehmenskultur - das Wertesystem der Mitarbeiter des Unternehmens; Übereinstimmung der persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter mit den strategischen Zielen des Unternehmens.

So planen Sie richtig

Bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie wird eine bestimmte Reihenfolge eingehalten. Exakte Einhaltung etablierte Reihenfolge ermöglicht es Ihnen, Ihre Ziele präzise und effizient zu erreichen. Für eine fruchtbare Entwicklung ist es notwendig:

• das externe Umfeld analysieren - Angebots- und Nachfragemärkte sowie potenzielle Wettbewerber untersuchen;
• analysieren interne Umgebung Unternehmen - Stärken und Schwächen, Chancen (Potenzial), Ressourcen;
• ein Ziel (Mission) entwickeln - zu formen Hauptidee die Existenz des Unternehmens und der taktische Weg, das Ziel zu erreichen;
• eine Entwicklungsstrategie wählen - Taktiken definieren, die Ihnen helfen, Ihre Ziele zu erreichen;
• mit der Umsetzung der Strategie beginnen;
• überwachen ständig die Einhaltung der gewählten Strategie und verbessern diese durch die Einführung von Disziplinarregeln für die Mitarbeiter.

Strategien werden von Management, Mitarbeitern oder Beratungsunternehmen entwickelt. Im ersten Fall kommen strategische Entscheidungen und ein Plan „von oben“ zur Umsetzung durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Im zweiten erarbeiten die Mitarbeiter der Abteilungen die relevantesten Vorschläge zur Erreichung des vom Unternehmen gesetzten Ziels und unterbreiten diese der Geschäftsführung zur Prüfung. Endgültige Entscheidung über weiter weg nach gemeinsamer Diskussion angenommen. Die letzte Möglichkeit besteht darin, sich an ein Beratungsunternehmen zu wenden, um Hilfe zu erhalten. In der Regel wird eine umfassende Analyse der Unternehmensaktivitäten durchgeführt und eine oder mehrere mögliche Optionen zur kompetenten Weiterentwicklung des Unternehmens in Richtung der angestrebten Ziele erarbeitet.

Haupttypen und Typen

Details zur Marketingstrategie zur Entwicklung des Unternehmens:

Es gibt vier Haupttypen von Geschäftsentwicklungsstrategien. Tatsächlich gibt es noch viel mehr davon. Einige behaupten sogar, dass ihre Zahl der Zahl der Unternehmen auf dem Markt entspricht. Und im Großen und Ganzen stimmt es. Für jeden konkreten Fall werden die Hauptstrategien modifiziert, ergänzt und miteinander vermischt. Sie adressieren bestehende Unternehmensschwächen und bauen auf Stärken auf. Die folgenden Strategien sind Basis- oder Referenzansichten. Jeder von ihnen ist in Arten von Geschäftsstrategien unterteilt, die spezifische Probleme von Unternehmen effektiv lösen. Die vier wichtigsten Arten sind Strategien:

• konzentriertes Wachstum;
• integriertes Wachstum;
• diversifiziertes Wachstum;
• die Ermäßigung.

Werfen wir einen genaueren Blick auf sie, um zu verstehen, wozu sie dienen und welche Arten von Geschäftsentwicklungsstrategien sie beinhalten.

Diese Gruppe ist dafür verantwortlich, ein Produkt oder eine Dienstleistung an die Marktbedürfnisse anzupassen. Es werden Analysen durchgeführt und Maßnahmen ergriffen, um die Qualität zu verbessern oder ein neues Produkt zu schaffen. Der Markt wird auf die Möglichkeit der Stärkung der Position eines Unternehmens oder eines Unternehmers durchsucht und Optionen zur Marktveränderung - Wechsel zu einem anderen - werden in Betracht gezogen. Dieser Typ umfasst Strategien:

• Stärkung der Marktpositionen - Es werden alle möglichen Maßnahmen ergriffen, um die Marktpositionen zu stärken; es werden große Marketinganstrengungen unternommen, um die gewonnenen Positionen zu fördern und zu stärken; Maßnahmen ergriffen werden, um die Kontrolle über Wettbewerber und eine maximale Dominanz im Segment auszuüben;
• Marktentwicklung - Es wird eine eingehende Analyse bestehender Märkte durchgeführt, um ein von einem Unternehmen hergestelltes Produkt (oder eine vorgeschlagene Dienstleistung) zu implementieren;
• Produktentwicklung - Produktentwicklung "von Grund auf" mit anschließender Umsetzung in den Markt, in dem das Unternehmen ein eigenes Gewicht hat; auch diese maßnahmen zielen auf ein maximales wachstum des unternehmens ab.

1. Integrierte Wachstumsstrategie

Normalerweise wird dieser Typ von Unternehmen mit "starken" Marktpositionen verwendet. Für diejenigen, für die die Anwendung von konzentriertem Wachstum nicht möglich ist und die Umsetzung integrierter Wachstumsstrategien die langfristigen Ziele nicht beeinträchtigt. Die Erweiterung des Unternehmens erfolgt durch die Aufnahme neuer Strukturen. Dieser Typ wird durch zwei Arten von Strategien repräsentiert:

• umgekehrte vertikale Integration - die Schaffung von subsidiären Strukturen, die an der Versorgung beteiligt sind; Stärkung der Kontrolle über Lieferanten; bei der Umsetzung dieser Strategie kann die Abhängigkeit von Preisschwankungen bei Rohstoffen oder Komponenten sowie von Lieferanten reduziert werden;
• direkte vertikale Integration - erfolgt durch das Wachstum des Unternehmens durch zunehmende Kontrolle über Vermittler zwischen ihm und dem Käufer, über Verkaufs- und Vertriebssysteme.

1. Diversifizierte Wachstumsstrategie

Es muss in Fällen eingesetzt werden, in denen sich das Unternehmen mit einem bestimmten Produkt und innerhalb dieser Branche auf dem ausgewählten Markt nicht weiter entwickeln kann. Es besteht aus Strategien:

• zentralisierte Diversifizierung - Überwachung und Suche nach Geschäftsmöglichkeiten zur Einführung der Produktion neuer Produkte; wichtiger Punkt ist die Erhaltung der bestehenden Produktion; new wird auf Basis der Bedürfnisse des etablierten Marktes mit bewährten Technologien und den Stärken des Unternehmens aufgebaut;
• horizontale Diversifizierung - die Entwicklung neuer Technologien für die Veröffentlichung eines neuen Produkts; der Fokus liegt auf der Herstellung technologieunabhängiger Produkte (alt und neu); Kompetenz in der Herstellung eines neuen Produktes ist dabei ein wichtiger Faktor;
• konglomerative Diversifizierung, die die Produktion neuer, technologisch unabhängiger Produkte beinhaltet; Verkäufe werden in neuen Märkten getätigt; die schwierigste vorgestellte Strategie, da für eine erfolgreiche Bewerbung viele Faktoren kalkuliert werden müssen.

Diese Arten von Strategien werden eingeführt, wenn ein Unternehmen seine Kräfte neu gruppieren muss. Die Hauptgründe können die Notwendigkeit sein, die Effizienz zu verbessern oder den Kurs nach einer längeren Wachstumsphase zu ändern. Diese Typen sind nicht schmerzlos. Im Zuge ihrer Anwendung kommt es nicht nur zu einer Reduzierung der Produktionskapazitäten, sondern auch zu einem Personalabbau.

Sie implizieren eine vollständige Umstrukturierung des Unternehmens, seine Erneuerung. Die wichtigsten Arten dieser Art sind Strategien:

• Liquidation - ein Extremfall; sie wird angewendet, wenn die weitere Ausübung des Geschäfts unmöglich ist;
• "Harvesting" - die Prävalenz kurzfristiger Ziele über langfristige; gilt für Unternehmen, die nicht gewinnbringend verkauft oder modernisiert werden können; es soll mit einer schrittweisen Reduzierung der Aktivitäten auf Null maximalen Gewinn erzielen;
• abkürzungen - der Verkauf einer oder mehrerer Geschäftsbereiche; es wird mit einer ungünstigen Kombination zweier Industrien oder mit der Entwicklung einer vielversprechenderen Produktion realisiert (die unwirksame wird verkauft und das Geld fließt in konkrete Projekte);
• Kostensenkung, die die Beseitigung möglicher Kostenquellen beinhaltet; sie können sowohl Produktionskosten als auch Personalkosten umfassen; Die wichtigsten Methoden dieser Strategie sind die Reduzierung der Produktionskapazität und die Entlassung von Arbeitnehmern.

Bei der Führung eines Unternehmens werden eine oder mehrere Strategien verwendet. Im Arbeitsprozess ist es in bestimmten Zeiträumen notwendig, zu implementieren verschiedene Projekte und die gesetzten Ziele. Und für jedes Ergebnis müssen Sie Ihre eigenen Methoden anwenden. Die Kombination mehrerer Optionen wird als kombinierte Strategie bezeichnet. Es wird in vielen Unternehmen verwendet, insbesondere in diversifizierten.

Strategische Planung im Osten

In seinem Buch Go and Eastern Business Strategy zieht der Autor Yasuyuki Miura eine interessante Analogie zwischen der Geschäftstätigkeit und dem alten chinesischen Spiel. Go ist ein Strategiespiel, das in China erfunden wurde. Es ist viel schwieriger als Schach und hat eine große Anzahl von Kombinationen. Go ist seit Jahrhunderten das wichtigste Instrument für ein praktisches Verständnis der Prinzipien der strategischen Planung. Sie ist gewissermaßen ein intellektueller Simulator. Go-Prinzipien werden von Geschäftsleuten auf der ganzen Welt angewendet, auch in Russland.

Yasuyuki Miura, der über ausreichende Geschäftserfahrung verfügte, kombinierte alte Philosophie mit dringenden Geschäftsproblemen. In dem Buch erläutert er anhand konkreter Beispiele die Bedeutung von Strategie im Business-Bereich. Es ist ziemlich schwierig, ein erfolgreiches Unternehmen ohne verifizierte Schritte und ausgewogene Entscheidungen aufzubauen. Das Buch führt die Spiele von Go durch, und dann wird eine ähnliche Strategie auf ein reales Geschäftsbeispiel angewendet. Japanische Gleichnisse mit tief orientalische Philosophie und eine lebendige Art des Geschichtenerzählens. Yasuyuki Miura schlägt vor, neu zu denken und den etablierten Rahmen zu überschreiten. Ein Unternehmen zu führen, ob klein oder groß, ist eine Kunst, die Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten erfordert.

Bei der Wahl einer bestimmten Strategie ist es wichtig, sich dessen bewusst zu sein mögliche Risiken. Die beste Option werde so viel wie möglich berechnen akzeptables Niveau für jede getroffene Entscheidung (Aktion). Die Nutzung der Erfahrungen aus der Anwendung von Strategien in der Vergangenheit wird die effektivste Entwicklung neuer Strategien ermöglichen. Es lohnt sich, den Zeitfaktor sorgfältig abzuwägen. Für jede Aktion gibt es günstige und ungünstige Momente. Und selbst gute Idee kann fehlschlagen, wenn die Frist unangemessen ist. Das Zusammenspiel der Mitarbeiter des Unternehmens auf allen Ebenen, das Verständnis für ein gemeinsames Ziel und der Wille, darauf zuzugehen, ist ein weiteres Wichtiger Faktor bei der Entwicklung des Hauptgangs des Unternehmens.

Es gibt viele Strategien zur Geschäftsentwicklung. Durch die Erarbeitung ihres Weges findet ein Unternehmen oder ein Unternehmer das optimale Entwicklungskonzept. Dank des richtig gewählten Szenarios erfolgt nicht nur die Modernisierung der Produktion, sondern auch die Verbesserung des Managementprozesses. Der Geschäftsansatz wird radikal umstrukturiert. Stärken werden herausgearbeitet, Schwächen gestärkt. Die Überarbeitung der Aktivitäten als Ganzes führt zu einer qualitativen Verbesserung der Funktionsweise, angefangen bei der Ebene der Produkte (oder erbrachten Dienstleistungen) bis hin zum Managementfaktor. Bewusste Bewegung hin zu einem klar formulierten Ziel gibt eine klare Vorstellung von der Zukunft offenes Projekt... Der Erfolg wird greifbar und der Weg dorthin ist geplant.

Die wichtigsten Strategien in einer Krise

Eine Strategie ist ein vorab geplanter umfassender Plan, der notwendig ist, um die Mission zu erreichen und zu erfüllen. In den meisten Fällen wird die Strategie vom Top-Management des Unternehmens entwickelt, das von Managern unterstützt wird verschiedene Level Strategien sind sehr vielfältig. Jeder von ihnen hat bestimmte Ziele, daher wird er nur verwendet, wenn er wirklich benötigt wird. Betrachten wir die wichtigsten Arten von Strategien, die von Unternehmen am häufigsten verwendet werden, um ihre Ziele zu erreichen.

Unternehmensentwicklung

Opportunity-Strategien nach Markt / Produkt

· Produktentwicklung – effektiv, wenn das Unternehmen bei den Verbrauchern sehr beliebt ist. Hier können Sie Folgendes ausprobieren: Standard-(traditionelle) Marketinginstrumente verwenden, in der Werbung betonen, dass neue Produkte von besserer Qualität sind als alte, und mehr Wert auf neue Modelle legen, die eng mit bereits eingeführten Produkten verwandt sind.

· Tiefe Marktdurchdringung – am effektivsten, wenn das Unternehmen in einem vertrauten, nicht übersättigten Markt tätig ist. Hier geht es vor allem darum, die Produktionskosten zu senken. Hier können Sie Folgendes nutzen: intensive Werbung, Rabatte, Vorteile, Kontrolle über die Arbeit von Konkurrenten herstellen, Waren zu einem niedrigeren Preis als Konkurrenten verkaufen.

· Marktentwicklung - wirksam, wenn der Markt expandiert, wenn neue Anwendungsgebiete beliebter und bekannter Produkte auftauchen. Die Aktionen des Unternehmens können wie folgt sein: Eindringen in regionale Märkte, der Wunsch, den Verkauf bestehender Waren auf den Märkten zu steigern, neue Märkte zu erschließen, bei denen die Nachfrage praktisch nicht befriedigt wird, energischere Anstrengungen zur Förderung des Produkts zu unternehmen.

Integrationsstrategien

· Progressiv - bedeutet das Wachstum eines Unternehmens durch den Erwerb und die Nutzung von Pflanzen, die zwischen dem Erzeuger und dem Endverbraucher liegen.

· Regressiv - nimmt das Wachstum des Unternehmens an, das durch den Erwerb neuer Rohstoffe und die Gründung von Tochtergesellschaften, die Lieferungen durchführen, durchgeführt wird.

· Horizontal – Die Maßnahmen des Unternehmens zielen darauf ab, Wettbewerber zu absorbieren oder ihre Aktivitäten auf dem Markt strenger zu überwachen.

Diversifikationsstrategien

· Horizontal - Suche nach Möglichkeiten, auf dem bestehenden Markt zu wachsen, indem neue Produkte gefördert werden, die sich von den gebrauchten unterscheiden. In diesem Fall sollte es frühere Kunden ansprechen.

· Konglomerat - Erweiterung des Unternehmens durch die Herstellung von Produkten, die technisch nicht mit den bisherigen Produkten verwandt sind.

· Konzentrisch - die Suche oder Nutzung zusätzlicher Mittel und Möglichkeiten, die bereits im Unternehmen vorhanden sind, um neue Produkte, Waren und Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, die den bestehenden Produkten, Waren und Dienstleistungen des Unternehmens ähneln.

Betrachten wir weiterhin die Arten von Strategien und achten wir auf Folgendes:

Strategien in Bezug auf das Produkt

· Niedrige Kosten - lenkt das Management des Unternehmens auf die Massenproduktion von Waren, wodurch es möglich ist, die Preise zu senken und die Kosten zu minimieren.

· Konzentrationen - weist das Management an, mit einzigartigen oder hochspezialisierten Waren, Dienstleistungen oder Produkten zu arbeiten.

· Differenzierung - ist die Veröffentlichung eines attraktiven Produkts durch ein Unternehmen, das die Verbraucher interessiert. Gleichzeitig wird das Produkt in mehreren Modifikationen produziert, d.h. unterscheidet sich in Design, Qualität, Verpackung.

Strategien für kleine Unternehmen

· Optimale Größe - wird in den Geschäftsbereichen verwendet, die großen Unternehmen geringe Gewinne bringen.

Kopieren - weist kleine Unternehmen an, Produkte herzustellen, die ein kostengünstiges Analogon zu hochwertigen und teuren Produkten sind namhafte Hersteller.

· Ausnutzung der Vorzüge und Vorteile eines großen Herstellers - ein Beispiel kann Franchising sein - ein Vertragsverhältnis zwischen einem kleinen und einem großen Hersteller, bei dem ein kleiner Hersteller das Recht hat, die Marke eines großen Herstellers für einen bestimmten Zeitraum zu nutzen, seine Technologien und Geräte nutzen.

Beteiligung an einem Produkt eines großen Herstellers – darauf kommt es an Großunternehmen Da sie mit der Herstellung komplexer Produkte beschäftigt sind und alle Produktionsschritte alleine durchlaufen, müssen sie eine Kleinserienproduktion organisieren, was nicht immer effektiv und kostengünstig ist. Deshalb ist es für einen großen Hersteller rentabler, die Kleinserienproduktion einzustellen und einfach Produkte von diesen zu kaufen.

Reduktionsstrategie

· „Harvesting“ – Verweigerung einer langfristigen Teilnahme am Geschäft, um kurzfristig hohe Einnahmen zu erzielen.

· Liquidation - eine "Vereinigung" von Unternehmen, wenn eines von ihnen liquidiert wird, um Kosten zu senken, wenn zusammen arbeiten.

· Teilkostensenkung - eine vorübergehende kurzfristige Maßnahme, die darauf abzielt, die Produktionskosten zu senken, Personal und Einstellungen zu reduzieren, die Produktion von Waren zu reduzieren, wenn eine mögliche Bedrohung durch Krisenphänomene auftritt.

· Teilweiser Abbau von Teilbereichen - Verkauf oder Schließung von unrentablen, wenig erfolgversprechenden Teilbereichen durch ein Unternehmen. Das Hauptziel ist es, Mittel für die Entwicklung, mehr Umsetzung von Innovationen usw.

Daher sind die Arten von Strategien ein mächtiges Werkzeug für die Entwicklung jedes, selbst des am stärksten gescheiterten Unternehmens. Dank ihrer Vielfalt können Sie die am besten geeignete Strategie wählen, um aus dieser oder jener Situation herauszukommen. Die Arten von Strategien ermöglichen es einem Unternehmen, seine neuen Produkte auf den Markt zu bringen, den Verkauf alter Produkte erfolgreich zu organisieren, neue Technologien in die Produktion einzuführen, kurz gesagt, Gewinne zu erzielen, die zuvor nicht möglich waren.

Produktrentabilität. Die Produktrentabilität (Rentabilität der Produktionsaktivitäten) kann durch die Formel ausgedrückt werden:

Umsatzrendite. Eine der häufigsten ROI-Kennzahlen ist Ihre Umsatzrendite. Dieser Indikator wird durch die folgende Formel bestimmt:

10. Wirtschaftswachstum und seine Arten. Wirtschaftswachstumsindikatoren

11. Der Prozess der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie

12. Grundsätze und Phasen der Prüfung

1. Bedarfsermittlung des Kunden, Bildung von Auditteams und Definition seiner Aufgaben

2. Audit-Projektplanungsmeeting

3. Gewinnen Sie Einblicke in die Marktbedingungen, das Geschäftsumfeld usw.

4. Bewertung wesentlicher interner Kontrollverfahren

5. Risikobewertung

6. Wesentliche und allgemeine Prüfungshandlungen

7. Erstellung eines konsolidierten Prüfungsberichts (Analyse der Vor- und Nachteile einer Wirtschaftseinheit, Chancen und Risiken)

8. Durchführung einer Abschlussbesprechung

9. Leistungsbewertung und Entwicklung eines Verbesserungsplans

13. Markt des monopolistischen Wettbewerbs. Kurzfristiges und langfristiges Gleichgewicht eines Unternehmens im monopolistischen Wettbewerb. Monopolistischer Wettbewerb und wirtschaftliche Effizienz

14. Die wichtigsten Arten von Unternehmensentwicklungsstrategien

15. Unternehmensbewertung: profitable Methode

16. Arbeitslosigkeit und ihre Arten. Natürliche Arbeitslosenquote. Phillips-Kurve. Arbeitsmarktregulierung

17. Staatspolitik im Bereich Außenwirtschaft

18. Börse. Arten von Geschäften auf dem Wertpapiermarkt

19. Analyse der kurzfristigen Gewinnmaximierung eines wettbewerbsfähigen Unternehmens

20. Strategische Analyse: Ziele und Prinzipien

21. Öffentliche Finanzen. Finanzpolitische Ziele und Instrumente

22. Ökonomische Konzepte des Institutionalismus. Neoinstitutionalismus

23. Funktion der Organisation: Arbeitsteilung und Abteilungsbildung, Koordination

24. Bewertung der finanziellen Stabilität des Unternehmens

25. Ermessens- und nicht-diskretionäre Finanzpolitik. Ausgeglichener Budgetmultiplikator. Steuermultiplikator

26. Subjektive Faktoren von Managemententscheidungen

7.2. Fehler bei der Variantenfilterung

27. Unternehmensbewertung: grundlegende Methoden

28. Die Auswirkungen von Preis- und Einkommensänderungen auf die Wahlmöglichkeiten der Verbraucher. Zeichnen einer Nachfragekurve basierend auf Preis-Konsum-Kurven. Engelskurven

29. Kontrollfunktion: Regeln und Grundsätze, Umsetzungsprozess. Grundlegende Kontrollklassifizierungen

30. Grafische Analyse des Wertpapiermarktes: Unterstützungs- und Widerstandslinien, Breakout-Qualifier, Andrews-Median-Methode, Kursmuster

31. Produktionsfunktion, ihre Eigenschaften. Isoquant. Die Grenzrate der technologischen Substitution. Isokosten. Optimierung der Produktionsauswahl

32. Produktionskosten. Klassifizierung und Abrechnung der Kosten nach ihrer Art. Absorptions- und Direktkostenrechnungsmethoden

33. Kredit und seine Arten. Elemente einer Kredittransaktion. Klassifizierung von Kreditgeschäften. Leasing. Factoring

34. Gesetzmäßigkeiten der Geldherkunft. Funktionen des Geldes. Entwicklung der Geldsysteme

35. Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen

36. Kosten- und Zielkapitalstruktur des Unternehmens

37. Haushaltszwänge. Die Auswirkungen von Einkommens- und Preisänderungen auf die Haushaltsmöglichkeiten des Verbrauchers. Rationale Verbraucherwahl. Winkellösung für das Consumer-Choice-Problem

38. Die wichtigsten Arten von Unternehmensentwicklungsstrategien

39. Das Bankensystem Russlands. Banken, ihre Typen. Funktionen und Operationen von Banken

41. Portfolioanalyse. Boston Consulting Group-Matrix

42. Steuersystem der Russischen Föderation. Arten von Steuern

44. Analyse des Verbrauchermarktes. Segmentierung und Auswahl der Zielmarktsegmente

45. Camp-Methode und SMS-Zeile

46. ​​​​Preiselastizität des Angebots. Lang- und kurzfristige Angebotselastizität

47. Prinzipien und Wesen des Anti-Krisen-Managements der Organisation

48. Technische Analysetools: Trendfolgeindikatoren, Oszillatoren, charakteristische Indikatoren

49. Kreuzelastizität der Nachfrage. Einkommenselastizität der Nachfrage. Normale und minderwertige Ware

50. Merkmale und Klassifizierung von Managemententscheidungen. Subjektive Faktoren von Managemententscheidungen

7.2. Fehler bei der Variantenfilterung

51. Methoden des Risikomanagements

52. Preiselastizität der Nachfrage und Marktnachfragekurve. Punkt- und Bogenelastizität der Nachfrage. Faktoren, die die Preiselastizität der Nachfrage beeinflussen

53. Die Rolle von Standardisierung, Vereinheitlichung und Regulierung im modernen Qualitätsmanagement

54. Klassifizierung finanzieller Risiken

55. Wirtschaftswachstum und seine Arten. Wirtschaftswachstumsindikatoren

56. Management der Vertriebskanäle von Waren

57. Devisenmarkt: Spotmarkt, Terminmarkt

58. Das is-lm-Modell

59. Vergleichende Merkmale von Mitteln zur Stimulierung der Nachfrage

60. Dupont-Modell

61. Mundell-Fleming-Modell (variabler und fester Zinssatz): Einkommen - Wechselkurs, Einkommen - Zinssatz

62. Algorithmus des Entscheidungsfindungsprozesses des Managements

63. Analyse der Liquidität der Bilanz des Unternehmens

64. Modell is-lm-vr. Einfluss der Geld- und Fiskalpolitik auf Gleichgewichtsbedingungen im is-lm-bp-Modell bei festem Wechselkurs

65. Logistisches Bestandsmanagementsystem

65.1. Gleichgewichtsbedingungen im is-lm-bp-Modell bei einem variablen Zinssatz. Analyse des Einflusses der Geldpolitik auf Gleichgewichtsbedingungen im is-lm-bp-Modell mit variablem Wechselkurs

66. Verfahren zum Krisenmanagement

67. Preispolitik des Unternehmens in verschiedenen Arten von Märkten

1. Reiner Wettbewerb:

2. Monopolistischer Wettbewerb:

3. Oligopolistischer Wettbewerb:

4. Reines Monopol:

66.1. Die Zeitgleichung. Zeitplan, seine Verschiebungen. Steigung der Bp-Linie

67.1. Organisation der Entwicklung von Managementlösungen

68. Prüfungsnachweise: Konzept, Arten, Methoden zur Erlangung

69. Das Wirtschaftswachstumsmodell Solow. Kapital-Arbeits-Verhältnis und die "goldene Regel"

70. Organisation der Umsetzung von Managemententscheidungen. Überwachung der Umsetzung von Managemententscheidungen

71. Methoden zur Ermittlung des Basispreises

Methoden zur Ermittlung von Basispreisen

72. Inflation und ihre Arten. Preisindizes. Antiinflationsmaßnahmen in der Wirtschaftspolitik des Staates

73. Merkmale des Innovationsmanagements und des Marktes für geistiges Eigentum

75. Kurzfristiges Modell is-lm-vr. Hohe, niedrige und ideale Kapitalmobilität

76. Das Konzept und das Wesen der Organisation. Organisationslebenszyklus

Option 1

Option 2

77. Break-Even-Analyse. Kritisches Produktionsvolumen

78. Moderne Konsumtheorien (Modigliani, Fischer, Friedman)

79. Bewertung der Effektivität der Organisation. Grundlegende Ansätze zur Bewertung der Effektivität von Organisationen

80. Parität des Zinssatzes. Grafische Analyse

81. Der zyklische Charakter der wirtschaftlichen Entwicklung. Arten von Zyklen

83. Währungsswaps. Technik zur Festsetzung von Devisengewinnen

84. Markt: Wesen, Funktionen, Typen

85. Öffentliche Finanzen. Finanzpolitische Ziele und Instrumente

86. Indikatoren der Geschäftstätigkeit des Unternehmens

87. Kurz- und langfristig aggregierte Nachfrage und aggregiertes Angebot

88. Grundsätze des Management Accounting

89. Amerikanisches Konzept des Hebeleffekts

90. Markt des vollkommenen Wettbewerbs. Nachfrage nach den Produkten eines wettbewerbsfähigen Unternehmens. Brutto-, Durchschnitts-, Grenzeinkommen. Ökonomischer Gewinn

91. Methoden der Erforschung von Kontrollsystemen

92. Westeuropäische Konzepte der finanziellen Hebelwirkung

93. Monopol und Marktmacht, ihre Messung. Kurzfristige Gewinnmaximierung durch ein Monopolunternehmen. Preisdiskriminierung in Märkten

94. Personalwirtschaftslaufbahnmanagement

95. Bankrisikomanagement: Klassifizierungs- und Minderungsmethoden

96. Wirtschaftliche und buchhalterische Kosten. Nicht erstattungsfähige Kosten. Produktionskosten kurz- und langfristig

97. Konfliktmanagement. Verhalten in Konfliktsituationen. Konfliktlösungstechniken

Die Konfliktstruktur wird unterschieden:

98. Risikomessung. Klassifizierung von Unternehmensinformationssystemen

97.1. Nachteile von Marktsystemen. Die Notwendigkeit staatlicher Regulierung einer Marktwirtschaft

98.1. Motivationsfunktion. Vergleichende Analyse verschiedener Motivationstheorien

99. Methoden zur Analyse von Investitionsprojekten

100. Produktionswahl kurz- und langfristig. Aggregiertes, durchschnittliches Grenzprodukt eines variablen Faktors. Skaleneffekte

101. Marketingfunktionen im Unternehmen

102. Forderungsmanagement des Unternehmens

103. Gleichgewicht auf dem Geldmarkt. Geldnachfrage, die Faktoren, die sie bestimmen. Geldversorgung

104. Wettbewerbsfähigkeit von Waren

105. Klassifizierung finanzieller Risiken

106. Haushaltsdefizit, Möglichkeiten seiner Finanzierung. Öffentliches Schuldenmanagement

108. Geschäftsplan und Struktur. Informationen, die für die Erstellung eines Businessplans und das Verfahren zu seiner Entwicklung erforderlich sind

109. Inländische Staatsverschuldung: Traditioneller Ansatz und Standpunkt p. Barro

110. Internationale Wettbewerbsfähigkeit: Konzepte und aktuelle Trends

111. Informationsbasis der Finanzanalyse

112. Faktoren, die die Kapitalbilanz und die Nettoexporte beeinflussen

113. Die Rolle von Standardisierung, Vereinheitlichung und Regulierung im modernen Qualitätsmanagement

114. Analyse der Gewinnqualität

115. Die wichtigsten Phasen der Entwicklung des wirtschaftlichen Wissens. Merkantilismus, Physiokraten, Klassische Politische Ökonomie

116. Logistisches Bestandsmanagementsystem

117. Cash-Management im Unternehmen. Modell ein. Baumol

118. Das Problem der Externalitäten. Coase - Stiglitz-Theorem

119. Der Prozess der Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie

120. Börsenhandel: Organisationsformen, Börsenordnung, Kotierungs- und Dekotierungsverfahren, Aktienindizes

38. Die wichtigsten Arten von Unternehmensentwicklungsstrategien

Die gebräuchlichsten und bewährtesten Praxistypen von Unternehmensstrategien spiegeln vier verschiedene Ansätze für das Unternehmenswachstum wider und sind mit einer Änderung des Zustands eines oder mehrerer Elemente verbunden: Produktmarkt; Industrie; die Stellung des Unternehmens innerhalb der Branche; Technologie. Jedes der Elemente kann sich in einem von zwei Zuständen befinden - vorhanden oder neu. In Bezug auf ein Produkt kann es beispielsweise eine Entscheidung sein, dasselbe Produkt herzustellen oder zu einem neuen Produkt überzugehen.

Wachstumsstrategien

Konzentrierte Wachstumsstrategien

Diese Gruppe umfasst diejenigen Strategien, die mit Veränderungen des Produkts und (oder) des Marktes verbunden sind und die anderen drei Elemente nicht beeinflussen. Wenn diese Strategien befolgt werden, versucht das Unternehmen, sein Produkt zu verbessern oder ein neues zu produzieren, ohne die Branche zu ändern. In Bezug auf den Markt sucht das Unternehmen nach Möglichkeiten, seine Position auf dem bestehenden Markt zu verbessern oder in einen neuen Markt zu wechseln.

Die spezifischen Arten von Strategien in der ersten Gruppe sind:

1. Die Strategie der Stärkung der Marktposition, bei der das Unternehmen alles unternimmt, um mit diesem Produkt die beste Position auf dem jeweiligen Markt zu erobern. Diese Art von Strategie erfordert viel Marketingaufwand, um sie umzusetzen. Es kann auch Versuche geben, die sogenannte horizontale Integration zu implementieren, bei der das Unternehmen versucht, die Kontrolle über seine Wettbewerber zu erlangen.

2. Marktentwicklungsstrategie, die darin besteht, neue Märkte für ein bereits hergestelltes Produkt zu finden. Diese Strategie zielt darauf ab, den Umsatz durch die Einführung bestehender Produkte in neue Märkte zu steigern.

Auch hier gibt es eine Reihe von Alternativen:

Neue Segmente: Adressieren Sie neue Segmente im gleichen regionalen Markt, indem Sie beispielsweise dem Verbrauchermarkt ein Industrieprodukt anbieten, die Positionierung eines Produkts ändern, es an eine andere Käufergruppe verkaufen, ein Produkt in einem anderen Industriesektor anbieten;

Neue Vertriebskanäle: Führen Sie das Produkt in ein anderes Netzwerk ein, das sich deutlich von den bestehenden unterscheidet, z. B. Verkauf von Getränken am Arbeitsplatz, Verkauf von Möbeln, über Kanäle an Hotelketten Nullniveau durch die Schaffung eines Franchise-Netzwerks zusätzlich zum bestehenden Vertriebsnetz;

Territoriale Expansion: um in andere Regionen des Landes oder in andere Länder vorzudringen, zum Beispiel durch die Lieferung von Waren an andere Märkte über lokale Agenten oder Handelsunternehmen, die Schaffung eines Vertriebsnetzes von Exklusivhändlern, den Erwerb eines ausländischen Unternehmens, das in der gleichen Branche tätig ist.

Marktentwicklungsstrategien basieren hauptsächlich auf Vertriebssystemen und aggressiven Marketingstrategien; Die Produktentwicklungsstrategie beinhaltet die Lösung des Wachstumsproblems durch die Herstellung eines neuen Produkts, das auf dem vom Unternehmen beherrschten Markt verkauft wird. Es zielt darauf ab, den Umsatz durch die Entwicklung verbesserter oder neuer Produkte zu steigern, die auf die Märkte abzielen, in denen das Unternehmen tätig ist. Folgende Optionen stehen zur Verfügung:

Hinzufügen von Merkmalen: um die Anzahl der Funktionen oder Merkmale des Produkts zu erhöhen und dadurch den Markt zu erweitern;

Entwicklung neuer Modelle oder Produktvarianten mit verschiedene Level Qualität;

Erneuerung einer homogenen Gütergruppe: Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit veralteter Güter durch Ersatz durch funktionell oder technisch verbesserte Güter;

Qualitätsverbesserung: Verbesserung der Leistung des Produkts seiner Funktionen;

Erweiterung der Produktpalette: die bestehende Produktpalette durch externe Mittel zu ergänzen oder zu erweitern;

Rationalisierung des Warenangebots: Anpassung des Warenangebots, um Produktions- oder Vertriebskosten zu senken.

Das Hauptinstrument für diese Gruppe von Wachstumsstrategien ist die Produktpolitik- und Segmentierungsanalyse.

Integrierte Wachstumsstrategien

Diese Gruppe von Referenzstrategien umfasst Geschäftsstrategien, die mit der Expansion des Unternehmens durch neue Strukturen verbunden sind. Typischerweise kann ein Unternehmen auf solche Strategien zurückgreifen, wenn es in einem starken Geschäft tätig ist, keine konzentrierten Wachstumsstrategien umsetzen kann und gleichzeitig integriertes Wachstum seinen langfristigen Zielen nicht widerspricht. Das Unternehmen kann integriertes Wachstum verfolgen, sowohl durch den Erwerb von Immobilien als auch durch Expansion von innen heraus. Darüber hinaus ändert sich in beiden Fällen die Position des Unternehmens innerhalb der Branche.

Es gibt zwei Haupttypen von integrierten Wachstumsstrategien:

1. Eine Strategie der umgekehrten vertikalen Integration, die auf das Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb oder die Erhöhung der Kontrolle über Lieferanten abzielt. Das Unternehmen kann entweder Sourcing-Tochtergesellschaften gründen oder Unternehmen erwerben, die bereits beliefern. Die Implementierung einer umgekehrten vertikalen Integrationsstrategie kann zu sehr vorteilhaften Ergebnissen für ein Unternehmen führen, indem es Schwankungen der Komponentenpreise und der Lieferantennachfrage verringert. Darüber hinaus kann die Versorgung als Kostenstelle eines Unternehmens bei einer umgekehrten vertikalen Integration zu einem Revenue Center werden. Diese Strategie dient der Stabilisierung oder dem Schutz einer strategisch wichtigen Bezugsquelle.

2. Die Strategie der fortschreitenden vertikalen Integration drückt sich im Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb oder die Stärkung der Kontrolle über die zwischen dem Unternehmen und dem Endverbraucher liegenden Strukturen aus, nämlich: Vertriebs- und Verkaufssysteme. Diese Art der Integration ist von Vorteil, wenn die Vermittlungsdienste expandieren oder das Unternehmen keine Vermittler mit einem qualitativ hochwertigen Arbeitsniveau finden kann. Die Motivation in diesem Fall besteht darin, die Kontrolle über die Ausgabekanäle zu gewährleisten. In einigen Fällen erfolgt die Vorwärtsintegration einfach, um die Benutzer Ihrer Produkte besser kennenzulernen. In diesem Fall gründet das Unternehmen eine Niederlassung, deren Aufgabe es ist, die Probleme der Kunden zu verstehen, um ihren Bedürfnissen besser gerecht zu werden.

Diversifizierte Wachstumsstrategien

Diese Gruppe von Geschäftsstrategien wird für den Fall umgesetzt, dass sich Unternehmen in einem bestimmten Markt mit einem bestimmten Produkt innerhalb einer bestimmten Branche nicht mehr entwickeln können. Schlüsselstrategien für diversifiziertes Wachstum.

1. Die Strategie der konzentrischen Diversifikation basiert auf der Suche und Nutzung zusätzlicher Möglichkeiten zur Herstellung neuer Produkte, die in das bestehende Geschäft einbezogen werden, d.h. die bestehende produktion bleibt im zentrum des geschäfts, neue produktion entsteht aus den chancen, die im beherrschten markt, der eingesetzten technologie oder in anderen stärken der funktion des unternehmens liegen.

Bei der Umsetzung dieser Strategie geht das Unternehmen über die industrielle Kette hinaus, in der es tätig war, und sucht nach neuen Aktivitäten, die die bestehenden technologisch und / oder kommerziell ergänzen. Ziel ist es, Synergien zu schaffen und das Marktpotenzial des Unternehmens zu erweitern.

2. Die Strategie der horizontalen Diversifizierung beinhaltet die Suche nach Möglichkeiten für die Entwicklung des Unternehmens auf dem bestehenden Markt durch neue Produkte, die eine neue Technologie erfordern, die sich von der verwendeten unterscheidet. Bei dieser Strategie muss sich das Unternehmen auf die Herstellung solcher technologisch nicht verwandter Produkte konzentrieren, die die vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens, beispielsweise im Bereich der Zulieferung, nutzen würden.

Da ein neues Produkt auf den Verbraucher des Hauptprodukts ausgerichtet sein soll, sollte es in seinen Qualitäten mit dem bereits hergestellten Produkt einhergehen. Eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung dieser Strategie ist eine Vorabbewertung der eigenen Kompetenz bei der Herstellung eines neuen Produktes durch das Unternehmen.

3. Die Strategie der konglomerativen Diversifizierung besteht darin, dass das Unternehmen durch die Produktion neuer Produkte expandiert, die technologisch nicht mit den bereits hergestellten verwandt sind und auf neuen Märkten verkauft werden. Dies ist eine der am schwierigsten umzusetzenden Entwicklungsstrategien, da ihre erfolgreiche Umsetzung von vielen Faktoren abhängt, insbesondere von der Kompetenz der vorhandenen Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, Saisonalität im Marktleben, Verfügbarkeit der erforderlichen Geldbeträge , etc.

Gezielte Reduktionsstrategien

Diese Strategien werden umgesetzt, wenn ein Unternehmen seine Kräfte nach einer langen Wachstumsphase neu gruppieren muss oder im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, die Effizienz zu verbessern, wenn Rezessionen und grundlegende Veränderungen in der Wirtschaft beobachtet werden, beispielsweise strukturelle Umstrukturierungen usw. In diesen Fällen greifen Unternehmen auf Strategien der gezielten und geplanten Produktionsreduzierung zurück. Es gibt vier Arten von Strategien zur gezielten Geschäftsreduktion:

1. Liquidationsstrategie – Extremfälle einer Reduktionsstrategie, die umgesetzt wird, wenn das Unternehmen keine weiteren Geschäfte mehr durchführen kann.

2. Erntestrategie - Verzicht auf eine langfristige Sichtweise des Unternehmens zugunsten kurzfristiger Ertragsmaximierung und Anwendung auf ein Sackgassengeschäft, das nicht profitabel verkauft werden kann, aber zur Erntezeit Einnahmen generieren kann. Diese Strategie beinhaltet die Reduzierung der Beschaffungskosten, des Arbeitsaufwands und die Maximierung der Einnahmen aus dem Verkauf eines bestehenden Produkts und einem anhaltenden Produktionsrückgang. Die „Ernte“-Strategie ist darauf ausgelegt, während des Rückgangs ein maximales Gesamteinkommen zu erzielen, wenn das Geschäft auf Null eingestellt wird.

3. Downsizing-Strategie – das Unternehmen schließt oder verkauft einen seiner Geschäftsbereiche oder Geschäftsbereiche, um eine langfristige Veränderung der Grenzen seiner Geschäftstätigkeit vorzunehmen. Häufig wird diese Strategie von diversifizierten Unternehmen umgesetzt, wenn eine der Branchen schlecht mit anderen kombiniert wird. Diese Strategie wird auch dann umgesetzt, wenn es notwendig ist, Mittel für die Entwicklung vielversprechenderer Geschäfte oder für die Gründung neuer Geschäfte zu beschaffen, die den langfristigen Zielen des Unternehmens besser entsprechen.

4. Die Kostensenkungsstrategie steht der Kostensenkungsstrategie sehr nahe, da ihre Hauptidee darin besteht, nach Möglichkeiten zur Kostenreduzierung zu suchen und geeignete Maßnahmen zur Kostenreduzierung zu ergreifen. So ist die Umsetzung dieser Strategie mit einer Senkung der Produktionskosten, einer Steigerung der Produktivität, einer Reduzierung der Einstellung und manchmal Entlassungen von Personal verbunden, mit der Einstellung der Produktion rentabler Güter und der Schließung unrentabler Kapazitäten.

In der Praxis kann ein Unternehmen mehrere Strategien gleichzeitig umsetzen. In diesem Fall soll das Unternehmen eine kombinierte Strategie verfolgen.