Основни въпроси:

Същността на стратегическото планиране и неговата типология

Процес на стратегическо планиране и неговите етапи

Стратегически план и неговата структура

1. Същността на стратегическото планиране и неговата типология

Стратегическото планиране (СП) е най-важната функция на стратегическото управление. Има няколко определения стратегическо планиране:

Инструмент, с който се формира система от цели за функционирането на предприятието и се обединяват усилията на целия екип за постигането му (А. И. Илин). Това определение отразява целта на съвместното предприятие, а не неговата същност;

Това е съвкупност от действия и решения, взети от ръководството на компанията с цел разработване на функционални стратегии и подпомагане на компанията при решаването на проблемите на нейното развитие (Л.П. Владимирова). Той също така не прави разлика между съвместни предприятия и стратегическо управление като цяло;

Това е набор от решения и действия за разработване на стратегия, необходима за постигане на целите на организацията (L.E. Basovsky). В това определение планът беше приравнен към стратегията, което не е същото;

Набор от конкретни цели, които трябва да бъдат постигнати до определен период. Те обхващат най-общите проблеми на развитието на производството и разпределението на ресурсите за много години напред и се развиват самостоятелно в различни посоки, но в същото време се подчиняват на определена йерархия (В. Р. Веснин). Тук процесът на планиране се идентифицира с неговия резултат.

Най-правилното е определението на Е.А. Уткин: " SP е специален вид практическа дейност на хората - планирана работа, състояща се в разработването на стратегически решения (под формата на прогнози, програми и планове), осигуряващи напредъка на такива цели и стратегии на поведение на съответните управленски обекти, изпълнението на които осигурява тяхното ефективно функциониране в дългосрочен план, бързо адаптиране към променящите се условия на околната среда».

Разликата между съвместно предприятие и стратегическо управление е както следва (Таблица 1).

маса 1

Разлики между стратегическо планиране и стратегическо управление

Основната задача на съвместното предприятие е да осигури гъвкавост и иновации в дейността на организацията, необходими за постигане на целите й в променяща се външна и вътрешна среда.

Стратегическото планиране се характеризира с:

Степента на несигурност;

Времева ориентация на процеса на планиране;

Дефиниран хоризонт на планиране.

Зависи от степени на несигурност Системите за планиране в една организация могат да бъдат разделени на два вида:

Тези, които работят в напълно предсказуема среда и нямат недостиг на информация. В такива системи можете да дадете 100% гаранция, че ако възникне събитие А, след това ще бъде последвано от събитието V... този тип система за планиране се нарича детерминистичен... На практика такива системи не съществуват на ниво цялото предприятие, а на ниво текущо планиране на дейността на отделните отдели е доста предвидимо.

Системи за планиране, които предполагат липса на сигурност във външната среда и липса на информация. Такива системи се наричат вероятностен.

Опциите за системи за вероятностно планиране са:

Планиране въз основа на система от строги задължения (например договор с доверен партньор, когато само форсмажорни обстоятелства могат да променят плана). Това планиране е подходящо за ситуации, в които има висока степен на сигурност относно изхода на събитията.

Лично планиране. Такова планиране е приемливо в ситуация на пълна несигурност. Типично за малки бизнес организации, които нямат необходимите знания заобикаляща средаи нямат установени отношения със своите контрагенти.

График, адаптиран към случайни обстоятелства. Това е междинен тип планиране: от една страна има постоянна несигурност в дейността на компанията, а от друга страна се вземат предвид възможните варианти за действие в несигурна среда. На практика има не повече от три или четири основни варианта за евентуално развитие на събитията.

В зависимост от от временна ориентация планиране Акоф разграничава четири типа планиране:

Реактивно планиране (връщане към миналото) – основава се на анализа на предишен опит и се опира на стари организационни форми и установени традиции. Това планиране се извършва отдолу нагоре. Първо се идентифицират нуждите на отделите и се разработват планове за тях. Тези планове се предават нагоре по веригата на йерархията за прецизиране, коригиране и подготовка на консолидиран проект.

Неактивно планиране (инерция). Основната цел е оцеляването и стабилността на производството. Той е фокусиран върху настоящето и не допринася за икономическия растеж и развитие на организацията. При вземането на решения преобладават бюрокрацията и бюрокрацията. По-голямата част от времето за планиране се изразходва за събиране на факти и тяхната първична обработка.

Предварителното планиране (предварителното) е фокусирано върху бъдещите промени. Той разчита на всички постижения на науката и технологиите, широко използва експеримент и прогнозиране, но не отчита натрупания опит. Планирането се извършва отгоре надолу; топ мениджърите формулират цели и стратегии и след това определят цели и програми за действие на по-ниско ниво.

Интерактивното планиране е свързано с проектиране на желаното бъдеще и намиране на начини за неговото изграждане. Целта на това планиране е да увеличите максимално способността ви да учите, да се адаптирате и да се развивате.

Таблица 2 са представени основните предимства и недостатъци на тези видове планиране.

Стратегическото планиране на предприятието е реакция на фирмата към обективни обстоятелства, произтичащи от нейната собствена дейност и взаимодействие с постоянно променящата се външна среда. Той се основава на реалните възможности на компанията, включително ресурси (материални и нематериални).

Характеристика и същност на планирането

Стратегическото планиране и интегрираното управление на организацията позволяват да се разработи модел на бъдещето, при който глобалните и локални цели на предприятието (на различни интервали от време) и концепцията за дългосрочно развитие в съществуващите икономически условия са предопределени. При това водеща роля тук е посоката, а не спазването на времевата рамка.

Този план взема предвид възможностите на фирмата и нейните перспективи за бъдещето. Това планиране е непрекъснат адаптивен процес с постоянни корекции в резултат на външната среда (например промени в законодателството по отношение на сферата на дейност) поради висококачествена вътрешна координация.

Области за подобрение

Интегрирана стратегия за планиране на предприятието е организацията на бизнес процеси, насочени към подобряване на ефективността на фирмата в четири области (най-малко):

• определяне на конкурентни предимства на свободен, нерегулиран пазар;
• вътрешни структурни трансформации;
• оптимизиране на финансовите дейности;
• оперативни иновации.

Желаният ефект от бизнес планирането ще бъде постигнат само ако тези области са напълно интегрирани.

Характеристики на стратегическото планиране

Стратегическият план за развитие е основният документ на компанията, който може да стане основа за всеки процес. Той е този, който задава контролните параметри на дейността, които след това със сигурност ще бъдат проверени.

В сравнение с конвенционалния бизнес план, стратегическите разработки са по-дългосрочни и глобални, но информацията, съдържаща се в него, е по-малко релевантна. Също така, поради анализа на големи интервали от време и обхващането на голямо количество данни в стратегическия план, се наблюдава по-малко детайлно проучване на отделно действие.

Стратегическите и тактическите видове планиране в предприятието се различават по това, че в първия случай се разработва това, което компанията иска да постигне, и характеристиките на външната среда, разбира се, се вземат предвид, но остават на заден план. Но в тактическия план са описани определени функционални решения и начини за разпределение на наличните ресурси на компанията. Той се основава на конкретни числа и показатели и решава (в повечето случаи) вътрешни организационни проблеми и поради това прилагането му е по-лесно за проследяване.

Основните характеристики на стратегическото планиране включват:

• връзката на функционалните подразделения на фирмата (маркетингови отдели, персонал, производство и др.);
• разпределение и преразпределение на ресурсите в условия на тяхната ограниченост;
• въвеждане на иновативни разработки (ако дейността на компанията го предвижда);
• развитие алтернативни опцииразрешаване на проблема;
• систематичен подход за оценка на силните и слабите страни на компанията;
• комплексно разработване на оперативни действия за постигане на бъдещ ефект.

Развитие на

В зависимост от степента на развитие на предприятието се разработва конкретен стратегически план за развитие. Няма единна форма на този документ, тъй като той е индивидуален за всяка компания и се основава не само на поставените бизнес цели, но и на идеята на ръководството за необходимостта от организиране на външната среда.

Внедряване на модерни електронни системипланирането не изисква разработване на подробна стратегическа схема за развитие (по време на нейното проектиране може да остарее), достатъчно е да имате теза за стратегията на компанията. Ако не е възможно да се характеризира посоката на дейността на предприятието с няколко изречения, тогава възможността за реализиране на идеята клони към нула. Наличието на ясно поставени задачи и формирането на етапи от тяхното производствено изпълнение позволява:

1. синхронизиране на работата на целия персонал на компанията;
2. изключва възможността от всякакви спорове;
3. намаляване на риска от тесни места;
4. следете процеса на изпълнение на задачата в реално време.

Методология на планиране

Всички методи за разработване на стратегически план се състоят от следните позиции:

• анализ на инвестиционната привлекателност на пазарната индустрия, който ще формира основата на стратегическото планиране на предприятието;
• определяне на позицията на фирмата в бранша;
• поставяне на цели;
• изграждане на сценарийна стратегическа карта за всяко ниво на развитие;
• изследване на конюнктурата на търсенето и предлагането на вътрешния и външния пазар за продажба на продукти;
• финансова оценка на възможни алтернативни начини на развитие;
• прогнозиране на бъдещето на компанията;
• извършване на комплекс от работи за постигане на поставените цели.

Поставяне на цели

Поставянето на цели изисква конкретизиране с дефинирането на дългосрочни критерии. Фирмата трябва не само да запази, но и да увеличи пазарния си дял. Стойността на акциите му трябва да нараства заедно с инвестиционната привлекателност на предприятието.

При възможност фирмата трябва да увеличи броя на доставчиците на суровини, материали и компоненти, за да не зависи от един партньор. Също така, в дългосрочен план, компанията трябва да определи стратегически насоки за развитие:

• разпределението на отделни бизнес единици;
• разпускане на отдели и прехвърляне на функциите им на аутсорсинг;
• промяната организационна структурапредприятия;
• повишаване на социалната отговорност на компанията;
• търсене на основни акционери и др.

Оформяне на имиджа на компанията в бъдеще

Образът на предприятието трябва да бъде реалистичен и да се основава на съществуващите възможности на компанията (нейния потенциал), тенденции в бранша, съществуващи заплахи и т.н. Организацията трябва да е в съответствие с предвидената стратегия.

Два подхода за формулиране на стратегии

В настоящата икономическа ситуация на пазара има два подхода за стратегическо планиране на производствените дейности на организацията:

1. формализиран;
2. недетерминистичен.

Първата кампания се характеризира с постоянен натиск и прилагане на формализирани инструкции и правила. Той е ефективен, когато се прилага за първите стъпки на една компания на пазара, когато организацията не е стабилна, няма собствени канали за разпространение и формиран гръбнак от служители.

Вторият метод е по-гъвкав и ви позволява да оптимизирате използването на ресурсите поради рационалното поведение на персонала и управлението на предприятието, като се вземат предвид посочените параметри. Особено подходящ е за кризисни периоди, когато пазарната ситуация се променя ежедневно.

Правила за съставяне на стратегически планове

В самото начало на разработката трябва да се определи и обоснове:

• цели (крайният резултат от развитието за ограничено време);
• задачи (управленски решения, насочени към изпълнение на конкретна стратегия).

И тогава трябва да започнете директно от тях. Стратегическото планиране трябва да се определя от анализ на външната среда, за да може в бъдеще компанията да се утвърди на пазара. В крайна сметка, именно тези данни позволяват да се установят видовете произвеждани продукти, използвани технологии, оперативни методи и възможни канали за дистрибуция, за да се получи определено превъзходство над конкурентите.

Планът трябва да обхваща не само амбициозните цели за взаимодействие с партньори, доставчици и клиенти, но и вътрешна политикакомпании.

Етапи на планиране

Организацията на комплексно стратегическо планиране в предприятието се извършва на няколко етапа. При необходимост всеки от тях може да бъде самостоятелен бизнес процес.

Диагностика

На този етап се извършва общо проучване на средата на дейността на предприятието:

• анализ на нуждите на пазара въз основа на неговото сегментиране;
• дефиниране и описание на дейностите на конкурентите;
• изследване на промените в факторите на околната среда;
• оценка на нивата на търсене и предлагане;
• акцентиране на силните страни на предприятието (с идентифициране на недостатъците, но те остават в сянка).

Ориентация

Етапът се характеризира с поставяне на маркери за посоката на дейност на предприятието: мисия и цели за различни нива с определяне на сроковете.

Стратегически анализ

Това е мястото, където желаните резултати се оценяват в съществуващия режим на данни. Оценяват се промените, засягащи съществуващата стратегия. Решено възможни вариантизаплахи от унищожаване на предприятието (включително поради целенасочени действия на конкуренти). Изтъкват се и факторите за постигане на положителен резултат. Въз основа на тази информация се определя мястото на компанията на съвременния пазар. След това се формализира и визуализира възможна стратегия за развитие на организацията.

Икономически изчисления

Процесът на стратегическо планиране на предприятието е неразривно свързан с финансовите изгоди от прилаганите бизнес процеси. За внедряване на определена система в дейността на компанията е необходимо:

• инсталирайте необходимите ресурси;
• изчислете цената на 1 рубла продукти;
• предложи възможни алтернативи.

Стратегията ще бъде пусната в обращение, ако се докажат нейната ефективност и рентабилност.

Разработване на програма за действие

Въз основа на избраната стратегия се разработва подредена поредица от действия, чието изпълнение е необходимо за ефективното развитие на бизнеса. В рамките на този етап се анализират задачите с определяне на техния приоритет и необходимия ресурсен компонент. Също така се разработва график на последователността на предстоящите работи и се търсят необходимите инструменти за изпълнение на плана.

Бюджетиране

На този етап се оценяват разходите за прилагане на стратегията и се разпределят наличните ресурси. При недостиг от тях се разработват начини за инвестиране и кредитиране.

Корекция и наблюдение на плана

След задаване на ограничението на ресурса, някои планове изискват малки корекции. Извършва се в реално време въз основа на реалното изпълнение на поетапни дейности от организацията.

Стратегическо планиране. Азбуката на мениджмънта: Управление от "А" до "Я" с Роман Дусенко

Заключение

Все още не е ясно дали е задължително всяко предприятие да извършва многоетапно стратегическо планиране. В някои компании е възможно да се избегне натрупване на допълнителни структури, но това е по-характерно за представители на малкия (понякога среден) бизнес. Повече подробности за това можете да намерите в научния труд на С.Н.Грачев (изтеглете

Икономиката се променя толкова бързо, че само стратегическото планиране в предприятието ще помогне да се изгради официална прогноза за потенциалните рискове и възможности. Именно този метод помага на мениджмънта или на собственика да си поставя дългосрочни цели, да създава план за тяхното изпълнение, който минимизира рисковете и включва задачите на подразделенията на компанията.

Какви са особеностите на тактическото, оперативното и стратегическото планиране в предприятието?

Тези, които се занимават сериозно с бизнес, обикновено си поставят някаква стратегическа цел за компанията. Той от своя страна се състои от няколко подцели, които включват задачи. Тоест процесът на изпълнение на плановете в компанията се осъществява от поставянето на най-голямата и значима цел до изпълнението на малки ежедневни задачи.

За да се оптимизира процеса на планиране, той е разделен на няколко вида:

• тактически;
• оперативен;
• стратегически.

Стратегическо планиране

Най-често срещаният тип планиране е стратегическото. Не трябва да се сравнява с дългосрочен план. Разработването на стратегия на компанията е свързано с поставянето на по-широка цел. Например, Л. Митала, придържайки се към стратегията за спестяване на максимум, се превърна в един от най-богатите хора в света. Стратегията беше да се намалят разходите до предела на основните параметри на дейностите (персонал, суровини, ресурси и др.).

Мениджърът или собственикът е този, който участва в стратегическото планиране.

Тактическо планиране

В съветско време в предприятията се създаваха средносрочни планове. Тактическото планиране е малко като тази практика, но все още има значителни разлики. В същото време плановете са ограничени във времето, но това е времето, отредено за изпълнение на целите. Тактическото планиране е следствие от стратегическото планиране. Л. Митал в своето предприятие си постави такива тактически цели като оптимизиране на персонала, придобиване на находища на въглища за производството на собствени суровини, автоматизиране на бизнес и производствени процеси.

По правило ръководителите на дивизии са ангажирани с разработването на тактическия план. Ако идваза малка компания, тази задача е включена в кръга на отговорностите на ръководителя на цялата организация.

Оперативно планиране

Оперативните планове се създават въз основа на кратък период от време. В зависимост от обстоятелствата, това може да бъде планиране на действия за един ден, няколко дни, седмица. Все пак ще бъде по-добре за персонала и вас, ако има списък със задачи за всеки ден, който лесно може да се променя в зависимост от ситуацията. Оперативното планиране ви позволява да записвате резултатите и да упражнявате контрол.

В някои области на дейност е по-удобно предприятията да формират различни видове планове и от трите вида. Например финансовото планиране, маркетинг или инвестиции се извършват на оперативно и тактическо ниво.

Различни методи за планиране ще ви позволят да организирате работата възможно най-ефективно, да изберете правилните изпълнители и да наблюдавате изпълнението на задачите.

Как да изготвим стратегически план за развитие

Много ръководители погрешно вярват, че дългосрочните стратегически планове могат успешно да бъдат заменени с планове за продажби. Развитието на компаниите, ръководени от такива лидери, е затруднено от липсата на разбиране от страна на висшето ръководство на бизнес целите и, следователно, неизползването на средства за постигане на тези цели.

За да попречи на компанията да затъне в рутината, тя се нуждае от стратегически план. Изтеглете пример алгоритъм за разработване и изпълнение на стратегически планможете в статията електронен вестник"Управител".

Основните цели на стратегическото планиране в предприятието

Дефиницията на стратегическите планове в компанията е също така да формират и прехвърлят на определения служител такава мярка за отговорност и правомощия, която ще му позволи да управлява изцяло компанията през целия си мандат. Стратегическото планиране има следните цели:

1. Създаване и показване на модел на предприятието в перспективапо отношение на нейната сфера на дейност, мисия, развитие.

2. Поставяне на целиглавен управител или управител за целия период на дейността му в съответствие със сключения договор.

Когато разгръщате целите и задачите на стратегическия план на компанията, си струва да запомните възможните проблеми, които пречат на движението напред. Тези проблеми трябва да бъдат идентифицирани и да се намерят начини за решаването им. Най-важните задачи при този тип планиране се считат за следните:

• анализ на процеса на растеж на дейността на компанията от самото начало, както и съответствие с очертаните стратегически планове;
• оценка на външното и вътрешното развитие на компанията днес;
• коригиране на мисията и визията на фирмата в нейната сфера на дейност;
• определяне на общи цели за развитие;
• анализ на основния проблем в управлението на предприятието и разработване на метод за елиминиране;
• разработване на концепцията на предприятието;
• търсене на възможности и начини за тяхното прилагане за прехвърляне на фирмата в активната сфера на TO-BE;
• създаване и разпространение на проактивни действия за изпълнение на стратегическия план;
• финализиране на определени нюанси и разпоредби в областите на компанията, в зависимост от стратегическото планиране: инвестиции, финанси, маркетинг и др.

Стратегическо планиране на предприятието: предимства и недостатъци

Стратегическото планиране в предприятието е формулирането и поставянето на стратегически важни задачи въз основа на прогнози за дейността на компанията в условията на променящи се външни фактори, както и идентифициране на най-важните области на развитие и избор на начини за изпълнение на задачите.

Този тип планиране се основава на незабавно прилагане на иновативни идеи, както и проактивни действия с минимизиране на рисковете и ускорено развитие на компанията.

Стратегическият метод на планиране се различава от тактическия по следните характеристики:

1. Прогнозата за бъдещите процеси и резултати се прави въз основа на стратегически анализ на дейността на предприятието, рисковете, възможностите за промяна на ситуацията в тяхната посока и др., а не чрез наблюдаване на вече установените тенденции.
2. Това е по-отнемащ време и ресурсоемък метод, но в крайна сметка дава по-точна и пълна информация.

Процесът на извършване на това планиране в компанията се осъществява чрез следните действия:

1. Определяне на най-важните дългосрочни задачи и цели.
2. Организиране на стратегически важни отдели в компанията.
3. Поставяне на цели при провеждане на изследователски дейности в областта на маркетинга.
4. Анализ на актуалната ситуация и определяне на вектора на развитие в икономическата сфера.
5. Планиране на увеличаване на производството, разработване на маркетингова стратегия за компанията като цяло.
6. Определяне на набор от инструменти за постигане на поставените цели.
7. Провеждане на контролни мерки с коригиране на стратегията при необходимост.

Стратегическото планиране има свои собствени характерни черти:

• характеризира се с постоянен анализ на външни дейности за идентифициране на потенциални рискове, проблеми, които могат да повлияят на работата, както и тенденции, алтернативи за развитие и др.;
• икономическата дейност на предприятието лесно се приспособява към променящите се обстоятелства;
• всичко Времето течепроцеса на оптимизиране на поставените задачи;
• фокусиран е върху най-важните формирани цели и етапи от развитието на компанията;
• планирането във фирмата е оптимално разпределено от най-високите позиции към най-ниските;
• има постоянна корелация на тактическите и стратегическите планове.

Предимствата на този тип планиране са както следва:

1. Плановете се основават на разумни вероятности и прогнози за събития.
2. Ръководството на компанията има способността да си поставя дългосрочни цели.
3. Възможно е да се вземат решения въз основа на поставените стратегически планове.
4. В същото време рискът при вземане на това или онова решение намалява.
5. Той обединява поставените цели и техните изпълнители.

Въпреки това, освен предимствата, има и такива редица недостатъци.

Стратегическото планиране по своята същност не дава ясно описание на бъдещето. Резултатът от този тип планиране ще бъде създаването на модел на потенциално поведение и желаната пазарна позиция на компанията в бъдеще, но остава неясно дали компанията ще остане на повърхността до този момент.

Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите се поставят и изпълняват чрез следните действия:

• компанията постоянно следи външната дейност;
• персоналът за поставяне на цели има Опо-висока степен на професионализъм и творческо мислене;
• компанията е активно иновативна;
• всички служители са включени в изпълнението на поставените цели.

Необходимо е да се инвестират много ресурси, финансови и време, в стратегическо планиране. Традиционното планиране не изисква толкова много усилия.

Последиците от неизпълнението на стратегически планове обикновено са много по-сериозни от тези от конвенционалното планиране.

Самото планиране няма да доведе до резултати. Да се ​​изготвят механизми за изпълнение на възложените задачи.

Процесът на стратегическо планиране в предприятието е необходим за определяне на потенциални варианти за развитие в икономическата и социалната сфера на държавата като цяло. Компанията и държавните агенции трябва да си сътрудничат при обмена на информация на доброволни начала.

От какво се състои системата за стратегическо планиране в предприятието?

Концепцията на стратегическото планиране днес се състои от следните точки "решение - вземане на промени - контрол". Тоест, можем да кажем това даден изгледпланирането се основава на три елемента: вземане на решение да се направи нещо, извършване на определени промени след това и наблюдение на резултата. Всеки елемент е организиран процес.

Стратегическото планиране се осигурява благодарение на различни подсистеми на предприятието: персонална, методологическа, информационна и аналитична. С други думи, стратегическото планиране може да бъде представено като набор от подсистеми, които при взаимодействие помагат за постигане на поставените цели.

Подсистема за вземане на стратегически решения

Този елемент се състои от методи за идентифициране на фирмени проблеми, анализиране ефективни начинитяхното премахване и вземане на решения, което позволява да се подобри в бъдеще дейността на организацията. Подсистемата включва определен кръг от хора, занимаващи се с идентифицираните проблеми, както и набор от действия за анализиране и търсене на оптимални решения.

Подсистема за управление на промените

Този елемент е набор от инструменти, който ви позволява да разработвате планове и да изготвяте проекти, за да направите необходимите промени в структурата или функционалните дейности на компанията.

Въпреки това няма да възникнат никакви планове и никакви програми няма да се сбъднат от само себе си. Това изисква проактивни хора. Именно тези хора, заедно с мениджърите, осъществяват процесите на стратегизиране, планиране и бизнес моделиране.

1. При стратегизирането ръководството изработва визия за бъдещото място на компанията във външната икономика, нейните дейности и средствата, чрез които ще бъде постигната тази позиция.
2. С помощта на планиране се обсъждат алтернативни дейности на фирмата в дадена ситуация, на базата на факти се правят предположения за това какво я очаква в бъдеще;
3. При бизнес моделирането моделите на бизнес поведение на една компания се изграждат или променят въз основа на дългосрочни цели и определена мисия.

Подсистема за стратегически контрол

Този елемент дава възможност да се оцени как се изпълнява избраната стратегия, какви промени се случват в компанията и в нейните външни дейности, как поставените цели съответстват на разработените планове, а също така позволява, ако е необходимо, да се промени развитието сценарий на стратегическия план своевременно.

Те контролират вече изпълнената част от предварително планираните програми и проекти. Необходимо е да се обобщят резултатите, да се мотивират лидерите. Докладите трябва да описват не само получените резултати, но и възникналите или възможни стратегически проблеми.

Информационно-аналитична подсистема

С помощта на този елемент всички преки участници в процеса на стратегическо планиране получават най-новата и най-актуална информация за събития, протичащи във и извън компанията.

Тази подсистема е насочена към пълното изпълнение на поставените стратегически цели с използване на информационни източници и технологии.

Тоест не само информира участниците за ежедневните процеси. В допълнение към ежедневното официално отчитане, той има задачи на по-глобално ниво.

Методическа подсистема

Тази подсистема е създадена за осъществяване на процеса на пълна информационна поддръжка на предприятието при разработването на стратегически план. Информацията се извлича, анализира и прилага.

Методическият аспект на дейността на фирмата се състои в различни методисъбиране и прилагане на стратегически важна информация в процеса на управление, поставяне на стратегически цели и наблюдение на тяхното изпълнение. Той също така представлява инструменти за изпълнение на поставените стратегически цели.

Организационна и кадрова подсистема

Посоченият елемент представлява взаимодействието на организационните дейности и кадровата политика. С компетентно ръководство те организират специални форми на взаимодействие в предприятието, които се използват при формулирането и изпълнението на стратегически планове.

Подсистема за управление на стратегическото планиране

Посочената подсистема се използва за осъществяване на стратегии и разработени планове, процеса на управление и контрола му, както и за установяване доколко ефективни са протичащите процеси и има ли нужда от тяхното подобряване.

Изпълнението на дейностите на тази подсистема се осъществява с помощта на специално организирано автономно подразделение. Изпълнява разработените стратегии, организира процесите, необходими за това, следи за тяхното изпълнение и резултати. Всичко това се извършва с подкрепата на нормативната и методическата рамка и на базата на официални документи.

Поетапна организация на стратегическото планиране в предприятието

Поставянето на стратегически цели в предприятието преминава през следните етапи:

Етап 1. Определяне на мисията на предприятието

Процесът на идентифициране на мисията включва отговор на въпроса защо съществува едно предприятие, каква е неговата роля и място във външноикономическата сфера. Създаването на стратегическа мисия е важно за едно предприятие да извършва както вътрешни, така и външни дейности. Във вътрешните дейности ясно дефинираната роля помага на персонала да почувства единство, да се придържа към култура на поведение.

Във външните дейности ясно формулираната мисия спомага за установяване на единен образ на компанията на пазара, само нейният характерен имидж, разказва за ролята на предприятието в икономическата и социалната сфера, както и как трябва да се възприема от купувачите. .

Декларацията за мисията се състои от четири елемента:

• проучване на историята на възникването и дейността на фирмата;
• проучване на сферата на дейност;
• определяне на основните цели;
• стратегическите претенции на компанията.

Етап 2. Формулиране на цели и задачи за дейността на предприятието

Поставените цели не само показват състоянието, до което компанията ще стигне след постигането им, но и трябва да мотивират служителите да ги реализират.

Следователно целите трябва да отговарят на следните параметри:

• функционалност - важно е да се дефинират функциите на поставените цели, тъй като лидерът трябва да може да адаптира целта и да я делегира по подходящ начин;
• селективност – в изпълнението на целта винаги участват определени ресурси. Но ако те са недостатъчни, трябва да се разпределят някои конкретни цели, върху които да се концентрира и за постигането на които се използват ресурси и усилия. Тоест има някакъв вид избирателност на целите;
• множественост – поставят се цели и задачи за всички важни области в дейността на компанията;
• постижимост, реалност – целите трябва да са реални. Служителите трябва да видят, че въпреки че постигането на цел ще изисква много упорита работа, но в крайна сметка е реалистично да ги постигнем, те са в границите на възможностите. Поставянето на нереалистични, непостижими цели демотивира, влияе негативно върху дейността на служителите и в резултат на това на компанията като цяло;
• гъвкавост - трябва да има възможност за промяна на целта или средствата за постигането й в процеса на работа по нейното изпълнение, ако това се изисква от фактори във външната или вътрешната дейност на компанията;
• измеримост - целта трябва да бъде измерима както в количествени, така и в качествени измерения, и то не само в момента на поставяне, но и по време на работа по нейното изпълнение;
• съвместимост – всички цели, поставени в компанията, трябва да са съвместими помежду си. Тоест целите за дългосрочен план трябва да отговарят на изискванията на мисията на компанията, а целите за по-кратък период трябва да произтичат от дългосрочни цели;
• приемливост – в момента на поставяне на целта трябва да се вземат предвид интересите на собствениците на фирми, мениджъри, служители на фирмата, партньори, клиенти и др.;
• специфичност - целта трябва да бъде ясно посочена. Трябва да е ясно по какъв начин ще действа компанията, какво ще се случи, когато целта бъде постигната, какви ще бъдат резултатите, кой участва в нейното изпълнение и за колко време.

Структурата на целите при поставянето на планове се разкрива по два начина. Първата е централизация. Представлява поставянето на цели от ръководството на компанията. Вторият подход е децентрализацията. В този случай в поставянето на цели участват както ръководството, така и служителите на всички нива.

Структурата на целите се определя чрез последователно преминаване на четири етапа:

• обработка на данни за външната дейност на предприятието;
• поставяне на ясни глобални цели;
• изграждане на цели по важност;
• поставяне на конкретни цели за конкретни събития.

Етап 3. Анализ и оценка на външната среда

При анализ на външните дейности и околната среда се вземат предвид два компонента: макросредата и микросредата:

При изследване на макросредата се анализират следните елементи:

• икономическа дейност и нейното ниво на развитие;
• правна подкрепа;
• социални и културни сфери на живот;
• ниво на техническо и научно развитие;
• ниво на инфраструктура;
• политическото състояние на обществото;
• нивото на ресурсите, състоянието на околната среда.

Микросредата на компанията включва онези фирми, които са в пряко взаимодействие с компанията, тоест се изследват предприятията, които са в постоянен контакт с нея. Те включват:

• фирми доставчици;
• фирми-потребители на произведени продукти;
• посреднически организации, включително между изследваната компания и държавата (данъчна служба, застрахователни компании и др.);
• конкурентни предприятия;
• различни дружества, търговски и нетърговски, които оказват влияние върху формирания публичен имидж на компанията (например медиите, Дружеството за защита правата на потребителите и др.).

Етап 4. Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието

Изследването на вътрешната среда на предприятието помага да се разбере какви ресурси и потенциални възможности са на разположение на компанията за придвижване към поставените цели.

В същото време анализът и проучването се извършват в следните области:

• маркетинг;
• производство;
• изследвания и иновации;
• дистрибуция на продукти;
• възможности за ресурси.

Аналитичната работа в този случай включва проучване на потенциалните рискове за дейността на компанията, както и определяне на положителните и отрицателните характеристики, присъщи на компанията.

Изследванията на външни и вътрешни фактори се извършват с помощта на следните матрични методи:

• Стикланд и Томпсън;
• Бостънската консултативна група;
• SWOT анализ.

Етап 5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи

Разработват се алтернативи, за да се определи как да се постигнат целите и задачите, определени в мисията на организацията. Сценарият ще зависи от текущата позиция на компанията.

В същото време, когато разработвате стратегическа алтернатива, трябва да вземете решение за три точки:

• какви дейности се ликвидират;
• каква дейност се извършва;
• в коя бизнес посока да започне нова дейност.

Стратегията се разработва въз основа на следните области:

• достигане на ниво лидер в позицията за намаляване на производствените разходи;
• постоянно присъствие и развитие на дейностите в конкретна областпазар;
• постоянно и качествено освобождаване на установения асортимент.

Етап 6. Избор на стратегия

За да изберете най-ефективната стратегия, трябва да разчитате на ясно изградена и координирана система от дейността на компанията. Изборът на стратегия трябва да бъде ясен и недвусмислен. Тоест трябва да се избере една посока, която е най-подходяща за дейността на тази компания. Етапите, на които се разработва стратегията и начинът, по който тя се съобщава на екипа, имат обобщена форма и в зависимост от дейността на компанията могат да се променят.

Етап 7. Изпълнение на стратегията

Този процес е много важно звено в дейността на компанията. Наистина, ако е успешен, той ще доведе до пълно изпълнение на заложените стратегически планове. Изпълнението се осъществява с помощта на набор от действия: разработват се различни програми и процедури, от които се изготвят дългосрочни и кратки срокове... За пълно изпълнение изпълнете следните действия:

• запознаване на служителите на компанията с поставените цели, за да участват в процеса на тяхното постигане;
• фирмата винаги осигурява ресурсите, необходими за успешно изпълнение, изготвя план за неговото изпълнение;
• при осъществяване на дейности за постигане на поставените цели ръководителите на всяко ниво действат в съответствие с правомощията си и възложените им задачи.

Етап 8. Оценка на избраната (реализирана) стратегия

Стратегията се оценява чрез отговор на въпроса – ще успее ли компанията да постигне поставените цели? Ако разработената стратегия дава положителен отговор на този въпрос, тогава тя се анализира допълнително чрез параметри от този вид:

• доколко корелира с заявките за външни дейности;
• доколко корелира с потенциала за развитие на компанията;
• колко приемливо е нивото на риска в тази стратегия.

Оценява се изпълнението на стратегията. Обратната връзка помага да се наблюдава този процес и да се правят промени, ако е необходимо.

Методи за стратегическо планиране в предприятието

Съществува класификация на методите за стратегическо планиране в предприятието в зависимост от това в кой момент се прилагат.

Метод 1. SWOT анализ

Този тип анализ е създаден за определяне на ефективността/неефективността на дейността на компанията на външния пазар. Това е един вид квинтесенция на голям аналитичен обем информация, която ви позволява да разберете и да направите заключение за следващите стъпки на предприятието. Къде да се движите, как да се развивате, как да разпределяте ресурси. В резултат на този анализ се създава маркетингова стратегия или възприемано поведение, за да се тества.

Класическият метод за SWOT анализ работи чрез сравняване на компанията с най-значимите конкуренти. Въз основа на получените резултати се идентифицират плюсовете и минусите на дейността на предприятието, рисковете и възможните успехи.

Метод 2. "Дърво на целите"

Този метод включва разделяне на най-глобалната цел на по-малки задачи, които също са разделени на още по-малки. Методът е много важен за изследването на различни системи за управление, тъй като е възможно дейността на фирмата да бъде представена под формата на последователно изпълнение на поставените цели и задачи. Методът на дървото на целите трябва да се използва само защото ви позволява да създадете гръбнак, стабилна рамка, която ще остане непроменена при променящи се фактори и обстоятелства.

Метод 3. BCG матрица

Този инструмент се нарича още Matrix BCG. Използва се за стратегически анализ на компанията и произвежданите продукти в икономическата и търговска сфера на дейност. За анализа се вземат данни за обема на пазарния дял на дадено предприятие и неговия растеж. Този метод е доста прост, но в същото време е много ефективен. Поради това се използва не само в икономическия, но и в маркетинговия и управленския сектори. С помощта на матрицата можете да видите най-успешните и най-неликвидните продукти или отдели на компанията. С негова помощ маркетолог или мениджър ще разбере кой продукт или отдел на компанията трябва да бъде насочен за развитие и кой трябва да бъде намален или премахнат напълно.

Метод 4. Матрица на McKinsey

Този вид матрица като инструмент за планиране е разработена от специално създадения отдел на McKinsey. Поръчката за разработката е дадена от компанията General Electric. Методът е подобрена BCG матрица. Въпреки това, в сравнение с последния, той позволява по-плавно финансиране на прилаганата стратегия. Например, ако на базата на анализа се установи, че фирмата е слаба като конкурент на пазара и не се вижда динамиката на пазарен растеж, то финансирането на дейностите в тази област може да продължи така или иначе. Тъй като има вероятност от намаляване на риска в тази област или появата на синергичен ефект поради по-ефективна работа в други области на дейност.

Метод 5. Матрица на Ансоф

Този тип матрица е метод за анализ в стратегическото управление, изобретен от Игор Ансоф. Нарича се още матрица продуктов пазар.

Тази матрица може да бъде представена като поле с координати, където продуктите на компанията (съществуващи и нови) ще бъдат разположени по хоризонталната ос, а пазарите, на които присъства компанията (вече използвани и потенциално нови) ще бъдат разположени по вертикалната ос. Пресечната точка на осите дава четири точки.

Получената матрица дава 4 опции за маркетингови стратегии за увеличаване на обема на продажбите и/или за поддържане на съществуващия обем: покритие на нови пазари, развитие на текущия пазар на продажби, развитие на асортимента, разширяване на пазарите и продуктовата гама.

Подходящият вариант се избира въз основа на това колко често компанията ще може да актуализира асортимента и колко наситен е пазарът в момента. Можете да комбинирате две или повече опции.

1. Покриване на нови пазари – навлизане в нови пазари на продажби със съществуващ продукт. В същото време се приема, че пазарите са от различен мащаб – международни, регионални, национални;
2. Развитие на текущия пазар на продажби - извършване на различни дейности от сферата на маркетинга с цел укрепване на позицията на продукта на пазара;
3. Развитие на продуктовия асортимент - предлагане на нови продукти на съществуващия пазар с цел укрепване на позицията на компанията;
4. Диверсификация - разширяване на пазарите за продажби, привличане на нови пазари, както и разширяване на асортимента от продукти. Въпреки това, човек трябва да внимава при разпръскване на усилия.

Планиране на сценарий- не толкова отдавна се появи инструмент за определяне на стратегически планове в предприятието. С негова помощ се разработват алтернативни сценарии за бъдещето на компанията. Този метод анализира външните дейности на организацията и комбинира както известна действителна информация, така и предполагаеми важни точки при формирането на сценарий. Разработените алтернативи задължително съчетават предопределения (които просто съществуват в момента) и досега несигурни възможности за развитие важни точкидейности. Стратегията на предприятието за стратегическо планиране, разработена на базата на сценарния метод, се характеризира с гъвкавост и позволява на компанията да работи успешно в различни ситуации.

Метод 6. Метод SADT

Друг метод, наречен Structured Analysis and Design Technique (съкратено SADT), е набор от действия, които изграждат модел на конкретен обект в конкретна област. Това е метод за анализиране и създаване на прогнози. С негова помощ се определя функционалната структура на обекта, с други думи, връзката между извършваните от него действия и анализа на самите действия.

Метод 7. IDEF0

Като продължение на предишния е разработен методът IDEF0, чиято същност е да се изгради модел и графика на функционалността на обекта. Той описва процесите в бизнеса с индикация за подчинената връзка на обектите, а също така ги формализира. Методът изследва логическата връзка на произведенията, но не и тяхната времева последователност. Получената информация може да бъде представена под формата на "черна кутия" с отвори за входове и изходи, механизми вътре, чиито очертания постепенно се появяват до необходимото ниво. Проектите за моделиране се организират с IDEF0 различни процеси(например организационни, административни и др.).

• Как да намерим вдъхновение за стратегически предизвикателства

Какви са проблемите, свързани със стратегическото планиране на развитието на предприятието

Днес се наблюдава тъжна тенденция към отхвърляне на метода на глобално стратегическо планиране от слоя ключови мениджъри... И те кара да се чудиш каква е причината. А имало ли е дори период, в който стратегическото управление е било популярно и прилагано навсякъде? Може да се заключи, че „златната формула“, която се опитаха да изведат и приложат, не работи, а това се случи поради няколко фактора. Ето някои от причините, повлияли на оценката на настоящата ситуация в областта на стратегическото планиране от настоящите бизнесмени.

1. Една от основните причини е, че връзката между стратегията на предприятието – основните проекти и дейности, дори и с помощта на BSC, е много тромава. Реалните събития показват, че е необходима корелация, например на корпоративни карти, но това е нерентабилно поради липсата на безплатни ресурси.
2. Днес стратегическото планиране и неговите методи са твърде статични, механични и нямат необходимата гъвкавост. Следователно на определени етапи конструираният модел се оказва ирелевантен. Тук може да се извика моделирането на сценарии за помощ за създаване на модели на различни версии на текущия бизнес, но това ще изисква допълнително финансиране за организиране на специална структура за планиране.
3. Третата причина е чисто руски проблем, който е, че капиталовите печалби и печалбите стават в основата на стратегическото планиране в бизнеса. И от една страна, това е достойна цел, особено от гледна точка на собственик на бизнес. Но у нас тази позиция позволява броят на спекулативните инвеститори да нарасне над броя на добросъвестните ключови акционери. Освен това отношението на тези две страни към поставените стратегически задачи обикновено се различава коренно. В резултат на това първият тип иска да продаде своя дял по най-изгодния начин, така че капиталовите печалби са важни за него. Една стратегия, разработена под влияние на такова послание, може да се каже, обезценява самия факт на поставяне на стратегически цели.

Всичко по-горе означава ли, че дългосрочното планиране вече не се развива в руския бизнес? Отговорът е не. Има перспективи за развитие, но те трябва да се търсят не в копиране на западните бизнес модели и теории на бизнес училища, а в провеждането на изследвания и разработки в тази индустрия на вътрешен пазар... Стратегията като върха на модела на управление се нуждае от идеологическа подкрепа от собствениците на бизнес, но това не е единственият проблем.

И въпреки че вътрешният бизнес е в глобалната бизнес система, той има своя ясно изразена специфика. Вероятно в близко бъдеще той все повече ще бъде национализиран. В тази връзка може да се създаде разработването на нова система за определяне на стратегически цели, като се използват както държавната идеология, така и нови методи за развитие в бизнеса. Ако държавата намери начин да спонсорира изучаването и разработването на нови концепции, да допълни стратегическото управление с нови изследвания, това би допринесло за по-голям и по-добър пробив на нашите компании в международната икономика.

Въведение …………………………………………………………………………………… .3

1. Концепцията и същността на стратегическото планиране ……………………………… 5

1.1 История на стратегическото планиране, основни концепции …………………………………………………………………………………… 5

1.2 Концепции и принципи на стратегическото планиране ……………………………………………………………………………………………………………………… ... .. 8

1.3 Същността и функцията на стратегическото планиране …………… .... 11

1.4 Документи за стратегическо планиране: видове и цели ..16

1.5 Предимства и недостатъци на стратегическото планиране ................... 19

2. Основните етапи на стратегическото планиране ………………………… ..23

2.1. Оценка на външната и вътрешната среда на организацията ……………… ... 23

2.2. Определяне на мисията и целите на организацията ………………………………….… 28

2.3. Избор и разработване на стратегия ……………………………………… .31

2.4. Изпълнение на стратегията ………………………………………………………… .... 34

2.5. Оценка и контрол на стратегията ............................................ ................................... 36

Заключение …………………………………………………………………… ..39

Литература …………………………………………………………………… ..42

Стратегическото планиране е една от управленските функции, която представлява процесът на избор на целите на организацията и начините за постигането им. Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения, функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към разработването на стратегически планове. Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който са защитени всички управленски функции, без да се възползват от предимствата на стратегическото планиране, организацията като цяло и отделните лица ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката на корпоративното планиране. предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамка за управление на членовете на една организация. Проектирайки всичко по-горе върху реалностите на ситуацията в нашата страна, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за руските предприятия, които влизат в жестока конкуренция както помежду си, така и с чуждестранни корпорации.

Проблемът за стратегическото планиране е обърнал много внимание в западната литература, но, за съжаление, у нас дълго време не се обръща необходимото внимание на този проблем. Необходимостта от появата на ръководства за планиране беше причинена от превръщането на централизираното планиране в система за държавно регулиране, което изискваше радикална ревизия на всички елементи на системата за вътрешно планиране. Целта на тези ръководства е да се изучат средствата, методите и технологиите за обосноваване на планови решения в предприятието, придобиване на умения за разработване на стратегически, тактически и оперативно-календарни планове.

Основната цел на тази работа е да покаже, че стратегическото планиране е най-важното част отуправление на предприятието и без него успешното функциониране на предприятието в условията на пазарна икономика едва ли е възможно. В днешната бързо променяща се икономическа ситуация е невъзможно да постигнете положителни резултати, без да планирате действията си и без да предвиждате последствията.

В първата глава на работата е дадена дефиниция на такова понятие като стратегическо планиране. Представено е съдържанието, функциите и принципите на стратегическото планиране, както и документите за стратегическо планиране. Отразени са предимствата и недостатъците на стратегическото планиране.

Втората глава описва етапите на процеса на стратегическо планиране на фирмата (предприятието).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СЪЩНОСТ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ

1.1 История на възникването на стратегическото планиране, основни понятия

Понятието "стратегия" се превръща в един от термините за управление през 50-те години, когато проблемът с реакцията на неочаквани промени във външната среда придобива голямо значение... Първоначално смисълът на това понятие беше неясен. Речниците не помогнаха, защото след военната употреба те все още определяха стратегията като „науката и изкуството за разполагане на войски за битка“.

По това време много мениджъри, както и някои учени, се съмняваха в полезността на новата концепция. Пред очите им в продължение на половин век американската индустрия вършеше страхотна работа без никаква стратегия и те задаваха въпроса защо изведнъж се наложи и каква е ползата от нея за компанията.

По същество стратегията е набор от правила за вземане на решения, от които организацията се ръководи в своята дейност. Има четири различни групи.

1. Правилата, използвани при оценка на представянето на компанията в настоящето и в бъдеще. Качествената страна на критериите за оценка обикновено се нарича еталон, а количественото съдържание е задачата.

2. Правилата, по които се формира връзката на фирмата с външната й среда, определящи какви видове продукти и технологии ще развива, къде и на кого да продава продуктите си, как да постигне превъзходство над конкурентите. Този набор от правила се нарича продуктова маркетингова стратегия или бизнес стратегия.

3. Правилата, чрез които се установяват взаимоотношенията и процедурите в рамките на организацията. Те често се наричат ​​организационна концепция. .

4. Правилата, по които фирмата извършва ежедневните си дейности, наречени основни оперативни техники.

Стратегиите имат няколко отличителни черти.

1. Процесът на разработване на стратегия не завършва с никакви незабавни действия. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, напредването по които ще осигури растеж и укрепване на позицията на фирмата.

2. Формулираната стратегия трябва да се използва за разработване на стратегически проекти по метода на търсене. Ролята на стратегията в търсенето е, първо, да помогне за фокусиране на вниманието върху конкретни сайтове и възможности; второ, да отхвърли всички други възможности като несъвместими със стратегията.

3. Необходимостта от стратегия изчезва веднага щом истинският ход на развитие доведе организацията до желаните събития.

4. В хода на формулирането на стратегия е невъзможно да се предвидят всички възможности, които ще се открият при изготвянето на конкретни дейности. Следователно трябва да се използва силно обобщена, непълна и неточна информация за различни алтернативи.

5. Веднага щом процесът на търсене разкрие конкретни алтернативи, се появява по-точна информация. Това обаче може да постави под въпрос валидността на първоначалния стратегически избор. Следователно успешното използване на стратегията е невъзможно без обратна връзка.

6. Тъй като за избор на проекти се използват и стратегии, и референтни показатели, може да изглежда, че те са едно и също нещо. Но това са две различни неща. Бенчмаркът е целта, която фирмата се стреми да постигне, а стратегията е средството за постигане на целта. Ориентирите са по-високо ниво на вземане на решения. Стратегия, която е оправдана за един набор от показатели, няма да бъде такава, ако показателите на организацията се променят.

7. И накрая, стратегията и критериите са взаимозаменяеми както в определени моменти, така и на различни нива на организацията. Някои параметри на ефективност (например пазарен дял) в един момент ще послужат като ориентир за компанията, а в друг ще се превърнат в нейна стратегия. Освен това, когато в организацията се разработват критерии и стратегии, възниква типична йерархия: това, което на горните нива на управление са елементи на стратегията, на по-ниските нива се превръща в еталони.

Просто казано, стратегията е неуловимо и донякъде абстрактно понятие. Неговото развитие обикновено не носи непосредствена полза за фирмата. В допълнение, това е скъпо както по отношение на парите, така и по отношение на управленско време.

Терминът "стратегическо планиране" е въведен в употреба в началото на 60-те и 70-те години. за да се отбележи разликата между текущото управление на ниво производство и управлението, осъществявано на най-високо ниво. Необходимостта от регистриране на такава разлика е предизвикана преди всичко от промените в бизнес средата. Развитието на идеите за стратегическо управление е отразено в трудовете на такива автори като Frankenhofs и Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel и Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Идеята за необходимостта от измести фокуса на висшето ръководство към околната среда, за да реагира адекватно и своевременно на настъпилите промени в нея.

Възможно е да се посочат няколко конструктивни дефиниции, предложени от авторитетните разработчици на теорията на стратегическото управление. Шендел и Хатън го видяха като „процес на идентифициране и (установяване) на връзка , организация със заобикалящата я среда, състояща се в изпълнение на избраните цели и в опити за постигане на желаното състояние на взаимоотношения със средата чрез разпределяне на ресурси, което позволява на организацията и нейните отдели да действат ефективно и ефикасно." Според Хигенс, „стратегическото планиране е процесът на управление за изпълнение на мисията на организацията чрез управление на взаимодействията на организацията с нейната среда.” Пиърс и Робинсън определят стратегическото управление „като набор от решения и действия за формулиране и изпълнение на стратегии, предназначени за постигане на цел на организацията“. Съществуват и редица дефиниции, които наблягат на определени аспекти и характеристики на стратегическото управление или неговите разлики от „нормалното” управление.

1.2 Концепции и принципи на стратегическото планиране

Планирането е една от основните функции на управлението, осигуряваща избора и формулирането на целите, определянето на най-ефективните начини за постигането им и изискванията за ресурси. Стратегическото планиране е съществена част от стратегическото управление, чиято основна цел е разработването и успешното прилагане на стратегия.

Доста често бъркаме понятията за стратегическо управление и планиране, така че бих искал веднага да определя разликата между тези термини. Според И. Ансоф тези разлики са следните: „Стратегическото планиране е фокусирано върху вземането на оптимални стратегически решения, докато стратегическото управление е свързано с постигането на стратегически резултати: нови пазари, нови продукти, нови технологии. Стратегическото планиране е аналитичен резултат, а стратегическото управление е организационен. Икономическите и технологичните променливи се използват в стратегическото планиране. В допълнение, стратегическото управление отчита и психологически, социологически и политически фактори."

Експертите описват стратегическото планиране по различни начини, като се фокусират върху един или друг негов аспект. Д. Боди и Р. Пейтън в книгата си „Основи на управлението“ определят стратегическото планиране като „процес на формулиране на целите и стратегиите на организацията“.

Стратегическото планиране е разработването на дългосрочни планове за развитие на компанията, които се изготвят въз основа на анализ на голямо количество данни, обосновани със системи от подробни изчисления и в общ изгледстават документи с различна степен на детайлност ”, пишат Милнър и Лиис в своите учебници.

Според гледната точка на Голубков, авторът на статията „Стратегическото планиране и ролята на маркетинга в една организация“, стратегическото планиране „означава процесът на разработване и поддържане на стратегически баланс между целите и възможностите на една организация в променяща се пазарна среда. Целта на стратегическото планиране е да определи най-обещаващите области от дейността на организацията, осигурявайки нейния растеж и просперитет.

Стратегическото планиране определя пътя на развитие на организацията като цяло в дългосрочен план, като посочва най-важните показатели, които количествено описват резултатите и ефективността на развитието. Ролята на стратегическото планиране е да осигури интегриран подход към развитието на една организация, да вземе предвид възможните промени в средата и да идентифицира най-важните тенденции в нейното развитие.

Когато разглеждаме тази тема, е невъзможно да не говорим за принципите на стратегическото планиране, които трябва да се вземат предвид от мениджърите и ръководителите на компанията:

· Системният характер на планирането. Означава, че основните елементи на системата за планиране и връзката между тях трябва да гарантират целостта и сложността на процеса на планиране.

· Дългосрочен характер на планиране, базирано на стратегически сценарии. В съвременната икономика никой не може да предскаже точно бъдещето, но е възможно да се изгради различни опцииусловия на околната среда.

· Единство, цялост и взаимосвързаност на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни видове планиране. Това означава последователно преобразуване на стратегическите планове в тактически, тактическите - в оперативни и последните в работни планове на изпълнителите. Плановете на компанията трябва да образуват едно цяло и да не си противоречат.

Сложността и научният характер на методите за планиране, тяхното съответствие с решаваните задачи.

Определящото влияние на човешкия фактор върху качеството на стратегическото планиране и изпълнението на стратегическите планове. Планирането на всички етапи зависи преди всичко от вземането на решения от хората, от тяхното взаимодействие, квалификация и способност за работа в екип.

Единството на стратегическото планиране и контрол, личната отговорност за изпълнението на стратегическите планове и техните раздели.

Тези принципи формират основата на ефективна система за стратегическо планиране. Те определят необходимостта от разработване на системи за прогнозиране и планиране, координация и контрол, мотивация и стимули за ръководителите и специалистите, участващи в стратегическия процес. Неефективното стратегическо планиране се характеризира с прекъсване на връзките между елементите, лоша координация в управлението, липса на контрол и ниска мотивация на персонала.

Принципите на системата за стратегическо планиране са от съществено значение. Нарушаването на който и да е от тях разрушава целостта и понижава качеството на цялата система за стратегическо планиране. В резултат на това компанията губи своята конкурентоспособност и фалира.

Като управленска функция, стратегическото планиране е основата, върху която се изгражда цялата система от функции на управление, или основата на функционалната структура на системата за управление. Стратегическото планиране е инструмент, с който се формира система от цели за функционирането на предприятието и се обединяват усилията на целия екип на предприятието за постигането му.

Стратегическото планиране е съвкупност от процедури и решения, с помощта на които се разработва стратегията на предприятието, която осигурява постигането на целите на функционирането на предприятието. Логиката на това определение е следната: дейностите на управленския апарат и вземаните на негова основа решения формират стратегия за функциониране на предприятието, която позволява на фирмата да постигне своите цели (фиг. 1.1).

Действия (процедури)

Стратегия

Ориз. 1.1. Логика на стратегическото планиране

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, с който да се обосноват управленски решения в областта на икономическата дейност. Неговите най-важната задачаосигуряват иновации и организационни промени, необходими за живота на предприятието. Като процес стратегическото планиране включва четири вида дейности (функции на стратегическо планиране) (фиг. 1.2). Те включват: разпределение на ресурсите, адаптиране към външната среда, вътрешна координация и регулиране, организационна промяна.

1 ... Разпределение на ресурсите... Този процес включва планиране на разпределението на ресурси, като материални, финансови, трудови, информационни ресурси и др. Стратегията за функциониране на предприятието се основава не само на разширяване на бизнеса, удовлетворение Пазарно търсене, но и върху ефективното потребление на ресурси, постоянното намаляване на производствените разходи. Следователно ефективното разпределение на ресурсите между различните сфери на бизнеса, търсенето на комбинации от тяхното рационално потребление е най-важната функция на стратегическото планиране.

Ориз. 1.2. Функционална структура на стратегическото планиране

2. Адаптиране към външната среда... Адаптирането трябва да се тълкува в широкия смисъл на думата като приспособяване на предприятието към променящите се пазарни условия на управление. Пазарната среда по отношение на стопанските субекти винаги съдържа благоприятни и неблагоприятни условия (предимства и заплахи). Задачата на тази функция е да адаптира икономическия механизъм на предприятието към тези условия, тоест да се възползва от конкурентните предимства и да предотврати различни заплахи. Разбира се, тези функции се изпълняват и в ежедневното управление на предприятието. Ефективността на оперативното управление обаче ще бъде постигната само ако предварително се предвидят конкурентни предимства и бариери, т.е. планирано. В тази връзка задачата на стратегическото планиране е да предостави нови благоприятни възможности за предприятието чрез създаване на подходящ механизъм за адаптиране на предприятието към външната среда.

3. Координация и регулиране... Тази функция включва координиране на усилията на структурните подразделения на компанията (предприятия, производства, цехове) за постигане на целта, предвидена в стратегическия план. Стратегията на предприятието включва сложна система от взаимосвързани цели и задачи. Декомпозицията на тези цели и задачи предвижда тяхното разделяне на по-малки компоненти и разпределяне на съответните структурни звена и изпълнители. Този процес не се случва спонтанно, а на планова основа в стратегически план. Следователно всички компоненти на стратегическия план трябва да бъдат свързани с ресурси, структурни подразделения и изпълнители и функционални процеси. Тази връзка се осигурява от системата за формиране на индикатори за планиране, както и от наличието в управленския апарат на предприятието на съответното звено или изпълнител, отговарящ за координацията. Обект на координация и регулиране са вътрешнопроизводствените операции.

4. Организационни промени... Тази дейност предвижда формирането на организация, която осигурява координираната работа на управленския персонал, развитието на мисленето на мениджърите, като се отчита миналия опит от стратегическото планиране. В края, тази функцияпроявява се в извършване на различни организационни трансформации в предприятието: преразпределение на управленските функции, правомощията и отговорностите на служителите от управленския апарат; създаване на система от стимули, която допринася за постигането на целта на стратегическия план и др. Важно е тези организационни промени да се извършват не като реакция на предприятието към текущата ситуация, която е типична за ситуационното управление, а са резултат от организационно стратегическо предвиждане.

Стратегическото планиране, като отделен вид управленска дейност, поставя редица изисквания към служителите на управленския апарат, предполага наличието на пет елемента:

Първият елемент е способността да се симулира ситуация. Този процес се основава на холистично представяне на ситуацията, което включва способността да се разберат моделите на взаимодействие между нуждите и потребителското търсене на купувачите, конкурентите с качеството на техните продукти и нуждите на собствената им компания, т.е. способността му да отговаря на нуждите на клиентите. Следователно най-важната част от стратегическото планиране е анализът. Сложността и непоследователността на изходните данни обаче пораждат сложността и променливостта на аналитичната работа, извършена в рамките на стратегическото планиране, което затруднява моделирането на ситуацията. В това отношение ролята на анализатора трудно може да бъде надценена: колкото по-голяма е неговата способност за абстракция, толкова по-ясни стават връзките между компонентите, довели до ситуацията. Способността за преминаване от конкретното към абстрактното и обратно е важна предпоставка за стратегическата компетентност. Използвайки тази способност при разработването на стратегически план, можете да идентифицирате необходимостта и възможността за промени във фирмата.

Вторият елемент е способността да се идентифицира необходимостта от промяна във фирмата. Интензивността на промените в предприятията и организациите в пазарна икономика е много по-висока, отколкото в плановата, което се обяснява с големия динамизъм на външната пазарна среда. В условията на монопол всички промени са насочени към поддържане на разширяването на компанията. Сега те са представени от различни променливи, които характеризират компанията: от ефективността на производствените разходи до отношението на компанията към риска, включително асортимент, качество на продукта и следпродажбено обслужване. Определянето на необходимостта от промяна изисква два вида способности:

Готовността на служителите на управленския апарат да реагират на тенденциите, произтичащи от действието на известни фактори и тази индустрия;

Научно-технически потенциал, интелигентност, интуиция, творчески способности на мениджърите, позволяващи въз основа на комбинацията от известни и неизвестни фактори да направи компанията готова за действие при непредвидени обстоятелства, да намери възможности за повишаване на своята конкурентоспособност.

Третият елемент е способността да се разработи стратегия за промяна. Търсенето на рационална стратегия е интелектуално, творчески процестърсене на приемлив вариант за функционирането на предприятието. Тя се основава на способността на мениджърите и специалистите да предвиждат различни ситуации, да пресъздават „мозайката“ на бъдещите събития от отделни разнородни фактори. Разработчиците на стратегически план трябва да могат да пишат различни сценарии, да владеят инструментите за прогнозиране.

Четвъртото е способността да се използват надеждни методи в хода на промяната. Арсеналът от средства и методи за стратегическо планиране е доста голям. Включва: стратегически модели, базирани на методи за изследване на операциите; матрицата на Бостънската консултативна група (BCG).

Петият елемент е способността за прилагане на стратегията на практика. Между стратегията като научно обоснован план и практическата дейност на служителите на предприятието стои двупосочна комуникация... От една страна, всички действия, които не са подкрепени от план, обикновено са безполезни. От друга страна, процесът на мислене, който не е придружен от практическа дейност, също е безплоден. Следователно служителите на предприятието, ангажирани с изпълнението на стратегията, трябва да познават технологията.

1.4 Документи за стратегическо планиране: видове и цели

Основната цел на стратегическото планиране е да реализира визията на ръководството на компанията и собствениците за най-точната пазарна позиция на компанията в бъдеще. Какви продукти и услуги ще произвежда, какво трябва да се направи за поддържане и увеличаване на конкурентните предимства, какви алтернативи за развитие са възможни, кои от тях трябва да бъдат избрани - всичко това трябва да бъде не само на думи, но и в документи.

Основният документ на стратегическото планиране е планът.

Стратегическият план е изчерпателен документ, който съчетава визия за бъдещето, ключови ценности на компанията, реалистични оценки на промените във външната и вътрешната среда, ясно формулирани стратегии, набори от цели, задачи, срокове за тяхното изпълнение и финансови подкрепа, отговаряща за изпълнението на стратегиите.

Има много видове стратегически планове. Няма единство в тяхната структура и форма на представяне. Но при формиране на стратегически документ трябва да се спазват редица изисквания.

Стратегическият план трябва да съдържа:

Насоки на стратегическо развитие, ключови ценности на организацията, комплекси от стратегически цели

Планирани резултати и срокове за постигане на главни и междинни цели, посочващи времето, когато те ще бъдат постигнати

Необходими ресурси за постигане на целите, тяхното разпределение според основните стратегически цели

Информация за ръководителите, отговорни за изпълнението на плана

Описание на проекти и целеви програми, ако има такива

Изчисления на икономическата и социална ефективност на стратегии, проекти и програми

Информация за съгласуването на раздели от планове с други раздели

Промени във външната и вътрешната среда

Стратегически сценарии и съответстващи на тях алтернативни стратегически планове

Описание на системата за стратегически контрол и системата за управление на изпълнението на стратегическия план

Стратегическият план може да бъде представен под формата на дълъг документ и в кратка форма. В управленската практика трябва да се стремим обемът на основния документ да не надвишава 20-40 страници дори за голяма компания.Приложенията се използват за допълнителна информация.

Стратегическият план се допълва от разработването на стратегически целеви програми, проекти и бюджети.

Разликата целева програмаот плана е, че програмата е много по-малко гъвкава от плана. Първоначално целевата програма е насочена към решаване на набор от целеви задачи, свързани в единен график с фиксирани обеми работа и продукти. Тези задачи трябва да се изпълняват координирано навреме и в определен обем.

В зависимост от мащаба и сложността, програмата включва няколко подпрограми, т.е. проекти, които обхващат комплекс от работи, осигуряващи изпълнението на междинни цели и задачи в рамките на 2-3 години, и се извършват както от оперативни, така и от функционални подразделения.

Краткосрочните планове обикновено се записват във формата. Бюджетът е строго количествен план за разпределение на финансовите средства между отделите, видовете и областите на дейността му в съответствие с планираните резултати. Бюджетът свързва целевите резултати от управлението и изразходването на финансови средства. Това най-важният документв дейността на мениджър на всяко ниво от йерархията. Основният годишен е работен план на организацията като цяло, координиран във всички подразделения и функции. Годишният бюджет се състои от оперативен и финансов бюджет.

Окончателният производствен бюджет се основава на оперативния и финансовия бюджет. програма... Разработва се за период от няколко седмици до една година за предприятия и отделни поделения, като се вземе предвид съществуващият им производствен капацитет. Програмата определя асортимента, обема, условията на производство, обема на незавършената работа, натоварването на оборудването, включително по тримесечия.

Специфична форма на планове днес е бизнес планът. Обикновено се оставя за 5 години или при учредяване на фирма. Или в повратните моменти на своето съществуване. Целта на бизнес плана е да ориентира икономическа дейностфирми в съответствие с нуждите на купувачите и възможностите за получаване на ресурси, за определяне на нейните специфични видове, пазари на продажби. В сравнение с други видове планове, бизнес планът има две характеристики:

Тя трябва да бъде атрактивна, да демонстрира визуално на всички заинтересовани страни ползите, които могат да получат, като участват в прилагането му

Бизнес планът се изготвя в няколко варианта

· Анализ на състоянието, в което се намира организацията в момента (определяне на ключови фактори на околната среда, икономически, търговски, научно-технически и други тенденции в развитието на организацията).

Определяне на основните цели и задачи на развитието на организацията от гледна точка ефективно използванекапитал и осигуряване на възвръщаемост на инвестицията.

· Определяне на стратегия за мобилизиране на ресурсите на организацията за постигане на основните цели и задачи на нейното развитие.

По този начин всички тези документи са основните резултати от стратегическото планиране. И само тяхното единство, почтеност и взаимосвързаност могат да осигурят дългосрочния успех на компанията и да я превърнат в лидер.

Основното предимство на стратегическото планиране е колкото по-голяма е степента на валидност на планираните индикатори, толкова по-голяма е вероятността за изпълнение на планираните сценарии за развитие на събитията.

Настоящият темп на промяна в икономиката е толкова голям, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство на фирмата средства за създаване на план за дълго време, осигурява основа за вземане на решения, помага за намаляване на риска при вземането на решения и гарантира интегрирането на целите и задачите на всички структурни подразделения и ръководители на фирмата.

В домашната практика на управление на предприятието стратегическото планиране се използва рядко. В индустрията на развитите страни обаче това става по-скоро правило, отколкото изключение.

Характеристики на стратегическото планиране:

следва да бъде допълнен от сегашния;

ежегодно се разработват стратегически планове на срещи на висшето ръководство на фирмата;

годишното детайлизиране на стратегическия план се извършва едновременно с разработването на годишния финансов план (бюджет);

повечето западни компании смятат, че механизмите за стратегическо планиране трябва да бъдат подобрени.

Както и ясни предимствастратегическото планиране има редица недостатъци, които ограничават обхвата на неговото приложение, лишават го от неговата гъвкавост при решаване на всякакви икономически проблеми.

Недостатъци и ограничени възможности за стратегическо планиране:

1. Стратегическото планиране не дава и не може да даде по силата на своята същност подробно описание на картината на бъдещето. Това, което може да даде, е качествено описание на състоянието, към което фирмата трябва да се стреми в бъдеще, каква позиция може и трябва да заема на пазара и в бизнеса, за да отговори на основния въпрос – дали фирмата ще оцелее или не в състезанието.

2. Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Неговата описателна теория се свежда до конкретна философия или идеология за правене на бизнес. Следователно, конкретен инструментариум до голяма степен зависи от личните качества на конкретен мениджър и като цяло стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето управление, способността на мениджъра да води компанията към стратегически цели. Целите на стратегическото планиране се осигуряват от следните фактори: висок професионализъм и креативност на служителите; тясна връзка на организацията с външната среда; актуализации на продукти; подобряване организацията на производството, труда и управлението; изпълнение на текущи планове; включване на всички служители на предприятието в изпълнението на целите и задачите на предприятието.

3. Процесът на стратегическо планиране за неговото изпълнение изисква значителна инвестиция на ресурси и време в сравнение с традиционното дългосрочно планиране. Това се дължи на по-строгите изисквания към стратегическия план. Той трябва да бъде гъвкав, да реагира на всякакви промени както в организацията, така и във външната среда. Броят на служителите, ангажирани със стратегическото планиране, е по-висок, отколкото в дългосрочното планиране.

4. Отрицателните последици от грешките в стратегическото планиране, като правило, са много по-сериозни, отколкото при традиционното, насочено към бъдещето. Особено трагични са последиците от неправилна прогноза за предприятията, извършващи безспорна икономическа дейност. Високата степен на риск при дългосрочното планиране може да се обясни с онези области на производствена и икономическа дейност, в които се вземат решения за продуктите; насоки на инвестициите; нови бизнес възможности и др.

5. Стратегическото планиране следва да се допълва от механизми за изпълнение на стратегическия план, т.е. ефектът може да се постигне не чрез планиране, а чрез стратегическо управление, чието ядро ​​е стратегическото планиране. А това предполага, на първо място, създаването на организационна култура в предприятието, която дава възможност за прилагане на стратегията, системите за мотивация на труда, гъвкавата организация на управление и т.н. Следователно създаването на подсистема за стратегическо планиране в конкретно предприятие трябва да започне с подреждане на нещата в системата за управление, с повишаване на общата управленска култура, укрепване на изпълнителската дисциплина, подобряване на обработката на данни и т.н. В това отношение стратегическото планиране не е панацея за всички проблеми на управлението, а само един от инструментите.

ГЛАВА 2. ОСНОВНИ ЕТАПИ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО ПЛАНИРАНЕ

2.1 Оценка на външната и вътрешната среда на организацията

Стратегическият анализ на външната и вътрешната среда е един от критични етапистратегическо планиране. Фирмата задължително трябва да изгради своите стратегии, като вземе предвид специфичната конфигурация на факторите на външната и вътрешната среда.

Външната среда на една организация е нейната външна среда, която включва различни системи, с които организацията взаимодейства и на които като цяло не може да влияе, с изключение на засягането само на определени елементи.

Класическият подход за описание на факторите на околната среда включва разделяне на четири групи под формата на модел, наречен PEST (политически, икономически, социални и технологични):

Политически фактори: законодателство, влияние на държавата върху сферата, в която работи компанията, политическа стабилност, отношения между държавата и бизнеса, ниво на бюрокрация и корупция, правна система.

Икономически фактори: данъчни ставки, икономически растеж на страната, инфлация, конкуренция, доходи на населението, инвестиции, финансова стабилност на държавата и пазарите.

Социални фактори: качество на живот, демографска структура, образование на населението, ниво на развитие на трудовите ресурси.

Технологични фактори: иновационни процеси, развитие на научно-техническия потенциал, транспорт, инфраструктурни елементи.

В някои случаи е препоръчително мениджърите да разширят PEST модела. Днес има подходи, които включват осем или повече групи фактори, по-специално икономически, политически, социални, технологични, инфраструктурни, екологични, правни и демографски. Въпреки това, ако също Голям бройАнализът на факторите може да стане непоследователен и да се затрудни разработването на стратегия.

В класическия PEST модел не се вземат предвид всички фактори на околната среда, а само онези фактори от далечната среда, на които организацията не може да повлияе. Но всяка фирма също взаимодейства пряко с редица фактори на околната среда, включени в нейната непосредствена среда. Следователно при анализа на средата е необходимо да се вземат предвид и факторите от непосредствената среда на фирмата.

Най-значимите фактори включват:

· Състезатели. Необходимо е да се вземат предвид не само съществуващите конкуренти, но и бъдещите.

· Клиенти. Те са поставени на първо място, защото именно за тях компанията работи. Всичко свързано с клиента: качество, цена, култура на обслужване са стратегически фактори при планирането.

· Доставчици. Една компания може да сменя доставчици, но като цяло влиянието й върху техния пазар е ограничено. Внимателният избор на доставчик е едно от условията за успешното развитие на компанията.

· местни власти. Лошото взаимодействие с местните власти води до бизнес конфликти.

· Регионални фактори. Тази група фактори, свързани с регионалните специфики, например регионална политика, климатични особености, регионални пазари.

За да се анализират факторите на околната среда, е необходимо да се определи естеството на това взаимодействие, да се формулират целите и задачите на организацията. Всеки фактор трябва да бъде описан количествено и да посочи степента на неговото въздействие върху компанията.

Вътрешната среда на една фирма са нейните вътрешни елементи, подсистеми и процеси, които влияят на нейния потенциал, конкурентоспособност и способност за развитие. Вътрешната среда може да бъде изследвана и описана по различни начини.

Вътрешната среда има няколко секции, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите на организацията:

· Компонентът на персонала: взаимоотношенията между мениджъри и работници, набиране, обучение, стимулиране и повишаване на персонала.

· Организационен компонент: комуникации, структура, норми, правила, процедури, йерархия на подчинение, разпределение на отговорностите.

· Производствен компонент: производство на продукти, снабдяване, поддръжка на технологичния парк, изследвания и разработки.

· Маркетингов компонент: ценообразуване, промоция и маркетинг на продукта.

· Финансов компонент: осигуряване на доходност и инвестиционни възможности.

Вътрешната среда може да бъде описана въз основа на специални модели.

Концепцията за обвързване на стратегията с други елементи на организацията, т.нар модел 7 С, предлагана от бизнес консултантите Peters, Waterman и консултантската фирма McKinsey. Според този модел най-важните елементи от управлението на организацията: стратегия, система, квалификации, ценности, персонал, стил на управление и структура могат да бъдат представени под формата на седмоъгълник, всички елементи на който са взаимосвързани. Този модел в компактна форма отразява най-важните елементи на организацията и връзката на стратегията с други елементи.

В японската система за управление елементите на този модел бяха разделени на твърди и меки компоненти. Твърдите елементи - относително устойчиви на промяна - са стратегия, структура и система. Останалите са по-гъвкави, меки, сменяеми компоненти. От този модел следва, че всички контроли са тясно свързани помежду си.

При анализа на вътрешната среда също се използва модел на веригата на стойносттаразработено от М. Портър. Моделът на веригата на стойността се основава на представянето на всички дейности на компанията под формата на взаимосвързани процеси, които влияят върху повишаването на стойността на създадения продукт (услуга). Веригата на стойността включва пет основни дейности и четири спомагателни. Главни дейности:

Логистична поддръжка

· Производство

· Движение на стоки

Продажби и маркетинг

· Обслужване

Спомагателните дейности осигуряват изпълнението на основните и обслужват цялата организация:

Инфраструктура на фирмата

Управление на човешките ресурси

Технологично развитие

Материално-техническо осигуряване на основните дейности

Веригата на стойността е инструмент за стратегическа оценка на връзката между дейностите, извършвани във и извън фирмата, което е важно за разработването на стратегия.

С помощта на SWOT анализ се извършва цялостна оценка на състоянието на външната и вътрешната среда.

Ситуационен, или "SWOT (SWOT) -анализ" (първите букви английски думи: силни страни - силни страни, слабости - слабости, възможности - възможности и заплахи - опасности, заплахи), може да се осъществи както за организацията като цяло, така и за определени видове бизнес. Резултатите от него се използват допълнително при разработването на стратегически планове.

Анализът на силните и слабите страни характеризира изучаването на вътрешната среда на организацията. Вътрешната среда има няколко компонента, като всеки от тях включва набор от ключови процеси и елементи на организацията, чието състояние заедно определя потенциала и тези възможности, които организацията притежава.

За да оцелее успешно в дългосрочен план, една организация трябва да може да предвиди какви трудности може да се сблъска в бъдеще и какви нови възможности могат да се открият пред нея. Следователно стратегическото планиране, имайки за обект на изследване външната среда, се фокусира върху установяване какви заплахи и какви възможности крие в себе си.

След идентифициране на силни и слаби страни, както и заплахи и възможности, между тях се установява верига от връзки, които след това могат да се използват за формулиране на стратегии на организацията. За успешното прилагане на SWOT методологията е важно да можете не само да разкривате заплахи и възможности, но и да се опитате да ги оцените от гледна точка на това колко е важно една организация да вземе предвид всяка една от идентифицираните заплахи и възможности в своята стратегия на поведение.

Анализът на средата е много важен за развитието на стратегията на компанията и много сложен процес, който изисква внимателно наблюдение на процесите, протичащи в околната среда, оценка на факторите и установяване на връзка между факторите и тези силни и слаби страни на организацията, т.к. както и възможностите и заплахите, които се съдържат във външната среда... Фирмата изследва околната среда, за да гарантира, че напредва успешно към целите си. Следователно следващите стъпки в стратегическото планиране е да се установи мисията и целите на организацията.

2.2 Определяне на мисията и целта на организацията

Когато става въпрос за целта на началото на организацията, те обикновено говорят за два компонента: мисия и цели. Създаването и на двете, както и на разработването на стратегия на поведение, която осигурява изпълнението на мисията и постигането на целите на организацията, е една от задачите на висшето ръководство и е много важна част от стратегическото планиране.

Ф. Котлър смята, че същността на мисията се изразява като „такава декларация за мисията на компанията, която се основава на „неосъществима мечта“, която определя посоката на развитие за следващите 10-20 години“. Примери за успешни изявления за мисия на компанията „В бъдеще ние виждаме себе си като лидери в пазарния сегмент, за който са предназначени нашите продукти... Ние ще предоставим на потребителите страхотни условия за обслужване.“

За разлика от тях, Томпсън и Стрикланд включват мисията като елемент от цялостната стратегическа визия, която се състои от три компонента: мисията на компанията, която определя позицията на бизнес компанията в момента, дългосрочен курс, разработен на базата на мисия и определя стратегическия път на компанията, както и ясно формулиране на стратегическата визия.

Трябва да се отбележи, че мисията на компанията не се формира в „безвъздушно пространство“. Развитието му се влияе от много фактори, най-важните от които са историята на организацията, специалните предимства в областта на конкуренцията (патентни, ноу-хау), възможности и заплахи, идентифицирани на етапа на стратегически анализ.

В управленската практика под мисията най-често се разбират основните стремежи на компанията, които свързват настоящата позиция на компанията с нейното бъдеще под формата на формулировка на обобщени всеобхватни задачи, които компанията си поставя в дългосрочен план.

Компаниите обикновено използват две декларации за мисия. Едната, съкратена за клиенти, която обикновено се изразява в лозунгова форма и е изключително кратка. Например „Правим първокласно нещо“ или „Правим хората щастливи“. Но за персонала е необходимо изявление за мисия, което да съдържа стратегическите нагласи и политики на компанията в дългосрочен план. Мисията трябва да бъде образна, а не стереотипна, но в същото време да позволява дефиниране на конкретни стратегически цели.

По този начин мисията определя същността на дейностите на организацията, нейните основни цели и принципи на дейност, помага за обединяване на усилията в една посока, съдържа основните насоки, които помагат за разпределяне на отговорността и ресурсите, осигурява основата и контекста за разработване на стратегия, служи като основа за изграждане и коригиране на целите на организацията.

Следващата стъпка е формулирането на целите на организацията. Концепцията "цел" се основава на желания бъдещ резултат от дейността. Често концепцията за цел се бърка с концепцията за посоката на развитие или действията на компанията, например целта за „укрепване на пазарната позиция“.

Но целта е преди всичко резултатът. Ако целта е формулирана неясна, неясна, като двусмислена концепция или като процес с неясни характеристики, тогава нейното планиране и контрол са първоначално невъзможни. Например, целта трябва да се избягва като „ръст на производството“. Трябва да се формулира под формата на ясни и конкретни концепции. Несигурните цели са признак на лошо управление.

Най-често целите на една компания се определят като набор от резултати, които са най-важни за компанията. Например: увеличаване на продажбите, увеличаване на броя на поръчките, намаляване на производствените разходи. Но едностепенният набор от различни цели пречи на мениджърите да управляват ефективно компания.

Целите на компанията трябва да образуват единен комплекс, в който са координирани и свързани най-важните направления на развитие, приоритети, задачи.

Съществува различни видовецели. Основните включват:

· Стратегически цели, които засягат организацията като цяло;

· Дългосрочните цели са част от стратегическите цели, които остават непроменени в компанията за дълъг период от време (повече от 3 години);

· Тактически (средносрочни) цели, конкретизиращи стратегически за периоди от 1 до 3 години;

· Оперативни (краткосрочни) цели, които определят работата на фирмата за период до 1 година.

Целите, преследвани от това или онова предприятие са индивидуален характера също така зависят от фактори като индустрия, вид бизнес, пазарна позиция, доставчици, източници на суровини и др. В същото време е възможно да се откроят редица фундаментални външни макроикономически фактори, които ни позволяват да говорим за някои обобщаващи принципи на формулиране на целите. Така че доскоро най-значими за преобладаващото мнозинство от предприятията бяха финансовите и маркетинговите цели поради прехода към пазарна икономика. Днес, когато световната икономика навлезе в период на трансформация от индустриална към иновация, предприятията са изправени пред цели за научноизследователска и развойна дейност.

Целите ще бъдат значима част от процеса на управление само ако са правилно формулирани, съобщени и насърчавани от висшето ръководство в цялата организация.

Формирането на мисията и поставянето на целите на фирмата водят до това, че става ясно за какво функционира фирмата и към какво се стреми.

2.3 Избор и разработване на стратегия

Разработването и изборът на стратегия е основният продукт на стратегическото планиране. Фирмата може да разработва и прилага различни стратегии за решаване на проблеми. Една и съща цел може да бъде постигната по различни начини. За да изберете и разработите стратегия, е необходимо да определите: "Какво е това?"

П. Дойл акцентира върху управлението на ресурсите на организацията при дефинирането на стратегията: „Стратегията е набор от решения, взети от ръководството за разпределяне на ресурсите на предприятието и постигане на дългосрочни конкурентни предимства на целевите пазари. Следователно стратегията установява посоката на предприятието, в която конкретни стоки и пазари компанията насочва парите и трудовите ресурси.

Стратегията се разбира и като резултатите от планирането на бъдещето на организацията. Например С. Левицки: „Стратегията е набор от документи и концепции, които формират план за бъдещето на една организация“.

М. Портър, един от основателите на съвременната теория на конкуренцията, определя стратегията като изкуството да създаваш различия от другите конкуренти, способността да се постигат конкурентни предимства и да се поддържат. Има много различни стратегии за развитие на една компания, разгледайте най-често срещаните видове стратегии.

Според нивата на йерархичната структура на компанията всички стратегии се разделят на четири групи:

· Основна или обща корпоративна стратегия. Стратегия за развитие на компанията като цяло

· Стратегиите на бизнес звената се разработват, когато компанията има независими видове бизнес и автономни бизнес звена.

· Функционални стратегии, целта на тези стратегии да гарантират изпълнението на стратегиите на бизнес звената и на компанията като цяло.

Стратегиите на екипи, работни групи и работници, върху които се стратегически процесфирми.

Най-често срещаните в световната практика са следните четири типа стратегии:

Стратегиите за растеж са насочени към разширяване на пазарните дейности, увеличаване на активите на компанията, увеличаване на обема на инвестициите

· Ограничени стратегии за растеж;

· Стратегии за ограничаване на дейностите (напускане на бизнеса);

· Комбинации от горните стратегии.

М. Портър разработи класификация на стратегиите в генерични (видови) типове. Всички стратегии, според неговата концепция, могат да бъдат разделени на три вида:

1. Стратегия за лидерство в разходите. Означава, че всички усилия на компанията са насочени към производството и разпространението на по-евтини продукти от конкурентите

2. Стратегия на диференциацията. Може да се извършва както на широк пазар, в много сегменти, така и в отделен тесен сегмент. Ако се създаде ново качество или свойство за стандартен продукт, тогава говорим за стратегия за диференциране

3. Стратегия за фокусиране. Означава концентрация на усилията на компанията в тесен сегмент.

Така виждаме, че стратегиите на предприятието в много отношения са уникални, няма универсални решениястратегически цели, подходящи за всички случаи. В резултат на това възможните варианти за действие също не са посочени и тъй като формирането на стратегии е творчески процес, който изцяло зависи от нивото на знания и опит на мениджърите, техните ценности и приоритети, корпоративна култура, такива опции трябва да се намери независимо.

В случай на успешен избор и правилно развитие на стратегията на компанията, тя трябва да повлияе на появата на промени:

1. Нарастване на конкурентоспособността на фирмата

2.Подобряване на устойчивостта на развитието

3. Използване на нови пазарни възможности

4. Разрастване на потенциала на фирмата на базата на иновации във всички области на нейната дейност

5. Ръст на качеството на продукта

6. Проактивно реагиране на променящите се нужди на клиентите и появата на нови видове подобни стоки и услуги

7. Формиране на система от ключови компетенции и нейното развитие

8. Нарастване на социалната отговорност на бизнеса и изграждане на солидна репутация на компанията

9. Развитие на персонала и обучение на мениджъри за работа в условията на изпълнение на стратегията

10. Повишаване нивото на стратегическо планиране

И така, можем да заключим, че стратегията е в основата на оцеляването на компаниите и успешното им развитие. Изграждането на стратегия е сложен процес, който често се свежда до набор от дейности без връзки между тях или до общи описания на желаните резултати, които не са осигурени с нищо. Разработването на стратегия е търсене на нови начини за постигане на стратегически цели, реализиране на ключовите ценности на компанията по най-ефективния начин. Стратегията определя бъдещото състояние на компанията и само нестандартна, креативна стратегия позволява постигането на лидерство на пазара.

2.4 Изпълнение на стратегията

Прилагането на стратегии изисква решаване на сложен набор от проблеми. Подготовката за прилагане на нови стратегии изисква дълбоки промени във фирмата и успехът на тяхното прилагане зависи от много фактори. В процеса на прилагане на новата стратегия трябва да се използват пълноценно възможностите и потенциала на компанията.

А.А. Стрикланд и A.J. Томпсън предлага като основни задачи на изпълнението на стратегията да се вземат:

Създаване на организация с необходимите компетенции, възможности и ресурсна база

Разпределяне на ресурси към стратегически важни връзки във веригата на стойността

Разработване на тактики и процедури в подкрепа на стратегията

Внедряване на най-добри практики и политика за непрекъснато усъвършенстване

Създаване на условия за служителите за ефективно изпълнение на стратегически задачи чрез въвеждане на информационни, комуникационни оперативни и електронни системи

Разработване на система от стимули и награди за постигане на поставените цели и добро изпълнение на стратегията

Създаване на корпоративна култура и среда, която стимулира изпълнението на стратегията

Създаване на вътрешна система за лидерство за подобряване на изпълнението

Тези задачи са насочени към подготовка на компанията за изпълнение на стратегията, но нямат организационно ядро, което да осигурява етапите на изпълнение. Според мен предложените задачи имат някои недостатъци:

· Въвеждането на информационни системи не е критичен фактор за успешното изпълнение на стратегията;

· Задача номер 1 не е предпоставка, а резултат от изпълнението на стратегията;

· Сред тези задачи няма формиране на екип от мениджъри, които да управляват изпълнението на стратегията;

И тук Д. Кембъл, Дж. Стоунхаус, Б. Хоутън разглеждат изпълнението на стратегията от гледна точка на решаването на проблемите с ресурсното осигуряване, промяна на организационната култура и структура, така че да отговарят на дадената стратегия.

След анализ на няколко литературни източника за прилагането на стратегията, стигнахме до извода, че целият процес на изпълнение на стратегията на организацията може да бъде разделен на няколко етапа:

1. Подготвителният етап включва анализ на съществуващата система за управление, подбор на управленски персонал, формиране на работни групи и екипи, обучение на персонал за изпълнение на стратегията и разработване на план за изпълнение на стратегията.

2. Изпълнението на стратегията се състои в провеждане на работни срещи, установяване на директни комуникации между служителите, финансиране на изпълнението на стратегията, разработване на стратегически насоки за изпълнение и анализиране на текущите резултати от прилагането на стратегията.

3. Етап на завършеност на изпълнението на основните етапи на стратегията, това включва оценка на общите резултати, определяне на причините за отклоненията и анализ на перспективите за развитие на стратегическите процеси.

По този начин процесът на изпълнение на стратегията трябва да доведе до постигане на конкретни крайни резултати. В контекста на изпълнението на стратегията е необходимо да се определят крайните резултати за всеки етап и начини за контрол на тяхното постигане.

2.5 Стратегия за оценка и наблюдение

Оценката и наблюдението на изпълнението на стратегията е логичният финален процес, осъществяван при стратегическото планиране. Този процес осигурява стабилна обратна връзка между напредъка на процеса на планиране и целите на организацията.

Ефективността на изпълнението на стратегията е силно зависима от управленския контрол, който трябва да действа на всички етапи от процеса на изпълнение на стратегията и да обхваща всички части на организацията. Прилагат се следните видове контрол:

1. Административен контрол върху изпълнението на управленските решения и наредби, спазването на законовите норми и законодателството, разполагането на персонала, изпълнението на плановете и задачите, взаимодействието на фирмата с околната среда.

2. Финансов контрол - отчитане и анализ на изразходването на финансови средства, осигуряващи финансовите нужди на организацията.

3. Бюджетен контрол, включително разработване на система от бюджети за организацията и интегрирането им в основния бюджет на фирмата.

4. Контролът на ефективността на системите за стимулиране и мотивация оценява степента на заинтересованост на служителите и мениджърите към решаването на проблемите на организацията.

5. Маркетинговият контрол предоставя на ръководството информация за промените в пазарното търсене, предпочитанията на клиентите, реакцията на пазара към поведението на организацията.

6. Контролът на качеството включва оценка на нивото на качеството, спазването на стандартите за качество и причините за отклоненията от тях.

Обикновено в литературата има такива основни методи за контрол като предварителен, целеви и окончателен.

Основната цел на предварителния контрол е да установи правилното формулиране на целите и стратегиите.

Според концепцията за стратегическо управление, след етапа на предварителен контрол започва етапът на преход към оперативно управление в реално време, което включва управление на изпълнението на стратегията, като се вземат предвид неочаквани промени, които настъпват твърде бързо, за да бъдат взети предвид, когато разработване на стратегически план. Тук е използван методът на насочващ контрол, който се прилага от началото на практическото изпълнение на решението до последния му етап.

Когато стратегията се счита за завършена, се извършва окончателният контрол според получените резултати. Този вид контрол е насочен към оценка и анализиране на ефективността при постигане на поставените цели и задачи. В зависимост от резултатите от този анализ, процесът на стратегическо управление или се връща към етапа на „поставяне на задачи“, за да направи корекции в стратегията, или преминава към следващото ниво на развитие, за да развие ново стратегическо поведение.

И. Ансоф в книгата си "Стратегическо управление" формулира следните принципи на стратегическия контрол:

Поради несигурността и неточността на изчисленията един стратегически проект може лесно да се превърне в празно начинание. Това не трябва да се допуска, разходите трябва да доведат до планираните резултати. Но за разлика от обичайната практика на производствения контрол, вниманието трябва да се съсредоточи върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.

На всяка контролна точка е необходимо да се направи оценка на възстановяването на разходите през жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта на инвестициите надвишава бенчмарка, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други опции, включително прекратяване на проекта.

И така, стигнахме до заключението, че стратегическият контрол е много важен за организацията, освен това неправилно организираната контролна работа може да създаде трудности в работата на компанията и дори да й навреди. Съществуваща формаконтролът в една компания до голяма степен определя ефективността на нейното функциониране.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В тази работа разгледах теоретичните въпроси, свързани със стратегическото планиране. Направена е оценка на необходимостта от въвеждане на стратегическо планиране в предприятието и се разглеждат подробно етапите от процеса на стратегическо планиране на компанията. И стигнах до следните изводи:

Стратегическото планиране е разработването на дългосрочни насоки и цели за развитие на организацията, нейните ключови ценности, стратегически алтернативи и избор на стратегия, основана на синтеза на анализ на външната и вътрешната среда на компанията, определяща потребности от ресурси и тяхното разпределение, обосноваване на необходимостта, възможността и ефективността от прилагане на избраната стратегия, разработване на системи за управление и контрол за нейното изпълнение.

Основните крайни резултати от стратегическото планиране са: стратегически сценарии, стратегически планове, целеви програми, проекти, бюджети и бизнес планове.

Анализът на литературата по стратегическо планиране показва, че мненията на авторите за процеса на разработване и прилагане на стратегия са нееднозначни. Различните автори предлагат различни подходи. В този случай ние разглеждаме стратегическото планиране като процес, състоящ се от следните етапи: оценка на външната и вътрешна среда на организацията, установяване на мисията и целите на организацията, избор и разработване на стратегия, прилагане на стратегията, оценка и наблюдение на стратегия.

Външната среда на една организация е съвкупността от сили и индивиди, действащи извън организацията, с които тя се сблъсква в ежедневните си дейности и които влияят върху развитието и поддържането на полезни взаимоотношения с клиентите. Методите за оценка на външната среда на организацията включват PEST анализ, който включва оценка и определяне на степента на влияние на политически, икономически, социални и технологични фактори на външната среда върху организацията. Също така, когато се анализира външната среда, е необходимо да се вземат предвид факторите на непосредствената среда: конкуренти, доставчици, клиенти, регионални фактори и местни власти.

Вътрешната среда на организацията е тази част обща средакоето е в рамките на организацията. Има трайно и пряко въздействие върху функционирането на организацията. Вътрешната среда има няколко раздела, чието състояние заедно определя потенциала и възможностите на компанията: персонал, производство, маркетинг и финансов.

Методите за диагностициране на вътрешното състояние на една компания включват както веригата на стойността, така и концепцията 7S. Веригата на стойността от своя страна предполага идентифицирането на онези видове дейности или връзки на отделни процеси, при които се създава стойност за потребителя, тоест онези потребителски качества на стоките, за които потребителят ще плати. Концепцията 7S описва фирмата, която използва най-много важни елементиуправление: стратегии, системи, квалификации, ценности, персонал, стил на управление, структура.

Добре познатият SWOT анализ се отнася към методите за комплексна оценка на макро- и микросредата. Алгоритъмът за SWOT анализ е достатъчно развит и ви позволява да идентифицирате и съпоставите силните и слабите страни на организацията с възможностите и заплахите от външната среда, както и да оцените степента на влияние на последната върху позицията на компанията.

Формулирането на мисията и целта на организацията е много важно за дейността на компанията. В широк смисъл, мисията е философия и цел, смисълът на съществуването на една организация. В тесен смисъл мисията е изявление за това каква или по каква причина съществува една организация, което я отличава от другите организации. Целите са специфично състояние на индивидуалните характеристики на една организация, чието постигане е желателно за нея и към чието постигане е насочена нейната дейност.

Процесът на изпълнение на стратегията включва няколко етапа: подготвителен етап, изпълнение на стратегията и етап на завършеност на изпълнението на основните етапи на стратегията.

Оценката на ефективността на настоящата стратегия включва постоянно наблюдение на нейното изпълнение. Стратегическият контрол е незаменим елемент от стратегическото планиране, въз основа на който се правят корекции в текущата стратегия. Има няколко вида контрол: административен, финансов, бюджетен, маркетингов, контрол на качеството и контрол на системата за стимулиране и мотивация.

По този начин процесът на стратегическо планиране изисква значителни разходи и много фирми поради тази причина често прибягват само до определяне на тактиката на своите действия, пропускайки възможности за по-нататъшен растеж и развитие. От друга страна, цената на грешка при вземането на стратегически решения може да бъде много висока. Следователно мениджърите, които вземат тези решения, трябва да бъдат високопрофесионални в различни функционални области.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1.Адиев Р.В. Стратегическо планиране на предприятието. Пари и кредит No7, 2001г

2. Алексеева М.М. „Планиране на дейността на фирмата“, Москва „Финанси и статистика“, 2009 г.

3. Ансоф И. Нова корпоративна стратегия. SPb .: Петър, 2005.

4. Ансоф И. Стратегическо управление. М., Икономика, 2006.

5. Воробиев А.Д. Методология на стратегическото управление // Управление в Русия и в чужбина. - 2005. - бр. 6. - с. 127-130.

6. Веснин В.Р. Управление: учеб. - 2-ро изд., преп. и добавете. - М .: TK Welby, Издателска къща Prospect, 2004.

7.Винслав Ю. Формиране на домашни корпоративно управление... Теория, практика, подходи за решаване на ключови проблеми // Руски икономически вестник, 2008, № 2,

8. Вихански О. С. Стратегическо управление: учеб. - 2-ро изд., преп. и добавете. - М.: Икономист, 2006.

9. Голубков Е.П. Стратегическо планиране и ролята на маркетинга в организацията // Маркетинг в Русия и в чужбина. - 2000. - бр.3.

10. Daft RL Management : учеб. - 2-ро изд., преп. и добавете. - SPb .: Петър, 2006.

11. Дойл П. Стратегическо управление и маркетинг. SPb .: Петър, 2008 г.

12.Зуб А.Т. Стратегическо управление. теория и практика. Урокза университети. - М .: Аспект Прес, 2008. - 247 стр.

13. Идрисов А.Б. Стратегическото планиране в Русия не е връщане назад, а гледане в бъдещето. http://www.gifa.ru.

14. Илин А.И. Планиране в предприятието: Учеб. Полза. В 14 ч. Част 1. Стратегическо планиране. - Минск: LLC "Нови знания", 2000.

15. Котлър Ф. Маркетинг мениджмънт: превод от английски. - SPb.: Петър, 2000.

16. Коробейников О. П., Колосов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическо поведение: от разработка до внедряване // Управление в Русия и в чужбина. - 2006. - бр. 3. - с. 88-129.

17. Cleland W. Стратегическо планиране в организациите. - М. 2000 г

18. Кузнецов В. С. За стратегическите алтернативи // Управление в Русия и в чужбина. - 2006. - бр. 2. - с. 34-40.

19. Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: превод от английски. - М .: LLC "Издателска къща Проспект", 2003 г.

20. Любинова Н.Г. Управлението е пътят към успеха.- М.: „Прогрес”, 2007. – 129 с.

21. Маленков Ю.А. Стратегическо управление: учеб. - М .: TK Welby, Издателска къща Prospect, 2008.

22. Матюс Р., Агеев А., Болшаков З. Нова матрица или логика на стратегическото превъзходство. Москва: Институт за икономически стратегии; Олма-Прес, 2003 г.

23. Портър М. Конкурентна стратегия: Методология за анализ на индустрии и конкуренти. М .: Алпина Бизнес - Книги, 2005.

24. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегическо управление: учеб. Полза. - М .: Издателство RIOR, 2007.

25 Sterlin A.R. и други Стратегическо планиране в индустриалните корпорации: опит в развитието и нови явления. - М .: Наука, 2006 .-- 412 с.

26. Томпсън AA, Strickland AJ Стратегическо управление. Концепции и ситуации за анализ. М.: Уилямс, 2005 г.

27. Салун В. Стратегическото планиране – цел или средство.// Маркетинг. - 2002. - бр. 1. - с. 42-47.

28. Федин М. Готови ли сте да планирате стратегически?. http://www.profes.biz.ru.

29. Шувалова И. Карта на руското консултиране // Експерт. - 2001. - бр. 4. - с.

30.http: //www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32.http: //mirslovarei.com/content_eco

33. Висше училище по икономика - http://www.hse.ru

Вихански О. С. Стратегическо управление: учебник. - 2-ро изд., преп. и добавете. - М.: Икономист, 2006.-83 с.

Управление на Daft R.L.: учеб. - 2-ро изд., преп. и добавете. - SPb .: Петър, 2006.-52 с.

Томпсън A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление. Концепции и ситуации за анализ. М.: Уилямс, 2005.-60 стр.

Воробиев A.D. Методология на стратегическото управление // Управление в Русия и в чужбина. - 2005. - бр. 6. - с. 127-130.

Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическо поведение: от разработка до внедряване // Управление в Русия и в чужбина. - 2006. - бр. 3. - с. 88-129.

Кузнецов В. С. За стратегическите алтернативи // Управление в Русия и в чужбина. - 2006. - бр. 2. - с. 34-40.

Томпсън A.A., Strickland A.J. Стратегическо управление. Концепции и ситуации за анализ. М.: Уилямс, 2005.-349 стр.

Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: превод от английски. - М .: LLC "Издателство Проспект", 2003, 159-162 стр.

Маленков Ю.А. Стратегическо управление: учеб. - М .: TK Welby, Издателство Проспект, 2008.-182 стр.

Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическо поведение: от разработка до внедряване // Управление в Русия и в чужбина. - 2006. - бр. 3. - с. 88-129.

Ансоф И. Стратегическо управление. М., Икономика, 2006.-135 с.



Същността на стратегическото и дългосрочното планиране

Стратегията е главна програма за действие или цялостен цялостен план за предприятие, който дава приоритет на проблемите, ресурсите и последователността от стъпки, за да се гарантира, че мисията е постигната и стратегическата линия на организацията е постигната.

Стратегическото планиране е процесът на формиране на мисията и целите на организацията, избор на конкретни стратегии за организацията за определяне и получаване на необходимите ресурси и разпределението им, за да се осигури ефективното функциониране на организацията в бъдеще. В пазарната икономика, когато едно предприятие се разглежда като отворена система, е необходимо да се вземат предвид както вътрешните фактори (възможности), така и външните фактори (влиянието на потребителите, конкурентите, пазарите на продажби и т.н.).

Има две дефиниции, които характеризират процеса на планиране напред:

• Дългосрочното планиране се основава на екстраполация на текущата тенденция на развитие, т.е. прави планове от миналото към бъдещето. В този случай всички минали модели и структурни характеристики се пренасят в бъдещо развитие.
• Стратегическо планиране.

Отличителен белег на стратегическото планиране е правенето на планове от бъдещето до настоящето. Специално място се отделя на анализа на перспективите на предприятието, чиято задача са тези тенденции, опасности, възможности и индивидуални спешни случаикоито са в състояние да променят текущата тенденция.

Първият подход (дългосрочно планиране) е типичен за планиране на производството на продукти, които са в етап на разработка и се характеризират със стабилност на технологичните процеси и характеристики.

Вторият подход (стратегическо планиране) е ефективен за процеса на актуализиране на продуктите, създаване на нови индустрии и реорганизиране на съществуващи.

Стратегическото планиране е итеративно, т.е. повтарящ се процес на дефиниране на стратегическите цели на развитието на предприятието, разработване на стратегии за постигане на целите и разпределяне на необходимите ресурси за това.

Процесът на стратегическо планиране може да бъде представен като следната последователност от действия:

• Оценка на стратегии;
• Анализ на алтернативи;
• Избор на стратегия;
• Стратегически мениджмънт;
• Анализ на външната среда;
• Анализ на силните и слабите страни;
• Цели;
• Мисия.

Процесът на планиране е сложен, т.к поради наличието на обратна връзка между различните етапи, развитието на всеки от тях може да се повтори няколко пъти. Сложността на процеса на планиране се определя от съдържанието на всеки етап, което изисква голям обем изследователска работа.

Мисия и цели

Мисията е основната цялостна цел на организацията, ясно изразената причина за нейното съществуване. Разработени са цели за изпълнение на тази мисия. Мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието. В мисията не е обичайно да се посочва печалба като основна цел, т.к това може значително да ограничи обхвата на разглежданите от организацията пътища и направления на развитие, което ще доведе до неефективна работа.

Общата цел на организацията - формира основата за разработване на стратегия на организацията и определяне на ключови цели за най-важните подсистеми на организацията:

• Маркетинг;
• Производство;
• Изследователска работа;
• Персонал;
• Финанси;
• Управление.

Характеристики на целите:

• Целите трябва да са конкретни и измерими.
• Трябва да има ориентация на целите във времето (дългосрочни - пет и повече години, средносрочни - от 1 до 5 години, краткосрочни - до 1 година).
• Целите трябва да са постижими. Поставянето на цели, които надхвърлят възможностите на организацията поради ограничения на ресурсите или външни фактори, може да бъде катастрофално.
• Целите на организацията трябва да се подкрепят взаимно, т.е. действията и решенията, необходими за постигане на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели.

Целите ще бъдат важна част от стратегическото планиране само когато са правилно формулирани, ефективно представени и ръководството е информирано за тях и стимулира изпълнението в цялата организация.

Анализ на външната среда

Позволява на организацията да предвиди заплахите и възможностите своевременно, да разработи планове за извънредни ситуации и да разработи стратегия, която ще позволи на организацията да постигне целите си и да превърне потенциалните заплахи в печеливши възможности.

Заплахите и възможностите, пред които е изправена организацията, могат да бъдат категоризирани в седем области:

• Икономически сили;
• Политически фактори;
• Пазарни фактори;
• Технологични фактори;
• Фактори на конкуренцията;
• Международни фактори;
• Други несистемни фактори.

Съвременните промишлени предприятия както в Русия, така и в чужбина все повече използват т.нар ВРЕДИТЕЛ-анализ.

PEST анализе маркетингов инструмент, предназначен да идентифицира политически (политически), икономически (икономически), социални (социални) и технологични (технологични) аспекти на външната среда, които влияят върху бизнеса на компанията. Резултатите от PEST анализа позволяват да се оцени външноикономическата ситуация в областта на производствената и търговската дейност.