Strateginen suunnitteluprosessi toteutetaan useissa vaiheissa:

1 - organisaation tehtävän määritelmä;

2 - organisaation tavoitteiden määrittäminen;

3 - Johtamistutkimus ja organisaation toiminnan vahvuuksien ja heikkouksien arviointi;

4 - ulkoisen ympäristön arviointi ja analysointi;

5 - Strategisten vaihtoehtojen muodostuminen ja analysointi;

6 - Strategian valinta;

7 - Strategian toteuttaminen;

8 - Strategian arviointi vahvistettujen kriteerien noudattamiseksi.

Harkitse näiden vaiheiden sisältöä.

I - Vaihe II: organisaation tehtävän ja tavoitteiden määrittäminen.

Nämä ovat ensimmäisiä ja vastuullisimpia ratkaisuja, joita johtaja hyväksyy. Organisaation toiminnan tehtävä ja yritystavoitteet toimivat maamerkkina kaikille muille suunnitteluvaiheille. Näiden vaiheiden sisältöä tarkasteltiin edellisessä luennossa. Jälleen kerran huomaamme, että tavoitteet täyttävät seuraavat perusvaatimukset: saavutettavuus, konkreettinen, suuntaus ajoissa.

III Vaihe: organisaation vahvuuksien ja heikkouksien arviointi. Suunnitteluprosessin tässä vaiheessa määritetään organisaation ammattilaiset ja haitat.

IV Vaihe: Ulkoisen ympäristön arviointi ja analyysi koostuu selkeyttäen suuntauksia, uhkia ja mahdollisuuksia sekä mahdollisia "poikkeuksellisia" tilanteita, jotka voivat muuttaa aikaisempia suuntauksia.

V Vaihe - Strategisten vaihtoehtojen muodostuminen ja analysointi (strategioiden muodostuminen).

Strategia on kattava integroitu suunnitelma, jonka tarkoituksena on toteuttaa tehtävä ja saavuttaa tavoitteet. Toisin sanoen strategia on yksityiskohtainen kokonaisvaltainen integroitu suunnitelma, jota kehitetään tulevaisuuteen ja edistettävä organisaation ja tavoitteiden tehtävän saavuttamista, se määrittelee VI-vaiheen - strategian valinta on tärkein vaihe strategisesta suunnittelusta. Sen on tarkoitus verrata yrityksen näkymiä niissä toiminnoissa, joita se on sitoutunut. Tämä on välttämätöntä määrittää resurssien kehityksen ja jakelun painopisteet eri toimintojen välillä. Tässä vaiheessa analyysi voidaan valmistaa, ja organisaation johto voi toimia pitkän aikavälin ohjelmien, suunnitelmien ja budjettien laatimiseen. Mutta usein nykyiset lajit Toimet eivät anna luottamusta pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen, koska ne eivät tarjoa riittävää kasvutasoja tai strategisesti haavoittuvia (erittäin todennäköisyys muuttaa tarpeiden rakennetta) jne. Ottaen huomioon, että on tarpeen analysoida monipuolistuspolkuja ( Lat.-kaukosäätimestä - uusien pallojen toiminnan jakelu).

VII STARE - strategian toteutus.

Strategian toteuttamisen suunnittelu toteutetaan hallinnollisten vipujen avulla (taktiikka, menettelyt, säännöt, politiikat) ja taloudelliset vivut (budjetoinnilla, indikaattorijärjestelmän soveltaminen).

Kaikki tarkistetut strategiat toteutetaan tällaisilla hallinnollisilla vipuilla:

1. Taktiikat ovat lyhytaikaisia \u200b\u200bsuunnitelmia, joissa määritellään strategia.

2. Politiikka on yleinen toiminta- ja päätöksentekoa koskeva yleinen opas, joka helpottaa tavoitteiden saavuttamista, määräyksiä, joiden mukaisesti perustetaan pienien ratkaisujen hyväksymisparametrit, jotka usein toistetaan. Politiikka antaa yleisiä ohjeita toiminnan toteuttamisesta, ja itse asiassa on tyypillisin ja yksinkertainen niin sanottu "vakaa suunnitelmat" (direktiivejä, joiden tarkoituksena on lisätä yleistä tehokkuutta organisaation yksinkertaisimpien periaatteiden noudattamisen perusteella ) Suunniteltu hallitsemaan päivittäisiä prosesseja organisaatiossa. Politiikan lisäksi ne sisältävät menettelyt ja säännöt.

3. Menettelyt - toimet, jotka olisi tehtävä tietyssä tilanteessa.

4. Säännöt - Ilmoita, mitä olisi tehtävä tietyssä kertakäyttöisessä tilanteessa. Ne on suunniteltu konkreettisiin, rajoitettuihin kysymyksiin ja ovat usein neuvonta.

Taktiikan, politiikkojen, menettelyjen ja sääntöjen käyttö mahdollistaa erityisen organisaation ja hallinnollisen mekanismin, jolla pyritään varmistamaan strategian täytäntöönpano.

VIII STARE - Vakiintuneiden kriteerien noudattamisen strategian arviointi. Organisaation strategian arviointiprosessi on palautusmekanismi "-viestintä strategian mukauttamiseksi.

Usein strategisen suunnitelman toteuttamisen yhteydessä ei ole häiriöitä ulkoisen ympäristön johtajien tai epätäydellisen arvioinnin vuoksi tai yrityksen valmiuksien yliarviointi. Siksi strategian toteutusprosessia on analysoitava jatkuvasti, jotta voidaan antaa palautetta strategian mukauttamiseksi ja toimii keinona estää virheitä uuden.

Strategian tehokkuuden arviointi on tarpeen ottaa huomioon seuraavat näkökohdat:

Yhtiön taloudellisilla valmiuksilla on yhteinen strategia;

Melko pätevä toteuttamaan yhtiön johdon;

Se on pinottu hyväksyttävään riskitasoon manuaaliseen;

Se ottaa huomioon kaikki ulkomaisen ympäristön mahdollisuudet ja uhka;

Voit toteuttaa tämän strategian nykyisessä organisaatiorakenne Ja jos ei, kuinka vaikeaa se on muuttaa sitä;

Nykyinen organisaatiokulttuuri soveltuu strategian toteuttamiseen;

On olemassa strategia paras tapa käyttää resurssiyritystä.

Yhtiön strateginen suunnitteluprosessi koostuu useista vaiheista:

1. Määritellään organisaation tehtävä ja tavoitteet.
2. Ympäristön analysointi, joka sisältää tietojen keräämistä, yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analysointi sekä mahdolliset mahdollisuudet, jotka perustuvat ulkoisiin ja sisäisiin tietoihin.
3. Strategian valinta.
4. Strategia.
5. Arviointi ja suorituskyky.

Määritelmä tehtävä ja organisaatio

"Kohdetoiminto alkaa perustamalla filosofiaa, joka ilmaisee filosofiaa ja sen olemassaolon merkitystä."

"Operaatio on käsitteellinen aikomus siirtyä tiettyyn suuntaan." Se yleensä yksityiskohdat yrityksen tilan, työnsä perusperiaatteet kuvataan, annetaan myös johtajuuden todelliset aikomukset sekä yrityksen tärkeimpien taloudellisten ominaisuuksien määrittäminen.

Missio ilmaisee assessing tulevaisuuteen, osoittaa, mitä organisaation pyrkimyksiä lähetetään, mitkä arvot asetetaan etusijalle. Siksi tehtävä ei saisi riippua yrityksen nykytilasta, taloudellisia ongelmia ei pitäisi heijastaa sitä jne. Toteutuksia ei ole otettu osoittamaan voiton vastaanottamista päätavoitteena organisaation luomiseksi, vaikka voitto on yrityksen toiminnan tärkein tekijä.

"Tavoitteet konkretisoivat tehtävää organisaatiossa, joka on käytettävissä niiden toteuttamisprosessin hallinnoimiseksi."

Tavoitteen tärkeimmät ominaisuudet ovat seuraavat:

• selkeä suuntaus tietyllä aikavälillä;
• konkreettinen ja mitattavuus;
• johdonmukaisuus ja johdonmukaisuus muiden tehtävien ja resurssien kanssa;
• osoite ja hallittavuus.

Organisaation operaation ja tavoitteiden perusteella rakennetaan kehitysstrategioita, järjestön politiikka määritetään.

Strategisen analyysin käsite

Strateginen analyysi tai sitä kutsutaan myös "Portfolioanalyysiksi" on strategisen suunnittelun tärkein osa. "Kirjallisuus toteaa, että salkun analyysi toimii strategisen hallinnoinnin välineenä, jonka avulla yhtiön hallinto yksilöi ja arvioi toimintaansa panostettavaksi kannattavimmille ja lupaaville suuntiin."

Strateginen analyysi on peräisin 60-luvun lopulla. Tällä hetkellä suuret yritykset ja suurin osa keskiarvosta muuttuvat monimutkaisiksi, jotka yhdistivät heterogeenisten tuotteiden tuotanto ja meni monille hyödykemarkkinoille. Kasvu jatkui kuitenkin kaikilla markkinoilla, ja osa niistä ei edes lupaavia. Tällainen ristiriita johtui kysynnän kyllästymisasteista, taloudellisten, poliittisten ja sosiaalisten olosuhteiden muutos, kasvava kilpailu ja nopeasti Teknologiapäivitykset.

Tuntui ilmeiseksi, että uusien alojen edistäminen ei auta yritystä ratkaisemaan strategisia ongelmia tai käyttämään kaikkia sen potentiaalia. Tilanne vaaditaan radikaalin muutoksen valvonnasta näkökulmassa. Tällaisissa olosuhteissa strateginen suunnittelu ja portfolioanalyysi korvaavat ekstrapolointia.

Portfolioanalyysiyksikkö on "strateginen talousalue" (NSH). SZH edustaa mitä tahansa markkinoita, joihin yritys on tai yrittää löytää ulos. Jokaiselle SCHille on ominaista tietyntyyppinen kysyntä sekä tietty tekniikka. Heti kun toinen tekniikka tulee korvaamaan teknologian, teknologiasuhteen ongelma tulee strategiseksi valikoima yritys. Portfolioanalyysin aikana yritys arvioi tämän tai toiminnan suuntauksen näkymät.

Portfolioanalyysin päätapa on kaksiulotteisten matriisien rakentaminen. Tällaisten matriisien avulla on vertailu teollisuuden, divisioonien, prosesseihin, tuotteisiin asiaa koskevien kriteerien mukaisesti.

Matriisien muodostumiseen on kolme lähestymistapaa:

1. Taulukon lähestymistapa, jossa vaihtelevien parametrien arvot kasvavat, koska näiden parametrien nimet poistetaan kaaviosta. Tällöin portfolion analyysi suoritetaan vasemmassa yläkulmassa oikeaan alareunaan.
2. Koordinaatti lähestymistapa, jossa muuttuvien parametrien arvot korotetaan koordinaatistopisteeksi. Portfolian analyysi suoritetaan vasemmassa alakulmassa oikealla yläosassa.
3. Looginen vaellus, jossa portfolion analyysi suoritetaan oikealta alemman kulman vasempaan yläosaan. Tällainen kampanja oli suurimmat ulkomailla käytännössä.

Analyysi ympäröivä Tarvitsemme strategisen analyysin toteuttamiseen, koska Sen tuloksena on saada tietoa, jonka perusteella arvioita tehdään yrityksen nykyisestä markkinoinnista.

Ympäristön analysointi edellyttää kolmen komponentin tutkimusta:

• ulkoinen ympäristö;
• suora ympäristö;
• organisaation sisustusympäristö.

Ulkopuolisen ympäristön analyysi sisältää tutkimuksen talouden, oikeudellisen sääntelyn ja hallinnon, poliittisten prosessien, luonnonympäristön ja luonnonvarojen, yhteiskunnan sosiaalisten ja kulttuuristen komponenttien, yhteiskunnan, infrastruktuurin jne. Tieteellisen ja teknisen ja teknisen kehityksen

Ulkopuolisen ympäristön analyysi on prosessi, jolla strategiset suunnitelman kehittäjät valvovat ulkoista tekijää organisaation suhteessa yrityksen mahdollisuuksien ja uhkien määrittämiseksi.

Ulkopuolisen ympäristön analyysi auttaa saavuttamaan tärkeitä tuloksia. Se antaa organisaation aikanaan ennustaa mahdollisuuksia, aika laatia hätätapahtuma, aika kehittää varhaisvaroitusjärjestelmä mahdollisten uhkien ja ajankohtana strategioiden kehittämiseksi, jotka voivat kääntää entiset uhkat edullisiin mahdollisuuksiin.

"Näiden uhkien ja mahdollisuuksien arviointia koskevasta näkökulmasta ulkoisen ympäristön analyysin rooli strategisen suunnittelun prosessissa on olennaisesti vastuussa kolmesta erityisestä kysymyksestä:

1. Missä organisaatio on nyt?
2. Jos korkeimman johtajuuden mielestä organisaatio tulevaisuudessa?
3. Mitä johtajuutta pitäisi tehdä, että organisaatio siirtyy tästä asemasta, jossa se on nyt asema, jossa opas haluaa nähdä hänet? "

Organisaation uhat ja mahdollisuudet ovat yleensä seitsemän aluetta. Nämä alueet ovat taloustieteen, politiikan, markkinoiden, teknologian, kilpailun, kansainvälisen tilanteen ja sosiaalisen käyttäytymisen.

Taloudelliset voimat. Talouden nykyisellä ja ennustetulla tilassa voi olla dramaattinen vaikutus organisaation tarkoitukseen. Jotkin taloudellisen ympäristön tekijät on jatkuvasti diagnosoitu ja arvioitava. "Makrorakenteiden taloudellisen komponentin tutkimus mahdollistaa sen, miten resurssit muodostetaan ja jaetaan. On selvää, että tämä on elintärkeää organisaatiolle, koska resurssien saatavuus on erittäin voimakkaasti määritetty organisaatioon saapumisvaltio.

Talouden tutkimus merkitsee useiden indikaattoreiden analyysiä: BKTL: n arvot, inflaatiovauhti, työttömyysaste, korko, työn tuottavuus, verotuksen normit, maksutase, kertymisstandardit , jne. Taloudellisen osan tutkimuksessa on tärkeää kiinnittää huomiota tällaisiin tekijöihin kuin yleinen taso taloudellinen kehitysminimoitu luonnonvarojen, ilmaston, tyypin ja kilpailukykyisten suhteiden kehittämisen, väestörakenteen, työelämän koulutuksen ja palkkojen kehittämisen tasolla.

Strategisen hallinnan osalta tutkitaan lueteltuja indikaattoreita ja tekijöitä, se ei ole sellaisena indikaattoreiden merkitys, mutta ensinnäkin, mitä mahdollisuuksia liiketoiminnan tekemiseen antaa sille.

Myös strategisen hallinnon kiinnostuksen alalla on mahdollisten uhkien vaikutusvalta, joka on tehty talouskomponentin yksittäisissä osissa. Usein tapahtuu, että mahdollisuudet ja uhkat menevät kovalla nipussa. "

"Taloudellisen komponentin analyysi ei millään tavoin olisi vähennettävä yksittäisten komponenttien analyysiin. Se olisi suunnattava kokonaisvaltaiseen arviointiin. Ensinnäkin se vahvistaa riskin tason, kilpailun voimakkuuden ja liiketoiminnan houkuttelevuuden taso. "

Markkinatekijät. Vaihdettava markkinapaikka Ulkoinen ympäristö on järjestöjen pysyvä huolenaihe. Markkinaympäristön analyysi sisältää lukuisia tekijöitä, jotka voivat suoraan vaikuttaa organisaation onnistumiseen ja epäonnistumiseen.

Kansainväliset tekijät. Uhoita ja mahdollisuuksia voi esiintyä raaka-aineiden saatavuuden, ulkomaisten kartellitoiminnan (esimerkiksi OPEC), valuuttakurssien ja poliittisten päätösten muutokset investointitilojen tai markkinoiden roolissa tehdyissä maissa.

Ulkoisen ympäristöanalyysin avulla organisaatio voi luoda luettelon vaaroista ja ominaisuuksista, joiden kanssa se kasvoi tässä ympäristössä.

Välitön ympäristö analysoidaan seuraavilla pääkomponenteilla: ostajat, toimittajat, kilpailijat, työmarkkinat. Sisäisen ympäristön analyysi paljastaa mahdollisuudet, joiden avulla yritys voi laskea kilpailuun tavoitteiden saavuttamisprosessissa.

"Sisäinen ympäristö analysoidaan seuraavissa ohjeissa:

• yhtiön kehykset, niiden potentiaali, pätevyys, edut jne.;
• hallintaorganisaatio;
• tuotanto, mukaan lukien organisatoriset, operatiiviset ja tekniset ja teknologiset ominaisuudet sekä tutkimus ja kehitys;
• rahoitusyhtiö;
• markkinointi;
• yrityskulttuuri. "

Strategian valinta strategisen analyysin tulosten mukaisesti

Strategia on pitkän aikavälin laadullisesti määriteltyä organisaatiota, joka koskee toimintaansa, organisaation suhteiden järjestelmää ja organisaation asemaa, mikä johtaa organisaation tavoitteisiinsa .

Strategia valitaan ottaen huomioon:

• yhtiön kilpailukykyinen asema tässä strategisessa hallintoalueella;
• näkymät strategisimman kotitalousvyöhykkeen kehittämiseen;
• joissakin tapauksissa ottaen huomioon yhtiön tekniikka.

Teknologisen tekijän on oltava läsnä, kun teollisuudelle tehostettu strategia, jossa tämä tekijä on ratkaiseva ja teknologia muuttuu nopeasti.

Strategiassa on neljä päätyyppiä:

1. Keskittyneet kasvustrategiat - markkinoiden markkinoiden kasvava asema, markkinoiden kehittämisstrategia, tuotekehitysstrategia.
2. Integroitu kasvustrategiat - Käänteinen vertikaalinen integraatio strategia, strategia eteenpäin tulevasta vertikaalisesta integraatiosta.
3. Monipuolistamisen kasvua koskevat strategiat - keskitetyn monipuolistumisen strategia, horisontaalisen monipuolistamisen strategia.
4. Strategioiden vähentäminen - selvitystrategia, sadonkorjuun strategia, vähentämisstrategia, kustannusten vähentämisstrategia.

Valitun strategian arviointi

Valitun strategian arviointi on vastata kysymykseen: Onko valittu strategia johtaa tavoitteiden saavuttamiseen?

Jos strategia noudattaa yhtiön tavoitteita, sen lisäarvio toteutetaan seuraavilla aloilla:

• valitun strategian aseman ja ympäristövaatimusten noudattaminen;
• valitun strategiapotentiaalin ja kiinteän kykyjen noudattaminen;
• strategian mukaisen riskin hyväksyttävyys.

Strategian toteuttaminen ja valvonta

I. Ansoff hänen kirjassaan "Strateginen johtaminen" laatii seuraavat strategisen valvonnan periaatteet:

1. Laskelmien epävarmuuden ja epätarkkuuden vuoksi strateginen projekti voi helposti kääntyä tyhjäksi. Tämä on mahdotonta sallia, kustannusten pitäisi johtaa aikataulun tuloksiin. Mutta toisin kuin tavalliset tuotantotarkastuksen käytännöt, huomiota olisi kiinnitettävä kustannusten takaisinmaksuun eikä talousarvion valvonnasta.
2. Kussakin tarkastuspisteessä on välttämätöntä arvioida kulujen takaisinmaksua uuden tuotteen elinkaaren aikana. Siihen asti, kunnes valvontatason palautus, hankkeen toteutus jatkuu. Kun se on tämän tason alapuolella, olisi myös harkittava muita mahdollisuuksia, mukaan lukien hankkeen irtisanominen.

Supreme Guide Functions:

1. Ympäristönsuojelun, tavoitteiden ja strategioiden perusteellisen tutkimuksen: lopullinen käsitys tiettyjen tavoitteiden ja strategioiden ideoiden laajemmasta talousarviosta ja tavoitteiden merkityksestä yrityksen työntekijöille.
2. Päätökset yhtiön käytettävissä olevien resurssien käytön tehokkuudesta.
3. Päätökset organisaatiorakenteesta.
4. Suorittaa tarvittavat muutokset yritykseen.
5. Strategian toteutussuunnitelman tarkistaminen ennakoimattomien olosuhteiden tapauksessa.

Strategioiden toteuttamisprosessissa toteutettavia muutoksia kutsutaan strategiseksi muutoksiksi. Organisaation rakenneuudistus voi olla sellaisissa muodoissa radikaalina, kohtalainen muutos, tavanomaiset muutokset ja merkityksettömät muutokset.

Organisaatiorakenteet: Elementary, toimiva, divisioonaalinen, rakenne cm, matriisi. Organisaatiorakenteen valinta riippuu toiminnan koosta ja monimuotoisuudesta, organisaation maantieteellisestä sijainnista, teknologiasta, asenteista organisaation johtajista, ulkoisen ympäristön ja organisaation toteuttaman strategian dynaamisuudesta.

Muutosten tekeminen on avattava, analysoida ja ennustaa, mikä vastus voidaan löytää, suunnitella muutoksia, vähentää mahdollisen pienin tämän vastuksen ja aseta uuden tilan tila quo. Muutosten tyylit: kilpailukykyinen, itsestään kestävä, kompromissi, sopeutuminen, yhteistyö. Valvonnan tehtävänä on selvittää, onko strategian toteuttaminen tavoitteiden toteuttamiseksi.

Johdanto

Strateginen suunnittelu on yksi valvontatoiminnoista, joka on prosessi, jolla valitessaan organisaation tavoitteet ja tavat niiden saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu tarjoaa perustan kaikille hallintopäätöksille, organisaation tehtävät, motivaatio ja valvonta keskittyvät strategisten suunnitelmien kehittämiseen. Dynaaminen strateginen suunnitteluprosessi on sateenvarjo, jossa kaikki johtamistoiminnot ovat piilossa käyttämättä strategisen suunnittelun etuja, organisaatio kokonaisuutena ja yksittäisillä ihmisillä ei ole selkeää tapaa arvioida yritystoiminnan tarkoitus ja suunta. Strateginen suunnitteluprosessi tarjoaa perustan organisaation jäsenille. Kaikkien edellä mainittujen edellä mainittujen todellisuuden osalta voidaan todeta, että strateginen suunnittelu on yhä tärkeämpi kuin venäläisille yrityksille, jotka tekevät kovaa kilpailua sekä ulkomaisten yritysten kanssa.

Strateginen suunnittelu tavoitteen saavuttamiseksi.

Strateginen suunnittelu on joukko toimia ja päätöksiä, jotka johtavat johtajuuden, jotka johtavat organisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävien erityisten strategioiden kehittämiseen. Strateginen suunnitteluprosessi on työkalu, joka auttaa johtamispäätösten tekemisessä. Hänen tehtävänsä varmistaa innovaatiot ja muutokset organisaatiossa riittävästi. Strategisen suunnitteluprosessin puitteissa on neljä päätyyppiä:

Resurssien jakelu

Sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön

Sisäinen koordinointi

Organisaation strateginen ennakointi

Resurssien jakelu.

Tämä prosessi sisältää rajoitetun organisaatioresurssien jakautumisen, kuten rahastojen, niukkojen hallintotavojen ja teknologisen kokemuksen. Esimerkiksi vuonna 1994 Moskovan soluviestintä on päättänyt jonkin verran uudelleenorganisoida rakenteensa eli kiinteän palvelun soluviestintäjoka on kasvanut ylimääräisestä tärkeimmistä palveluista, alkoi osallistua MCC-yrityksen "Farkop" -osastoon. Tämä päätös mahdollisti hieman vähentää MCC: n henkilöstöä, mikä luonnollisesti vähentää kustannuksia ja samalla edustaa täysin kiinteää solukkopalvelua markkinoilla, koska yritys "Farkop" perustettiin jakelun seurauksena organisatorisista resursseista ja täyttänyt täysin tarvittavat vaatimukset (ensinnäkin pätevä henkilöstö ja teknologinen kokemus).

Sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön

Sopeutuminen kattaa kaikki strategisen luonteen toimet, jotka parantavat yrityksen asenteita ympäristöönsä. Yritykset on mukautettava ulkoisiin mahdollisuuksiin ja vaaroihin, yksilöidä asianmukaiset vaihtoehdot ja varmistettava strategian tehokas mukauttaminen ympäristöön. Esimerkkinä tarkastellaan Venäjän valmistajan toimintaa tietokonelaitteisto Yritys "Sins Comman". Noin kolme vuotta sitten tämä yritys tuli tietokoneen markkinoille eli segmentti, jota edustaa voimakkaat työasemat. Toiminnan aamulla tämä yritys ei pystynyt kilpailemaan tällä markkinasegmentillä kokeneemmille venäläisille ja länsimaisille yrityksille, joten näiden erityisiä näkymiä näkemään yhtiön johto päätti vähentää uuden markkinarakon kehitystä - a HomePC (Homepc & Half Office), jonka perusta oli alhainen hinta, erilaisten peruskokoonpanojen läsnäolo, varustavat lupaavia oheislaitteita, teknistä ja ensisijaisesti ohjelmistopalvelua (nimittäin AMATA-tietokoneet ovat muutamia harvoista on varustettu koko koulutuspaketti melko harvinaisia \u200b\u200bohjelmia). Toisin sanoen näemme, että yritys onnistuneesti mukautettu ulkoisen ympäristön ehtoihin eli ajoissa siirrettynä epämiellyttävästä segmentistä lupaavina.

Sisäinen koordinointi

Sisältää strategisten toimien koordinointia yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien näyttämiseksi sisäisten toimintojen tehokkaan integraation saavuttamiseksi. Yrityksen tehokas sisäinen toiminta on erottamaton osa johtamistoimintaa.

Tietoisuus organisaatiostrategioista

Tämä toiminta edellyttää johtajien ajattelun järjestelmällisen kehityksen täytäntöönpanoa muodostamalla organisaation organisaatio, joka voi opiskella aiemmin strategisissa päätöksissä. Kyky oppia kokemuksesta mahdollistaa yhtiön sopeuttaa asianmukaisesti strategista suuntaansa ja lisätä ammattitaitoa strategisen hallinnan alalla. Vanhintajohtajan rooli on suurempi kuin strategisen suunnitteluprosessin yksinkertainen aloittaminen, se liittyy myös tämän prosessin toteutukseen, yhdistykseen ja arviointiin.

Strategisen suunnitteluprosessin malli esitetään kaaviossa 1.

Strategian olemus

Sana "Strategia" Se tapahtui kreikasta strategia, "Yleinen taide". Tämän termin sotilaallista alkuperää ei pitäisi olla yllättynyt. Tarkalleen strategia. Sallittu Alexander Macedonian World Conquer.

Strategia on yksityiskohtainen kattava kattava suunnitelma, jonka tarkoituksena on varmistaa organisaation tehtävän toteuttaminen ja tavoitteen saavuttaminen.

Useita strategiaan liittyviä peruskoulutuksia olisi ymmärrettävä ja vielä tärkeämpää, jotka ovat korkein johtajuutta. Ensinnäkin strategiaa laaditaan enimmäkseen ja sitä kehitetään korkeimmalla johtajuudella, mutta sen toteuttaminen edellyttää kaikkien hallintotason osallistumista. Strategisen suunnitelman olisi perusteltava laajalla tutkimuksella ja todellisilla tiedoilla. Jotta voitaisiin tehokkaasti kilpailla nykypäivän liiketoiminta-alueella, yrityksen on jatkuvasti kerättävä ja analysoi valtava määrä teollisuuden, kilpailun ja muiden tekijöiden tietoa.

Strateginen suunnitelma antaa yritykselle varmuuden, persoonallisuuden, jonka ansiosta hän voi houkutella tiettyjä työntekijöitä, ja samanaikaisesti ei houkutella muiden tyyppejä. Tämä suunnitelma avaa yrityksen mahdollisuuden, joka ohjaa työntekijöitään, houkuttelee uusia työntekijöitä ja auttaa myymään tuotteita tai palveluita.

Lopuksi olisi kehitettävä strategisia suunnitelmia, jotta ne olisivat ainoastaan \u200b\u200bpysyvät kokonaisuudessaan pitkiä aikoja, vaan ne ovat myös riittävän joustavia, jotta voit tarvittaessa tehdä muutoksia ja uudelleenkohdentamista. Yleistä strategista suunnitelmaa olisi pidettävä ohjelmana, joka ohjaa yhtiön toimintaa pitkään ja antaa itselleen tietoisiksi, että konflikti ja jatkuva liiketoiminta ja sosiaalinen tilanne tekevät jatkuvasta muutoksista väistämättömäksi.

Organisaation tavoitteet (yritys)

Ensimmäinen ja voi olla merkittävin ratkaisu, kun suunnittelu on valittu yrityksen tavoitteiden. Täällä on korostettava, että näitä yrityksiä, jotka tämän seurauksena tarvitaan monitasoisia järjestelmiä, tarvitsevat myös useita laaja-alaisia \u200b\u200btarkoituksia sekä tarkemmin, jotka liittyvät organisaation yleisiin tavoitteisiin.

Yhtiön tehtävä

Yrityksen tärkein yhteinen tavoite on selvästi voimakas syy siihen olemassaoloon - kutsutaan sen tehtäväksi. Tavoitteet tuotetaan tämän tehtävän toteuttamiseksi.

Operaatio yksityiskohdat yrityksen asemaa ja antaa suuntaviivoja ja ohjeita tavoitteiden ja strategioiden määrittämiseksi eri organisaatiotasolla. Yritysten tehtävän muotoilu sisältää seuraavat:

1. Yrityksen tehtävänä peruspalvelujen tai tuotteiden, sen päämarkkinoiden ja pääteknologian näkökulmasta

2. Ulkoinen ympäristö suhteessa yritykseen, jossa määritellään yrityksen toimintaperiaatteet

3. Organisaation kulttuuri. Minkälaista työtä ilmasto on yrityksen sisällä?

Operaation valinta

Jotkut johtajat eivät välitä organisaationsa tehtävän valinnasta ja muotoilemisesta. Usein tämä tehtävä näyttää olevan ilmeinen heille. Jos pyydät tyypillistä pienyrittäjyyttä, mikä on hänen tehtävänsä, vastaus on todennäköisesti: "Tietenkin voitto." Mutta jos harkitset tätä kysymystä perusteellisesti, voittojen valinnan epäjohdonmukaisuus yhteisenä tehtävänä tulee selväksi, vaikka se on epäilemättä merkittävä tavoite.

Voitto on täysin sisäinen ongelma yritys. Koska organisaatio on avoin järjestelmä, se voi kehottaa lopulta vain, jos se tyydyttää joitakin tarvetta, joka on sen ulkopuolella. Voit hyödyntää häntä selviytymiseen, yrityksen on noudatettava ympäristöä, jossa se toimii. Siksi ympäristössä on, että johtajuus etsii organisaation yhteistä tavoitetta. Tarve valita tehtävän tunnustettiin erinomaiset johtajat kauan ennen järjestelmän teorian kehittämistä. Henry Ford, pää, ymmärretty voiton arvo, päättänyt tehtävä "Ford", joka tarjoaa ihmisille halvan kuljetuksen.

Tällaisen organisaation kapean tehtävän valinta voitto rajoittaa mahdollisuuden johtajuuden opiskella sallittuja vaihtoehtoja päättäessään. Tämän seurauksena keskeisiä tekijöitä ei voida harkita ja myöhemmät päätökset voivat johtaa organisaation alhaiseen tehokkuuteen.

Ominaisuudet Target

Yleiset tuotantotavoitteet on muotoiltu ja perustetaan yrityksen yleisen tehtävän ja tiettyjen arvojen ja tavoitteiden perusteella, joiden korkein johto on keskittynyt. Todellisen panoksen yrityksen onnistumiseen, tavoitteiden pitäisi olla useita ominaisuuksia:

Erityiset ja mitattavissa olevat tavoitteet

Ajan tavoitteiden suuntaaminen

Tavoitettavissa olevat tavoitteet

Ulkoisen ympäristön arviointi ja analysointi

Sen jälkeen, kun se on perustanut tehtävänsä ja tavoitteidensa, johdon pitäisi aloittaa strategisen suunnitteluprosessin diagnostinen vaihe. Ensimmäinen askel on tutkia ulkoista ympäristöä. Johtajat arvioivat ulkoista ympäristöä kolmelle parametrille:

1. Arvioi muutokset, jotka vaikuttavat nykyisen strategian eri osa-alueisiin

2. Määritä, mitkä tekijät uhkaavat yhtiön nykyistä strategiaa.

3. Sen määrittämiseksi, mitkä tekijät edustavat enemmän mahdollisuuksia yhteiskunnalle sopeuttamalla suunnitelmaa.

Ulkopuolisen ympäristön analyysi on prosessi, jolla strategiset suunnitelmat kehittäjät valvovat ulkoisia tekijöitä yritykseen suhteessa yrityksen mahdollisuuksiin ja uhkiin. Ulkopuolisen ympäristön analyysi auttaa saavuttamaan tärkeitä tuloksia. Se antaa organisaation aikaa ennustaa mahdollisuuksia, aika laatia suunnitelma mahdollisten uhkien ja ajankohtana strategioiden kehittämiseksi, jotka voivat kääntää aiemmat uhkat hyödyllisiin mahdollisuuksiin.

Näiden uhkien ja valmiuksien arviointia koskevasta näkökulmasta strategisen suunnitteluprosessin ulkoisen ympäristön analyysin rooli on olennaisilta osiltaan vastuussa kolmesta erityisestä kysymyksestä:

1. Missä yritys on nyt?

2. Missä ylimmän johdon mukaan yritys olisi tulevaisuudessa?

3. Mitä käsikirjassa pitäisi tehdä, että yritys siirtyy tästä asemasta, jossa se on nyt, jos käsikirja haluaa nähdä hänet?

Yrityksen uhkia ja mahdollisuuksia on yleensä mahdollista korostaa seitsemässä alueella (järjestelmä2).

Yrityksen sisäisten vahvuuksien ja heikkouksien hallinnointi

Seuraava ongelma, jonka kanssa johtajuus kasvot on määrittää, onko yrityksellä sisäisiä voimia. Prosessi, jolla sisäisten ongelmien diagnoosi diagnosoidaan, kutsutaan johtamiskyselyksi.

Johtamiskysely on metodinen arviointi toiminnalliset vyöhykkeet Yritykset, joiden tarkoituksena on tunnistaa vahvuudet ja heikkoudet.

Markkinointi.

Markkinointitoiminnon tutkimisen aikana seitsemän yhteistä analyysi- ja tutkimusalaa ansaitsevat huomiota:

1. Markkinaosuus ja kilpailukyky

2. Tuotevalikoiman lajike ja laatu

3. Markkinoiden demografiset tilastot

4. Markkinatutkimus ja kehitys

5. Myynti ja myynnin jälkeinen asiakaspalvelu

7. voitto

Rahoitus / kirjanpito

Taloudellisen tilan analyysi voi hyödyttää organisaatiota ja edistää strategisen suunnitteluprosessin tehokkuutta. Taloudellisen tilanteen yksityiskohtainen analyysi voi tunnistaa jo olemassa olevat ja mahdolliset sisäiset heikkoudet organisaatiossa sekä organisaation suhteellisen aseman verrattuna sen kilpailijoihin. Rahoitustoiminnan tutkimus voi avata kotimaisten vahvuuksien ja heikkouksien vyöhykkeen pitkällä aikavälillä.

Toiminta

Erittäin tärkeä yrityksen pitkäaikaiselle selviytymiselle on jatkuva analyysi toiminnanhallinnasta. Annan joitain keskeisiä kysymyksiä, joihin on vastattava toiminnan hallintatoiminnan vahvuuksista ja heikkouksista.

1. Voimmeko tuottaa tavaroita tai palveluja alhaisemmalla hinnalla kuin kilpailijamme? Jos ei, miksi?

2. Mitä pääsyä meillä on uusia materiaaleja? Oletteko riippuvainen ainoa toimittaja tai rajoitettu määrä toimittajia?

3. Onko laitteistomme moderni ja onko se hyvin huollettu?

4. Ovatko hankinta laskettu vähentämään materiaalivarantojen suuruutta ja aikaa tilauksen toteuttamiseen? Onko olemassa riittäviä mekanismeja ohjaamaan saapuvia materiaaleja ja poistuvia tuotteita?

5. Ovatko tuotteitamme kausittaiset kysynnän vaihtelut, jotka pakotetaan turvautumaan väliaikaiseen irtisanomiseen? Jos on, miten tämä tilanne voidaan vahvistaa?

6. Voimmeko palvella niitä markkinoita, jotka eivät voi palvella kilpailijoita?

7. Onko meillä tehokas ja tehokas laadunvalvontajärjestelmä?

8. Kuinka tehokkaasti suunnitellaan ja suunnitellaan tuotantoprosessia? Voiko sitä parantaa?

Henkilöstöhallinto

Useimmat organisaatioiden ongelmat voivat lopulta löytää ihmisillä. Jos organisaatiolla on päteviä työntekijöitä ja johtajia, joilla on hyvin motivoituneita tavoitteita, se pystyy noudattamaan erilaisia \u200b\u200bvaihtoehtoisia strategioita. Muussa tapauksessa olisi saavutettava työn parannuksia, koska tämä heikkous suurimmalla todennäköisyydellä altistuu organisaation tulevista toimista.

Kulttuuri ja yritys yrityksestä

Kulttuuri ja yritystä tuetaan tai heikentävät yrityksen maine. Onko yritys hyvä maine suhteessa tavoitteiden saavuttamiseen? Oliko hän johdonmukainen toiminnassaan? Mikä tämä yritys on verrattuna muihin teollisuuteen?

Strategisten vaihtoehtojen tutkimus

Yrityksen käytettävissä on neljä strategista vaihtoehtoa - rajoitettu kasvu, kasvu, vähentäminen ja näiden vaihtoehtojen yhdistelmä.

Rajoitettu kasvu.

Strateginen vaihtoehto, johon useimmat organisaatiot noudattavat, on rajallinen kasvu. Rajoitetusti kasvustrategialle on ominaista tavoitteiden saavuttaminen inflaation käyttöönotetuista tavoitteista. Rajoitettua kasvustrategiaa käytetään kypsällä teollisuudessa staattisella teknologialla, kun koko organisaatio on tyytyväinen asemaansa.

Korkeus

Kasvustrategia toteutetaan vuosittain merkittävästi lyhyen aikavälin ja pitkän aikavälin tavoitteiden tasolla edellisvuoden indikaattoreiden yläpuolella. Kasvustrategiaa käytetään dynaamisesti kehitetyssä teollisuudessa nopeasti muuttuvilla tekniikoilla.

Lyhenne

Vaihtoehto harvemmin valituille johtajille ja jota kutsutaan usein viimeisen rahaston strategiaksi, on vähennystrategia. Osana supistumisvaihtoehtoa voi olla useita vaihtoehtoja:

1. selvitystila

2. Lastaus

3. Tutkimus ja uudelleenkohtaus

Yhdistelmä

Kaikkien vaihtoehtojen yhdistelmän strategiat noudattavat todennäköisesti suuria yrityksiä, jotka toimivat aktiivisesti useilla teollisuudenaloilla. Yhdistelmästrategia on yhdistelmä minkä tahansa mainituista kolmesta strategiasta.

Johtajien toteuttama strateginen valinta vaikuttaa erilaisiin tekijöihin. Seuraavassa on joitain niistä:

2. Aiempien strategioiden tuntemus

3. Reaktio omistajille

4. Aikakerroin

Yrityksen strateginen suunnittelu ja menestys

Jotkut organisaatiot ja yritykset voivat saavuttaa tiettyä menestystasoa ilman suurta työtä muodollisessa suunnittelussa. Lisäksi strateginen suunnittelu itsessään ei onnistu. Muodollinen suunnittelu voi kuitenkin luoda useita tärkeitä ja usein merkittäviä suotuisat tekijät organisaatiolle.

Nykyinen muutosaste ja tietämys lisäävät niin suuria, että strateginen suunnittelu näyttää olevan ainoa tapa muodollisesti ennakoida tulevia ongelmia ja mahdollisuuksia. Se tarjoaa korkeimman hallintatyökalun suunnitelman luomiseen pitkään. Strateginen suunnittelu antaa myös perustan päätöksen tekemisestä. Tietäen, mitä organisaatio haluaa saavuttaa, auttaa selventämään sopivimpia toimintatapoja. Muodollinen suunnittelu auttaa vähentämään riskiä päätöksen tekemisessä. Hyväksymällä perusteltuja ja systemaattisia suunniteltuja ratkaisuja hallinnointi vähentää virheellisen päätöksen riskiä virheellisten tai epäluotettavien tietojen vuoksi yrityksen mahdollisuuksista tai ulkoisesta tilanteesta. Suunnittelu, koska se pyrkii laatimaan vakiintuneita tarkoituksia, auttaa luomaan yhteisen tavoitteen yhtenäisyyden organisaatiossa. Tänään teollisuudessa strateginen suunnittelu muuttuu pikemminkin kuin poikkeus.

Tutorointi

Tarvitsetko apua tutkimaan, mitä kieli-teemoja?

Asiantuntijat neuvovat tai ovat tutorointipalveluja kiinnostaville kohteelle.
Lähetä pyyntö Aiheen kanssa juuri nyt oppia mahdollisuudesta saada kuulemista.

Johdanto ................................................. ....................................3.

1. Strategisen suunnittelun käsite ja ydin ........................ ... 5

1.1 Strategisen suunnittelun syntymisen historia, peruskäsitteet ....................................... ............................................. ... 5

1.2 Strategisen suunnittelun käsitteet ja periaatteet ............... ..... 8

1.3 Olemus ja strateginen suunnittelutoiminto ............... .... 11

1.4 Strategiset suunnitteluasiakirjat: tyypit ja nimitykset ..... 16

1.5 Edut ja haitat strategisesta suunnittelusta ......... 19

2. Strategisen suunnittelun päävaiheet ...............................23

2.1. Organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi .................. ... 23

2.2. Asettaminen tehtävä ja tavoitteet organisaation ............................ ... 28

2.3. Strategian valinta ja kehittäminen ............................................. 0,31

2.4. Strategian toteutus .............................................. ........ .... 34

2.5. Strategian arviointi ja valvonta ............................................ . ... 36

Johtopäätös ................................................. ............................. .. 39.

Lähdeluettelo ............................................... .................................... ..42

Strateginen suunnittelu on yksi ohjaustoiminnot, mikä on prosessi valitsemalla organisaation tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu luo perustan kaikille johtamisratkaisutOrganisaation, motivaation ja valvonnan tehtävät keskittyvät strategisten suunnitelmien kehittämiseen. Dynaaminen strateginen suunnitteluprosessi on sateenvarjo, jossa kaikki johtamistoiminnot ovat piilossa käyttämättä strategisen suunnittelun etuja, organisaatio kokonaisuutena ja yksittäisillä ihmisillä ei ole selkeää tapaa arvioida yritystoiminnan tarkoitus ja suunta. Strateginen suunnitteluprosessi tarjoaa perustan organisaation jäsenille. Edellä mainittujen edellä mainittujen maamme todellisuutta koskevassa asiassa voidaan huomata, että strateginen suunnittelu on yhä tärkeämpi venäläiset yrityksetjotka tulevat kovaa kilpailua sekä ulkomaisten yritysten kanssa.

Strategisen suunnittelun ongelma maksetaan paljon huomiota länsimaisessa kirjallisuudessa, mutta valitettavasti maassamme ei ole ollut asianmukaista huomiota tähän ongelmaan. Suunnittelun manuaalisten käsikirjojen tarve johtui keskitetyn suunnittelun muutoksesta valtion sääntelyyn, mikä vaati kaikkien tulosjärjestelmän kaikkien elementtien kardinaalista tarkistamista. Näiden hyötyjen on tutkimus varoja, menetelmiä ja tekniikoita, joilla osoitetaan suunnitellun ratkaisuja yrityksen, hankinnan taitoja strategisten, taktisten ja operatiivisten kalenteri suunnitelmia.

Päätavoitteena Tämän työn tarkoituksena on osoittaa, että strateginen suunnittelu on tärkein osa yrityksen johdon, ja ilman sitä, menestyksekästä työtä yrityksen on tuskin mahdollista markkinataloudessa. Nykyaikaisessa nopeassa taloudellisessa tilanteessa on mahdotonta saavuttaa myönteisiä tuloksia ilman toimintaansa ja ennustamatta seurauksia.

Ensimmäisessä työn luvussa se annetaan tällaisen käsitteen määritelmäksi strategisena suunnitteluna. Strategisen suunnittelun sisältö, toiminnot ja periaatteet esitetään sekä strategiset suunnitteluasiakirjat. Heijastavat strategisen suunnittelun etuja ja haittoja.

Toinen luku Yksityiskohdat yrityksen strategisen suunnitteluprosessin vaiheita (yritykset).

Luku 1. Strategisen suunnittelun käsite ja ydin

1.1 Strategisen suunnittelun historia, peruskäsitteet

"Strategian" käsite oli 50-luvun hallintoehtojen joukossa, kun reaktio ongelma hankittujen ulkoisen ympäristön odottamattomille muutoksille hyvin tärkeä. Aluksi tämän konseptin merkitys oli epäselvä. Sanakirjat eivät auttaneet, koska sotilaallisen hyödyntämisen jälkeen he määrittelivät edelleen strategian "tieteen ja taiteen joukkojen käyttöönotosta taisteluun."

Tuolloin monet johtajat sekä jotkut tutkijat epäili uuden konseptin hyödyllisyyttä. Silmissään, puoli vuosisataa, amerikkalainen teollisuus teki täydellisesti ilman strategiaa, ja he kysyivät kysymyksen, miksi hän yhtäkkiä tarvitsi ja mitä yrityksen edut.

Pohjimmiltaan strategialla on joukko sääntöjä päätöksiä, joita organisaatiota ohjataan toimintaansa. On neljä eri ryhmää.

1. Säännöt, joita käytetään yhtiön toiminnan tuloksia tässä ja näkökulmassa. Arviointiperusteiden laadullista puolta kutsutaan yleensä suuntaviivoiksi ja kvantitatiivinen sisältö on tehtävä.

2. Säännöt, joista yhtiön asenteet kehittyvät ulkoisen ympäristönsä kanssa, määrittelet: millaisia \u200b\u200btuotteita ja teknologiaa se kehittyy missä ja kenen myydä tuotteitaan, miten etsiä ylivoimaa kilpailijoille. Tätä sääntöjä kutsutaan tuotteenmarkkinastrategiaksi tai liiketoimintastrategiaksi.

3. Säännöt, joiden osalta suhteet ja menettelyt perustetaan organisaatiossa. Niitä kutsutaan usein organisaation käsitteeksi .

4. Säännöt, joille yhtiö tekee päivittäistä toimintaa, kutsutaan tärkeimmäksi toimintatekniikoiksi.

Strategioilla on useita erottuvia ominaisuuksia.

1. Strategian kehittämisprosessia ei saa suorittaa välitöntä toimintaa. Se päättyy yleensä yleisten suuntien perustamiseen, jonka edistäminen varmistaa kasvun ja vahvistaa yhtiön asemaa.

2. Muoditettua strategiaa olisi käytettävä strategisten hankkeiden kehittämiseen etsimällä. Strategian rooli haussa on ensinnäkin auttaa keskittymään tiettyihin alueisiin ja valmiuksiin; Toiseksi hylkää kaikki muut mahdollisuudet yhteensopimattomaksi strategian kanssa.

3. Strategian tarve häviää heti, kun todellinen kehitys johtaa organisaatiota haluttuihin tapahtumiin.

4. Strategian muotoilun aikana on mahdotonta ennakoida kaikkia mahdollisuuksia, jotka löytyvät erityisten tapahtumien valmistelusta. Siksi sinun on käytettävä erittäin yleistettyä, puutteellista ja epätarkasta tietoa eri vaihtoehdoista.

5. Kun hakuprosessissa konkreettiset vaihtoehdot avataan, näkyy tarkempia tietoja. Se voi kuitenkin epäillä alkuperäisen strategisen valinnan pätevyyttä. Siksi strategian onnistunut käyttö on mahdotonta ilman palautetta.

6. Koska hankkeen valintaa käytetään sekä strategioita että suuntaviivoja, saattaa tuntua siltä, \u200b\u200bettä tämä on sama. Mutta nämä ovat erilaisia \u200b\u200basioita. Maamerkki on tavoite, joka pyrkii saavuttamaan yrityksen, ja strategia on keino saavuttaa tavoite. Maamerkit ovat korkeamman päätöksenteon taso. Yksi maamerkkien kanssa perusteltu strategia ei ole sellainen, jos organisaation maamerkit muuttuvat.

7. Lopuksi strategia ja vertailuarvot ovat vaihdettavissa sekä tietyissä hetkissä että organisaation eri tasoilla. Jotkin tehokkuusparametrit (esimerkiksi markkinaosuus) yhdessä vaiheessa toimivat vertailuarvona ja toiselle - tulee strategiaksi. Lisäksi, koska suuntaviivat ja strategiat tuotetaan organisaatiossa, tyypillinen hierarkian syntyy: se, että ylemmän hallinnan tasot ovat strategian elementtejä, pienemmät käännökset muuttuvat vertailuarvoiksi.

Yksinkertaisesti sanottuna strategia on vaikean ja jonkin verran abstrakti. Sen kehitys ei yleensä tuo mitään suoraa hyötyä. Lisäksi se on kallista sekä käteiskustannuksissa että ajan hallinnan kustannuksin.

Termi "strateginen suunnittelu" otettiin käyttöön päällysteen 60-70-luvun risteyksessä. Nykyisen johdon erottamiseksi tuotannon tasolla ja valvontaviranomaisella. Tarve korjata tällainen ero johtui pääasiassa liiketoimintaolosuhteiden muutoksista. Strategisen johtamisen ideoiden kehittäminen heijastui kirjailijoiden, kuten Frankenhofsin ja Grangerin (1971), Ansoffin (1972), Schedelin ja Hattenin (1972), Irwinin (1974), Irwinin (1974) jne. Siirtyminen operatiivisesta hallinnoinnista strategiselle, ajatukselle tarve siirtää korkein hallintakeskus ympäristöön, jotta voidaan vastata vastaavasti ja ajoissa sen muutoksiin.

Voit määrittää useita suunnitteluvaikutuksia, joita strategisen johdon teorian arvovaltaiset kehittäjät ehdottavat. Shenle ja Hattin pitivät sitä viestinnän määritelmäprosessina ja (perustaminen) , Ympäristöjärjestöt, jotka koostuvat valittujen tavoitteiden toteuttamisesta ja pyrkimyksistä saavuttaa haluttu suhteita ympäristöön resurssien jakamisen avulla, mikä mahdollistaa tehokkaasti ja tehokkaasti toimivat organisaatiot ja sen divisioonit. " Mukaan Higgensin, "strateginen suunnittelu on hoitoprosessissa toteuttaa organisaation tehtävä läpi organisaation johdolla vuorovaikutusta ympäristönsä," Pierce ja Robinson määritellä Strategic Management ", kuten joukko ratkaisuja ja toimia laatimaan ja toteuttamaan strategioita kehitetään järjestön tavoitteen saavuttamiseksi " On vielä useita määritelmiä, jotka keskittyvät strategisen hallinnan tiettyihin näkökohtiin ja piirteisiin tai niiden välisiin "tavalliseen" hallintaan.

1.2 Strategisen suunnittelun käsitteet ja periaatteet

Suunnittelu on yksi johtamisen perustoiminnoista, mikä tarjoaa tavoitteiden valinnan ja muotoilun, eniten tehokkaita tapoja Niiden saavutukset ja resurssien tarpeet. Strateginen suunnittelu on strategisen johtamisen tärkein osa, jonka päätavoitteena on kehittää ja toteuttaa strategia.

Melko usein sekoitamme strategisia johtamis- ja suunnittelukonsepteja, joten haluaisin välittömästi määrittää välittömästi näiden ehtojen välisen eron. I. Ansoffin mukaan nämä erot ovat seuraavat: "Strateginen suunnittelu keskittyy optimaalisten strategisten päätösten hyväksymiseen, kun taas strategisen johdon liittyy strategisten tulosten saavuttamiseen: uudet markkinat, uudet tuotteet, uudet teknologiat. Strateginen suunnittelu on analyyttinen tulos ja strateginen hallinta on organisatorinen. Strateginen suunnittelu käyttää taloudellisia ja teknologisia muuttujia. Strategisessa hallinnoinnissa otetaan huomioon psykologiset, sosiologiset ja poliittiset tekijät. "

Strategiset suunnitteluasiantuntijat kuvaavat eri tavoin, keskittyvät tiettyihin näkökohtiin sen näkökohdilla. D. Boddi ja R. Paiton kirjassaan "Johtamisen perusteet" Strateginen suunnittelu määritellään "sanamuodon tehtävien ja organisaation strategioiden prosessiksi".

Strateginen suunnittelu on yrityksen pitkän aikavälin kehityssuunnitelmien kehittäminen, jotka laaditaan suuren määrän analyysin perusteella, ovat perusteltuja yksityiskohtaisten laskelmien järjestelmissä ja yleensä tulevat erilaisista yksityiskohtaisista asiakirjoista, "Milner ja Lisis kirjoittavat opetusohjelmaansa.

Golubkovin näkökulman mukaan artikkelin "strategisen suunnittelun ja markkinoinnin rooli" strategisen suunnittelun alalla "tarkoitetaan strategisen suunnittelun strategisen tasapainon kehittämisprosessia ja ylläpidetään järjestön tavoitteiden ja mahdollisuuksien välillä muuttuessa markkinaolosuhteet. Strategisen suunnittelun tarkoituksena on määrittää organisaation lupaavat alueet ja varmistaa sen kasvun ja vaurauden.

Strateginen suunnittelu määrittelee organisaation kehityksen polun koko pitkällä aikavälillä, mikä osoittaa tärkeimmät indikaattorit, mikä määrittelee kehityksen tuloksia ja tehokkuutta. Strategisen suunnittelun rooli - tarjota monimutkainen lähestymistapa Organisaation kehittämiseen otetaan huomioon mahdolliset muutokset ympäristössä, määrittävät tärkeimmät kehityssuunnat sen kehittämisessä.

Ottaen huomioon tätä aihetta, ei ole mahdotonta puhua strategisen suunnittelun periaatteista, jotka yrityksen johtajat ja johtajat olisi otettava huomioon:

· Systeeminen luonnonsuojelu. Tämä tarkoittaa, että suunnittelun tärkeimmät elementit ja niiden välinen suhde olisi varmistettava suunnitteluprosessin eheys ja monimutkaisuus.

· Pitkäaikainen suunnittelu, joka perustuu strategisiin skenaarioihin. Nykyaikaisessa taloudessa kukaan ei voi tarkasti ennustaa tulevaisuutta, mutta on mahdollista rakentaa eri vaihtoehtoja Ympäristötilat.

· Pitkän aikavälin, keskipitkän aikavälin ja lyhyen aikavälin suunnittelutyyppien yhtenäisyys, eheys ja suhde. Tarkoittaa strategisten suunnitelmien johdonmukaista muutosta taktiseksi, taktiseksi - esiintyjien operatiivisissa ja viimeaikaisissa teoksissa. Yhtiön suunnitelmien on muodostettava yhtenäinen kokonaisuus ja ei ole ristiriidassa toistensa kanssa.

Suunnittelun monimutkaisuus ja tieteelliset menetelmät, niiden noudattaminen ratkaistu tehtäviin.

Ihmisen tekijän vaikutus strategisen suunnittelun laatuun ja strategisten suunnitelmien laatuun. Suunnittelu kaikissa vaiheissa riippuu pääasiassa päätöksentekoa, niiden vuorovaikutuksesta, pätevyydestä, taitoista tiimissä.

Strategisen suunnittelun ja valvonnan yhtenäisyys, henkilökohtainen vastuu strategisten suunnitelmien toteuttamisesta ja niiden osista.

Nämä periaatteet muodostavat tehokkaan strategisen suunnittelun perustan. Ne määrittävät tarpeen kehittää järjestelmiä ennustamiseen ja suunnitteluun, koordinoimiseksi, koordinoinnista, koordinoinnista, motivaatiosta ja stimuloinnista johtajille ja asiantuntijoille, jotka osallistuvat strategiseen prosessiin. Tehottavaa strategista suunnittelua on ominaista bonding taukoja elementtien välillä, heikko koordinointi hallinnassa, valvonnan puute ja alhainen henkilöstön motivaatio.

Strategisen suunnittelun järjestelmän periaatteet ovat välttämättömiä. Jokaisen heiden rikkominen tuhoaa eheyden ja vähentää koko strategisen suunnittelun laatua. Tämän seurauksena yhtiö menettää kilpailukykyä ja tulee konkurssiin.

Johtamistoiminto on strateginen suunnittelu on perusta, joka rakentaa koko hallintatoiminnon tai ohjausjärjestelmän toiminnallisen rakenteen perusta. Strateginen suunnittelu on työkalu, jonka kanssa yritystoiminnan järjestelmä muodostuu ja yrityksen koko tiimin pyrkimykset yhdistetään.

Strateginen suunnittelu on joukko menettelyjä ja ratkaisuja, joiden kanssa yhtiön strategiaa kehitetään, mikä takaa yrityksen tavoitteiden saavuttamisen. Tämän määritelmän logiikka on seuraava: hallintolaitteiden toiminta ja sen perustan päätöksen tekeminen muodostavat strategian yrityksen toiminnalle, jonka avulla yritys voi saavuttaa tavoitteet (kuva 1.1).

Toiminnot (Menettelyt)

Strategia

Kuva. 1.1. Logic Strateginen suunnittelu

Strateginen suunnitteluprosessi on työkalu, jolla hallintopäätökset ovat perusteltuja taloudellisen toiminnan alalla. Hänen tärkein tehtävä Tarjoa innovaatioita ja organisatorisia muutoksia, jotka ovat välttämättömiä yrityksen elinkustannukselle. Strategisen suunnitteluprosessina sisältää neljä erilaista toimintaa (strategiset suunnittelutoiminnot) (kuva 1.2). Näihin kuuluvat: resurssien jakautuminen, mukauttaminen ulkoiseen ympäristöön, sisäiseen koordinointiin ja sääntelyyn, organisaatiomuutoksiin.

1 . Resurssien jakelu . Tämä prosessi sisältää resurssien jakelun suunnittelu, kuten materiaali, taloudellinen, työ, tiedotusresurssit jne. Yhtiön toimintastrategia perustuu paitsi liiketoiminnan laajentamiseen, tyytyväisyyteen markkinakysynnänLisäksi resurssien tehokas kulutus, jatkuva tuotantokustannusten väheneminen. Siksi resurssien tehokas jakaminen eri liiketoimintaosien välillä, niiden järkevän kulutuksen yhdistelmät ovat strategisen suunnittelun tärkein tehtävä.

Kuva. 1.2. Toiminnallinen strateginen suunnittelurakenne

2. Sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön . Sopeutumista olisi tulkittava sanan laajalla tunnetta yrityksen mukauttamiseksi markkinaolosuhteiden muuttumiseen. Liiketoimintayksiköiden markkinaympäristö sisältää aina suotuisat ja epäsuotuisat olosuhteet (edut ja uhkaukset). Tämän tehtävän tehtävänä on mukauttaa yrityksen taloudellista mekanismia näihin ehtoihin, toisin sanoen hyödyntää kilpailukykyistä taistelua ja estää erilaisia \u200b\u200buhkia. Tietenkin nämä toiminnot suoritetaan myös yrityksen nykyisessä hallinnoinnissa. Toiminnan hallinnan tehokkuus saavutetaan kuitenkin vain, jos ennakkomaksuja ja esteitä ennakoidaan etukäteen, ts. Suunniteltu. Tältä osin strategisen suunnittelun tehtävänä on tarjota yrityksille uusia suotuisia mahdollisuuksia luomalla asianmukainen mekanismi yritysten mukauttamiseksi ulkoiseen ympäristöön.

3. Koordinointi ja sääntely . Tämä toiminto edellyttää yhtiön rakenneosastojen (yritysten, teollisuuden, työpajojen) rakenteellisten toimien koordinointia strategisen suunnitelman tavoitteen saavuttamiseksi. Yhtiön strategia sisältää monimutkaisen keskinäisen tavoitteen ja tehtävien monimutkaisen järjestelmän. Näiden tavoitteiden ja tehtävien hajoaminen sisältää niiden jakautumisen pienempiin komponentteihin ja vahvistavat asiaankuuluvat rakenteelliset yksiköt ja esiintyjät. Tämä prosessi ei ole spontaanisti, vaan suunnitellusti strategisessa suunnitelmassa. Siksi kaikki strategisen suunnitelman kaikki osat on yhdistettävä resursseihin, rakenteellisiin toimiin ja esiintyjiin ja toiminnallisiin prosesseihin. Tämä linkki toimittaa suunnitteluindikaattorijärjestelmä sekä yritystoiminnan läsnäolo asianmukaisen yksikön hallintolaitteessa tai koordinoinnista vastaava toimeksisaaja. Koordinoinnin ja sääntelyn esineet ovat sisäisiä tuotantotoimia.

4. Organisaation muutokset . Tämä toiminta mahdollistaa organisaation muodostumisen, joka takaa johtamishenkilökunnan koordinoidun työn, ajattelun johtajien kehittäminen, aikaisempi strateginen suunnittelukokemus. Lopussa, tämä ominaisuus Se ilmenee erilaisten organisaatiohankkeiden järjestämisessä yrityksessä: hallintotehtävien ja hallintolaitteiden työntekijöiden toimivaltuudet; Stimulaatiojärjestelmän luominen, joka edistää strategisen suunnitelman tavoitteen saavuttamista jne. On tärkeää, että nämä organisaatiomuutokset toteutetaan yhtiön reaktiona nykyiseen tilanteeseen, joka on tyypillistä tilanteen hallinnoinnille, mutta oli tulos organisaation strategisesta ennakoinnista.

Strateginen suunnittelu tavalliseksi johtoryhmänä tekee mahdottomaksi olla viisi elementtiä:

Ensimmäinen elementti on kyky simuloida tilannetta. Tämän prosessin perusta on tilanne kokonaisvaltainen esittely, johon sisältyy kyky ymmärtää ostajien tarpeiden ja kuluttajien kysynnän väliset vuorovaikutukset, kilpailijat tuotteidensa laadulla ja oman yrityksen tarpeisiin, ts. Hänen kykynsä vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin. Siksi tärkein osa strategisesta suunnittelusta on analyysi. Alkuperäisten tietojen monimutkaisuus ja epäjohdonmukaisuus tuottavat kuitenkin strategisen suunnittelun puitteissa suoritetun analyyttisen työn monimutkaisuus ja vaihtelevuus vaikeuttamaan tilannetta. Tältä osin analyysin roolia on vaikea yliarvioida: sen kykyä abstraktiota, sitä selkeästi havaitsee tilanteen, jotka ovat antaneet tilannetta. Kyky siirtyä betonista abstraktiin ja vastakkaiseen suuntaan on tärkeä edellytys strategian osaamiselle. Käyttämällä tätä kykyä strategisen suunnitelman kehittämisessä voit tunnistaa muutokset yrityksen muutoksille.

Toinen elementti on kyky tunnistaa yrityksen muutosten tarve. Yritysten ja organisaatioiden muutoksen intensiteetti markkinatalouden olosuhteissa on paljon suurempi kuin suunnitellussa, mikä selittää ulkoisen markkinaympäristön korkean dynaamisuuden. Monopolin osalta kaikki muutokset pyritään säilyttämään yhtiön laajentaminen. Nyt niitä edustaa yhtiötä kuvaavia muuttujaparametreja: tuotantokustannusten tehokkuudesta ennen yhtiön riskiä, \u200b\u200bmukaan lukien nimikkeistö, tuotteiden laatu ja myynnin jälkeinen palvelu. Muutoksen tarve edellyttää kaksinkertaisen suvun kykyä:

Johtamislaitteiden työntekijöiden valmius vastaa hyvin tunnettujen tekijöiden ja tämän alan toimista aiheutuvista suuntauksista;

Tieteellinen ja tekninen potentiaali, älykkyys, intuitio, luovat kyvyt, jotka mahdollistavat tunnetun ja tuntemattomien tekijöiden yhdistelmää, jotta yritykset voivat olla valmiita toimimaan ennakoimattomissa olosuhteissa, löytää mahdollisuuksia lisätä kilpailukykyään.

Kolmas elementti on kyky kehittää muutostastrategiaa. Rationaalisen strategian etsiminen on henkinen, luova prosessi yrityksen hyväksyttävän version löytämiseksi. Se perustuu johtajien ja asiantuntijoiden kykyyn ennakoida erilaisia \u200b\u200btilanteita, yksittäisistä hajatuista tekijöistä luoda "mosaiikki kankaalle" tulevia tapahtumia. Strategisen suunnitelman kehittäjien olisi voitava kirjoittaa erilaisia \u200b\u200bskenaarioita, oma ennustustyökalu.

Neljänneksi - kyky käyttää luotettavia menetelmiä muutoksen aikana. Rahastojen ja menetelmien strategisen suunnittelun menetelmät ovat riittävän suuria. Se sisältää: operaatioiden tutkimusmenetelmiin perustuvat strategiset mallit; Boston Advisory Groupin matriisi (BKG)

Viides elementti on kyky esittää strategia. Strategian välillä on kahdenvälinen yhteys tieteellisenä ja tietoon perustuvan suunnitelmana ja yritysten työntekijöiden käytännön toiminnassa. Toisaalta kaikki suunnitelmat, joita suunnitelma ei tueta, ovat yleensä hyödytöntä. Toisaalta ajatteluprosessi, ei liitetty käytännön toimintaan, on myös mukana. Siksi strategian toteuttamiseen tähtäävien yritysten työntekijöiden pitäisi tietää teknologia.

1.4 Strategiset suunnitteluasiakirjat: tyypit ja nimitykset

Strategisen suunnittelun päätavoite on yhtiön johtamisen ja omistajien näkemyksen toteuttaminen mahdollisimman paljon yhtiön markkinapaikkaan tulevaisuudessa. Mitä tuotteita ja palveluja tuottavat, mitä on tehtävä kilpailuetujen säilyttämiseksi ja lisäämiseksi, mikä kehitysvaihtoehdot ovat mahdollisia, mikä niistä olisi valittava - kaikki tämä ei saa olla vain sanoja, vaan myös heijastuu asiakirjoihin.

Strategisen suunnittelun tärkein asiakirja on suunnitelma.

Strateginen suunnitelma on kattava asiakirja, joka yhdistää yhtiön näkemyksestä yhtiön näkymistä, realistisia arvioita ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksista, selkeästi muotoiltuja strategioita, tavoitteita, tehtäviä ja määräaikoja niiden täytäntöönpano ja taloudellinen turvallisuus, joka vastaa strategioiden toteuttamisesta.

On olemassa monenlaisia \u200b\u200bstrategisia suunnitelmia. Yhtenäisyys niiden rakenteessa ja muodossa muodossa ei. Mutta strategisen asiakirjan muodostamisessa on noudatettava useita vaatimuksia.

Strategisen suunnitelman on sisällettävä:

· Strategisen kehityksen suunnat, organisaation keskeiset arvot, strategisten tavoitteiden kompleksit

· Suunnitellut tulokset ja väliaikaiset aikataulut perus- ja välitarkoituksen saavuttamiseksi, mikä osoittaa, milloin ne saavutetaan

· Tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat resurssit, niiden jakelu tärkeimpiin strategisiin tavoitteisiin

· Tietoa johtajista, jotka vastaavat suunnitelman toteuttamisesta

· Hankkeiden kuvaus ja kohdekehitysohjelmat, jos ne toimitetaan

· Strategioiden, hankkeiden ja ohjelmien taloudellisen ja sosiaalisen tehokkuuden laskelmat

· Tietoja muiden tapahtumien suunnitelmien koordinoinnista

· Muutokset ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä

· Strategiset skenaariot ja vaihtoehtoiset strategiset suunnitelmat, ne ovat merkityksellisiä

· Strategisen valvontajärjestelmän kuvaus ja strategisen suunnitelman täytäntöönpanon toteutusjärjestelmä

Strateginen suunnitelma voi olla edustettuna surround-asiakirjan muodossa ja lyhyessä muodossa. Johtamiskäytännöissä on pyritä, että pääasiakirjan soveltamisala ei ylitä jopa suuryritysten 20-40 sivua. Lisätietoja käytetään sovelluksia.

Strategista suunnitelmaa täydentää strategisten kohdennettujen ohjelmien, hankkeiden ja budjettien kehittäminen.

Ero target-ohjelma Suunnitelma on se, että ohjelma on paljon vähemmän joustava kuin suunnitelma. Tavoitteena on aluksi ratkaisemaan asetetun aikataulun joukkotutkimustehtäviä kiinteän työn ja tuotteiden kanssa. Näitä tehtäviä on koordinoitava suorittamaan täsmälleen ajoissa ja tietyssä määrissä.

Riippuen mittakaavasta ja monimutkaisuudesta ohjelmaan kuuluu useita aliohjelmia, ts. hankkeet joka kattaa toteutuksen kompleksin, joka tarjoaa toteutuksen 2-3 vuoden välein tavoitteita ja tehtäviä ja suoritetaan sekä operatiivisia että toiminnallisia yksiköitä.

Lyhytaikaiset suunnitelmat kootaan yleensä muodossa. Talousarvio on tiukasti määrällinen jakosuunnitelma taloudellisista resursseista, jotka koskevat toimien tyyppejä ja käyttöohjeita suunniteltujen tulosten mukaisesti. Talousarvio yhdistää tavoitteenhallintatulokset ja taloudellisten resurssien kustannukset. Tämä on tärkein asiakirja hierarkian tason johtajan työssä. Tärkein vuotuista koordinoi kaikki organisaation toimialat ja toiminnot. Vuosittainen talousarvio koostuu toiminta- ja rahoitusbudjetteista.

Operatiivisten ja rahoitusbudjettien perusteella lopullinen tuotanto ohjelmoida . Se on kehitetty useita viikkoja ennen vuotta yrityksille ja yksittäisille alueille ottaen huomioon niiden tuotantokapasiteetti. Ohjelma määrittää nimikkeistön, äänenvoimakkuuden, tuotannon määräajat, parannetun tuotannon suuruus, laitteiden kuormitus, mukaan lukien neljännes.

Suunnitelmien erityinen muoto on liiketoimintasuunnitelma. Se jätetään yleensä 5 vuotta tai luodessasi yrityksen. Tai sisään kannat hetket Hänen olemassaolonsa. Liiketoimintasuunnitelman tarkoituksena on suunnata yhtiön taloudellinen toiminta ostajien tarpeiden ja mahdollisuuksien hankkimiseksi resurssien, tunnistaa erityiset markkinat. Verrattuna muihin suunnitelmiin, liiketoimintasuunnitelmassa on kaksi ominaisuutta:

· Sen on oltava houkutteleva, osoittaa selvästi kaikille asianomaisille osapuolille hyödyt, joita he voivat osallistua toteuttamalla sen täytäntöönpanoa

· Liiketoimintasuunnitelma laaditaan useissa vaihtoehdoissa

· Analyysi tilanne, jossa organisaatio sijaitsee parhaillaan (tärkeimpien ympäristötekijöiden, taloudellisten, kaupallisten, tieteellisten ja teknisten ja muiden organisaation tärkeimpien ympäristötekijöiden määritelmä).

· Organisaation kehittämisen päätavoitteiden ja tavoitteiden määrittäminen tehokas käyttö Pääoma ja sijoitusmaksun varmistaminen.

· Organisaation resurssien mobilisointistrategian määrittäminen sen kehittämisen päätavoitteiden ja tavoitteiden saavuttamiseksi.

Näin kaikki nämä asiakirjat ovat strategisen suunnittelun perustulokset. Ja vain niiden yhtenäisyys, rehellisyys ja suhde voivat varmistaa yrityksen pitkän aikavälin menestyksen ja kääntää sen johtajaksi.

Strategisen suunnittelun tärkein etu on suunniteltujen indikaattorien pätevyyttä, todennäköisesti toteuttaa suunniteltuja tapahtumien kehittämisen skenaarioita.

Talouden nykyinen määrä on niin suuri, että strateginen suunnittelu näyttää ainoa tapa muodollisesti ennakoida tulevia ongelmia ja mahdollisuuksia. Se tarjoaa korkeimman hallinnan yrityksistä suunnitelman luomiseksi pitkään, tarjoaa perustan päätöksenteossa, vähentää riskiä päätöksenteossa varmistaa kaikkien rakenneosastojen ja toimeksiannon tavoitteiden ja tavoitteiden yhdentymisen .

Kotimaisen käytännön hallintakäytännöissä strategista suunnittelua harvoin sovelletaan harvoin. Kehittyneiden maiden alalla on kuitenkin pikemminkin sääntö kuin poikkeus.

Strategisen suunnittelun ominaisuudet:

on täydennettävä virta;

Strategisia suunnitelmia kehitetään yhtiön huippuluokan hallinnoinnissa vuosittain;

Strategisen suunnitelman vuotuinen yksityiskohta toteutetaan samanaikaisesti vuosittaisen rahoitussuunnitelman kehittämisen kanssa;

Useimmat länsimaiset yritykset uskovat, että strategisia suunnittelumekanismeja olisi parannettava.

Strategisen suunnittelun lisäksi strategisella suunnittelulla on useita puutteita, jotka rajoittavat sen käytön soveltamisalaa, riistää yleismaailmallisuudesta kaikki taloudelliset tehtävät.

Haitat ja rajoitettu strateginen suunnittelutavoitteet:

1. Strateginen suunnittelu ei anna eikä voi antaa sen sisäisen kuvauksen sisäisestä kuvauksesta tulevaisuudesta. Se, että se voi antaa, on valtion laadullinen kuvaus, johon yrityksen olisi pyrittävä tulevaisuudessa, mikä asema voi ja pitää markkinoilla ja liiketoiminnassa vastata tärkeimpään kysymykseen - selviytyä tai ei yrityksestä kilpailukykyisessä kamppailu.

2. Strategisella suunnittelulla ei ole selkeää algoritmia suunnitelman laatimiselle ja toteuttamiselle. Hänen kuvaileva teoria tulee alas tiettyyn filosofiaan tai ideologiaan liiketoiminnan tekemiseen. Siksi tietty työkalupaketti riippuu suurelta osin tietyn johtajan henkilökohtaisista ominaisuuksista, ja yleensä strateginen suunnittelu on huippujohtamisen intuition ja taiteen symbioosi, johtajan kyky johtaa yritysten strategisiin tavoitteisiin. Strategisen suunnittelun tavoitteet tarjotaan seuraavien tekijöiden kustannuksella: korkea ammattitaito ja työntekijöiden luovuutta; organisaation läheinen yhteys ulkoiseen ympäristöön; Tuotepäivitykset; tuotannon, työvoiman ja hallinnan järjestämisen parantaminen; nykyisten suunnitelmien täytäntöönpano; Kaikkien yritysten työntekijöiden sisällyttäminen yrityksen tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamiseen.

3. Sen täytäntöönpanon strateginen suunnitteluprosessi edellyttää resurssien huomattavia kustannuksia ja aikaa verrattuna perinteiseen tulevaisuuden suunnitteluun. Tämä selitetään strategisen suunnitelman tiukemmilla vaatimuksilla. Sen pitäisi olla joustava, vastata kaikkiin organisaatiossa että ulkoisessa ympäristössä. Strategisen suunnittelun työntekijöiden määrä on suurempi kuin lupaavassa.

4. Negatiiviset seuraukset Strategiset suunnitteluvirheet ovat yleensä paljon vakavampia kuin perinteisissä, lupaavissa. Erityisesti traaginen on seurausta virheellisestä ennusteesta, jotta yrityksille ei ole vaihtoehtoista taloudellista toimintaa. Lupaavan suunnittelun riskin suuri riski voidaan selittää tuotannon ja taloudellisen toiminnan alueilla, joissa päätökset tehdään tuotteista; Varojen investointien ohjeet; Uudet liiketoimintamahdollisuudet jne.

5. Strategista suunnittelua olisi täydennettävä strategisen suunnitelman täytäntöönpanon mekanismeilla, toisin sanoen Vaikutusta ei voida suunnitella, mutta strateginen valvonta, jonka ydin on strateginen suunnittelu. Ja tämä merkitsee ensinnäkin organisaation kulttuurin yrityksen perustamista, jonka avulla voidaan toteuttaa strategian, työvoiman motivaatiojärjestelmien, joustavan hallintajärjestön jne. Siksi strategisen suunnitteluosajärjestelmän perustaminen tietyssä yrityksessä olisi aloitettava hallinnointijärjestelmän järjestyksessä, mikä lisää hallinnon kokonaiskulttuuria, vahvistaa kurinalaisuutta, tietojenkäsittelyn parantamista jne. Tältä osin strateginen suunnittelu ei ole ihmekacea kaikista johtotehtävistä, vaan vain yksi varoista.

Luku 2. Strategisen suunnittelun päävaiheet

2.1 Organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön strateginen analyysi on yksi strategisen suunnittelun tärkeimmistä vaiheista. Yhtiön on rakennettava strategiat, ottaen huomioon ulkoisen ja sisäisen ympäristön tekijöiden erityinen kokoonpano.

Organisaation ulkoinen ympäristö on sen ulkoinen ympäristö, mukaan lukien eri järjestelmätJonka organisaatio vuorovaikuttaa ja vaikuttaa siihen, mikä yleensä ei voi, lukuun ottamatta altistumista vain yksittäisille elementeille.

Ulkoisten ympäristötekijöiden kuvaukseen sisältyy klassinen lähestymistapa neljään ryhmään mallin muodossa, jota kutsutaan menneisyydestä (poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen ja teknologinen):

Poliittiset tekijät: lainsäädäntö, valtion vaikutusalalla, jossa yhtiö työskentelee, poliittinen vakaus, valtion ja liiketoiminnan välinen suhde, byrokratian ja korruption taso, oikeusjärjestelmä.

Taloudelliset tekijät: verokannat, talouskasvu, inflaatio, kilpailu, väestön tulot, investoinnit, valtion ja markkinoiden taloudellinen kestävyys.

Sosiaaliset tekijät: elämänlaatu, väestörakenne, väestön koulutus, työvoimavarojen kehittäminen.

Teknologiset tekijät: innovatiiviset prosessit, tieteellisten ja teknisten potentiaalien kehittäminen, liikenne, infrastruktuurielementit.

Joissakin tapauksissa johtajat sopivat pastamallin laajentamiseksi. Tänään on lähestymistapoja, jotka sisältävät kahdeksan ja useampia tekijöitä, erityisesti taloudellisia, poliittisia, sosiaalisia, teknologisia, infrastruktuureita, ympäristöä, oikeudellisia ja väestörakenteen. Liian paljon tekijöitä kuitenkin analyysi voi olla ristiriitainen ja strategian kehittäminen on vaikeaa.

Klassisessa mallissa tuholaisia \u200b\u200bei oteta huomioon kaikki ulkoisen ympäristön tekijät, vaan vain neekijät kaukaisesta ympäristöstä, johon organisaatio ei voi vaikuttaa. Jokainen yritys toimii myös suoraan vuorovaikutuksessa useiden naapurimaiden ympäristötekijöihin. Siksi väliaineen analyysissä on myös otettava huomioon yhtiön naapurimaiden tekijät.

Merkittävimmät tekijät ovat:

· Kilpailijat. On tarpeen ottaa huomioon paitsi olemassa olevat kilpailijat myös tulevaisuudessa.

· Asiakkaat. Ne asetetaan ensinnäkin, koska heille yritys toimii. Kaikki asiakkaalle liittyvät: laatu, hinta, huoltokulttuuri on strategisia tekijöitä suunnittelussa.

· Toimittajat. Yhtiö voi vaihtaa toimittajia, mutta yleensä sen vaikutus rajoittuu niiden markkinoihin. Toimittajan huolellinen valinta on yksi olosuhteista yrityksen onnistuneelle kehitykselle.

· paikalliset viranomaiset. Huono vuorovaikutus paikallisten viranomaisten kanssa johtaa konflikteihin liiketoiminnassa.

· Alueelliset tekijät. Tämä tekijöiden ryhmä liittyy alueelliseen erityispiirteeseen, esimerkiksi alueellisiin politiikkoihin, ilmastollisiin ominaisuuksiin, alueellisiin markkinoihin.

Ulkopuolisen ympäristön tekijöiden analysoimiseksi määritellä tämän vuorovaikutuksen luonne, laatimaan organisaation tavoitteet ja tavoitteet. Jokainen tekijä on kuvattava kvantitatiivisilla indikaattoreilla ja osoittavat sen vaikutuksen aste yritykseen.

Yhtiön sisäinen ympäristö on hänen sisäiset elementit, osajärjestelmät ja prosessit, jotka vaikuttavat sen potentiaaliseen, kilpailukykyyn, kykyyn kehittää. Sisäväliainetta voidaan tutkia ja kuvata eri tavoin.

Sisäisellä väliaineella on useita osia, jonka tilassa koko aggregaatilla määritellään mahdollisuudet ja mahdollisuudet, joita organisaatiolla on:

· Henkilöstökomponentti: johtajien ja työntekijöiden suhde, henkilöstön palkkaaminen, koulutus, edistäminen ja edistäminen.

· Organisaatiokomponentti: viestintä, rakenne, normit, säännöt, menettelyt, alalaitoksen hierarkia, vastuiden jakelu.

· Tuotantokomponentti: tuotteen valmistus, toimitus, teknisen puiston, tutkimus ja kehitys.

· Markkinointikomponentti: hinnoittelu, edistäminen ja tuotetuote.

· Rahoituskomponentti: kannattavuuden ja sijoitusmahdollisuuksien varmistaminen.

Sisäistä ympäristöä voidaan kuvata erityisten mallien perusteella.

Viestintästrategian käsite muiden organisaation elementtien kanssa, niin sanottu malli 7. S. , Tarjoutuneet liiketoiminnan konsultit Peters, Waterman ja konsulttiyritys McCinji. Tämän mallin mukaan organisaation johtamisen tärkeimmät osat: strategia, järjestelmä, pätevyys, arvot, henkilöstö, hallintatyyli ja rakenne voidaan edustaa seitsemäntoisena, kaikki elementit ovat toisiinsa yhteydessä. Tämä kompakti muodossa tämä malli kuvastaa organisaation tärkeimpiä elementtejä ja strategian suhdetta muiden elementtien kanssa.

Japanin hallintajärjestelmässä tämän mallin elementit jaettiin kiinteisiin ja pehmeisiin komponentteihin. Kiinteät elementit ovat suhteellisen kestävät muutokset - strategia, rakenne ja järjestelmä. Jäljellä olevat joustavat, pehmeät, muuttuvat komponentit. Tästä mallista seuraa, että kaikki valvonta liittyvät läheisesti toisiinsa.

Sisäinen ympäristöanalyysi koskee myös arvoketjun malli M. Porterin kehittämä. Arvoketjun malli perustuu yrityksen koko toiminnan esittelyyn toisiinsa liittyvien prosessien muodossa, jotka vaikuttavat luodun tuotteen arvon kasvuun (palvelut). Arvoketju sisältää viisi perustoimintaa ja neljä apulaitetta. Tärkeimmät toiminnot:

· Materiaali ja tekninen tuki

· Tuotanto

· Arvosana

· Myynti ja markkinointi

· Palvelu

Lisätoiminnot varmistavat tärkeimpien ja koko organisaation ylläpitäminen:

· Yritysinfrastruktuuri

· Henkilöstöhallinto

· Teknologinen kehitys

· Päätoimien materiaali ja tekninen tuki

Arvoketju on keino strategisesti arvioida yrityksen ja sen ulkopuolella toteutettujen toimien välistä suhdetta, mikä on tärkeää strategian kehittämiseksi.

Ulkoisen ja sisäisen välineen tila on kattava arviointi SWOT-analyysin avulla.

Tilannallinen tai "SWOT (SWOT) -analyysi" (englanninkieliset sanat: vahvuudet - vahvuudet, heikkoudet - heikkoudet, mahdollisuudet - mahdollisuudet ja uhat - Vaara, uhkat), voidaan toteuttaa sekä organisaatiolle että koko että varten erilliset lajit Liiketoimintaa. Sen tuloksia käytetään myöhemmin strategisten suunnitelmien kehittämisessä.

Vahvuuksien ja heikkouksien analyysi luonnehtii organisaation sisäisen ympäristön tutkimusta. Sisäisellä ympäristöllä on useita komponentteja, ja kukin niistä sisältää joukko keskeisiä prosesseja ja elementtejä organisaation, jonka aggregaatin edellytys päättää, että organisaation mahdollisuudet ja mahdollisuudet ovat.

Jotta onnistuneesti selviytyisi pitkällä aikavälillä, organisaation olisi voitava ennustaa, mitä vaikeuksia voi syntyä tulevaisuudessa ja mitä uusia mahdollisuuksia voi avata. Siksi strateginen suunnittelu, jolla on ulkoinen ympäristö, jolla on ulkoinen ympäristö, keskittyy selvittämään, mitä uhkia ja mitä mahdollisuuksia se on itsessään.

Sen jälkeen, kun vahvuudet ja heikkoudet ja uhkat ja valmiudet perustetaan niiden välisten yhteyksien ketju, jota voidaan käyttää organisaation strategioiden laatimiseen. SWOT-menetelmän onnistuneen soveltamisen kannalta on tärkeää enää paljastaa uhkia ja mahdollisuuksia, vaan myös yrittää arvioida niitä siitä, onko organisaation kannalta tärkeää huomioon strategiassa kunkin uhkan ja mahdollisuuksien käyttäytyminen.

Ympäristön analyysi on erittäin tärkeää kehittää yrityksen strategia ja erittäin monimutkainen prosessi, joka edellyttää ympäristöä koskevien prosessien tarkkaan seurantaa, arviointia tekijöitä ja tekijöiden välisen viestinnän luomisesta sekä organisaation vahvoja ja heikkoja osapuolia sekä ulkoiseen ympäristöön sisältyvät mahdollisuudet ja uhat.. Yritys tutkitaan keskiviikkona onnistuneesti edistäminen tavoitteisiinsa. Siksi strategisen suunnittelun jälkeiset vaiheet ovat operaation perustaminen ja organisaation tavoite.

2.2 Organisaation tehtävän ja tavoitteiden perustaminen

Kun kyse on organisaation tavoitteesta, he yleensä puhuvat kahdesta osasta: tehtävät ja tarkoitukset. Toisen perustamisen sekä käyttäytymisstrategian kehittäminen, joka takaa tehtävän toteutuksen ja tavoitteensa järjestämisen saavuttaminen on yksi korkeimman johtajuuden tehtävistä ja on erittäin tärkeä osa strategista suunnittelua.

F. Kotler uskoo, että tehtävän olemus ilmaistaan \u200b\u200b"tällainen julkilausuma yhtiön tehtävästä, joka perustuu" epäkäytäntöön, jossa pyydetään kehitystyötä seuraavien 10-20 vuoden ajan. " Esimerkkejä onnistuneista julistuksista yhtiön tehtävästä "Tulevaisuudessa näemme itsemme johtajat markkinasegmentissä, joita tavarat on tarkoitettu, ... tarjoamme kuluttajien upeita palveluolosuhteita."

Toisin kuin hän, Thompson ja Strickland ovat lähetysnä yleisen strategisen näkemyksen osana, joka koostuu kolmesta osasta: Yhtiön liiketoimintayrityksen asema on tällä hetkellä pitkän aikavälin kurssi, joka syntyy operaation ja yhtiön perustana Strateginen polku, jossa määritellään strateginen visio.

On huomattava, että yhtiön tehtävä on muodostettu "ilmattomasta tilasta". Monet tekijät vaikuttavat moniin tekijöihin, joista tärkeimmät ovat organisaation historia, kilpailukykyisen kamppailun erityisedut (patentit "," osaaminen "), strategisen analyysin vaiheessa havaitut mahdollisuudet ja uhat.

Johdon käytännössä operaation alaisuudessa yhtiön tärkeimmät pyrkimykset ymmärtävät useimmiten yhtiön nykyinen asema tulevaisuudessa yleisen supercountin muotoilun muodossa, jonka yritys asettaa pitkän aikavälin.

Yritykset käyttävät tyypillisesti kahta tehtävän sanamuotoa. Yksi, lyhennetty asiakkaille, joka ilmaistaan \u200b\u200byleensä iskulauseessa ja erittäin lyhyt. Esimerkiksi "teemme ensimmäisen luokan asia" tai "tarjota onnellisuutta ihmisille". Mutta henkilökunnalle tarvitset tällaisen tehtävän, joka sisältää strategiset asenteet ja yrityspolitiikat pitkällä aikavälillä. Operaation on oltava kuviollinen, ei mallipohja, vaan samanaikaisesti sen pitäisi sallia määritellä erityiset strategiset tavoitteet.

Näin ollen tehtävä päättää organisaation toiminnan olemuksen, sen perustavoitteet ja toimintaperiaatteet auttavat yhdistämään ponnistelut yhteen suuntaan, sisältää perusohjeita vastuullisuuden ja resurssien jakamiseksi, perustana strategian kehittämiseksi, palvelee perusta organisaation tavoitteiden rakentamiseen ja korjaamiseen.

Seuraava vaihe on laatia organisaation tavoitteet. "Tavoitteen" käsitteen perusteella on haluttu tulevaisuuden seurauksena. Usein tavoitteen käsite sekoitetaan yhtiön kehityksen tai toimien käsitteeseen, esimerkiksi tavoitteen "vahvistamiseksi markkinoiden markkinoiden vahvistamiseksi".

Mutta tavoite on ennen kaikkea tulos. Jos tavoite on muotoiltu epäselväksi, epäselväksi käsitteenä tai prosessina, jossa on epäselviä ominaisuuksia, sen suunnittelu ja hallinta on alun perin mahdotonta. Esimerkiksi tällaista formulaatiota tulisi välttää "tuotannon kasvuna". On välttämätöntä muotoilla selkeiden ja konkreettisten käsitteiden muodossa. Epävarmat tavoitteet ovat merkki tehottomasta hallinnasta.

Useimmiten yhtiön tavoitteet määräytyvät yhtiön tärkeimpien tulosten muodossa. Esimerkiksi: lisäämällä myyntiä, tilausten lisääminen, kustannukset. Mutta yhden tason joukko hajanaisia \u200b\u200btarkoituksia ei salli johtajien hallita tehokkaasti yhtiötä.

Yhtiön tavoitteiden pitäisi muodostaa yhtenäinen monimutkainen, jossa tärkeimmät kehitysyhteistyöt, painopisteet, tehtävät koordinoidaan ja siihen liittyvät.

On olemassa erilaisia \u200b\u200btarkoituksia. Tärkeimmät ovat:

· Strategiset tavoitteet, jotka vaikuttavat koko organisaatioon;

· Pitkän aikavälin tavoitteet - Tämä on osa yhtiössä pysyviä strategisia tavoitteita, jotka eivät ole ennallaan pitkään (yli 3 vuotta);

· Taktinen (keskipitkän aikavälin) tavoitteet, joissa määritellään strategian 1-3 vuoden ajan;

· Toiminnallinen (lyhytaikaiset) tavoitteet, jotka määrittävät yhtiön työn enintään 1 vuoden ajan.

Tämän tai yrityksen tavoitteet ovat yksilöllisiä ja riippuvat myös tekijöistä, kuten alakohtaisesta yhdistämisestä, yritystyypistä, markkinoiden asemaa, toimittajia, raaka-aineiden lähteitä jne. Samanaikaisesti voidaan erottaa useita perustavanlaatuisia ulkoisia makrotaloustekijöitä, joiden avulla voimme puhua tavoitteiden laatimisperiaatteista. Niinpä äskettäin merkittävin enemmistö yritysten ylivoimaiselle enemmistölle olivat rahoitus- ja markkinointitavoitteet, jotka aiheutuvat markkinatalouteen. Tänään, kun maailmantalous on tullut teollisuuden muutoksesta innovatiivisella tavalla, yritykset nousevat tavoitteita tieteellisen tutkimuksen ja kehityksen alalla.

Tavoitteet ovat merkittävä osa strategisesta johtamisprosessista vain, jos korkein johto muotoilee oikein, ilmoittaa heille ja kannustaa niiden täytäntöönpanoa koko organisaatiossa.

Operaation muodostuminen ja yhtiön tavoitteiden perustaminen johtavat siihen, mitä se tulee selväksi, mistä yhtiö toimii ja mitä se pyrkii.

2.3 Valinta ja strategian kehittäminen

Strategian kehittäminen ja valinta on strategisen suunnittelun tärkein tuote. Yritys voi kehittää ja soveltaa erilaisia \u200b\u200bstrategioita ongelmien ratkaisemiseksi. Sama tavoite voidaan saavuttaa eri tavoin. Strategian valitsemiseksi ja kehitettäessä on määriteltävä: "Mikä se on?"

P. Doyle keskittyi määrittämään organisaation resurssien hallinnointia: "Strategia on yritysten resurssien hallinnoinnin monimutkaisuus ja pitkäaikaisten kilpailuetujen saavuttaminen kohdemarkkinoilla. Näin ollen strategiassa vahvistetaan yritysten toiminta, mitkä tavarat ja markkinat Yhtiö lähettää raha- ja työvoimavaroja. "

Strategia ymmärtää myös tulevan organisaation suunnittelun tulokset. Esimerkiksi S. Levitski: "Strategia on joukko asiakirjoja ja käsitteitä, jotka muodostavat suunnitelman organisaation tulevaisuudelle."

M. Porter, joka on yksi nykyaikaisen kilpailun teorian perustajista, määrittelee strategian, joka on taidetta luoda eroja muista kilpailijoista, kyky saavuttaa kilpailuetuja ja tukea niitä. On olemassa monia eri yrityksiä strategioita, harkitse yleisin strategioita.

Yhtiön hierarkkisen rakenteen tasolla kaikki strategiat jaetaan neljään ryhmään:

· Koti tai yleinen yritys, strategia. Yhtiön kehitysstrategia kokonaisuutena

· Liiketoimintastrategioita - yksiköitä kehitetään siinä tapauksessa, että yrityksille on olemassa itsenäisiä yrityksiä ja itsenäisiä liiketoimintayksiköitä.

· Toiminnalliset strategiat, nimittävät nämä strategiat liiketoimintayksiköiden ja yritysten strategioiden täytäntöönpanon varmistamiseksi.

· Tiimityöstrategiat, työryhmät ja työntekijät, joihin yhtiön strateginen prosessi riippuu.

Maailman käytännössä yleisimpiä ovat seuraavat neljä tyyppistä strategiaa:

· Kasvustrategiat pyrkivät laajentamaan markkinatoimintaa, lisäävät yhtiön varoja, investointien kasvua

· Rajoitetut kasvustrategiat;

· Taitettavien toimien strategiat (liiketoiminnan lähteeminen);

· Yllä olevat strategioita koskevat yhdistelmät.

M. Porter on kehittänyt geneeristen (lajien) strategioiden luokittelun. Kaikki strategiat, hänen käsitteensä mukaan, voidaan jakaa kolmeen tyyppiin:

1. Tarvikkeet. Tarkoittaa, että kaikki yrityksen ponnistelut keskittyvät halvempien tuotteiden tuotantoon ja myyntiin kilpailijoihin verrattuna

2. Erotamisen kestäjä. Se voidaan toteuttaa sekä laajalla markkinoilla, monilla segmenteillä ja erillisellä kapealla segmentillä. Jos tavalliselle tuotteelle luodaan uusi laatu tai omaisuus, puhumme eriytymisstrategiasta

3. Splust keskittyminen. Tarkoittaa yhtiön pyrkimyksiä kapealla segmentillä.

Näin ollen näemme, että yhtiön strategiat ovat suurelta osin ainutlaatuisia, ei ole kaikkien tapausten mukaisia \u200b\u200bstrategisia tehtäviä. Tämän seurauksena myös toimien mahdollisia versioita ei myöskään kysy, ja koska strategioiden muodostuminen on luova prosessi, joka on täysin riippuvainen johtajien, niiden arvojen ja painopisteiden, yrityskulttuurin, kokemusten osalta, tällaiset vaihtoehdot löydetään itsenäisesti.

Jos yhtiön strategian onnistunut valikoima ja asianmukainen kehittäminen on vaikutusta muutoksiin:

1. Yhtiön kilpailukyky yritys

2. Kehityksen joustavuuden kehittäminen

3. Uusien markkinoiden mahdollisuuksien käyttäminen

4. Yrityksen vakaa potentiaali, joka perustuu innovointiin kaikilla toiminnoilla

5.gr. tuotteen laatu

6. Elpyminen asiakkaiden tarpeiden muuttamiseksi ja uusien samankaltaisten tavaroiden ja palveluiden syntyminen

7. Keskeisen osaamisen ja sen kehittämisen järjestelmän muodostuminen

8. Venäjän liiketoiminnan vastuu ja luodaan vankka maine yrityksestä

9. Henkilöstön ja koulutuksen johtajien kehittäminen strategian toteuttamiseen

10.Gr. Strateginen suunnittelutaso

Joten voimme päätellä, että strategiat ovat perusta yritysten selviytymiselle ja menestyksekästä kehityksestä. Strategian rakentaminen on monimutkainen prosessi, joka usein vähennetään toimintoihin, joiden välillä ei ole yhteyksiä tai haluttujen tulosten yleisiin kuvauksiin, joita ei ole toimitettu. Strategian kehittäminen on etsiä uusia tapoja strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, yrityksen keskeisten arvojen toteuttaminen tehokkaimmalla tavalla. Strategiassa määritellään yhtiön tuleva tilanne ja vain ei-standardi, luova strategia mahdollistaa johtajuuden saavuttamiseksi markkinoilla.

2.4 Strategian toteutus

Strategioiden toteuttaminen edellyttää monimutkaisen tehtäväkompleksin ratkaisemista. Uusien strategioiden käyttöönotto edellyttää yhtiön syviä muutoksia, ja niiden täytäntöönpanon onnistuminen riippuu monista tekijöistä. Uuden strategian käyttöönoton prosessissa yhtiön valmiuksia ja mahdollisuuksia olisi käytettävä täysimääräisesti.

A.A. Strickland ja A.J. Thompson ehdottaa tärkeimpinä tehtäviksi strategian toteuttamiseksi:

· Organisaation luominen tarvittavat osaamiset, valmiudet ja resurssipohja

· Resurssien jakaminen strategisesti merkittäviin arvoihin Ketjut

· Kehitetään taktiikoita ja menettelyjä strategian tueksi

· Kehittyneiden tekniikoiden ja jatkuvan parantamisen politiikan toteuttaminen

· Ympäristötyöntekijöiden luominen toteuttaa tehokkaasti strategisia tehtäviä ottamalla käyttöön tietoja, viestintätoimintaa ja sähköisiä järjestelmiä

· Stimulaatiojärjestelmän kehittäminen ja edistäminen tavoitteiden saavuttamiseksi ja hyvä toteutus Strategia

· Yrityskulttuurin ja ympäristön luominen strategian täytäntöönpanon kannustaminen

· Sisäisen johtajuusjärjestelmän luominen täytäntöönpanon parantamiseksi

Näiden tehtävien tarkoituksena on valmistella yritystä strategian toteuttamiseksi, mutta niillä ei ole organisaation ydin, joka tarjoaa täytäntöönpanon vaiheita. Mielestäni ehdotetuissa tehtävissä on joitain miinusia:

· Tietojärjestelmien käyttöönotto ei ole kriittinen tekijä strategian onnistuneelle täytäntöönpanolle;

· Ongelmanumero 1 ei ole edellytys, vaan strategian täytäntöönpanon tulos;

· Näiden tehtävien joukossa ei ole muodostusta strategian toteuttamista, jotka hallinnoivat strategian täytäntöönpanoa;

Mutta D. Campbell, J. Stoundhouse, B. Hupton harkitsee strategian käyttöönottoa resurssituen ongelmien ratkaisemiseksi, organisaatiokulttuurin ja rakenteen muutokset, jotta ne täyttävät tämän strategian.

Analysoitiin useita kirjallisia lähteitä strategian käyttöönotosta, päätimme, että koko organisaation strategian toteuttamisprosessi voidaan jakaa useisiin vaiheisiin:

1. Valmisteluvaihe sisältää nykyisen hallintajärjestelmän analyysin, johtoryhmän valinnasta, työryhmien ja ryhmien muodostaminen, koulutus henkilöstö strategian toteuttamiseksi ja strategian toteutussuunnitelman kehittämiseksi.

2. Strategian vuorottelu on työpajojen toteuttaa työntekijöiden välittömän viestinnän luominen, strategian täytäntöönpanon rahoittaminen, strategisten laitosten kehittäminen nykyisten strategian toteuttamisen tuloksiin ja analysointiin

3. Tämä on strategian päävaiheiden täytäntöönpanoa, tässä viitataan yleisten tulosten arviointiin, mikä määrittää strategisten prosessien kehitysnäkymien poikkeamien ja analysoinnin.

Siksi strategian täytäntöönpanon prosessi johtaa tiettyjen lopputuloksen saavuttamiseen. Strategian toteuttamisessa on tarpeen määrittää lopullisten tulosten jokaisen vaiheen ja niiden saavuttamisen hallitsemiseksi.

2.5 Arviointi- ja valvontastrategia

Strategian toteuttamisen arviointi ja valvonta ovat loogisesti lopullinen prosessi strategisessa suunnittelussa. Tämä prosessi tarjoaa kestävän palautteen suunnitteluprosessin edistymisen ja organisaation tavoitteiden välillä.

Strategian toteuttamisen tehokkuus on erittäin riippuvainen johtamisvalvonnasta, jonka pitäisi toimia kaikkien strategian toteutusprosessin kaikissa vaiheissa ja kattaa kaikki organisaation organisaatiot. Käytä seuraavia valvontatyyppejä:

1. Hallinnollisten päätösten ja asetusten hallinnollinen valvonta, oikeudellisten normien ja lainsäädännön noudattaminen, suunnitelmien ja tehtävien hallinnointi, toteuttaminen, Yhtiön vuorovaikutus ympäristöön.

2. Varainhoidon valvonta - Talousvarojen laskemisen kirjanpito ja analysointi järjestön taloudellisten tarpeiden varmistamiseksi.

3. Talousarvion valvonta, joka sisältää organisaation talousarviojärjestelmän kehittämisen ja heidän yhdistyksen yrityksen pääbudjettiin.

4. Stimulointi- ja motivaatiojärjestelmien tehokkuuden valvonta arvioi työntekijöiden ja johtajien kiinnostusta organisaation tehtävien ratkaisemisessa.

5.Marketing valvonta takaa ohjauksessa tietoa muutoksista kysyntää markkinoilla, asiakkaiden mieltymykset, markkinoiden reaktiot organisaation käyttäytymistä.

6. Laadunvalvonta sisältää laatutason arvioinnin, laatuvaatimusten noudattaminen ja niiden poikkeamien syyt.

Yleensä kirjallisuudessa varataan tällaiset perusohjausmenetelmät alustavaksi, suunnatun ja lopullisena.

Alustavan valvonnan pääasiallinen tarkoitus on luoda tavoitteiden ja strategioiden muotoilu.

Strategisen johdon käsitteen mukaan esivalvontavaiheen jälkeen siirtymävaihe reaaliaikaiseen toiminnalliseen hallintaan kuuluu strategian täytäntöönpanon hallinnointiin ottaen huomioon liian nopeasti tapahtuvat odottamattomuudet osuus strategista suunnitelmaa kehitettäessä. Tässä on ohjausmenetelmä, joka koskee päätöksen käytännön täytäntöönpanoa lopullisessa vaiheessa.

Kun strategiaa pidetään valmiiksi, lopullinen valvonta toteutetaan saaduista tuloksista. Tämäntyyppinen valvonta pyrkii arvioimaan ja analysoimaan tavoitteiden ja tehtävien saavuttamisen tehokkuutta. Tämän analyysin tuloksista riippuen strateginen hallintaprosessi palaa joko "tehtävien asettamiseen", jotta strategia voi tehdä strategian tai menee seuraavalle kehitykselle uuden strategisen käyttäytymisen kehittämiseksi.

I. Ansoff hänen kirjassaan "Strateginen johtaminen" laatii seuraavat strategisen valvonnan periaatteet:

Laskelmien epävarmuuden ja epätarkkuuden vuoksi strateginen projekti voi helposti kääntyä tyhjäksi. Tämä on mahdotonta sallia, kustannusten pitäisi johtaa aikataulun tuloksiin. Sitä vastoin tuotannonvalvonnan tavanomaista käytäntöä on kiinnitettävä huomiota kustannusten takaisinmaksuun eikä talousarvion valvonnasta.

Kussakin tarkastuspisteessä on tarpeen arvioida kustannusten takaisinmaksua uuden tuotteen elinkaaren aikana. Siihen asti, kunnes valvontatason palautus, hankkeen toteutus jatkuu. Kun se on tämän tason alapuolella, olisi myös harkittava muita mahdollisuuksia, mukaan lukien hankkeen irtisanominen.

Joten päätimme, että strateginen valvonta on erittäin tärkeä organisaatiolle, lisäksi virheellisesti järjestetty valvontatyö voi aiheuttaa vaikeuksia yhtiön työssä ja jopa vahingoittaa sitä. Olemassa oleva muoto Yhtiön valvonta määrittää suurelta osin toiminnan tehokkuuden.

Johtopäätös

Tässä työssä katsoin strategisen suunnittelun teoreettisia kysymyksiä. Arviointi tarve ottaa käyttöön strategista suunnittelua yritykselle ja yrityksen strategisen suunnitteluprosessin vaiheita tarkasteltiin yksityiskohtaisesti. Ja tulin seuraaviin johtopäätöksiin:

Strateginen suunnittelu on järjestön pitkän aikavälin suuntaviivojen ja tavoitteiden kehittäminen, sen keskeiset arvot, strategiset vaihtoehdot ja strategian valinta, joka perustuu yhtiön ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysin synteesiin, määrittävät resurssien tarpeet ja niiden jakelu, tarvetta, valitun strategian mahdollisuutta ja tehokkuutta, kehitystä. Hallintajärjestelmät ja sen täytäntöönpanon valvonta.

Strategisen suunnittelun tärkeimmät perimmäiset tulokset ovat: strategiset skenaariot, strategiset suunnitelmat, kohderyhmät, hankkeet, budjetteja ja liiketoimintasuunnitelmia.

Strategisen suunnittelun kirjallisuuden analyysi osoittaa, että tekijöiden mielipiteet strategian kehittämisprosessiin ovat epäselviä. Eri tekijät tarjoavat erilaisia \u200b\u200blähestymistapoja. Tässä tapauksessa harkitsemme strategista suunnittelua prosessina, joka koostuu seuraavista vaiheista: organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi, operaation perustaminen ja organisaation tavoitteet, strategian valinta ja kehittäminen, Strategian strategia, arviointi ja valvonta.

Organisaation ulkoinen ympäristö on joukko joukkoja ja henkilöitä, jotka toimivat organisaation ulkopuolella, joiden kanssa se kasvoi päivittäisessä toiminnassaan ja jotka vaikuttavat kannattavien suhteiden kehittämiseen ja ylläpitoon asiakkaiden kanssa. Organisaation ulkoisen ympäristön arviointimenetelmiin kuuluu aikaisempi analyysi, johon kuuluu ulkoisen ympäristön poliittisten, taloudellisten, sosiaalisten ja teknologisten tekijöiden vaikutusten arviointi ja määrittäminen organisaatiolle. Myös ulkoisen ympäristön analysointiin on otettava huomioon naapurimaiden tekijät: kilpailijat, toimittajat, asiakkaat, alueelliset tekijät ja paikallisviranomaiset.

Organisaation sisäinen ympäristö on osa organisaatiossa olevaa yleistä ympäristöä. Sillä on pysyvä ja suora vaikutus organisaation toimintaan. Sisäisellä väliaineella on useita osioita, jonka tilassa aggregaatilla määrittää yrityksen mahdollisuudet ja mahdollisuudet: henkilöstö, tuotanto, markkinointi ja rahoitus.

Arvoesineiden ketjun menetelmät ja 7s: n käsitteen sisältävät menetelmiä yrityksen sisäisen tilan diagnosoimiseksi. Arvoketju sisältää puolestaan \u200b\u200bnäiden yksittäisten prosessien yksiköt tai yksiköt, joissa kuluttajalle luodaan kustannukset, eli tavaroiden kuluttajien ominaisuudet, joille kuluttaja maksaa. 7S käsite kuvaa käyttävän yrityksen tärkeimmät elementit hallinta: strategiat, järjestelmät, pätevyys, arvot, henkilöstö, johtamistyyli, rakenne.

Makro- ja mikrokerrosten kokonaisvaltainen arviointi ovat tunnettuja asiaa koskevia analyysejä. Seuranta-algoritmi on kehitetty riittävästi ja voit tunnistaa ja yhdistää organisaation vahvuudet ja heikkoudet, joilla on mahdollisuus ja uhka ulkoisesta ympäristöstä sekä arvioida jälkimmäisen vaikutuksen astetta yhtiön asemaan.

Operaation ja organisaation tavoitteet ovat erittäin tärkeitä yhtiön toiminnalle. Tavallisella mielellään tehtävä on filosofia ja tarkoitus, organisaation olemassaolon merkitys. Kapealla ymmärryksellä tehtävä on lausunto siitä, mitä tai mistä syystä on organisaatio, joka erottaa sen muilta organisaatioilta. Tavoitteet ovat organisaation yksittäisten ominaispiirteiden erityinen edellytys, jonka saavuttaminen on toivottavaa ja sen toiminnan saavuttaminen.

Strategian toteutusprosessi sisältää useita vaiheita: valmisteluvaihe, strategian toteuttaminen ja strategian päävaiheiden täytäntöönpano.

Nykyisen strategian tehokkuuden arviointi edellyttää jatkuvaa valvontaa sen toteuttamisessa. Strateginen valvonta on strategisen suunnittelun pakollinen osa, jonka perusteella muutokset tehdään nykyiseen strategiaan. Useat valvontatyypit erotetaan: hallinnolliset, taloudelliset, talousarviot, markkinointi, laadunvalvonta ja valvonta stimulaatio- ja motivaatiojärjestelmä.

Siksi strategisen suunnitteluprosessin edellyttää huomattavia kustannuksia ja monet yritykset turvautuvat usein vain niiden toimien taktiikan määritelmään, kasvun ja kehityksen menetyksestä. Toisaalta virheen hinta strategisesti tärkeiden päätösten tekemisessä voi olla erittäin suuri. Siksi näiden päätösten johtajien olisi oltava korkea ammattitaito eri toiminnallisissa aloilla.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1.Adiev R.v. Strateginen suunnittelu yrityksellä. Raha ja lainan numero 7, 2001.

2. Alekseeva M.M. "Yhtiön toiminnan suunnittelu", Moskova "Rahoitus ja tilastot", 2009.

3. Ansoff I. Uusi yritysstrategia. SPB: Peter, 2005.

4. Ansoff I. Strateginen johto. M., Taloustiede, 2006.

5. Vorobiev A.D. Strategisen hallinnan menetelmät. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2005. - № 6. - s. 127-130.

6. Vesin V.r. Hallinta: Tutkimukset. - 2. ed., Pererab. ja lisää. - M.: TK VELBY, Publishing House Prospect, 2004.

7.Vinslav Yu. Kotimaan hallintotavan muodostuminen. Teoria, käytäntö, lähestymistavat keskeisten ongelmien ratkaisemiseksi. // Venäjän talouslehti, 2008, nro 2,

8. Vikhansky O. S. Strateginen hallinta: opetusohjelma. - 2. ed., Pererab. ja lisää. - M.: Economist, 2006.

9. Golubkov E.P. Strateginen suunnittelu ja markkinoinnin rooli organisaatiossa. // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla. - 2000. - № 3.

10. Dafa R. L. Management: Tutkimukset. - 2. ed., Pererab. ja lisää. - Pietari: Peter, 2006.

11. Doyle P. Strateginen johtaminen ja markkinointi. Pietari: Peter, 2008.

12.zub.t. Strateginen johtaminen. teoria ja käytäntö. Opetusohjelma Yliopistoille. - M.: Aspect Press, 2008. - 247 s.

13. IDRISOV A.B. Strateginen suunnittelu Venäjällä ei palauta takaisin, vaan tulevaisuudessa. http://www.gifa.ru.

14.ilin A.I. Suunnittelu yrityksessä: tutkimukset. Hyötyä. 2 h. 1. Strateginen suunnittelu. - MN: LLC "uusi tieto", 2000.

15. Kotler F. Markkinointijohtaminen: per sg. - Pietari: Peter, 2000.

16. Korobeynikov o.p., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateginen käyttäytyminen: kehittää täytäntöönpanoa. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - № 3. - s. 88-129.

17. Caliland W. Strateginen suunnittelu organisaatioissa. - M.2000G.

18. Kuznetsov V.S. Strategisella vaihtoehtona. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - № 2. - s. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateginen johto: kynä Ang. - M.: LLC "Publishing Avenue", 2003.

20.Lubinova n.g. Johto on menestyksen polku. - M.: "Edistyminen", 2007.- 129 s.

21. Malenkov yu.a. Strateginen hallinta: tutkimukset. - M.: TK VELBY, Publishing House Prospect, 2008.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Uusi matriisi tai strategisen paremmuuden logiikka. M.: Talousstrategioiden instituutti; Alma Press, 2003.

23. Porter M. Kilpailukykyinen strategia: menetelmät teollisuuden ja kilpailijoiden analysointiin. M.: Alpina Business - Buks, 2005.

24. Rodionova v.n., Fedorkova n.v., Chekmenov A.V. Strateginen hallinta: tutkimukset. Hyötyä. - M.: Rior Publisher, 2007.

25.Sterlin A.R. ja muut. Strateginen suunnittelu teollisuusyrityksissä: kehityskokemus ja uudet ilmiöt. - M.: Science, 2006. - 412 s.

26. Thompson A.A., Strickland A. J. Strateginen johto. Käsitteet ja tilanteet analysointia varten. M.: WILLIAMS, 2005.

27. Salun V. Strateginen suunnittelu on tavoite tai keino. // Markkinointi. - 2002. - № 1. - s. 42-47.

28. Fedin M. Oletko valmis suunnittelemaan strategisesti?. http://www.profes.biz.ru.

29. Shuvalova I. Venäjän konsultoinnin kartta. // Asiantuntija. - 2001. - № 4. -.

30. http://www.mir-menegmenta.com.

31. www.vopreco.ru.

32. http://mirslovarei.com/content_eco.

33. lukio Economy - http://www.hse.ru.

Vikhansky O. S. Strateginen hallinta: oppikirja. - 2. ed., Pererab. ja lisää. - M.: Economilly, 2006.-83 s.

Dafa R. L. Management: Tutkimukset. - 2. ed., Pererab. ja lisää. - SPB: Peter, 2006.-52 s.

Thompson A.A., Strickland A. J. Strateginen johto. Käsitteet ja tilanteet analysointia varten. M.: WILLIAMS, 2005.-60 S.

VOROB'EV A.D. Strategisen hallinnan menetelmät. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2005. - № 6. - s. 127-130.

Korobeynikov o.p., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateginen käyttäytyminen: kehittää täytäntöönpanoa. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - № 3. - s. 88-129.

Kuznetsov V.S. Strategisella vaihtoehtoisuudella. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - № 2. - s. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A. J. Strateginen johto. Käsitteet ja tilanteet analysointia varten. M.: WILLIAMS, 2005.-349 s.

Campbell D., StoneHouse J., Houston B. Strateginen hallinta: kynä Ang. - M.: LLC "Julkaisija Prospect", 2003.159-162 s.

Malenkov yu.a. Strateginen hallinta: tutkimukset. - M.: TK VELBY, Publishing House Prospekt, 2008.-182 s.

Korobeynikov o.p., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateginen käyttäytyminen: kehittää täytäntöönpanoa. // Management Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - № 3. - s. 88-129.

Ansoff I. Strateginen johtaminen. M., Taloustiede, 2006.-135 s.

Liiketoiminnan kehittämishankkeiden toteuttaminen itsessään ei ole vielä syytetty laajennettu ja kehittänyt strategisen hallinnan. Kuitenkin järjestelmällisessä selviytymis- ja vaurasyrityksessä projektisalkkuja toteutetaan strategisten toimenpiteiden suunnitelmien mukaisesti, jotka ovat seurausta korkeamman tason prosesseista. Strateginen suunnittelu kestää keskeisen paikan strategisen hallinnan prosesseissa ja toteuttaa ehkä vaikein osa nykyaikaisen yrityksen suunnittelusta.

Strategisen suunnittelun olennaiset näkökohdat

Muinaiset kreikkalaiset filosofit pitivät strategian "komentajan taidetta". Modernin liiketoiminnan metaforisesti strategiaa voidaan pitää "upea tapa rikkautta". Sovellettuna ilmiö, yhtiön strategia olisi nähtävä laajalla ja kapealla tavalla. Laaja mielessä se tarkoittaa pääjohtajan erityistä taidetta pitkällä aikavälillä ennakoimaan ja hyväksymään ulkoiset ja sisäiset haasteet.

Strategiassa strategiassa on suunnitelma yhtiön lupaavalle kehitykselle, jolla on suunnittelu horisontti, joka pystyy tuomaan liiketoiminnan huomattavaan menestykseen. Tällaisessa menestyksessä ymmärrämme laadullisen uuden liiketoiminnan valtion roolistaan \u200b\u200bja paikkaan teollisuusvoimien sijoittamisessa. Strategian vielä kaventuva käsite, jossa todetaan, että tämä on asiakirja, ja tämä lupaavan suunnitelman muoto on yhä tärkeämpi nykyaikaisessa maailmassa. Huomaamme useita kriteerejä hyvälle strategialle, kun otetaan huomioon asiakirja:

• aiheuttaa ylpeyden omistajan tunteen tulevaisuuden liiketoiminnan ulkonäkö;
• piirtää kuvan omistajien hyvinvoinnin kasvusta;
• luo keinon varmistaa yrityksen kilpailukyky lähimpään ja pitkän aikavälin näkökulmasta;
• muodostaa tyydytyksen yhtiön avainhenkilöstölle.

Strateginen suunnittelu käsitteenä on huomattavasti tarkempia kuin itse organisaation strategia on selkeämpi ja helpompi. Ensinnäkin suunnitteluformulaatiotaso on huomattavasti korkeampi. Toiseksi tuloksena olevan asiakirjojen koostumus on ilmeinen. Tämäntyyppisessä suunnittelussa ymmärrämme järjestelmällisen menettelyn pitkän aikavälin toimenpiteiden monimutkaisuuden kehittämiseksi liiketoiminnan toteuttamiseksi ja kehittämiseksi. Tämän kompleksin on taattava voitojen luominen vastaanottamalla ja ylläpitämällä kilpailuetuja pitkällä aikavälillä.

Strategisen suunnittelun ydin koostuu itsessään liiketoimintastrategian keskeisistä näkökohdista.

1. Ensinnäkin avautuvan suunnitteluprosessin tarkoituksena on sulkea pois liiketoiminnan juuren ongelman syy. Ongelmat ovat lähes aina läsnä yhtiön johtamisjärjestelmässä ja eivät salli asianmukaisesti hyväksyä, heijastavat ulkoisia markkinoiden haasteita ja sisäisiä uhkia.
2. Toiseksi yrityksen strateginen suunnittelu on tärkeä menettely pitkän aikavälin tavoitteiden, mahdollisuuksien ja mahdollisuuksien välttämiseksi riskialttiiden tilanteiden minimoimiseksi tulevaisuudessa.
3. Kolmanneksi strategisen suunnittelun ydin ja tehtävät toistetaan mallintamalla tulevaa yritystä tavoitteiden ja lupaavan kehityksen käsitteen perusteella.
4. Lopuksi neljänneksi strateginen suunnittelu on menettely säännölliselle sopeutumiselle ja suunnitelmien mukauttamiselle, kun tilanne muuttuu muuttuvuutta, tehtävää, arvoja ja pitkän aikavälin tavoitteita.

Strateginen suunnittelu- ja hallintasuhde

Johtamismenettelyjen toiminnallisen suunnittelun käsite on laajalle levinnyt, jossa suunnittelu toimii yhtä toiminnoista. Strateginen suunnitteluprosessi on osa strategista johtamista hallintajärjestelmän korkeimmaksi osaksi. Vain täällä tämän suunnittelun leveys on erityinen.

Strategisen suunnittelun erityispiirteet vaikeuksissa on oikeus pitää vesistöjä itsessään suunnittelemalla, analysoimalla ja organisaatiolla. Tämä järjestelmä toistaa säännöllisesti joukko forgalisoituja tuloksia yhtiön strategisen kehityksen käsitteestä strategisten aloitteiden suunnitteluun, joka muunnetaan edelleen hankkeiksi. Järjestelmän tulosten luominen sisältää seuraavat perusvaiheet.

1. AS-mallin muodostuminen. Yhtiön ulkoisen ympäristön ja resurssimahdollisuuksien tilanne analyysi.
2. Työn alku as-to-be -mallilla. Vision selvennys, tehtävä. Hae root-ongelma. Yhtiön pitkän aikavälin tavoitteiden kehittäminen ja niiden toteutuksen suunnittelun käsitteellinen dekoodaus. Laadullisten tarkoitusten muuttaminen kvantitatiivisesti. Tulosmallit.
3. Perusstrategian kehittäminen, joka perustuu valittuihin vaihtoehtoihin ja hyväksytyihin kehitysstrategioihin, kasvuun. Top-tason yritys.
4. Liiketoimintastrategian, toiminnallisten, tuote- ja alueellisten strategioiden kehittäminen.
5. Strategisten aloitteiden suunnitelman kehittäminen ja strategian toteutusvaiheiden laajentunut malli.

Suunnittelun tarkoituksena on hyväksyä pitkän aikavälin perustavanlaatuiset ja optimaaliset ratkaisut, kun taas strateginen johto keskittyy strategian tulosten saavuttamiseen. Tulokset voivat merkitä: markkinaosuus, uudet tuotteet, markkinat, teknologia jne. Strategisesta johtamisesta puhutaan ensisijaisesti organisaatiotoimia, jotka toteuttavat suunnittelun tulokset. Strateginen suunnittelu on puolestaan \u200b\u200banalyyttinen ja suunnitteluprosessi.

Strateginen suunnittelumalli strategisessa hallinnassa

Edellä mainittu strategisen hallintaprosessin malli. Sieltä näemme sinisen suunnittelun yksikön, joka ottaa strategian täytäntöönpanon ja toteuttamisen vaiheen kehittämällä strategista aloitteista suunnitelmaa. Seuraavaksi prosessi näyttää jaetaan (tätä ei näytetä kaaviossa). Toisaalta se laskeutuu taktiikan tasolle, jossa kehityshankkeiden yritysportfolio muodostuu sijoitusstrategian asemasta. Toisaalta ottaen huomioon strategisen hallinnon päätavoitteena strategisen valvonnan toimenpiteiden ansiosta yhtiön hallinnon painopiste objektiivisille tuloksille.

Suunnittelustrategian tavoitteet ja tehtävät

Yhtiön toiminnan strateginen suunnittelu avautuu omistajiensa aloitteesta. Ennemmin tai myöhemmin riippuen elinkaaren vaiheesta kaupallinen organisaatioSen organisaation ja oikeudellinen muoto (PAO, NAO, LLC), osakkeenomistajat, yrityksen omistajille on itsenäisiä ammatinharjoittajia toiminnallisista liikkeenjohdon tai keskeytetty lainsäädännöllisesti. Yhtiön pääjohtaja on sopimus, jonka keskeiset kohdat olisi rakennettava strategian mukaisesti, joka koskee vastuun siirtämistä varten.

Pohjimmiltaan liiketoiminnan omistajien ja pääjohtajan välinen "dokumentoitu raja" on strategian muodossa. Se hyväksyy hallituksen toimittamien omistajien toimivaltuudet ja valtuudet sekä pääosaston pääosaston oikeudet ja vastuut alkavat. Strategisen suunnittelun rooli on toimia tällaisen vastuullisen siirron välineenä, joka samaan aikaan avaa kartta-blancen hallintotoimista pitkällä sopimuksella. Ottaen huomioon edellä esitetyt huomautukset, merkitsemme strategisen tason suunnittelun päätavoitteita.

1. Muodostaa kuvan sellaisen organisaation lupaavasta tilasta, joka vastaa näkemystä, tehtävää ja kehottaa ympäristöönsä.
2. Muodosta tehtävien koostumus Yhtiön johtajuuteen sopimuksen mukaisesti.

Yhtiön strategisen suunnittelun tavoitteen suuntausta

Ilmoitettu tavoitteet voimme käyttää strategisista suunnittelupisteistä myös edellä mainitun mallin avulla. On muistettava, että menneiden, nykyaikaisten ja tulevien strategioiden toteutuksessa on sisäisiä 12 rengas hetkiä, joilla on ongelmia, joita on diagnosoitava niiden poistamisen menetelmällä. Strategisen hallinnan suunnittelupisteistä kohdennetaan seuraavasti:

• suorittaa dynaamisen analyysin yhtiön kehityksestä ja nykyisen strategian toteuttamisesta;
• suorittaa analyysi ulkoisesta ympäristöstä ja yrityksen sisäisestä tilasta tällä hetkellä (kuten-on);
• paljastaa liiketoiminnan johtamisen perusongelma ja hyväksyy keinona poistaa se;
• selventää yrityksen visiota ja tehtävää;
• muotoilla liiketoiminnan kehitystavoitteita;
• kehittää strateginen käsite yrityksen kehittämiseen;
• hyväksy perustavanlaatuinen I. optimaaliset ratkaisut Poluissa, tapoja ja keinoja siirtää yrityksen T-BE: n osavaltioon;
• kehittää strategisia aloitteita koskevan suunnitelman;
• selventää tärkeimmistä toiminnallisista strategioista johtuvat politiikat: taloudellinen, markkinointi, henkilöstö, investoinnit jne.

Tyypit ja suunnittelutoiminnot Strategia

Moderni maailmassa tapahtumat nopeutuvat. Onko raja? Mitä luottaa ja missä aikarajoissa? Minusta tuntuu, että kiihtyvyys on keinotekoinen. Yhtiöllä, jonka johtajuus kunnioittaa säännöllistä hallinnointisopigmista, on oltava neljä epävakautta asioita jopa epävakaus olosuhteissa. Nimittävyyden asteen mukaan ne sijaitsevat päälle, ja kolmas ja neljäs sijainti voi vaihdella paikoissa.

1. Näkemys.
2. Tehtävä.
3. Poliitikot.
4. Strategiset tavoitteet.

Tavoitteet ovat ennalta määrätty strategian toimintaohjelmien toteuttamisessa, jotka tilanteen dynamiikasta riippuen voivat muuttua. Tämä seikka johtuu painopisteen kokoonpanon vaihtelusta, joka olisi maksettava ohjaukseen, siirtymään liiketoiminnan tavoitteisiin. Ulkoinen ympäristö muutetaan jatkuvasti, resurssikoostumus muuttuu, johon yhtiöllä on peruuttamaton ylivoimainen este. Tämä, tavalla tai toisella, muodostaa lajin erot ja erityinen hierarkian korkeimman tason suunnittelutoiminta.

Kirjallisuus erottaa seuraavat strategiset suunnittelutyypit:

• pitkäaikainen;
• keskipitkällä aikavälillä;
• lyhytaikainen;
• toimintasuunnittelu.

Toisaalta voidaan hyväksyä, että suunnittelun periaatteiden perusteella voi esiintyä hierarkkista lähestymistapaa. Mutta minusta tuntuu, että se on jonkin verran venytetty, koska jos lupaava suunnittelu on leikkautunut jonnekin strategisesti, niin muut lajit ovat jopa erilaisia \u200b\u200borganisatorisessa strategiassa. Toinen kysymys on, että dikotomisesti strategisen suunnittelun prosessi voidaan toteuttaa hallinnollisen ja strategisen tehtävän jakamisella tai luomatta erillistä divisioonaa.

Lisäksi yrityksen strateginen suunnittelu liiketoiminnan politiikassa edellyttää tietyn jaksollisuuden aloittamista tai aloitettava, kun ulkoisessa ympäristössä tapahtuu merkittäviä muutoksia. Näiden ehdotettujen huomautusten perusteella halunnut asianmukaisia \u200b\u200bsuunnittelua. Tämäntyyppisen aktiivisuuden luokkien syvän metodologisen tutkimuksen puuttuminen osoittaa kuitenkin vain, että strategisen hallinnan kehittäminen Venäjällä ei ole vielä läpäissyt "nuoriso". Toiminnan lajit määräytyvät myös talouden sivuliikkeessä, jossa liiketoimintasäädöt ja toiminnallinen täyttö Suunnitteluprosessi. Perinteisesti strateginen suunnittelu suorittaa seuraavat neljä toimintoa.

1. Yhtiön hallinnon mobilisoinnin ja sisäisen koordinoinnin toiminta.
2. Sopeutumistoiminto, joka tarjoaa yrityksen tarjonta taloudellisten olosuhteiden muuttumiseen.
3. Olemassa olevien ja lupaavien liiketoimintaresurssien jakelun tehtävä.
4. Järjestelmän johtamisen ajattelua kehityksen toiminta.

Perusstrategian suunnittelumenetelmät

Strategisen suunnittelun metodologia maailmanhallinnan ajatusten historiassa on peräisin Harvardista. Liiketoimintakoulu, joka tunnetaan ajatuksistaan \u200b\u200bSWOT-analyysimenetelmällä, oli tieteellinen keskus, joka kehitti strategisen suunnittelumallin teoriaa, joka oli myöhemmin klassinen. Tämän mallin kaavio näyttävät alla.

Strateginen suunnittelu Harvardin kouluyritys

Perustuu markkinaympäristön mahdollisuuteen ja sen vahvuuksien käyttöön, yritys aloittaa strategian laatimisen. Strateginen suunnitteluprosessi käyttää toisaalta menestystekijöitä, jotka löytyvät ympäristöstä peräisin olevien mahdollisuuksien ja uhkien risteyksestä. Toisesta näkökulmasta yhtiön halukkuus selviytyä heikosta puolestaan \u200b\u200bja hyödyntää sen vahvuutta auttaa luomaan ja säilyttämään strategisen tason ainutlaatuiset kilpailuedut. Harvard Schoolissa kehitetty tekniikka määrää strategisen suunnittelun erityisperiaatteiden käyttö, joista tärkeimmät ovat seuraavat.

1. Vastuullisen vastuun periaate strategian kehittämisestä yhtiön palkattuun päähän. Strategisen suunnitelman kehittämiseksi, jos se toteuttaa sen, mutta hyväksyä omistajien valtuuttaman hallituksen.
2. Systemaattisen ja loogisesti rakennetun puhdistetun strategian periaate, joka ei sisällä sen muotoilun yhtäkkiä ja spontaania luonnetta.
3. Informatiivisen periaate. Strategisten suunnittelumenettelyn sisällön olisi oltava käytettävissä, yksinkertainen ja samanaikaisesti keskittynyt informatiivinen.
4. Strategian hankkeen kehittämisen ainutlaatuisuuden ja luovuuden periaate.
5. Strategisen suunnitteluprosessin toteuttamisen periaate merkitsee strategian optimaalisen vaihtoehdon rajaa mahdollisten vaihtoehtojen välillä.
6. Strategian tekstin innostuneisuuden ja yksinkertaisuuden periaate.
7. Strategian toteuttamisen periaate.

Harvard-menetelmien muotoiltu strategisen suunnittelun periaatteet sopivat täysin kaikkiin myöhempiin malleihin, jotka ovat olennaisesti sen kaavamainen tulkinta. Toinen perinteinen kehitys on Igor Anffan malli. ANSOFF: n strategisen suunnittelun ominaisuudet käyttävät suurimia virallisia menettelyjä strategian muodostamiseksi riittävän yksityiskohtaisen ja jäykän vuokaavion tasolla, korvaamalla liiketoiminnan hallintasuunnitelman arvosuunnitelma selkeällä tavoitteilla. Amerikkalainen tiedemies esitteli muun muassa lukuisia palautetta malliin, mikä sai paljon merkittävästi kehittää vuorovaikutteisuuden periaatetta ja suunnitteluprosessin jatkuvuutta. Yksinkertaistettu malli I. ANSOFF esitetään alla.

Yksinkertaistettu strateginen suunnittelu I. Ansoff

Työkalun täyttömenetelmä

Strategisen suunnittelun ydin ilmenee sen vaiheittaisen toteutuksen kautta. Näiden vaiheiden kvantitatiivinen koostumus ja niiden sisältö vaihtelee laajasti riippuen tällaisista tekijöistä

• yrityksen omistusmuoto;
• toiminnan haara;
• yhtiön elinkaaren vaihe;
• mittakaava;
• toiminnan eriyttämisen taso;
• liiketoiminnan hallintajärjestelmän tyyppi.

Yhtiön strategisen suunnitteluteknologian järjestelmä yhtiössä

Yleisesti, moderni teknologia Strategian suunnittelu on rakennettu tiettyyn teknologiseen ketjuun, joka yleensä on esitetty edellä olevassa kaaviossa. Emme tuomitse artikkelissamme tehtävää koskevaa kysymystä, siirrymme välittömästi yhteiseen strategiaan, johon sisältyy seuraavat strategisen suunnittelun osatekijät:

• kehitysstrategiat;
• kasvustrategiat;
• yritysstrategia;
• kilpailukykyinen strategia.

Nämä ovat neljä tärkeintä strategiaa. Ja jos kolme ensimmäistä liittyy pitkälle mahdollisuuteen, sitten alkaa kilpailukykyisestä strategiasta, suunnitelmat perustuvat keskipitkällä aikavälillä lähempänä päivämäärää. Yritysstrategian osalta on huomattava, että tämä ei ole sellaisenaan yrityksen strategia, eikä kaikilla yrityksellä, sillä sen tarve on vain monitieteisiä, monipuolisia yrityksiä. Toisin sanoen yritysstrategia on salkku, eikä sitä vaadita, jos liiketoiminta on mono-merkki.

Kilpailukykyisen strategian kehittäminen perustuu ympäristön ja yrityksen tilanteeseen perustuvaan analyyttiseen laatimiseen. Analyysille sovelletaan lukuisia strategisia suunnittelutyökaluja. Niistä ovat analyysit, mallit, jotka esitetään jokaisen strategisen analyysijärjestelmän aineelliselle elementille alla olevassa järjestelmässä. Kaikki esitetyt strategisen suunnittelun menetelmät eivät tietenkään ole pakollisia suunnitelman erityiskehitykseen, vaan ne toimivat voimakkaina lisävaroina, mikä riippuu johtamiskokemuksesta ja taitosta.

Sovellettuja työkaluja vastaava järjestelmä kilpailukykyisen strategian kehitysvaiheessa

Strategisten vaihtoehtojen valitsemisen jälkeen toiminnallisten strategioiden kehittäminen olisi myynnin, tuotannon, tutkimus- ja kehitystoiminnan kehittäminen rahoituksen, henkilöstön, markkinoinnin jne. Kussakin iteraatiossa strateginen suunnittelu päättyy ja hyväksytään yhtiön strategisena suunnitelman mukaisen asiakirjan hyväksymiselle ja hyväksyttäväksi, joka ainakin useita vuosia toimii tavoitteena toteutettaessa taktisia ratkaisuja ja operatiivista hallintaa. Tämän asiakirjan yleinen kokoonpano esitetään.

Strategiset suunnittelukysymykset

Valitettavasti on tarpeen todeta, että monissa yrityksissä kehittynyt nykyaikainen strateginen suunnittelujärjestelmä aiheuttaa tiettyä nihilismia ylimmän hallintaympäristössä. Luonnollinen kysymys syntyy: Oliko suosion huippu strategisesta johtamisesta ja hän oli todella? Vaikuttaa siltä, \u200b\u200bettä "kultakaavan" strategian toiveet eivät ole perusteltuja suurelta osin, ja syyt tähän ovat useita. Tältä osin harkita joitain ongelmia, jotka ovat johtaneet monia liiketoiminnan johtajia ymmärtämään tämän päivän tilannetta tämän valvontakomponentin kehittämisessä.

1. Tärkein syy mielestäni on siinä, että laadullisesti muotoiltujen strategioiden nivelsiteet, joilla on alhaisemmat hankkeet ja prosessit saman BSC: n kautta osoittautuivat erittäin suuriksi. Samanaikaisesti todellisten tapahtumien dynamiikka edellyttää saman yrityskorttien säännöllistä säätöä, joka ei yksinkertaisesti ole resursseja, ja se on perusteltua kannattamatonta.
2. Nykyaikaiset mahdollisen suunnittelun mallit kärsivät yleisestä mekanismista, joustavuuden puutteesta tänään. Lähes aina välivaiheissa nämä mallit osoittautuvat tietyssä määrin merkityksettömiksi. Lähtö voidaan saavuttaa skenaarion mallinnuksella erilaisten liiketoiminnan kehittämisvaihtoehtojen avulla. Tämä on kuitenkin myös melko kallis oppitunti, joka edellyttää strategian suunnittelun jakamista erillisen rakenneyksikön kanssa.
3. Kolmas ongelma on puhtaasti venäläinen erityinen väri ja liittyy liiketoiminnan pääoman kasvun strategian kohdentamiseen. Ensi silmäyksellä tässä asennossa ei ole mitään vikaa. Tämä on erittäin arvokas tavoite kaikille omistajalle. Kotimaisessa käytännössä spekulatiivisten sijoittajien osuus usein ylittää "strategiset" osakkeenomistajat. Strategian kahdenlaisten osakkeenomistajien kantoja ovat usein vastakkaisia. Ensimmäinen on aina tarkoitettu kasvavaan pääomaan, koska ne keskittyvät myymään paketinsa lopulta. Strategiat, jotka on kehitetty tällaisella väestöryhmillä omistajilta jossain määrin devalvoida ajatus mahdollisesta suunnittelusta itse.

Onko kaikki edellä kuvattu, että kotimaan liiketoiminnan strategisen suunnittelun näkymät puuttuvat? Ei lainkaan. Haluaisin jopa sanoa, että päinvastoin näkymät ovat juuri saatavilla, ja ne sijaitsevat omien tieteellisten tutkimusten ja kehityksen tasossa vaihtoehtoiset mallit, ei länsimaisen koulun parhaista näytteistä. Valvontastrategian korkein osa, liiketoiminnan ideologiseen näkökulmaan. Toisin sanoen hänen tärkeimpien yritysten omistajien ideologia on tärkeä, mutta ei vain.

Modernit yritykset ovat avoin systeemi maailmanlaajuinen luonne, mutta venäläinen liiketoiminta on hyvin tarkka, ja minusta tuntuu, tulevina vuosikymmeninä kansalliset piirteet Vahvistetaan vain. Tämä tarkoittaa sitä, että strategisen suunnittelun uusi tuottava käsite voidaan rakentaa tukea valtion ideologialle ja liiketoiminnan kehittämisstrategialle. Tiettyjä liikkeitä tässä suunnassa tehdään, mutta eivät riitä. Uskon, että jos valtio, ottaen huomioon maailmankokemus, havaitsi mahdollisuuden tilata soveltava tiede uudella paradigmalla strategisen johdon, venäläisten yritysten läpimurto kansainvälisille markkinoille olisi todennäköisempää todennäköisemmin ja onnistunut.