Hauptfragen:

Das Wesen der strategischen Planung und ihre Typologie

Strategischer Planungsprozess und seine Phasen

Strategischer Plan und seine Struktur

1. Das Wesen der strategischen Planung und ihre Typologie

Strategische Planung (SP) ist die wichtigste Funktion des strategischen Managements. Es gibt mehrere Definitionen strategische Planung:

Ein Werkzeug, mit dessen Hilfe ein Zielsystem für das Funktionieren eines Unternehmens gebildet und die Bemühungen des gesamten Teams gebündelt werden, um es zu erreichen (A. I. Ilyin). Diese Definition spiegelt den Zweck des Joint Ventures wider, nicht sein Wesen;

Dies ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen, die von der Unternehmensleitung getroffen werden, um funktionale Strategien zu entwickeln und das Unternehmen bei der Lösung der Probleme seiner Entwicklung zu unterstützen (L.P. Vladimirova). Auch hier wird nicht zwischen SP und strategischem Management im Allgemeinen unterschieden;

Dies ist eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen zur Entwicklung einer Strategie, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich ist (L. E. Basovsky). In dieser Definition wird ein Plan mit einer Strategie gleichgesetzt, was nicht dasselbe ist;

Eine Reihe spezifischer Ziele, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden sollen. Sie decken die allgemeinsten Probleme der Entwicklung von Produktion und Verteilung von Ressourcen für viele Jahre ab und werden unabhängig voneinander in verschiedene Richtungen entwickelt, unterliegen aber gleichzeitig einer bestimmten Hierarchie (V.R. Vesnin). Hier wird der Planungsprozess mit seinem Ergebnis identifiziert.

Die richtigste Definition ist E.A. Utkin: " SP ist eine besondere Art der praktischen Tätigkeit von Menschen - geplante Arbeit, die in der Entwicklung strategischer Entscheidungen (in Form von Prognosen, Programmen und Plänen) besteht und die Förderung solcher Ziele und Strategien für das Verhalten der relevanten Kontrollobjekte vorsieht , deren Umsetzung ihr effektives Funktionieren langfristig sicherstellt, schnelle Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen».

Der Unterschied zwischen Joint Venture und strategischem Management ist wie folgt (Tabelle 1).

Tabelle 1

Unterschiede zwischen strategischer Planung und strategischem Management

Die Hauptaufgabe des Joint Ventures besteht darin, Flexibilität und Innovation in den Aktivitäten der Organisation bereitzustellen, die erforderlich sind, um ihre Ziele in einem sich ändernden externen und internen Umfeld zu erreichen.

Strategische Planung ist inhärent in:

Grad der Unsicherheit;

zeitliche Ausrichtung des Planungsprozesses;

Definierter Planungshorizont.

Abhängig von Grad an Ungewissheit Planungssysteme in einer Organisation können in zwei Typen unterteilt werden:

Diejenigen, die in einem vollständig vorhersehbaren Umfeld operieren und keinen Mangel an Informationen haben. In solchen Systemen ist es möglich, eine 100-prozentige Garantie dafür zu geben, dass ein Ereignis eintritt EIN, dann folgt die Veranstaltung v. Diese Art von Planungssystem wird aufgerufen deterministisch. In der Praxis existieren solche Systeme nicht auf der Ebene des gesamten Unternehmens, aber auf der Ebene der aktuellen Planung der Aktivitäten einzelner Abteilungen ist es ziemlich vorhersehbar.

Planungssysteme, die einen Mangel an Gewissheit in der externen Umgebung und einen Mangel an Informationen beinhalten. Solche Systeme werden genannt probabilistisch.

Optionen für probabilistische Planungssysteme sind:

Planung auf der Grundlage eines Systems strenger Verpflichtungen (z. B. ein Vertrag mit einem bewährten Partner, wenn nur Umstände höherer Gewalt den Plan ändern können). Eine solche Planung eignet sich für Situationen, in denen ein hohes Maß an Gewissheit über den Ausgang von Ereignissen besteht.

Planung in Eigenverantwortung. Eine solche Planung ist in einer Situation völliger Ungewissheit akzeptabel. Typisch für kleine Unternehmen, die nicht über das erforderliche Wissen verfügen Umfeld und haben keine etablierten Beziehungen zu ihren Gegenparteien.

Notfalls angepasste Planung. Dabei handelt es sich um eine Zwischenform der Planung: Einerseits herrscht eine ständige Ungewissheit in den Aktivitäten des Unternehmens, andererseits werden mögliche Handlungsoptionen in einem unsicheren Umfeld berücksichtigt. In der Praxis gibt es nicht mehr als drei oder vier Hauptoptionen für die mögliche Entwicklung von Ereignissen.

Abhängig von aus zeitlicher Orientierung Planung Ackoff unterscheidet vier Arten der Planung:

Reaktive Planung (Rückkehr in die Vergangenheit) basiert auf der Analyse bisheriger Erfahrungen und greift auf alte Organisationsformen und etablierte Traditionen zurück. Diese Planung erfolgt von unten nach oben. Zunächst werden die Bedürfnisse der Einheiten geklärt und Pläne dafür entwickelt. Diese Pläne werden zur Klärung, Korrektur und Vorbereitung eines konsolidierten Projekts in der Hierarchiekette nach oben weitergegeben.

Inaktive Planung (Trägheit). Das Hauptziel ist das Überleben und die Stabilität der Produktion. Es ist auf die Gegenwart ausgerichtet und trägt nicht zum wirtschaftlichen Wachstum und zur Entwicklung der Organisation bei. Die Entscheidungsfindung wird von Bürokratie und Bürokratie dominiert. Die meiste Zeit in der Planung wird durch das Sammeln von Fakten und deren primäre Verarbeitung beansprucht.

Die vorausschauende Planung (proaktiv) konzentriert sich auf zukünftige Veränderungen. Es stützt sich auf alle Errungenschaften von Wissenschaft und Technologie, wendet Experimente und Prognosen in großem Umfang an, berücksichtigt jedoch nicht die gesammelten Erfahrungen. Die Planung erfolgt von oben nach unten; Top-Manager formulieren Ziele und Strategien und definieren dann untergeordnete Ziele und Aktionsprogramme.

Bei der interaktiven Planung geht es darum, die gewünschte Zukunft zu entwerfen und Wege zu finden, sie aufzubauen. Der Zweck einer solchen Planung besteht darin, Ihre Lern-, Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit zu maximieren.

Im Tisch. 2 stellt die wesentlichen Vor- und Nachteile dieser Planungsarten vor.

Die strategische Planung eines Unternehmens ist die Reaktion eines Unternehmens auf objektive Umstände, die sich aus seinen eigenen Aktivitäten und der Interaktion mit einem sich ständig ändernden externen Umfeld ergeben. Es basiert auf den tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens, einschließlich der Ressourcen (materiell und immateriell).

Merkmale und Wesen der Planung

Strategische Planung und integriertes Management der Organisation ermöglichen die Entwicklung eines Zukunftsmodells, in dem die globalen und lokalen Ziele des Unternehmens (in verschiedenen Zeiträumen) und das Konzept der langfristigen Entwicklung unter den aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen vorgegeben sind. Außerdem spielt hier die Richtung und nicht die Einhaltung des Zeitrahmens die Hauptrolle.

Dieser Plan berücksichtigt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seine Zukunftschancen. Diese Planung ist ein kontinuierlicher Anpassungsprozess mit ständigen Anpassungen an externe Rahmenbedingungen (z. B. gesetzliche Änderungen des Tätigkeitsbereichs) aufgrund einer hochwertigen internen Abstimmung.

Bereiche der Verbesserung

Eine integrierte Planungsstrategie in einem Unternehmen ist eine Organisation von Geschäftsprozessen, die darauf abzielt, die Effizienz eines Unternehmens in (mindestens) vier Bereichen zu verbessern:

• Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen in einem freien unregulierten Markt;
• interne strukturelle Transformationen;
• Optimierung der Finanztätigkeit;
• betriebliche Innovationen.

Nur wenn diese Bereiche vollständig integriert sind, wird die gewünschte Wirkung der Unternehmensplanung erzielt.

Merkmale der strategischen Planung

Der strategische Entwicklungsplan ist das Hauptdokument des Unternehmens, das die Grundlage für jeden Prozess werden kann. Er legt die Kontrollparameter der Aktivität fest, die dann unbedingt überprüft werden.

Vergleichen wir es mit einem regulären Businessplan, dann sind strategische Entwicklungen langfristiger und globaler, aber die darin enthaltenen Informationen weniger relevant. Aufgrund der Analyse großer Zeiträume und der Abdeckung einer großen Datenmenge im strategischen Plan erfolgt auch eine weniger detaillierte Untersuchung einer einzelnen Maßnahme.

Die strategischen und taktischen Planungsarten im Unternehmen unterscheiden sich darin, dass im ersten Fall das angestrebte Ziel des Unternehmens entwickelt wird und die Besonderheiten des externen Umfelds natürlich berücksichtigt werden, aber im Hintergrund bleiben. Aber im taktischen Plan werden bestimmte funktionale Entscheidungen und Wege zur Verteilung der verfügbaren Ressourcen des Unternehmens unterzeichnet. Es basiert auf konkreten Zahlen und Indikatoren und löst (meistens) interne Organisationsprobleme, wodurch seine Umsetzung leichter nachzuvollziehen ist.

Zu den wichtigsten Merkmalen der strategischen Planung gehören:

• das Verhältnis der Funktionsbereiche des Unternehmens (Marketing-, Personal-, Produktionsabteilungen usw.);
• Verteilung und Umverteilung von Ressourcen unter Bedingungen ihrer Begrenzung;
• Einführung innovativer Entwicklungen (sofern die Tätigkeit des Unternehmens dies vorsieht);
• Entwicklung Alternativen Probleme lösen;
• ein systematischer Ansatz zur Bewertung der Stärken und Schwächen des Unternehmens;
• umfassende Entwicklung operativer Maßnahmen zur Erzielung einer Zukunftswirkung.

Entwicklung

Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens wird ein bestimmter strategischer Entwicklungsplan entwickelt. Es gibt keine einheitliche Form dieses Dokuments, da es für jedes Unternehmen individuell ist und nicht nur auf den festgelegten Geschäftszielen basiert, sondern auch auf der Vorstellung des Managements von der Notwendigkeit, das externe Umfeld zu organisieren.

Einführung in die Moderne elektronische Systeme Die Planung erfordert nicht die Entwicklung eines detaillierten strategischen Entwicklungsschemas (während seiner Konzeption kann es veraltet sein), es reicht aus, eine Thesenvorstellung von der Strategie des Unternehmens zu haben. Wenn es nicht gelingt, die Ausrichtung des Unternehmens in wenigen Sätzen zu charakterisieren, dann tendiert die Möglichkeit zur Umsetzung der Idee gegen null. Das Vorhandensein klar definierter Aufgaben und die Bildung von Phasen ihrer Produktionsumsetzung ermöglicht:

1. die Arbeit aller Mitarbeiter des Unternehmens synchronisieren;
2. die Möglichkeit von Streitigkeiten ausschließen;
3. das Risiko von Engpässen verringern;
4. Überwachen Sie den Fortschritt der Aufgabe in Echtzeit.

Planungsmethodik

Alle Methoden zur Entwicklung eines strategischen Plans bestehen aus den folgenden Positionen:

• Analyse der Investitionsattraktivität der Marktindustrie, die die Grundlage der strategischen Planung des Unternehmens bilden wird;
• Bestimmung der Position des Unternehmens in der Branche;
• Ziele setzen;
• Erstellung einer strategischen Szenariokarte für jede Entwicklungsstufe;
• Untersuchung der Angebots- und Nachfragekonjunktur auf den Inlands- und Auslandsmärkten für den Verkauf von Produkten;
• finanzielle Einschätzung möglicher alternativer Entwicklungspfade;
• Prognose der Zukunft des Unternehmens;
• Durchführung eines Komplexes von Arbeiten, um die beabsichtigten Ziele zu erreichen.

Ziele setzen

Die Zielsetzung erfordert eine Konkretisierung mit der Definition langfristiger Ziele. Das Unternehmen muss seinen Marktanteil nicht nur halten, sondern auch ausbauen. Der Wert der Aktien soll mit der Investitionsattraktivität des Unternehmens steigen.

Wenn möglich, sollte das Unternehmen die Anzahl der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien und Komponenten erhöhen, um nicht von einem Partner abhängig zu sein. Auch sollte das Unternehmen langfristig die strategischen Entwicklungsleitlinien festlegen:

• Zuordnung separater Geschäftsbereiche;
• Auflösung von Abteilungen und Übertragung ihrer Funktionen ins Outsourcing;
• die Veränderung organisatorische Struktur Unternehmen;
• Erhöhung der sozialen Verantwortung des Unternehmens;
• Suche nach Großaktionären etc.

Das Image des Unternehmens in der Zukunft prägen

Das Image des Unternehmens muss realistisch sein und auf den vorhandenen Fähigkeiten des Unternehmens (seinem Potenzial), Branchenentwicklungstrends, bestehenden Bedrohungen usw. basieren. Die Organisation muss der beabsichtigten Strategie entsprechen.

Zwei Ansätze zur Strategieentwicklung

In der aktuellen wirtschaftlichen Situation auf dem Markt gibt es zwei Ansätze zur strategischen Planung der produktiven Aktivitäten der Organisation:

1. formalisiert;
2. nicht deterministisch.

Die erste Kampagne ist geprägt von ständigem Druck und der Umsetzung formalisierter Anweisungen und Regeln. Es ist effektiv bei der Beantragung der ersten Schritte des Unternehmens auf dem Markt, wenn die Organisation nicht stabil ist, keine eigenen Vertriebskanäle und kein gebildetes Rückgrat von Mitarbeitern hat.

Die zweite Methode ist flexibler und ermöglicht es Ihnen, den Ressourceneinsatz durch rationales Verhalten der Personal- und Unternehmensführung unter Berücksichtigung der vorgegebenen Parameter zu optimieren. Es eignet sich besonders für Krisenzeiten, wenn sich die Marktlage täglich ändert.

Regeln für die Erstellung strategischer Pläne

Ganz am Anfang der Entwicklung ist es notwendig, Folgendes zu bestimmen und zu begründen:

• Ziele (das Endergebnis der Entwicklung in einer begrenzten Zeit);
• Aufgaben (Managemententscheidungen zur Umsetzung einer bestimmten Strategie).

Und dann müssen Sie direkt von ihnen aus starten. Die strategische Planung sollte durch die Analyse des externen Umfelds bestimmt werden, damit das Unternehmen in Zukunft am Markt Fuß fassen kann. Schließlich sind es diese Daten, die es ermöglichen, die Art der hergestellten Produkte, die verwendeten Technologien, Arbeitsweisen und möglichen Vertriebswege festzustellen, um einen gewissen Vorteil gegenüber Wettbewerbern zu erlangen.

Der Plan sollte nicht nur die ehrgeizigen Ziele der Interaktion mit Partnern, Lieferanten und Kunden abdecken, sondern auch formulieren Innenpolitik Firmen.

Planungsschritte

Die Organisation der komplexen strategischen Planung im Unternehmen erfolgt in mehreren Stufen. Bei Bedarf kann jeder von ihnen ein unabhängiger Geschäftsprozess sein.

Diagnose

In dieser Phase findet eine allgemeine Untersuchung des Umfelds des Unternehmens statt:

• Analyse der Marktbedürfnisse basierend auf ihrer Segmentierung;
• Definition und Beschreibung der Aktivitäten von Wettbewerbern;
• Untersuchung von Veränderungen in Umweltfaktoren;
• Bewertung von Angebots- und Nachfrageniveaus;
• Betonung der Stärken des Unternehmens (mit der Definition von Mängeln, die jedoch im Schatten bleiben).

Orientierung

Die Phase ist gekennzeichnet durch die Installation von Markierungen der Richtung des Unternehmens: Mission und Ziele für verschiedene Ebenen mit der Definition von Fristen.

Strategische Analyse

Hier werden die gewünschten Ergebnisse im Modus vorhandener Daten ausgewertet. Bewerten Sie Änderungen, die sich auf die bestehende Strategie auswirken. Sind bestimmt Möglichkeiten drohende Zerstörung des Unternehmens (auch durch gezielte Aktionen von Wettbewerbern). Faktoren für das Erreichen eines positiven Ergebnisses werden ebenfalls hervorgehoben. Basierend auf diesen Informationen wird der Platz des Unternehmens auf dem modernen Markt bestimmt. Dann wird eine mögliche Strategie für die Entwicklung der Organisation formalisiert und visualisiert.

Wirtschaftliche Berechnungen

Der Prozess der strategischen Planung eines Unternehmens ist untrennbar mit dem finanziellen Nutzen der angewandten Geschäftsprozesse verbunden. Um ein bestimmtes System in die Aktivitäten des Unternehmens einzuführen, ist es notwendig:

• Stellen Sie die erforderlichen Ressourcen ein;
• berechnen Sie die Kosten für 1 Rubel Produkte;
• mögliche Alternativen vorschlagen.

Die Strategie wird in Umlauf gebracht, wenn ihre Wirksamkeit und Rentabilität bewiesen ist.

Entwicklung eines Aktionsprogramms

Basierend auf der gewählten Strategie wird eine geordnete Reihe laufender Maßnahmen entwickelt, deren Umsetzung für die effektive Entwicklung des Unternehmens erforderlich ist. In dieser Phase werden die Aufgaben mit der Festlegung ihrer Reihenfolge und der erforderlichen Ressourcenkomponente analysiert. Außerdem wird ein Prioritätenplan für die anstehenden Arbeiten entwickelt und die notwendigen Instrumente für die Umsetzung des Plans gesucht.

Budgetierung

In dieser Phase werden die Kosten für die Umsetzung der Strategie geschätzt und die verfügbaren Ressourcen zugewiesen. Angesichts ihres Mangels werden Möglichkeiten der Investition und Kreditvergabe entwickelt.

Plananpassung und Überwachung

Sobald ein Ressourcenlimit festgelegt wurde, erfordern einige Pläne geringfügige Anpassungen. Es wird in Echtzeit durchgeführt, basierend auf der tatsächlichen Umsetzung der Meilensteine ​​durch die Organisation.

Strategische Planung. Management-ABC: Management von „A“ bis „Z“ mit Roman Dusenko

Fazit

Ob es für jedes Unternehmen verpflichtend ist, eine mehrstufige strategische Planung durchzuführen, ist noch unklar. Einige Unternehmen vermeiden es, zusätzliche Strukturen anzuhäufen, aber dies ist eher typisch für Vertreter kleiner (manchmal mittlerer) Unternehmen. Mehr dazu können Sie in der wissenschaftlichen Arbeit von S. N. Grachev nachlesen (download

Die Wirtschaft verändert sich so schnell, dass nur die strategische Planung im Unternehmen dazu beitragen kann, eine formelle Prognose potenzieller Risiken und Chancen zu erstellen. Diese Methode hilft dem Management oder dem Eigentümer, langfristige Ziele zu setzen, einen Plan für deren Umsetzung zu erstellen, Risiken zu minimieren und die Aufgaben der Unternehmensbereiche einzubeziehen.

Was sind die Merkmale der taktischen, operativen und strategischen Planung im Unternehmen?

Diejenigen, die ernsthaft in die Wirtschaft involviert sind, setzen sich normalerweise ein strategisches Ziel für das Unternehmen. Es wiederum besteht aus mehreren Teilzielen, die Aufgaben beinhalten. Das heißt, der Prozess der Erfüllung der festgelegten Pläne im Unternehmen wird von der Festlegung des größten und wichtigsten Ziels bis zur Umsetzung kleiner alltäglicher Aufgaben durchgeführt.

Um den Planungsprozess zu optimieren, wird er in mehrere Typen unterteilt:

• taktisch;
• betriebsbereit;
• strategisch.

Strategische Planung

Die häufigste Art der Planung ist die strategische. Es sollte nicht mit der langfristigen verglichen werden. Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie setzt ein globaleres Ziel. Zum Beispiel wurde L. Mittal, der an der Strategie des maximalen Sparens festhielt, einer der reichsten Menschen der Welt. Die Strategie bestand darin, die Kosten für die Hauptparameter der Aktivität (Personal, Rohstoffe, Ressourcen usw.) bis zum Limit zu senken.

Es ist der Manager oder Eigentümer, der an der strategischen Planung beteiligt ist.

taktische Planung

Zu Sowjetzeiten wurden in Unternehmen mittelfristige Pläne aufgestellt. Die taktische Planung ist dieser Praxis etwas ähnlich, es gibt jedoch signifikante Unterschiede. Obwohl die Pläne zeitlich begrenzt sind, ist dies gleichzeitig die Zeit, die für die Umsetzung der gesetzten Ziele vorgesehen ist. Die taktische Planung ist eine Folge der strategischen Planung. L. Mittal setzte sich in seinem Unternehmen solche taktischen Ziele, wie Personaloptimierung, Erwerb von Kohlevorkommen für die Produktion eigener Rohstoffe, Automatisierung von Geschäftsprozessen und Produktionsabläufen.

In der Regel sind die Abteilungsleiter an der Entwicklung eines taktischen Plans beteiligt. Wenn wir redenÜber ein kleines Unternehmen gehört diese Aufgabe direkt zum Aufgabenbereich des Leiters der Gesamtorganisation.

Einsatzplanung

Einsatzpläne werden auf Basis eines kurzen Zeitraums erstellt. Je nach den Umständen kann es sein, die Aktionen für einen Tag, mehrere Tage, eine Woche zu planen. Besser für die Mitarbeiter und Sie ist es jedoch, wenn für jeden Tag eine Aufgabenliste definiert wird, die sich je nach Situation leicht ändert. Die operative Planung ermöglicht es Ihnen, die Ergebnisse zu erfassen und die Kontrolle auszuüben.

In einigen Tätigkeitsbereichen ist es für Unternehmen bequemer, verschiedene Arten von Plänen aller drei Arten zu erstellen. Auf operativer und taktischer Ebene werden beispielsweise Finanzplanung, Marketing oder Investitionen durchgeführt.

Verschiedene Planungsmethoden ermöglichen es Ihnen, die Arbeit so effizient wie möglich zu organisieren, die richtigen Ausführenden auszuwählen und die Umsetzung der Aufgaben zu überwachen.

Wie erstellt man einen strategischen Entwicklungsplan?

Viele Manager glauben fälschlicherweise, dass langfristige strategische Pläne erfolgreich durch Verkaufspläne ersetzt werden können. Die Entwicklung von Unternehmen, die von solchen Führungskräften geleitet werden, wird durch das falsche Verständnis der Unternehmensziele durch das Top-Management und damit durch das Versäumnis, Mittel zum Erreichen dieser Ziele einzusetzen, behindert.

Damit ein Unternehmen nicht in Routine versinkt, braucht es einen strategischen Plan. Beispiel herunterladen Algorithmus für die Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Plans Sie können in dem Artikel elektronisches Tagebuch"Generaldirektor".

Die Hauptziele der strategischen Planung im Unternehmen

Die Definition mit strategischen Plänen im Unternehmen besteht auch darin, dem designierten Beamten ein solches Maß an Verantwortung und Befugnissen zu bilden und zu übertragen, das ihm ermöglicht, das Unternehmen während der gesamten Amtszeit vollständig zu leiten. Die strategische Planung hat folgende Ziele:

1. Erstellen und Anzeigen eines Unternehmensmodells in Perspektive hinsichtlich seines Tätigkeitsbereichs, seiner Mission, seiner Entwicklung.

2. Ziele setzen Geschäftsführer oder Manager für die gesamte Dauer seiner Tätigkeit gemäß dem abgeschlossenen Vertrag.

Bei der Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen des strategischen Plans des Unternehmens ist es wichtig, sich an die möglichen Probleme zu erinnern, die das Vorwärtskommen behindern. Diese Probleme müssen identifiziert und Lösungswege gefunden werden. Die wichtigsten Aufgaben bei dieser Art der Planung sind:

• Analyse des Wachstumsprozesses der Aktivitäten des Unternehmens von Anfang an sowie Einhaltung der geplanten strategischen Pläne;
• Einschätzung der äußeren und inneren Entwicklung des Unternehmens heute;
• Anpassung der Mission und Vision des Unternehmens in seinem Tätigkeitsbereich;
• Festlegung gemeinsamer Entwicklungsziele;
• Analyse des Hauptproblems in der Unternehmensführung und Entwicklung einer Beseitigungsmethode;
• Entwicklung des Unternehmenskonzepts;
• Suche nach Möglichkeiten und Wegen zu deren Umsetzung, um das Unternehmen in den Wirkungsbereich von TO-BE zu überführen;
• Erstellung und Verbreitung von Initiativaktionen zur Umsetzung des strategischen Plans;
• Verfeinerung bestimmter Nuancen und Bestimmungen in den Bereichen der Unternehmenstätigkeit, die von der strategischen Planung abhängen: Investitionen, Finanzen, Marketing usw.

Strategische Planung des Unternehmens: Vor- und Nachteile

Strategische Planung in einem Unternehmen ist die Formulierung und Festlegung strategisch wichtiger Aufgaben auf der Grundlage von Prognosen über die Aktivitäten des Unternehmens angesichts sich ändernder externer Faktoren sowie die Identifizierung der wichtigsten Entwicklungsbereiche und die Auswahl von Wegen zur Erfüllung von Aufgaben.

Diese Art der Planung basiert auf der sofortigen Anwendung innovativer Ideen sowie proaktiven Maßnahmen zur Risikominimierung und Beschleunigung der Unternehmensentwicklung.

Die strategische Planungsmethode unterscheidet sich von der taktischen in folgenden Punkten:

1. Die Prognose zukünftiger Prozesse und Ergebnisse basiert auf einer strategischen Analyse der Aktivitäten des Unternehmens, Risiken, Möglichkeiten, die Situation zu seinen Gunsten zu verändern usw. und nicht auf der Beobachtung bestehender Trends.
2. Dies ist eine zeitaufwändigere und ressourcenintensivere Methode, liefert aber am Ende genauere und vollständigere Informationen.

Der Prozess der Durchführung dieser Planung im Unternehmen wird durch folgende Maßnahmen durchgeführt:

1. Festlegung der wichtigsten langfristigen Aufgaben und Ziele.
2. Organisation strategisch bedeutsamer Abteilungen im Unternehmen.
3. Zielsetzung bei der Durchführung von Forschungsaktivitäten im Marketingbereich.
4. Analyse der aktuellen Situation und Bestimmung des Entwicklungsvektors im Wirtschaftsbereich.
5. Planung zur Steigerung der Produktion, Entwicklung einer Marketingstrategie für das Unternehmen als Ganzes.
6. Definition einer Reihe von Tools zur Erreichung der Ziele.
7. Durchführung von Kontrollmaßnahmen mit ggf. Anpassung der Strategie.

Strategische Planung hat ihre eigenen Merkmale:

• es zeichnet sich durch eine ständige Analyse externer Aktivitäten aus, um potenzielle Risiken, Probleme, die sich auf die Arbeit auswirken können, sowie Trends, Entwicklungsalternativen usw. zu identifizieren;
• die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens passt sich leicht an veränderte Umstände an;
• alle die Zeit läuft der Prozess der Aufgabenoptimierung;
• es konzentriert sich auf die wichtigsten formulierten Ziele und Entwicklungsstufen des Unternehmens;
• die Planung im Unternehmen ist optimal von höheren auf niedrigere Positionen verteilt;
• es gibt eine ständige Wechselbeziehung zwischen taktischen und strategischen Plänen.

Die Vorteile dieser Planungsart sind folgende:

1. Pläne basieren auf angemessenen Wahrscheinlichkeiten und Ereignisprognosen.
2. Das Management des Unternehmens hat die Fähigkeit, langfristige Ziele zu setzen.
3. Es ist möglich, Entscheidungen auf der Grundlage der festgelegten strategischen Pläne zu treffen.
4. Gleichzeitig sinkt das Risiko, die eine oder andere Entscheidung zu treffen.
5. Vereint die gesetzten Ziele und ihre Darsteller.

Allerdings gibt es zusätzlich zu den Vorteilen eine Reihe von Mängeln.

Strategische Planung gibt naturgemäß keine klare Beschreibung der Zukunft. Das Ergebnis dieser Art der Planung wird die Erstellung eines Modells des potenziellen Verhaltens und der angestrebten Marktposition des Unternehmens in der Zukunft sein, aber es bleibt unklar, ob das Unternehmen bis dahin über Wasser bleibt.

Die strategische Planung hat keinen klaren Algorithmus zur Erstellung und Umsetzung eines Plans. Ziele werden gesetzt und durch folgende Maßnahmen erreicht:

• das Unternehmen überwacht ständig externe Aktivitäten;
• Zielsetzung Mitarbeiter haben Ö ein höheres Maß an Professionalität und kreativem Denken;
• das Unternehmen führt aktiv Innovationen ein;
• Alle Mitarbeiter sind an der Umsetzung der Ziele beteiligt.

Strategische Planung muss viel Ressourcen, Geld und Zeit investieren. Herkömmliche Planung erfordert keinen solchen Aufwand.

Die Folgen der Nichterfüllung strategischer Pläne sind meist viel gravierender als bei herkömmlicher Planung.

Planung allein bringt keine Ergebnisse. Mechanismen zur Umsetzung der gestellten Aufgaben sollten vorbereitet werden.

Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung ist notwendig, um mögliche Entwicklungsoptionen im gesamtstaatlichen wirtschaftlichen und sozialen Bereich zu identifizieren. Unternehmen und Behörden sollten auf freiwilliger Basis beim Informationsaustausch zusammenarbeiten.

Was ist das System der strategischen Planung im Unternehmen?

Das Konzept der strategischen Planung besteht heute aus den Punkten „Entscheidung – Veränderung – Kontrolle“. Das heißt, das kann man sagen diese Art Die Planung basiert auf drei Elementen: Entscheiden, etwas zu tun, danach bestimmte Änderungen vornehmen und das Ergebnis überwachen. Jedes Element repräsentiert einen organisierten Prozess.

Die strategische Planung wird dank verschiedener Subsysteme des Unternehmens bereitgestellt: Personal, Methodik, Information und Analytik. Mit anderen Worten, die strategische Planung kann als eine Reihe von Subsystemen dargestellt werden, die es im Zusammenspiel ermöglichen, die festgelegten Ziele zu erreichen.

Subsystem zum Treffen strategischer Entscheidungen

Dieses Element besteht aus Methoden zur Identifizierung von Unternehmensproblemen und zur Analyse effektive Wege ihre Beseitigung und Entscheidungsfindung, wodurch die Aktivitäten der Organisation in der Zukunft verbessert werden können. Das Subsystem umfasst einen bestimmten Kreis von Personen, die sich mit den identifizierten Problemen befassen, sowie eine Reihe von Maßnahmen zur Analyse und Suche nach optimalen Lösungen.

Änderungsmanagement-Subsystem

Dieses Element ist eine Reihe von Tools, mit denen Sie Pläne entwickeln und Projekte vorbereiten können, um die erforderlichen Änderungen in der Struktur oder den funktionalen Aktivitäten des Unternehmens vorzunehmen.

Es werden jedoch keine Pläne entstehen und keine Programme werden sich von selbst verwirklichen. Dafür braucht es proaktive Menschen. Es sind diese Menschen, die zusammen mit Managern die Prozesse der Strategiefindung, Planung und Geschäftsmodellierung durchführen.

1. Bei der Strategieentwicklung erarbeitet das Management eine Vision des zukünftigen Platzes des Unternehmens in der externen Wirtschaft, seiner Aktivitäten und der Mittel, mit denen diese Position erreicht werden soll.
2. Mit Hilfe der Planung werden alternative Aktivitäten des Unternehmens in einer gegebenen Situation diskutiert, faktenbasierte Annahmen darüber getroffen, was es in Zukunft erwartet;
3. Bei der Geschäftsmodellierung werden Modelle des Geschäftsverhaltens eines Unternehmens auf der Grundlage langfristiger Ziele und einer definierten Mission erstellt oder modifiziert.

Strategisches Kontrollsubsystem

Mit diesem Element können Sie bewerten, wie die gewählte Strategie umgesetzt wird, welche Änderungen innerhalb des Unternehmens und in seinen externen Aktivitäten stattfinden, wie die gesetzten Ziele mit den entwickelten Plänen übereinstimmen, und Sie können auch das Szenario für die Entwicklung ändern von den strategischen Plan, falls erforderlich.

Sie kontrollieren den bereits abgeschlossenen Teil von zuvor geplanten Programmen und Projekten. Die Ergebnisse sollten unbedingt zusammengefasst werden, um Führungskräfte zu motivieren. Die Berichte sollten nicht nur die erzielten Ergebnisse enthalten, sondern auch die aufgetretenen oder wahrscheinlich auftretenden strategischen Probleme.

Informations- und Analysesubsystem

Mit Hilfe dieses Elements werden alle direkten Teilnehmer am strategischen Planungsprozess mit den neuesten und relevantesten Informationen über Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens versorgt.

Dieses Subsystem zielt auf die vollständige Umsetzung der festgelegten strategischen Aufgaben durch die Nutzung von Informationsquellen und -technologien ab.

Das heißt, es informiert die Teilnehmer nicht nur über alltägliche Prozesse. Neben der täglichen formellen Berichterstattung hat es Aufgaben auf globalerer Ebene.

Methodisches Subsystem

Dieses Subsystem wurde erstellt, um den Prozess der vollständigen Informationsunterstützung des Unternehmens während der Entwicklung eines strategischen Plans durchzuführen. Informationen werden gewonnen, analysiert und angewendet.

Der methodische Aspekt der Aktivitäten des Unternehmens besteht aus verschiedene Methoden Sammlung und Anwendung strategisch wichtiger Informationen im Managementprozess, Festlegung strategischer Ziele und Überwachung ihrer Umsetzung. Es stellt auch die Werkzeuge für die Umsetzung der strategischen Ziele dar.

Organisatorisches und personelles Subsystem

Dieses Element ist das Zusammenspiel von organisatorischen Aktivitäten und Personalpolitik. Unter kompetenter Führung organisieren sie spezielle Interaktionsformen im Unternehmen, die bei der Formulierung und Umsetzung strategischer Pläne zum Einsatz kommen.

Strategisches Planungsmanagement-Subsystem

Das spezifizierte Subsystem wird verwendet, um Strategien und entwickelte Pläne, den Managementprozess und die Kontrolle darüber durchzuführen sowie herauszufinden, wie effektiv die laufenden Prozesse sind und ob sie verbessert werden müssen.

Die Umsetzung der Tätigkeit dieses Subsystems erfolgt mit Hilfe einer speziell organisierten autonomen Einheit. Sie befasst sich mit der Umsetzung der entwickelten Strategien, organisiert die dafür notwendigen Prozesse, kontrolliert deren Umsetzung und Ergebnisse. All dies geschieht mit Unterstützung des regulatorischen und methodischen Rahmens und auf der Grundlage offizieller Dokumente.

Phasenweise Organisation der strategischen Planung im Unternehmen

Die Festlegung strategischer Ziele im Unternehmen durchläuft folgende Phasen:

Phase 1. Definition der Mission des Unternehmens

Der Prozess der Bestimmung der Mission beinhaltet eine Antwort auf die Frage, warum das Unternehmen existiert, welche Rolle es spielt und welchen Platz es in der außenwirtschaftlichen Sphäre hat. Die Festlegung einer strategischen Mission ist von Bedeutung für die Umsetzung des Unternehmens, sowohl interner als auch externer Aktivitäten. Bei internen Aktivitäten hilft eine klar definierte Rolle den Mitarbeitern, sich einig zu fühlen und eine Verhaltenskultur einzuhalten.

Bei externen Aktivitäten hilft eine klar formulierte Mission, ein einheitliches Image des Unternehmens auf dem Markt zu etablieren, nur das eigene Image sagt über die Rolle des Unternehmens im wirtschaftlichen und sozialen Bereich sowie darüber aus, wie es von den Kunden wahrgenommen werden soll .

Das Leitbild besteht aus vier Elementen:

• Studium der Entstehungsgeschichte und Tätigkeit des Unternehmens;
• Studium des Tätigkeitsbereichs;
• Definition der Hauptziele;
• strategische Bestrebungen des Unternehmens.

Stufe 2. Formulierung von Zielen und Zielen für das Funktionieren des Unternehmens

Die gesetzten Ziele zeigen nicht nur den Zustand auf, den das Unternehmen nach deren Erreichung erreichen wird, sie sollen auch die Mitarbeiter dazu motivieren, diese zu erreichen.

Daher müssen Ziele die folgenden Parameter erfüllen:

• Funktionalität - es ist wichtig, die Funktionen der gesetzten Ziele zu bestimmen, da die Führungskraft in der Lage sein muss, das Ziel anzupassen und in geeigneter Form zu delegieren;
• Selektivität - bestimmte Ressourcen werden immer angezogen, um das Ziel zu erreichen. Aber im Falle ihrer Unzulänglichkeit sollten einige spezifische Ziele zugewiesen werden, auf die man sich konzentrieren muss und für deren Erreichung Ressourcen und Anstrengungen eingesetzt werden. Das heißt, es gibt eine Art Selektivität der Ziele;
• Pluralität - Ziele und Zielsetzungen werden für alle wichtigen Bereiche der Aktivitäten des Unternehmens festgelegt;
• erreichbar, realistisch – Ziele müssen realistisch sein. Die Mitarbeiter müssen erkennen, dass das Erreichen des Ziels zwar sehr hartnäckig sein wird, es am Ende aber möglich ist, es zu erreichen, es aber an den Grenzen des Möglichen liegt. Das Setzen unrealistischer, unerreichbarer Ziele demotiviert, wirkt sich negativ auf die Aktivitäten der Mitarbeiter und damit auf das Unternehmen als Ganzes aus;
• Flexibilität - es sollte möglich sein, das Ziel oder die Mittel zu seiner Erreichung im Prozess der Arbeit an seiner Umsetzung zu ändern, wenn dies aufgrund von Faktoren in den externen oder internen Aktivitäten des Unternehmens erforderlich ist;
• Messbarkeit - das Ziel sollte sowohl quantitativ als auch qualitativ messbar sein, und zwar nicht nur zum Zeitpunkt der Festlegung, sondern auch während der Arbeit an seiner Umsetzung;
• Kompatibilität - alle im Unternehmen gesetzten Ziele müssen miteinander kombiniert werden. Das heißt, langfristige Ziele sollten den Anforderungen der Mission des Unternehmens entsprechen, und Ziele für einen kürzeren Zeitraum sollten aus langfristigen Zielen stammen;
• Akzeptanz - zum Zeitpunkt der Zielsetzung sollten die Interessen von Geschäftsinhabern, Managern, Mitarbeitern des Unternehmens, Partnern, Kunden usw. berücksichtigt werden;
• Spezifisch – Das Ziel muss klar formuliert sein. Daraus sollte ersichtlich sein, in welcher Tonart das Unternehmen agieren wird, was bei Zielerreichung passieren wird, was die Ergebnisse sein werden, wer wie lange an der Umsetzung beteiligt ist.

Die Struktur der Ziele bei der Festlegung von Plänen zeigt sich auf zwei Arten. Die erste ist die Zentralisierung. Es repräsentiert die Zielsetzung der Unternehmensleitung. Der zweite Ansatz ist die Dezentralisierung. In diesem Fall sind sowohl das Management als auch die Mitarbeiter auf allen Ebenen in die Zielsetzung eingebunden.

Die Struktur der Ziele wird durch das sequenzielle Durchlaufen von vier Phasen bestimmt:

• Verarbeitung von Daten über die externen Aktivitäten des Unternehmens;
• klare globale Ziele setzen;
• Ausrichtung der Ziele nach Wichtigkeit;
• Festlegung spezifischer Ziele für bestimmte Ereignisse.

Phase 3. Analyse und Bewertung der externen Umgebung

Bei der Analyse externer Aktivitäten und der Umwelt werden zwei Komponenten berücksichtigt: die Makroumgebung und die Mikroumgebung:

Bei der Untersuchung der Makroumgebung werden die folgenden Elemente analysiert:

• Wirtschaftstätigkeit und ihr Entwicklungsstand;
• Rechtsbeistand;
• soziale und kulturelle Lebensbereiche;
• der Stand der technischen und wissenschaftlichen Entwicklung;
• Infrastrukturebene;
• der politische Zustand der Gesellschaft;
• das Niveau der Ressourcen, der Zustand der Umwelt.

Die Mikroumgebung des Unternehmens umfasst diejenigen Firmen, die in direkter Interaktion mit dem Unternehmen stehen, dh die Unternehmen, die ständig mit ihm in Kontakt stehen, werden untersucht. Diese schließen ein:

• Zulieferfirmen;
• Firmen-Verbraucher von Fertigprodukten;
• zwischengeschaltete Organisationen, auch zwischen dem untersuchten Unternehmen und dem Staat (Steueramt, Versicherungsunternehmen usw.);
• konkurrierende Unternehmen;
• verschiedene kommerzielle und nichtkommerzielle Unternehmen, die das gebildete öffentliche Image des Unternehmens beeinflussen (z. B. die Medien, die Gesellschaft zum Schutz der Verbraucherrechte usw.).

Stufe 4. Analyse und Bewertung der internen Struktur des Unternehmens

Die Untersuchung des internen Umfelds des Unternehmens hilft zu verstehen, welche Ressourcen und potenziellen Möglichkeiten dem Unternehmen zur Verfügung stehen, um seine Ziele zu erreichen.

Gleichzeitig werden Analysen und Studien in folgenden Bereichen durchgeführt:

• Marketing;
• Produktion;
• Forschung und Innovation;
• Produktverteilung;
• Ressourcenmöglichkeiten.

Die analytische Arbeit umfasst in diesem Fall die Untersuchung potenzieller Risiken für die Aktivitäten des Unternehmens sowie die Bestimmung der positiven und negativen Merkmale des Unternehmens.

Studien zu externen und internen Faktoren werden mit den folgenden Matrixmethoden durchgeführt:

• Stickland und Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT-Analyse.

Stufe 5. Entwicklung und Analyse strategischer Alternativen

Es werden Alternativen ausgearbeitet, um Wege zur Erreichung der in der Mission der Organisation definierten Ziele und Zielsetzungen zu ermitteln. Das Szenario hängt von der aktuellen Position des Unternehmens ab.

Gleichzeitig gilt es bei der Erarbeitung einer strategischen Alternative drei Punkte zu entscheiden:

• welche Aktivitäten werden liquidiert;
• welche Aktivitäten laufen;
• in welche Geschäftsrichtung man eine neue Aktivität starten soll.

Die Strategie wird auf Basis der folgenden Bereiche entwickelt:

• Erreichen des Niveaus eines Marktführers in der Position, die Produktionskosten zu senken;
• ständige Präsenz und Entwicklung von Aktivitäten in bestimmten Bereich Markt;
• konstante und qualitativ hochwertige Produktion des bewährten Sortiments.

Stufe 6. Auswahl einer Strategie

Um die effektivste Strategie zu wählen, müssen Sie sich auf ein klar aufgebautes und koordiniertes System der Unternehmensaktivitäten verlassen. Die Wahl der Strategie sollte klar und eindeutig sein. Das heißt, es sollte eine Richtung gewählt werden, die für die Aktivitäten dieses Unternehmens am besten geeignet ist. Die Phasen, in denen die Strategie entwickelt wird, und die Form, in der sie dem Team mitgeteilt wird, haben eine allgemeine Form und können sich je nach Aktivitäten des Unternehmens ändern.

Stufe 7. Umsetzung der Strategie

Dieser Prozess ist ein sehr wichtiges Glied in den Aktivitäten des Unternehmens. Schließlich wird es im Erfolgsfall zur vollständigen Umsetzung der festgelegten strategischen Pläne führen. Die Umsetzung erfolgt über eine Reihe von Maßnahmen: Es werden verschiedene Programme und Verfahren entwickelt, aus denen langfristig und langfristig geplant wird kurze Laufzeiten. Führen Sie für eine vollständige Implementierung die folgenden Schritte aus:

• die Mitarbeiter des Unternehmens mit den gesetzten Zielen vertraut machen, damit sie am Prozess ihrer Erreichung teilnehmen;
• Das Unternehmen stellt immer die für eine erfolgreiche Implementierung erforderlichen Ressourcen bereit und erstellt einen Plan für die Implementierung.
• Bei der Durchführung von Aktivitäten zur Erreichung der gesetzten Ziele handeln die Führungskräfte auf jeder Ebene in Übereinstimmung mit ihren Befugnissen und zugewiesenen Aufgaben.

Stufe 8. Bewertung der gewählten (umgesetzten) Strategie

Die Strategie wird anhand der Antwort auf die Frage bewertet - wird das Unternehmen die Ziele erreichen können? Wenn die entwickelte Strategie diese Frage positiv beantwortet, wird sie weiter nach folgenden Parametern analysiert:

• wie es mit den Anforderungen externer Aktivität korreliert;
• wie es mit dem Entwicklungspotential des Unternehmens korreliert;
• wie akzeptabel ist das Risikoniveau in dieser Strategie.

Die Umsetzung der Strategie wird evaluiert. Feedback hilft, diesen Prozess zu steuern und gegebenenfalls Änderungen vorzunehmen.

Methoden der strategischen Planung im Unternehmen

Es gibt eine Einteilung strategischer Planungsmethoden im Unternehmen, je nachdem zu welchem ​​Zeitpunkt sie angewendet werden.

Methode 1. SWOT-Analyse

Diese Art von Analyse wurde erstellt, um die Effektivität / Ineffizienz der Aktivitäten des Unternehmens auf dem ausländischen Markt zu bestimmen. Dies ist eine Art Quintessenz einer großen analytischen Informationsmenge, die es Ihnen ermöglicht, die nächsten Schritte des Unternehmens zu verstehen und daraus eine Schlussfolgerung zu ziehen. Wohin soll er sich bewegen, wie entwickeln, wie Ressourcen verteilen. Als Ergebnis dieser Analyse wird eine Marketingstrategie oder ein beabsichtigtes Verhalten erstellt, um es zu testen.

Die klassische Methode der SWOT-Analyse funktioniert, indem das Unternehmen mit den wichtigsten Wettbewerbern verglichen wird. Basierend auf den erzielten Ergebnissen werden die Vor- und Nachteile des Unternehmens, Risiken und mögliche Erfolge identifiziert.

Methode 2. "Baum der Ziele"

Bei dieser Methode wird das globalste Ziel in kleinere Aufgaben unterteilt, die wiederum in noch kleinere unterteilt werden. Die Methode ist sehr wichtig für das Studium verschiedener Managementsysteme, da es möglich ist, die Aktivitäten des Unternehmens in Form einer konsequenten Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen darzustellen. Die „Tree of Goals“-Methode sollte verwendet werden, schon deshalb, weil sie es Ihnen ermöglicht, ein Rückgrat zu schaffen, ein stabiles Gerüst, das unter sich ändernden Faktoren und Umständen unverändert bleibt.

Methode 3. BCG-Matrix

Dieses Tool wird auch Matrix BCG genannt. Sie dient der strategischen Analyse des Unternehmens und seiner Produkte im wirtschaftlichen und kaufmännischen Tätigkeitsbereich. Zur Analyse werden Daten über das Volumen des Marktanteils dieses Unternehmens und sein Wachstum herangezogen. Diese Methode ist recht einfach, aber gleichzeitig sehr effektiv. Daher wird es nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im Marketing- und Managementbereich eingesetzt. Anhand der Matrix sehen Sie die erfolgreichsten und die illiquidesten Produkte oder Abteilungen des Unternehmens. Mit seiner Hilfe wird ein Vermarkter oder Manager verstehen, welchem ​​Produkt oder welcher Abteilung des Unternehmens Ressourcen zur Entwicklung zugewiesen werden sollten und welche reduziert oder ganz entfernt werden sollten.

Methode 4. McKinsey-Matrix

Eine solche Matrix als Planungstool wurde von einer eigens geschaffenen McKinsey-Abteilung entwickelt. Den Auftrag für die Entwicklung gab General Electric. Die Methode ist eine verbesserte BCG-Matrix. Im Vergleich zu letzterem ermöglicht es jedoch mehr Floating Funding für die verfolgte Strategie. Wenn beispielsweise auf der Grundlage der Analyse festgestellt wird, dass das Unternehmen als Wettbewerber auf dem Markt schwach ist und die Dynamik des Marktwachstums nicht sichtbar ist, kann die Finanzierung von Aktivitäten in diesem Bereich dennoch fortgesetzt werden. Denn es besteht die Möglichkeit, das Risiko in diesem Bereich zu reduzieren oder Synergieeffekte durch effizienteres Arbeiten in anderen Tätigkeitsbereichen zu erzielen.

Methode 5. Ansoff-Matrix

Diese Art von Matrix ist eine von Igor Ansoff erfundene Analysemethode im strategischen Management. Sie wird auch Produkt-Markt-Matrix genannt.

Diese Matrix kann als Koordinatenfeld dargestellt werden, in dem die Produkte des Unternehmens (bestehende und neue) auf der horizontalen Achse und die Märkte, in denen das Unternehmen präsent ist (bereits genutzte und potenzielle neue), auf der vertikalen Achse angeordnet sind Achse. Der Schnittpunkt der Achsen ergibt vier Punkte.

Die resultierende Matrix bietet 4 Optionen für Marketingstrategien, um den Umsatz zu steigern und / oder das bestehende Volumen zu halten: neue Märkte erreichen, sich auf dem aktuellen Absatzmarkt entwickeln, das Sortiment entwickeln, Märkte und Produktpalette erweitern.

Je nachdem, wie oft das Unternehmen das Sortiment aktualisieren kann und wie gesättigt der Markt gerade ist, wird die passende Option gewählt. Sie können zwei oder mehr Optionen kombinieren.

1. Erschließung neuer Märkte – Eintritt in neue Märkte mit einem bestehenden Produkt. Gleichzeitig wird davon ausgegangen, dass Märkte von unterschiedlicher Größenordnung sind – international, regional, national;
2. Entwicklung auf dem aktuellen Absatzmarkt - Durchführung verschiedener Aktivitäten aus dem Marketingbereich, um die Position des Produkts auf dem Markt zu stärken;
3. Entwicklung der Produktpalette - das Angebot neuer Produkte auf dem bestehenden Markt, um die Position des Unternehmens zu stärken;
4. Diversifikation - Erweiterung der Absatzmärkte, Erschließung neuer Märkte sowie Erweiterung der Produktpalette. Allerdings sollte man sich davor hüten, die Bemühungen zu zerstreuen.

Szenarioplanung- Vor nicht allzu langer Zeit erschien ein Tool zur Festlegung strategischer Pläne für das Unternehmen. Mit seiner Hilfe werden alternative Szenarien für die Zukunft des Unternehmens entwickelt. Diese Methode analysiert die externen Aktivitäten der Organisation und kombiniert sowohl bekannte tatsächliche Informationen als auch angenommene wichtige Punkte bei der Bildung des Szenarios. Die entwickelten Alternativen vereinen zwangsläufig (im Moment einfach vorhandene) Vorgaben und noch nicht definierte Entwicklungsmöglichkeiten wichtige Punkte Aktivitäten. Die auf Basis der Szenario-Methode entwickelte Unternehmensstrategie zur strategischen Planung zeichnet sich durch Flexibilität aus und ermöglicht es dem Unternehmen, in unterschiedlichen Situationen erfolgreich zu agieren.

Methode 6. SADT-Methode

Eine andere Methode namens Structured Analysis and Design Technique (abgekürzt als SADT) ist eine Reihe von Aktionen, die ein Modell eines bestimmten Objekts in einem bestimmten Bereich erstellen. Es ist eine Methode zur Analyse und Erstellung von Projektionen. Mit seiner Hilfe wird die funktionale Struktur des Objekts bestimmt, also der Zusammenhang zwischen den von ihm ausgeführten Aktionen und der Analyse der Aktionen selbst.

Methode 7. IDEF0

Als Fortsetzung des vorherigen wurde die IDEF0-Methode entwickelt, deren Kern darin besteht, ein Modell und einen Graphen der Funktionalität des Objekts zu erstellen. Es beschreibt die Abläufe im Unternehmen mit Hinweis auf die untergeordnete Beziehung von Objekten und formalisiert diese. Die Methode untersucht den logischen Zusammenhang von Werken, nicht aber ihre zeitliche Abfolge. Die empfangenen Informationen können als "Black Box" mit Löchern für Ein- und Ausgänge dargestellt werden, Mechanismen im Inneren, deren Umrisse allmählich bis zur gewünschten Ebene erscheinen. Organisieren Sie Modellierungsprojekte mit IDEF0 verschiedene Prozesse(z. B. organisatorisch, administrativ usw.).

• Wie Sie Inspiration für die Lösung strategischer Probleme finden

Welche Probleme sind mit der strategischen Planung der Unternehmensentwicklung verbunden?

Heute gibt es eine traurige Tendenz, die Methode der globalen strategischen Planung durch eine Schicht abzulehnen Schlüsselmanager. Und man fragt sich warum. Und gab es überhaupt eine Zeit, in der strategisches Management populär war und überall angewendet wurde? Daraus kann geschlossen werden, dass die "goldene Formel", die sie abzuleiten und anzuwenden versuchten, nicht funktionierte, und dies geschah aufgrund mehrerer Faktoren. Hier sind einige der Gründe, die die aktuelle Einschätzung der Geschäftsleute über die aktuelle Situation im Bereich der strategischen Planung beeinflusst haben.

1. Einer der Hauptgründe ist, dass die Verknüpfung "Unternehmensstrategie - zugrunde liegende Projekte und Aktivitäten" selbst mit Hilfe von BSC sehr umständlich ist. Reale Ereignisse zeigen, dass beispielsweise für Firmenkarten eine Korrelation benötigt wird, dies jedoch aufgrund fehlender freier Ressourcen unrentabel ist.
2. Strategische Planung und ihre Methoden sind heute zu statisch, mechanistisch, haben nicht die nötige Flexibilität. Daher erweist sich das konstruierte Modell in bestimmten Phasen als irrelevant. Die Szenariomodellierung könnte herangezogen werden, um bei der Erstellung von Modellen verschiedener Versionen des aktuellen Geschäfts zu helfen, aber dies würde zusätzliche Mittel erfordern, um eine spezielle Planungsstruktur zu organisieren.
3. Der dritte Grund ist ein rein russisches Problem, das darin besteht, dass Kapital- und Gewinnwachstum die Grundlage strategischer Unternehmensplanung sind. Und das ist einerseits ein erstrebenswertes Ziel, gerade aus Sicht eines Unternehmers. Aber in unserem Land erlaubt diese Position, dass die Zahl der Investoren-Spekulanten über die Zahl der gewissenhaften Hauptaktionäre hinauswächst. Darüber hinaus unterscheidet sich die Einstellung zu den strategischen Aufgaben dieser beiden Seiten meist radikal. Der erste Typ will schließlich sein Aktienpaket möglichst gewinnbringend verkaufen, daher sind ihm Kapitalgewinne wichtig. Man kann sagen, dass eine Strategie, die unter dem Einfluss einer solchen Botschaft entwickelt wurde, die Tatsache abwertet, strategische Ziele zu setzen.

Bedeutet dies alles, dass in der russischen Wirtschaft keine Zukunftsplanung mehr entwickelt wird? Die Antwort ist nein. Entwicklungsperspektiven gibt es, aber sie sollten nicht im Kopieren westlicher Geschäftsmodelle und Theorien der Business Schools gesucht werden, sondern in der Forschung und Entwicklung in dieser Branche weiter Binnenmarkt. Strategie als Spitze des Managementmodells braucht ideologische Unterstützung von Unternehmern, aber das ist noch nicht alles.

Und obwohl das Inlandsgeschäft Teil des globalen Geschäftssystems ist, hat es seine eigenen Besonderheiten. Es besteht die Möglichkeit, dass es in naher Zukunft zunehmend verstaatlicht wird. In diesem Zusammenhang kann die Entwicklung eines neuen Systems zur Festlegung strategischer Ziele sowohl mit staatlicher Ideologie als auch mit neuen Entwicklungsmethoden in der Wirtschaft geschaffen werden. Wenn der Staat einen Weg finden würde, das Studium und die Entwicklung neuer Konzepte zu fördern, das strategische Management durch neue Forschung zu ergänzen, würde dies zu einem größeren und besseren Durchbruch unserer Unternehmen in der internationalen Wirtschaft beitragen.

Einführung ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1. Konzept und Wesen der strategischen Planung ……………………...5

1.1 Geschichte der strategischen Planung, Grundkonzepte…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.2 Konzepte und Prinzipien strategischer Planung……………..... 8

1.3 Das Wesen und die Funktion der strategischen Planung……………....11

1.4 Strategische Planungsdokumente: Arten und Zwecke ... ..16

1.5 Vor- und Nachteile strategischer Planung………19

2. Die Hauptphasen der strategischen Planung…………………………..23

2.1. Bewertung des externen und internen Umfelds der Organisation………………...23

2.2. Festlegung der Mission und des Zwecks der Organisation ……………………….…28

2.3. Auswahl und Entwicklung einer Strategie………………………………………….31

2.4. Umsetzung der Strategie…………………………………………………....34

2.5. Bewertung und Kontrolle der Strategie…………………………………………...36

Fazit ………………………………………………………………………..39

Referenzen ……………………………………………………………..42

Strategische Planung ist eine der Funktionen des Managements, dh der Prozess der Auswahl der Ziele der Organisation und der Wege zu deren Erreichung. Strategische Planung bildet die Grundlage für alle Managemententscheidungen, sind die Funktionen Organisation, Motivation und Kontrolle auf die Entwicklung strategischer Pläne ausgerichtet. Ein dynamischer strategischer Planungsprozess ist das Dach, unter dem alle Managementfunktionen geschützt sind, ohne die strategische Planung zu nutzen, werden Organisationen als Ganzes und Einzelpersonen einer klaren Möglichkeit beraubt, den Zweck und die Richtung eines Unternehmens zu beurteilen. Der strategische Planungsprozess bietet den Rahmen für das Management der Mitglieder einer Organisation. Wenn man alles oben Gesagte auf die Realitäten der Situation in unserem Land projiziert, kann man feststellen, dass die strategische Planung für russische Unternehmen, die sowohl untereinander als auch mit ausländischen Unternehmen in einen harten Wettbewerb treten, immer relevanter wird.

Dem Problem der strategischen Planung wurde in der westlichen Literatur viel Aufmerksamkeit geschenkt, aber leider wurde diesem Problem in unserem Land lange Zeit nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt. Die Notwendigkeit des Erscheinens von Lehrmitteln zur Planung wurde durch die Umwandlung der zentralen Planung in ein System staatlicher Regulierung verursacht, die eine radikale Überarbeitung aller Elemente des innerbetrieblichen Planungssystems erforderte. Der Zweck dieser Handbücher besteht darin, die Mittel, Methoden und Technologien zur Begründung geplanter Entscheidungen in einem Unternehmen zu studieren und Fähigkeiten zur Entwicklung strategischer, taktischer und operativer Kalenderpläne zu erwerben.

Der Hauptzweck dieser Arbeit ist es zu zeigen, dass die strategische Planung am wichtigsten ist Bestandteil Unternehmensführung, und ohne sie ist der erfolgreiche Betrieb eines Unternehmens in einer Marktwirtschaft kaum möglich. In der sich schnell ändernden wirtschaftlichen Situation von heute ist es unmöglich, positive Ergebnisse zu erzielen, ohne Ihre Maßnahmen zu planen und ohne die Folgen vorherzusehen.

Im ersten Kapitel der Arbeit wird die Definition eines solchen Konzepts als strategische Planung gegeben. Inhalte, Funktionen und Grundsätze der strategischen Planung sowie strategische Planungsdokumente werden vorgestellt. Die Vor- und Nachteile der strategischen Planung werden reflektiert.

Im zweiten Kapitel werden die Phasen des Prozesses der strategischen Planung einer Firma (Unternehmen) detailliert beschrieben.

KAPITEL 1. DAS KONZEPT UND DAS WESENTLICHE DER STRATEGISCHEN PLANUNG

1.1 Die Entstehungsgeschichte der strategischen Planung, Grundbegriffe

Das Konzept der "Strategie" trat in den 50er Jahren in die Reihen der Managementbegriffe ein, als das Problem der Reaktion auf unerwartete Veränderungen im externen Umfeld aufkam sehr wichtig. Die Bedeutung dieses Begriffs war zunächst nicht klar. Wörterbücher halfen nicht, weil sie nach militärischem Gebrauch immer noch Strategie als „die Wissenschaft und Kunst des Einsatzes von Truppen für den Kampf“ definierten.

Damals zweifelten viele Manager, aber auch einige Wissenschaftler an der Sinnhaftigkeit des neuen Konzepts. In ihren Augen kam die amerikanische Industrie ein halbes Jahrhundert lang vortrefflich ohne jede Strategie aus, und sie fragten, warum das plötzlich nötig sei und was es dem Unternehmen nütze.

Im Kern ist eine Strategie eine Reihe von Entscheidungsregeln, die eine Organisation bei ihren Aktivitäten leiten. Es gibt vier verschiedene Gruppen.

1. Die Regeln zur Bewertung der Leistung des Unternehmens in der Gegenwart und in der Zukunft. Die qualitative Seite der Bewertungskriterien wird üblicherweise als Benchmark bezeichnet, und der quantitative Inhalt ist eine Aufgabe.

2. Die Regeln, nach denen die Beziehungen des Unternehmens zu seiner äußeren Umgebung gestaltet werden, die bestimmen, welche Arten von Produkten und Technologien es entwickeln wird, wo und an wen es seine Produkte verkaufen soll, wie es eine Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern erreichen kann. Dieses Regelwerk wird Produkt-Markt-Strategie oder Geschäftsstrategie genannt.

3. Die Regeln, nach denen Beziehungen und Verfahren innerhalb der Organisation festgelegt werden. Sie werden oft als Organisationskonzept bezeichnet. .

4. Die Regeln, nach denen das Unternehmen seine täglichen Aktivitäten ausführt, die als grundlegende Betriebsverfahren bezeichnet werden.

Die Strategien haben mehrere Besonderheiten.

1. Der Strategieprozess endet nicht mit sofortigen Maßnahmen. Es endet normalerweise mit der Festlegung allgemeiner Richtlinien, deren Förderung das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens sicherstellt.

2. Die formulierte Strategie sollte genutzt werden, um strategische Projekte mit der Search-Methode zu entwickeln. Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht erstens darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche und Möglichkeiten zu lenken; zweitens alle anderen Möglichkeiten als mit der Strategie unvereinbar zu verwerfen.

3. Die Notwendigkeit einer Strategie entfällt, sobald der tatsächliche Entwicklungsverlauf die Organisation zu den gewünschten Ereignissen bringt.

4. Bei der Formulierung einer Strategie ist es nicht möglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, die sich bei der Ausarbeitung spezifischer Aktivitäten ergeben. Daher muss man auf stark verallgemeinerte, unvollständige und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen zurückgreifen.

5. Wenn der Suchprozess spezifische Alternativen aufdeckt, entstehen genauere Informationen. Es kann jedoch die Gültigkeit der ursprünglichen strategischen Wahl in Frage stellen. Daher ist die erfolgreiche Anwendung der Strategie ohne Feedback unmöglich.

6. Da sowohl Strategien als auch Benchmarks zur Auswahl von Projekten verwendet werden, scheint es, als seien sie ein und dasselbe. Aber das sind verschiedene Dinge. Der Benchmark ist das Ziel, das das Unternehmen zu erreichen versucht, und die Strategie ist ein Mittel, um das Ziel zu erreichen. Orientierungspunkte sind eine höhere Ebene der Entscheidungsfindung. Eine Strategie, die unter einem Satz von Benchmarks gerechtfertigt ist, ist nicht gerechtfertigt, wenn sich die Benchmarks der Organisation ändern.

7. Schließlich sind Strategie und Leitlinien sowohl in einzelnen Momenten als auch auf verschiedenen Ebenen der Organisation austauschbar. Einige Parameter der Effizienz (z. B. Marktanteil) werden einmal als Richtlinien für das Unternehmen dienen und ein anderes Mal zu seiner Strategie. Da Richtlinien und Strategien innerhalb der Organisation entwickelt werden, entsteht außerdem eine typische Hierarchie: Was auf der obersten Führungsebene ist, sind Elemente der Strategie, auf der unteren werden sie zu Richtlinien.

Einfach ausgedrückt ist Strategie ein schwer fassbares und etwas abstraktes Konzept. Ihre Entwicklung bringt dem Unternehmen in der Regel keinen unmittelbaren Nutzen. Darüber hinaus ist es sowohl in Bezug auf Geld als auch auf Zeit für Manager teuer.

Der Begriff „strategische Planung“ wurde um die Wende der 60er-70er Jahre eingeführt. um den Unterschied zwischen dem derzeitigen Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene zu markieren. Die Notwendigkeit, diesen Unterschied zu beheben, wurde hauptsächlich durch Änderungen der Geschäftsbedingungen verursacht. Die Entwicklung strategischer Managementideen spiegelt sich in den Werken von Autoren wie Frankenhofs und Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel und Hatten (1972), Irwin (1974) und anderen wider Übergang vom operativen zum strategischen Management, war die Idee der Notwendigkeit, den Fokus des Top-Managements auf die Umwelt zu verlagern, um angemessen und zeitnah auf die darin stattfindenden Veränderungen zu reagieren.

Wir können auf mehrere konstruktive Definitionen verweisen, die von maßgeblichen Entwicklern der Theorie des strategischen Managements vorgeschlagen wurden. Schendel und Hatten betrachteten es als „den Prozess des Identifizierens und (Herstellens) einer Verbindung , Organisation mit ihrer Umwelt, bestehend aus der Umsetzung der gewählten Ziele und dem Versuch, durch die Zuweisung von Ressourcen den gewünschten Zustand der Beziehungen zur Umwelt zu erreichen, der es der Organisation und ihren Einheiten ermöglicht, effektiv und effizient zu arbeiten. Laut Higgens ist „strategische Planung der Prozess des Managements mit dem Ziel, die Mission der Organisation zu erreichen, indem die Interaktion der Organisation mit ihrer Umgebung gesteuert wird“, Pierce und Robinson definieren strategisches Management „als eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen zur Formulierung und Ausführung Strategien, die entwickelt wurden, um das Ziel der Organisation zu erreichen". Es gibt eine Reihe von Definitionen, die sich auf bestimmte Aspekte und Merkmale des strategischen Managements oder auf seine Unterschiede zum „normalen“ Management konzentrieren.

1.2 Konzepte und Prinzipien der strategischen Planung

Planung ist eine der Hauptfunktionen des Managements, die die Auswahl und Formulierung von Zielen, die Bestimmung der effektivsten Wege zu ihrer Erreichung und den Ressourcenbedarf umfasst. Strategische Planung ist ein wesentlicher Bestandteil des strategischen Managements, dessen Hauptzweck darin besteht, eine Strategie zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen.

Sehr oft verwechseln wir die Konzepte des strategischen Managements und der Planung, daher möchte ich sofort den Unterschied zwischen diesen Begriffen feststellen. Laut I. Ansoff sind diese Unterschiede wie folgt: „Strategische Planung konzentriert sich darauf, optimale strategische Entscheidungen zu treffen, während strategisches Management mit dem Erreichen strategischer Ergebnisse verbunden ist: neue Märkte, neue Produkte, neue Technologien. Strategische Planung ist ein analytisches Ergebnis, während strategisches Management ein organisatorisches ist. Strategische Planung nutzt wirtschaftliche und technologische Variablen. Im strategischen Management werden darüber hinaus auch psychologische, soziologische und politische Faktoren berücksichtigt.

Experten beschreiben die strategische Planung auf unterschiedliche Weise und konzentrieren sich dabei auf den einen oder anderen ihrer Aspekte. D. Boddy und R. Payton definieren in ihrem Buch Fundamentals of Management strategische Planung als „den Prozess der Formulierung der Ziele und Strategien einer Organisation“.

Strategische Planung ist die Entwicklung langfristiger Pläne für die Entwicklung des Unternehmens, die auf der Grundlage der Analyse einer großen Datenmenge erstellt, durch detaillierte Berechnungssysteme untermauert und in Gesamtansicht zu Dokumenten mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad“, schreiben Milner und Lees in ihrem Lehrbuch.

Aus Sicht von Golubkov, dem Autor des Artikels „Strategische Planung und die Rolle des Marketings in einer Organisation“, wird unter strategischer Planung „der Prozess verstanden, ein strategisches Gleichgewicht zwischen den Zielen und Fähigkeiten einer Organisation zu entwickeln und aufrechtzuerhalten bei sich ändernden Marktbedingungen. Der Zweck der strategischen Planung besteht darin, die vielversprechendsten Bereiche der Aktivitäten der Organisation zu bestimmen und ihr Wachstum und ihren Wohlstand sicherzustellen.

Die strategische Planung bestimmt langfristig den Entwicklungspfad der gesamten Organisation und gibt die wichtigsten Indikatoren an, die die Ergebnisse und die Wirksamkeit der Entwicklung quantitativ beschreiben. Die Rolle der strategischen Planung besteht darin, einen integrierten Ansatz für die Entwicklung der Organisation bereitzustellen, mögliche Veränderungen im Umfeld zu berücksichtigen und die wichtigsten Trends in ihrer Entwicklung zu bestimmen.

Bei der Betrachtung dieses Themas ist es unmöglich, nicht über die Grundsätze der strategischen Planung zu sprechen, die von Managern und Führungskräften des Unternehmens berücksichtigt werden sollten:

Systemischer Charakter der Planung. Bedeutet, dass die Hauptelemente des Planungssystems und die Beziehung zwischen ihnen die Integrität und Komplexität des Planungsprozesses sicherstellen müssen.

· Langfristigkeit der Planung auf Basis strategischer Szenarien. In der modernen Wirtschaft kann niemand die Zukunft genau vorhersagen, aber es ist möglich, zu bauen Verschiedene Optionen Umweltbedingungen.

· Einheit, Integrität und Verknüpfung von langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Planungsarten. Es bedeutet die konsequente Umwandlung strategischer Pläne in taktische, taktische in operative und letztere in Arbeitspläne von Ausführenden. Die Pläne des Unternehmens sollen ein Ganzes bilden und sich nicht widersprechen.

Komplexität und Wissenschaftlichkeit von Planungsmethoden, ihre Übereinstimmung mit den zu lösenden Aufgaben.

Der entscheidende Einfluss des Faktors Mensch auf die Qualität der strategischen Planung und der Umsetzung strategischer Pläne. Die Planung in allen Phasen hängt in erster Linie von der Entscheidungsfindung von Menschen ab, von ihrem Zusammenspiel, ihrer Qualifikation und ihrer Teamfähigkeit.

Einheit von strategischer Planung und Steuerung, Eigenverantwortung für die Umsetzung strategischer Pläne und ihrer Teilbereiche.

Diese Prinzipien bilden die Basis eines effektiven strategischen Planungssystems. Sie bestimmen die Notwendigkeit, Systeme zur Prognose und Planung, Koordination und Steuerung, Motivation und Stimulierung der am Strategieprozess beteiligten Manager und Spezialisten zu entwickeln. Ineffektive strategische Planung ist gekennzeichnet durch unterbrochene Verbindungen zwischen Elementen, schlechte Koordination im Management, mangelnde Kontrolle und geringe Motivation der Mitarbeiter.

Wesentlich sind die Prinzipien eines strategischen Planungssystems. Die Verletzung einer von ihnen zerstört die Integrität und verringert die Qualität des gesamten strategischen Planungssystems. Dadurch verliert das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit und geht in Konkurs.

Als Managementfunktion ist die strategische Planung die Grundlage, auf der das gesamte System der Managementfunktionen aufbaut, bzw. die Basis der funktionalen Struktur des Managementsystems. Strategische Planung ist ein Instrument, mit dem das Zielsystem für das Funktionieren des Unternehmens gebildet und die Bemühungen des gesamten Unternehmensteams gebündelt werden, um es zu erreichen.

Strategische Planung ist eine Reihe von Verfahren und Entscheidungen, durch die eine Unternehmensstrategie entwickelt wird, die das Erreichen der Ziele des Funktionierens des Unternehmens sicherstellt. Die Logik dieser Definition ist wie folgt: Die Aktivitäten des Führungsapparats und die auf seiner Grundlage getroffenen Entscheidungen bilden die Strategie für das Funktionieren des Unternehmens, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Ziele zu erreichen (Abb. 1.1).

Aktionen (Verfahren)

Strategie

Reis. 1.1. Logik der strategischen Planung

Der Prozess der strategischen Planung ist ein Instrument, mit dem Managemententscheidungen im Bereich der wirtschaftlichen Tätigkeit begründet werden. Seine die wichtigste Aufgabe Bereitstellung von Innovationen und organisatorischen Änderungen, die für das Leben des Unternehmens erforderlich sind. Als Prozess umfasst die strategische Planung vier Arten von Aktivitäten (strategische Planungsfunktionen) (Abb. 1.2). Dazu gehören: Verteilung von Ressourcen, Anpassung an das externe Umfeld, interne Koordination und Regulierung, organisatorische Veränderungen.

1 . Ressourcenzuweisung. Dieser Prozess umfasst die Planung der Verteilung von Ressourcen wie Material, Finanzen, Arbeitskräften, Informationsressourcen usw. Die Strategie des Funktionierens des Unternehmens basiert nicht nur auf der Geschäftsausweitung, sondern auch auf der Zufriedenheit Marktnachfrage, sondern auch auf den effizienten Ressourcenverbrauch, die stetige Senkung der Produktionskosten. Daher ist die effiziente Verteilung von Ressourcen zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen, die Suche nach Kombinationen ihrer rationellen Nutzung die wichtigste Funktion der strategischen Planung.

Reis. 1.2. Funktionale Struktur der strategischen Planung

2. Anpassung an die äußere Umgebung. Anpassung ist im weitesten Sinne des Wortes als die Anpassung eines Unternehmens an veränderte Marktbedingungen des Managements zu verstehen. Das Marktumfeld in Bezug auf Unternehmen enthält immer günstige und ungünstige Bedingungen (Vorteile und Gefahren). Die Aufgabe dieser Funktion besteht darin, die Wirtschaftsmechanismen des Unternehmens an diese Bedingungen anzupassen, d. h. Wettbewerbsvorteile zu nutzen und verschiedenen Bedrohungen vorzubeugen. Selbstverständlich werden diese Funktionen auch in der laufenden Führung des Unternehmens wahrgenommen. Die Effektivität des Betriebsmanagements wird jedoch nur dann erreicht, wenn Wettbewerbsvorteile und -barrieren vorhergesehen werden, d.h. geplant. In dieser Hinsicht besteht die Aufgabe der strategischen Planung darin, dem Unternehmen neue günstige Möglichkeiten zu bieten, indem ein geeigneter Mechanismus zur Anpassung des Unternehmens an das externe Umfeld geschaffen wird.

3. Koordination und Regulierung. Diese Funktion beinhaltet die Koordinierung der Bemühungen der strukturellen Abteilungen des Unternehmens (Unternehmen, Industrien, Werkstätten), um das im strategischen Plan vorgesehene Ziel zu erreichen. Die Unternehmensstrategie umfasst ein komplexes System miteinander verbundener Ziele und Ziele. Die Zerlegung dieser Ziele und Zielsetzungen sieht deren Aufteilung in kleinere Bestandteile und Zuordnung zu den jeweiligen Struktureinheiten und Ausführenden vor. Dieser Prozess erfolgt nicht spontan, sondern planmäßig in einem strategischen Plan. Daher sollten alle Komponenten des strategischen Plans in Bezug auf Ressourcen, Struktureinheiten und Leistungsträger sowie funktionale Prozesse verknüpft werden. Diese Verknüpfung wird durch das System zur Bildung von Planungsindikatoren sowie durch die Präsenz des Unternehmens im Verwaltungsapparat der entsprechenden Einheit oder des für die Koordination zuständigen Ausführenden sichergestellt. Gegenstand der Koordinierung und Regelung sind innerbetriebliche Produktionsbetriebe.

4. Organisatorische Änderungen. Diese Aktivität sieht die Bildung einer Organisation vor, die die koordinierte Arbeit des Managementpersonals, die Entwicklung des Managerdenkens und die Berücksichtigung früherer Erfahrungen in der strategischen Planung gewährleistet. Schlussendlich, gegebene Funktion manifestiert sich in der Umsetzung verschiedener organisatorischer Transformationen im Unternehmen: Neuverteilung von Managementfunktionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter des Managementapparats; Schaffung eines Anreizsystems, das zur Erreichung des Ziels des strategischen Plans beiträgt usw. Wichtig ist, dass diese organisatorischen Veränderungen nicht als Reaktion des Unternehmens auf die aktuelle Situation durchgeführt werden, was typisch für situatives Management ist, sondern sein das Ergebnis organisatorischer strategischer Vorausschau.

Strategische Planung als eigenständige Art von Managementtätigkeit stellt eine Reihe von Anforderungen an die Mitarbeiter des Managementapparats, sie setzt das Vorhandensein von fünf Elementen voraus:

Das erste Element ist die Fähigkeit, die Situation zu modellieren. Diesem Prozess liegt eine ganzheitliche Betrachtung der Situation zugrunde, die die Fähigkeit beinhaltet, die Wechselwirkungsmuster zwischen den Bedürfnissen und der Verbrauchernachfrage von Käufern, Wettbewerbern mit der Qualität ihrer Produkte und den Bedürfnissen des eigenen Unternehmens zu verstehen, d.h. seine Fähigkeit, Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Daher ist der wichtigste Teil der strategischen Planung die Analyse. Die Komplexität und Inkonsistenz der Ausgangsdaten führt jedoch zu einer Komplexität und Variabilität der analytischen Arbeit im Rahmen der strategischen Planung, was eine Modellierung der Situation erschwert. Dabei ist die Rolle des Analytikers kaum zu überschätzen: Je größer seine Abstraktionsfähigkeit ist, desto deutlicher werden die Zusammenhänge zwischen den Bestandteilen, die die Situation hervorgebracht haben. Die Fähigkeit, vom Konkreten zum Abstrakten und wieder zurück zu gelangen, ist eine wesentliche Voraussetzung für strategische Kompetenz. Mit dieser Fähigkeit, einen strategischen Plan zu entwickeln, können Sie die Notwendigkeit und Möglichkeit von Veränderungen im Unternehmen erkennen.

Das zweite Element ist die Fähigkeit, den Veränderungsbedarf im Unternehmen zu erkennen. Die Intensität der Veränderungen in Unternehmen und Organisationen in einer Marktwirtschaft ist viel höher als in einer geplanten, was durch die größere Dynamik des externen Marktumfelds erklärt wird. Unter Monopolbedingungen zielen alle Änderungen darauf ab, die Expansion des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Jetzt werden sie durch eine Vielzahl von Variablen dargestellt, die das Unternehmen charakterisieren: von der Effizienz der Produktionskosten bis zur Risikoeinstellung des Unternehmens, einschließlich der Nomenklatur, der Produktqualität und des Kundendienstes. Die Feststellung des Veränderungsbedarfs erfordert zwei Arten von Fähigkeiten:

Die Bereitschaft der Mitarbeiter des Managementapparats, auf Trends zu reagieren, die sich aus der Wirkung bekannter Faktoren und der jeweiligen Branche ergeben;

Wissenschaftliches und technisches Potenzial, Intellekt, Intuition, kreative Fähigkeiten von Managern, die es ermöglichen, auf der Grundlage einer Kombination bekannter und unbekannter Faktoren das Unternehmen unter unvorhergesehenen Umständen handlungsfähig zu machen, Möglichkeiten zur Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit zu finden.

Das dritte Element ist die Fähigkeit, eine Veränderungsstrategie zu entwickeln. Die Suche nach einer rationalen Strategie ist intellektuell, kreativer Vorgang Suche nach einer akzeptablen Option für das Funktionieren des Unternehmens. Es basiert auf der Fähigkeit von Managern und Spezialisten, verschiedene Situationen vorherzusehen und aus getrennten, disparaten Faktoren eine „Mosaikleinwand“ zukünftiger Ereignisse zu erstellen. Entwickler eines strategischen Plans sollten in der Lage sein, verschiedene Szenarien zu schreiben und sich mit Prognosewerkzeugen auskennen.

Die vierte ist die Fähigkeit, im Wandel verlässliche Methoden anzuwenden. Das Arsenal an Mitteln und Methoden der strategischen Planung ist ziemlich groß. Es umfasst: strategische Modelle auf der Grundlage von Operations-Research-Methoden; Matrix der Boston Advisory Group (BCG).

Das fünfte Element ist die Fähigkeit, die Strategie umzusetzen. Zwischen der Strategie als wissenschaftlich fundiertem Plan und dem praktischen Handeln der Mitarbeiter des Unternehmens liegt ein Spagat Zwei-Wege-Kommunikation. Einerseits erweist sich jede Handlung, die nicht durch einen Plan unterstützt wird, normalerweise als nutzlos. Andererseits ist der Denkprozess ohne praktisches Handeln ebenfalls fruchtlos. Daher müssen Mitarbeiter des Unternehmens, die an der Umsetzung der Strategie beteiligt sind, die Technologie kennen.

1.4 Strategische Planungsdokumente: Arten und Zwecke

Das Hauptziel der strategischen Planung ist die Umsetzung der Vision des Managements und der Eigentümer des Unternehmens, um die Marktposition des Unternehmens in der Zukunft so genau wie möglich umzusetzen. Welche Produkte und Dienstleistungen werden daraus entstehen, was getan werden muss, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten und auszubauen, welche Entwicklungsalternativen sind möglich, welche davon sollen gewählt werden – all dies sollte nicht nur in Worten, sondern auch in Dokumenten widergespiegelt werden.

Das Hauptdokument der strategischen Planung ist der Plan.

Ein strategischer Plan ist ein umfassendes Dokument, das eine Zukunftsvision, Schlüsselwerte des Unternehmens, realistische Einschätzungen von Veränderungen im externen und internen Umfeld, klar formulierte Strategien, Zielvorgaben, Aufgaben, Fristen zu einem Ganzen vereint deren Umsetzung und finanzielle Unterstützung verantwortlich für die Umsetzung von Strategien.

Es gibt viele Arten von strategischen Plänen. Es gibt keine Einheit in ihrer Struktur und Darstellungsform. Bei der Erstellung eines strategischen Dokuments müssen jedoch einige Anforderungen beachtet werden.

Der Strategieplan sollte enthalten:

Richtungen der strategischen Entwicklung, Schlüsselwerte der Organisation, Sätze strategischer Ziele

geplante Ergebnisse und Zeitpläne für das Erreichen der Haupt- und Zwischenziele mit Angabe des Zeitpunkts, zu dem sie erreicht werden

Ressourcen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind, ihre Verteilung gemäß den wichtigsten strategischen Zielen

Informationen über die für die Umsetzung des Plans verantwortlichen Manager

Beschreibung von Projekten und gezielten Programmen, falls vorhanden

· Berechnungen der wirtschaftlichen und sozialen Effizienz von Strategien, Projekten und Programmen

Informationen über die Abstimmung von Planabschnitten mit anderen Abschnitten

Veränderungen in der externen und internen Umgebung

strategische Szenarien und ihnen entsprechende alternative strategische Pläne

Beschreibung des strategischen Kontrollsystems und des Managementsystems zur Umsetzung des strategischen Plans

Der Strategieplan kann in Form eines längeren Dokuments und in Kurzform vorgelegt werden. In der Führungspraxis ist darauf zu achten, dass der Umfang des Hauptdokuments auch bei einem großen Unternehmen 20-40 Seiten nicht überschreitet Anwendungen werden für zusätzliche Informationen verwendet.

Der strategische Plan wird durch die Entwicklung von strategisch ausgerichteten Programmen, Projekten und Budgets ergänzt.

Unterschied Zielprogramm vom Plan ist, dass das Programm viel weniger flexibel ist als der Plan. Das Zielprogramm zielt zunächst darauf ab, einen Komplex von Zielaufgaben zu lösen, die in einem einzigen Zeitplan mit festen Arbeitsvolumina und Produkten verknüpft sind. Diese Aufgaben müssen koordiniert, termingerecht und in vorgegebenem Umfang erledigt werden.

Je nach Umfang und Komplexität umfasst das Programm mehrere Unterprogramme, d.h. Projekte, die eine Reihe von Arbeiten umfassen, die die Umsetzung von Zwischenzielen und Aufgaben innerhalb von 2-3 Jahren sicherstellen und sowohl von operativen als auch von funktionalen Einheiten durchgeführt werden.

Kurzfristige Planungen werden in der Regel in Form eines Formulars erstellt. Das Budget ist ein streng quantitativer Plan für die Verteilung der Finanzmittel zwischen Einheiten, Arten und Bereichen seiner Aktivitäten in Übereinstimmung mit den geplanten Ergebnissen. Das Budget verbindet die angestrebten Ergebnisse des Managements und die Ausgaben der finanziellen Ressourcen. Das das wichtigste Dokument in den Aktivitäten eines Managers auf jeder Hierarchieebene. Das Hauptjahrbuch ist ein Arbeitsplan der gesamten Organisation, abgestimmt über alle Abteilungen und Funktionen. Das Jahresbudget besteht aus dem Betriebs- und dem Finanzbudget.

Basierend auf den Betriebs- und Finanzbudgets, der endgültigen Produktion Programm. Es wird für einen Zeitraum von mehreren Wochen bis zu einem Jahr für Unternehmen und einzelne Abteilungen unter Berücksichtigung ihrer vorhandenen Produktionskapazitäten entwickelt. Das Programm bestimmt die Reichweite, das Volumen, den Zeitpunkt der Produktion, die Menge der laufenden Arbeiten und das Laden der Ausrüstung, einschließlich vierteljährlich.

Eine spezielle Form von Plänen ist heute ein Businessplan. Normalerweise wird es für 5 Jahre oder bei der Gründung des Unternehmens belassen. Oder an den Wendepunkten seiner Existenz. Der Zweck eines Businessplans ist die Orientierung Wirtschaftstätigkeit Unternehmen in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Käufer und Möglichkeiten, Ressourcen zu erhalten, bestimmen ihre spezifischen Arten, Märkte. Im Vergleich zu anderen Arten von Plänen hat ein Businessplan zwei Merkmale:

Es sollte attraktiv sein und allen interessierten Parteien klar die Vorteile aufzeigen, die sie aus der Teilnahme an seiner Umsetzung ziehen können

Businessplan wird in mehreren Versionen erstellt

· Analyse des Ist-Zustandes der Organisation (Ermittlung der wichtigsten Umweltfaktoren, wirtschaftlicher, kaufmännischer, wissenschaftlicher, technischer und anderer Trends in der Entwicklung der Organisation).

Definition der wichtigsten Ziele und Ziele der Entwicklung der Organisation im Hinblick auf effektiver Einsatz Kapital und sichern den Return on Investment.

· Bestimmung der Rder Organisation, um die Hauptziele und Ziele ihrer Entwicklung zu erreichen.

Somit sind all diese Dokumente die wichtigsten Endergebnisse der strategischen Planung. Und nur ihre Einheit, Integrität und Vernetzung kann den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern und es zu einem führenden Unternehmen machen.

Der Hauptvorteil der strategischen Planung liegt in der größeren Gültigkeit der geplanten Indikatoren, der größeren Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der geplanten Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen.

Das aktuelle Tempo des Wandels in der Wirtschaft ist so schnell, dass strategische Planung der einzige Weg zu sein scheint, zukünftige Probleme und Chancen formal vorherzusagen. Es bietet dem Top-Management des Unternehmens die Möglichkeit, einen langfristigen Plan zu erstellen, bietet eine Grundlage für die Entscheidungsfindung, hilft, das Risiko bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren, gewährleistet die Integration der Ziele und Zielsetzungen aller strukturellen Bereiche und Leistungsträger des Unternehmens.

In der heimischen Praxis der Unternehmensführung wird die strategische Planung selten verwendet. In der Industrie der entwickelten Länder wird es jedoch eher zur Regel als zur Ausnahme.

Merkmale der strategischen Planung:

sollte durch die jetzige ergänzt werden;

Strategische Pläne werden jährlich bei Treffen des Top-Managements des Unternehmens entwickelt;

die jährliche Detaillierung des strategischen Plans erfolgt gleichzeitig mit der Erstellung des jährlichen Finanzplans (Budget);

Die meisten westlichen Unternehmen glauben, dass die strategischen Planungsmechanismen verbessert werden sollten.

Ebenso gut wie klare Vorteile Die strategische Planung weist eine Reihe von Mängeln auf, die den Anwendungsbereich einschränken und ihr die Universalität bei der Lösung wirtschaftlicher Probleme nehmen.

Nachteile und Grenzen der strategischen Planung:

1. Strategische Planung kann und kann aufgrund ihrer Natur keine detaillierte Beschreibung des Bildes der Zukunft geben. Was es geben kann, ist eine qualitative Beschreibung des Zustands, den das Unternehmen in Zukunft anstreben sollte, welche Position es auf dem Markt und in der Wirtschaft einnehmen kann und sollte, um die Hauptfrage zu beantworten - wird das Unternehmen in der Zukunft überleben oder nicht Wettbewerb.

2. Die strategische Planung hat keinen klaren Algorithmus zur Erstellung und Umsetzung des Plans. Seine deskriptive Theorie läuft auf eine bestimmte Philosophie oder Ideologie der Geschäftstätigkeit hinaus. Daher hängen spezifische Instrumente weitgehend von den persönlichen Qualitäten eines bestimmten Managers ab, und im Allgemeinen ist strategische Planung eine Symbiose aus Intuition und Kunst des Top-Managements, der Fähigkeit des Managers, das Unternehmen zu strategischen Zielen zu führen. Die Ziele der strategischen Planung werden durch folgende Faktoren sichergestellt: hohe Professionalität und Kreativität der Mitarbeiter; enge Verbindung der Organisation mit der äußeren Umgebung; Produktaktualisierungen; Verbesserung der Organisation von Produktion, Arbeit und Management; Umsetzung bestehender Pläne; Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens in die Umsetzung der Ziele des Unternehmens.

3. Der Prozess der strategischen Planung für seine Umsetzung erfordert im Vergleich zur traditionellen Vorausplanung einen erheblichen Aufwand an Ressourcen und Zeit. Dies ist auf strengere Anforderungen an den strategischen Plan zurückzuführen. Es muss flexibel sein und auf Änderungen sowohl innerhalb der Organisation als auch in der externen Umgebung reagieren. Die Anzahl der an der strategischen Planung beteiligten Mitarbeiter ist höher als bei der langfristigen Planung.

4. Die negativen Folgen strategischer Planungsfehler sind in der Regel viel gravierender als bei traditioneller, langfristiger Planung. Besonders tragisch sind die Folgen einer falschen Prognose für Unternehmen, die nicht-alternativ wirtschaftlich tätig sind. Das hohe Risiko langfristiger Planung erklärt sich aus den Produktions- und Wirtschaftsbereichen, in denen Entscheidungen über Produkte getroffen werden; Richtungen von Investitionen; neue Geschäftsmöglichkeiten usw.

5. Die strategische Planung sollte durch Mechanismen zur Umsetzung des strategischen Plans ergänzt werden, d. h. die Wirkung kann nicht durch Planung, sondern durch strategisches Management erzielt werden, dessen Kern die strategische Planung ist. Und dies impliziert vor allem die Schaffung einer Organisationskultur im Unternehmen, die die Umsetzung einer Strategie, eines Systems der Arbeitsmotivation, einer flexiblen Organisation des Managements usw. ermöglicht. Daher sollte die Schaffung eines strategischen Planungssubsystems in einem bestimmten Unternehmen damit beginnen, die Dinge im Managementsystem in Ordnung zu bringen, die allgemeine Managementkultur zu verbessern, die Leistungsdisziplin zu stärken, die Datenverarbeitung zu verbessern usw. Strategische Planung ist dabei kein Allheilmittel für alle Managementleiden, sondern nur eines der Mittel.

KAPITEL 2. HAUPTPHASEN DER STRATEGISCHEN PLANUNG

2.1 Bewertung des externen und internen Umfelds der Organisation

Eine davon ist die strategische Analyse des externen und internen Umfelds Meilensteine strategische Planung. Das Unternehmen muss seine Strategien unbedingt unter Berücksichtigung der spezifischen Konfiguration von Faktoren im externen und internen Umfeld aufbauen.

Die externe Umgebung einer Organisation ist ihre externe Umgebung, die verschiedene Systeme umfasst, mit denen die Organisation interagiert und die sie als Ganzes nicht beeinflussen kann, mit der Ausnahme, dass sie nur einzelne Elemente beeinflusst.

Der klassische Ansatz zur Beschreibung von Umweltfaktoren beinhaltet die Einteilung in vier Gruppen in Form eines Modells namens PEST (political, economic, social andtechnology):

Politische Faktoren: Gesetzgebung, Einfluss des Staates auf die Sphäre, in der das Unternehmen tätig ist, politische Stabilität, Beziehungen zwischen Staat und Wirtschaft, Bürokratie- und Korruptionsgrad, Rechtssystem.

Wirtschaftsfaktoren: Steuersätze, Wirtschaftswachstum des Landes, Inflation, Wettbewerb, Einkommen der Bevölkerung, Investitionen, finanzielle Stabilität des Staates und der Märkte.

Soziale Faktoren: Lebensqualität, Bevölkerungsstruktur, Bildung der Bevölkerung, Entwicklungsstand der Arbeitskräfte.

Technologische Faktoren: Innovationsprozesse, Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Potenzials, Verkehr, Infrastrukturelemente.

In manchen Fällen ist es für Manager sinnvoll, das PEST-Modell zu erweitern. Heutzutage gibt es Ansätze, die acht oder mehr Gruppen von Faktoren umfassen, insbesondere wirtschaftliche, politische, soziale, technologische, infrastrukturelle, ökologische, rechtliche und demografische Faktoren. Allerdings auch wann in großen Zahlen Die Faktorenanalyse kann inkonsistent werden und die Strategieentwicklung wird schwierig.

Im klassischen PEST-Modell werden nicht alle Umweltfaktoren berücksichtigt, sondern nur diejenigen Faktoren der entfernten Umgebung, die die Organisation nicht beeinflussen kann. Aber jedes Unternehmen interagiert auch direkt mit einer Reihe von Umweltfaktoren, die in seiner unmittelbaren Umgebung enthalten sind. Daher müssen bei der Umfeldanalyse auch die Faktoren des unmittelbaren Umfelds des Unternehmens berücksichtigt werden.

Zu den wichtigsten Faktoren gehören:

· Konkurrenten. Es müssen nicht nur bestehende, sondern auch zukünftige Wettbewerber berücksichtigt werden.

Kunden. Sie stehen an erster Stelle, denn für sie arbeitet das Unternehmen. Alles rund um den Kunden: Qualität, Preis, Servicekultur sind strategische Faktoren in der Planung.

Lieferanten. Das Unternehmen kann den Lieferanten wechseln, aber im Allgemeinen ist sein Einfluss auf deren Markt begrenzt. Die sorgfältige Auswahl eines Lieferanten ist eine der Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens.

· lokale Behörden. Schlechte Kommunikation mit den lokalen Behörden führt zu geschäftlichen Konflikten.

regionale Faktoren. Diese Gruppe von Faktoren bezieht sich auf regionale Besonderheiten, zum Beispiel Regionalpolitik, klimatische Besonderheiten, regionale Märkte.

Um die Faktoren des externen Umfelds zu analysieren, ist es notwendig, die Art dieser Interaktion zu bestimmen und die Ziele und Zielsetzungen der Organisation zu formulieren. Jeder Faktor sollte durch quantitative Kennzahlen beschrieben werden und den Grad seines Einflusses auf das Unternehmen angeben.

Das interne Umfeld eines Unternehmens sind seine internen Elemente, Subsysteme und Prozesse, die sein Potenzial, seine Wettbewerbsfähigkeit und seine Entwicklungsfähigkeit beeinflussen. Die innere Umgebung kann auf verschiedene Weise untersucht und beschrieben werden.

Das interne Umfeld besteht aus mehreren Abschnitten, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Möglichkeiten der Organisation bestimmt:

· Personalkomponente: die Beziehung zwischen Managern und Arbeitnehmern, Einstellung, Ausbildung, Stimulierung und Beförderung von Personal.

· Organisatorische Komponente: Kommunikation, Struktur, Normen, Regeln, Verfahren, Hierarchie der Unterordnung, Verteilung der Verantwortlichkeiten.

· Produktionskomponente: Produktherstellung, Lieferung, Wartung des Technologieparks, Forschung und Entwicklung.

· Marketingkomponente: Preisgestaltung, Verkaufsförderung und Verkauf des Produkts.

· finanzielle Komponente: Gewährleistung von Rentabilität und Investitionsmöglichkeiten.

Das innere Umfeld kann anhand spezieller Modelle beschrieben werden.

Das Konzept der Verknüpfung der Strategie mit anderen Elementen der Organisation, dem sog Modell 7 S, schlugen die Unternehmensberater Peters, Waterman und das Beratungsunternehmen McKinsey vor. Nach diesem Modell können die wichtigsten Elemente des Managements einer Organisation: Strategie, System, Qualifikationen, Werte, Personal, Führungsstil und -struktur als Siebeneck dargestellt werden, dessen Elemente alle miteinander verbunden sind. Dieses Modell spiegelt in kompakter Form die wichtigsten Elemente der Organisation und die Beziehung der Strategie zu anderen Elementen wider.

Im japanischen Managementsystem wurden die Elemente dieses Modells in harte und weiche Komponenten unterteilt. Die harten Elemente sind relativ resistent gegen Veränderungen - Strategie, Struktur und System. Der Rest sind flexiblere, weiche, veränderbare Komponenten. Aus diesem Modell folgt, dass alle Steuerungen eng miteinander verbunden sind.

Bei der Analyse wird auch das interne Umfeld herangezogen Modell der Wertschöpfungskette, entwickelt von M. Porter. Das Wertschöpfungskettenmodell basiert auf der Darstellung aller Unternehmensaktivitäten in Form zusammenhängender Prozesse, die sich auf die Wertsteigerung des geschaffenen Produkts (Dienstleistung) auswirken. Die Wertschöpfungskette umfasst fünf Hauptaktivitäten und vier unterstützende Aktivitäten. Hauptaktivitäten:

· Logistik

· Produktion

· Merchandising

· Verkauf und Marketing

· Service

Nebenaktivitäten stellen die Umsetzung der Hauptaktivitäten sicher und dienen der gesamten Organisation:

Unternehmensinfrastruktur

· Personalmanagement

Technologische Entwicklung

Logistische Unterstützung der Hauptaktivitäten

Die Wertschöpfungskette ist ein Mittel zur strategischen Bewertung der Beziehung zwischen Aktivitäten, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens durchgeführt werden, was für die Strategieentwicklung wichtig ist.

Mithilfe einer SWOT-Analyse wird eine umfassende Bewertung des Zustands der externen und internen Umgebung durchgeführt.

Situations- oder "SWOT (SWOT)-Analyse" (Anfangsbuchstaben englische Wörter:stärken- Starke Seiten, Schwächen - Schwächen, Chancen - Chancen und Risiken - Gefahren, Bedrohungen), kann sowohl für die Organisation als Ganzes als auch für bestimmte Geschäftsarten durchgeführt werden. Die Ergebnisse fließen weiter in die Entwicklung strategischer Pläne ein.

Die Analyse der Stärken und Schwächen kennzeichnet die Untersuchung des internen Umfelds der Organisation. Das interne Umfeld besteht aus mehreren Komponenten, und jede von ihnen umfasst eine Reihe von Schlüsselprozessen und -elementen der Organisation, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Möglichkeiten der Organisation bestimmt.

Um langfristig erfolgreich bestehen zu können, muss eine Organisation vorhersehen können, welche Schwierigkeiten auf ihrem Weg in Zukunft auftreten und welche neuen Chancen sich ihr eröffnen können. Daher konzentriert sich die strategische Planung, die das externe Umfeld untersucht, darauf, herauszufinden, welche Bedrohungen und welche Chancen darin enthalten sind.

Nachdem Stärken und Schwächen sowie Bedrohungen und Chancen identifiziert wurden, wird eine Kette von Verbindungen zwischen ihnen hergestellt, die später zur Formulierung von Organisationsstrategien verwendet werden kann. Für die erfolgreiche Anwendung der SWOT-Methodik ist es wichtig, nicht nur Bedrohungen und Chancen aufzudecken, sondern auch zu versuchen, sie im Hinblick darauf zu bewerten, wie wichtig es für die Organisation ist, jede der identifizierten Bedrohungen zu berücksichtigen und zu berücksichtigen Möglichkeiten in der Strategie seines Verhaltens.

Die Umweltanalyse ist ein sehr wichtiger und sehr komplexer Prozess für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, der eine sorgfältige Überwachung der Prozesse erfordert, die in der Umwelt stattfinden, Faktoren bewerten und eine Verbindung zwischen den Faktoren und den Stärken und Schwächen der Organisation herstellen, sowie die Chancen und Risiken, die in der externen Umgebung enthalten sind. Das Unternehmen studiert das Umfeld, um sicherzustellen, dass es seine Ziele erfolgreich erreicht. Daher besteht der nächste Schritt in der strategischen Planung darin, die Mission und den Zweck der Organisation festzulegen.

2.2 Festlegung der Mission und des Zwecks der Organisation

Wenn es um den Zielanfang der Organisation geht, spricht man meist von zwei Komponenten: Mission und Ziele. Beides zu etablieren sowie eine Verhaltensstrategie zu entwickeln, die sicherstellt, dass die Mission erfüllt und die Organisation ihre Ziele erreicht, ist eine der Aufgaben des Top-Managements und ein sehr wichtiger Teil der strategischen Planung.

F. Kotler glaubt, dass die Essenz der Mission ausgedrückt wird als „eine solche Aussage über die Mission des Unternehmens, die auf einem „unmöglichen Traum“ basiert, der die Entwicklungsrichtung für die nächsten 10-20 Jahre vorgibt. Beispiele für erfolgreiche Unternehmensleitbilder „Wir sehen uns in Zukunft als führend in dem Marktsegment, für das unsere Produkte bestimmt sind … Wir werden dem Verbraucher ein großartiges Erlebnis bieten.“

Im Gegensatz dazu beziehen Thompson und Strickland die Mission als Element in eine allgemeine strategische Vision ein, die aus drei Komponenten besteht: der Unternehmensmission, die die aktuelle Position des Unternehmens bestimmt, dem darauf aufbauenden langfristigen Kurs Mission und Bestimmung des strategischen Weges des Unternehmens sowie eine klare Aussage über die strategische Vision.

Es sei darauf hingewiesen, dass die Mission des Unternehmens nicht im "luftleeren Raum" gebildet wird. Seine Entwicklung wird von vielen Faktoren beeinflusst, von denen die wichtigsten die Geschichte der Organisation, besondere Wettbewerbsvorteile (Patente, Know-how), Chancen und Risiken sind, die während der Phase der strategischen Analyse identifiziert wurden.

In der Managementpraxis wird die Mission meist als Hauptanspruch des Unternehmens verstanden, der die gegenwärtige Position des Unternehmens mit seiner Zukunft in Form einer Formulierung generalisierter Superaufgaben verbindet, die sich das Unternehmen langfristig stellt.

Unternehmen verwenden typischerweise zwei Leitbilder. Eine, abgekürzt für Kunden, die meist in Sloganform ausgedrückt wird und extrem kurz ist. Zum Beispiel „Wir machen eine erstklassige Sache“ oder „Menschen glücklich machen“. Aber für das Personal braucht es ein Leitbild, das langfristig die strategischen Leitlinien und Richtlinien des Unternehmens enthält. Die Mission sollte figurativ und nicht stereotyp sein, aber gleichzeitig sollte es möglich sein, spezifische strategische Ziele zu definieren.

Somit definiert die Mission die Essenz der Aktivitäten der Organisation, ihre grundlegenden Ziele und Prinzipien der Aktivität, hilft, die Bemühungen in eine Richtung zu bündeln, enthält die wichtigsten Richtlinien, die helfen, Verantwortung und Ressourcen zu verteilen, bietet die Grundlage und den Kontext für die Entwicklung einer Strategie, dient als Grundlage für den Aufbau und die Korrektur der Ziele der Organisation.

Im nächsten Schritt werden die Ziele der Organisation formuliert. Das Konzept des „Ziels“ basiert auf dem gewünschten zukünftigen Ergebnis der Aktivität. Häufig wird der Zweckbegriff mit dem Begriff der Entwicklungsrichtung oder des Handelns des Unternehmens verwechselt, beispielsweise dem Ziel „Stärkung der Marktposition“.

Aber das Ziel ist in erster Linie das Ergebnis. Wird das Ziel vage, vage, als mehrdeutiges Konzept oder als Prozess mit unklaren Merkmalen formuliert, dann ist seine Planung und Steuerung zunächst unmöglich. Beispielsweise sollte eine solche Zielformulierung als „Wachstum der Produktion“ vermieden werden. Es ist notwendig, in Form von klaren und spezifischen Konzepten zu formulieren. Undefinierte Ziele sind ein Zeichen für schlechtes Management.

Am häufigsten werden die Ziele des Unternehmens als eine Reihe der wichtigsten Ergebnisse für das Unternehmen definiert. Zum Beispiel: Steigerung des Umsatzes, Steigerung der Anzahl der Bestellungen, Senkung der Kosten. Aber eine einstufige Reihe unterschiedlicher Ziele erlaubt Managern nicht, das Unternehmen effektiv zu führen.

Die Ziele des Unternehmens sollen einen Gesamtkomplex bilden, in dem die wichtigsten Entwicklungsbereiche, Prioritäten und Aufgaben aufeinander abgestimmt und verbunden sind.

Existiert Verschiedene Arten Tore. Zu den wichtigsten gehören:

strategische Ziele, die die Organisation als Ganzes betreffen;

langfristige Ziele - dies ist Teil der strategischen Ziele, die im Unternehmen über einen langen Zeitraum (mehr als 3 Jahre) unverändert bleiben;

· taktische (mittelfristige) Ziele mit Angabe strategischer Ziele für Zeiträume von 1 bis 3 Jahren;

operative (kurzfristige) Ziele, die die Arbeit des Unternehmens für bis zu 1 Jahr bestimmen.

Die von einem Unternehmen verfolgten Ziele sind individuellen Charakter und auch abhängig von Faktoren wie Branche, Unternehmensform, Marktstellung, Lieferanten, Rohstoffquellen etc. Gleichzeitig lassen sich eine Reihe grundlegender externer makroökonomischer Faktoren unterscheiden, die es erlauben, von einigen verallgemeinernden Prinzipien der Zielformulierung zu sprechen. Aufgrund des Übergangs zur Marktwirtschaft waren daher bis vor kurzem für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen Finanz- und Marketingziele die wichtigsten. Heute, da die Weltwirtschaft in eine Transformationsphase von einem industriellen zu einem innovativen Weg eingetreten ist, stehen Unternehmen vor Zielen im Bereich Forschung und Entwicklung.

Ziele sind nur dann ein sinnvoller Teil des strategischen Managementprozesses, wenn das Top-Management sie richtig artikuliert, kommuniziert und ihre Umsetzung in der gesamten Organisation vorantreibt.

Die Missionsbildung und die Festlegung der Unternehmensziele führen dazu, dass deutlich wird, warum das Unternehmen tätig ist und was es anstrebt.

2.3 Auswahl und Entwicklung einer Strategie

Die Entwicklung und Auswahl einer Strategie ist das Hauptprodukt der strategischen Planung. Ein Unternehmen kann verschiedene Strategien entwickeln und anwenden, um Probleme zu lösen. Dasselbe Ziel kann auf unterschiedliche Weise erreicht werden. Um eine Strategie auszuwählen und zu entwickeln, muss festgestellt werden: „Was ist das?“

P. Doyle betonte bei der Definition der Strategie das Ressourcenmanagement der Organisation: „Strategie ist eine Reihe von Entscheidungen, die vom Management getroffen werden, um Unternehmensressourcen zuzuweisen und langfristige Wettbewerbsvorteile in Zielmärkten zu erzielen. Folglich legt die Strategie die Richtung des Unternehmens fest, auf welche spezifischen Waren und Märkte das Unternehmen Geld und Arbeitsressourcen ausrichtet.

Strategie wird auch als Ergebnis der Planung der Zukunft der Organisation verstanden. Zum Beispiel S. Lewicki: „Strategie ist eine Reihe von Dokumenten und Konzepten, die einen Plan für die Zukunft einer Organisation bilden.“

M. Porter, einer der Begründer der modernen Wettbewerbstheorie, definiert Strategie als die Kunst, Unterschiede zu anderen Konkurrenten zu schaffen, die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und aufrechtzuerhalten. Es gibt viele verschiedene Strategien für die Entwicklung des Unternehmens, betrachten Sie die gängigsten Arten von Strategien.

Entsprechend den Ebenen der hierarchischen Struktur des Unternehmens werden alle Strategien in vier Gruppen eingeteilt:

Haupt- oder unternehmensweite Strategie. Entwicklungsstrategie des Unternehmens als Ganzes

· Strategien für Geschäftseinheiten werden entwickelt, wenn das Unternehmen eigenständige Geschäftsarten und autonome Geschäftseinheiten hat.

· funktionale Strategien, der Zweck dieser Strategien besteht darin, die Umsetzung der Strategien der Geschäftseinheiten und des Unternehmens als Ganzes sicherzustellen.

die Strategien der Teams, Arbeitsgruppen und Arbeiter, auf denen die strategischen Prozess Firmen.

Die in der Weltpraxis am häufigsten verwendeten sind die folgenden vier Arten von Strategien:

Wachstumsstrategien zielen auf die Ausweitung der Marktaktivitäten, die Erhöhung des Unternehmensvermögens und die Erhöhung des Investitionsvolumens ab

begrenzte Wachstumsstrategien;

Strategien zur Einschränkung von Aktivitäten (Ausstieg aus dem Unternehmen);

Kombinationen der oben genannten Strategien.

M. Porter entwickelte eine Klassifizierung von Strategien in generische (Spezies-)Typen. Alle Strategien lassen sich nach seinem Konzept in drei Typen einteilen:

1. Kostenführerschaftsstrategie. Bedeutet, dass alle Bemühungen des Unternehmens auf die Produktion und Vermarktung von billigeren Produkten im Vergleich zu Wettbewerbern ausgerichtet sind

2.Strategie der Differenzierung. Es kann sowohl auf einem breiten Markt in vielen Segmenten als auch auf einem separaten schmalen Segment durchgeführt werden. Wird für ein Standardprodukt eine neue Qualität oder Eigenschaft geschaffen, dann spricht man von einer Differenzierungsstrategie.

3. Fokusstrategie. Bedeutet die Fokussierung der Bemühungen des Unternehmens auf ein schmales Segment.

So sehen wir, dass die Strategien des Unternehmens in vielerlei Hinsicht einzigartig sind, es gibt keine universelle Lösungen strategische Ziele, die für alle Gelegenheiten geeignet sind. Dadurch werden auch mögliche Handlungsoptionen nicht vorgegeben, und da die Bildung von Strategien ein kreativer Prozess ist, ganz abhängig vom Wissens- und Erfahrungsstand der Führungskräfte, deren Werte und Prioritäten, der Unternehmenskultur, müssen solche Optionen sein selbstständig gefunden.

Im Falle einer erfolgreichen Wahl und der richtigen Entwicklung der Unternehmensstrategie sollte dies das Auftreten von Veränderungen beeinflussen:

1. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

2. Steigerung der Nachhaltigkeit der Entwicklung

3.Nutzen Sie neue Marktchancen

4. Wachstum des Unternehmenspotenzials auf der Grundlage von Innovationen in allen Bereichen seiner Tätigkeit

5. Wachstum der Produktqualität

6.Proaktive Reaktion auf sich ändernde Kundenbedürfnisse und das Aufkommen neuer Arten ähnlicher Produkte und Dienstleistungen

7. Bildung eines Systems von Schlüsselkompetenzen und deren Entwicklung

8. Wachstum der sozialen Verantwortung des Unternehmens und Schaffung eines guten Rufs des Unternehmens

9. Personalentwicklung und Schulung von Führungskräften für die Arbeit im Rahmen der Umsetzung der Strategie

10. Das Wachstum der Ebene der strategischen Planung

Daraus können wir schließen, dass Strategie die Grundlage für das Überleben von Unternehmen und eine erfolgreiche Entwicklung ist. Die Strategieentwicklung ist ein komplexer Prozess, der sich oft um eine Reihe von Aktivitäten ohne Verbindungen zwischen ihnen oder um allgemeine Beschreibungen gewünschter Ergebnisse dreht, die durch nichts unterstützt werden. Strategieentwicklung ist die Suche nach neuen Wegen, um strategische Ziele zu erreichen und die Schlüsselwerte des Unternehmens auf die effektivste Weise umzusetzen. Die Strategie bestimmt den zukünftigen Zustand des Unternehmens, und nur eine nicht standardmäßige, kreative Strategie kann die Marktführerschaft erreichen.

2.4 Umsetzung der Strategie

Die Umsetzung von Strategien erfordert die Lösung komplexer Aufgabenstellungen. Die Vorbereitung auf die Implementierung neuer Strategien erfordert tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen, und der Erfolg ihrer Implementierung hängt von vielen Faktoren ab. Bei der Umsetzung einer neuen Strategie sollen die Chancen und Potenziale des Unternehmens voll ausgeschöpft werden.

AA Strickland und A.J. Thompson schlägt vor, als Hauptaufgaben für die Umsetzung der Strategie anzunehmen:

Schaffung einer Organisation mit den erforderlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und Ressourcenbasis

Allokation von Ressourcen auf strategisch bedeutsame Glieder in der Wertschöpfungskette

Entwicklung von Taktiken und Verfahren zur Unterstützung der Strategie

Implementierung von Best Practices und Richtlinien zur kontinuierlichen Verbesserung

Schaffung von Bedingungen für Mitarbeiter zur effektiven Erfüllung strategischer Aufgaben durch die Einführung von Informations-, Kommunikations-, Betriebs- und elektronischen Systemen

Entwicklung eines Systems von Anreizen und Belohnungen für das Erreichen von Zielen und eine gute Umsetzung der Strategie

Schaffung einer Unternehmenskultur und eines Umfelds, das die Umsetzung der Strategie fördert

Einrichtung eines internen Führungssystems zur Verbesserung der Umsetzung

Diese Aufgaben zielen darauf ab, das Unternehmen auf die Umsetzung der Strategie vorzubereiten, haben aber keinen organisatorischen Kern, der Ausführungsschritte bereitstellt. Meiner Meinung nach gibt es einige Nachteile in den vorgeschlagenen Aufgaben:

· die Einführung von Informationssystemen kein kritischer Faktor für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie ist;

Aufgabe Nr. 1 ist keine Voraussetzung, sondern das Ergebnis der Umsetzung der Strategie;

· unter diesen Aufgaben gibt es keine Bildung eines Managerteams, das die Umsetzung der Strategie verwaltet;

Und hier betrachten D. Campbell, J. Stonehouse und B. Hughton die Umsetzung der Strategie unter dem Gesichtspunkt, die Probleme der Ressourcenbereitstellung zu lösen und die Organisationskultur und -struktur so zu ändern, dass sie dieser Strategie entsprechen.

Nach der Analyse mehrerer Literaturquellen zum Thema Strategieimplementierung sind wir zu dem Schluss gekommen, dass der gesamte Prozess der Strategieimplementierung einer Organisation in mehrere Phasen unterteilt werden kann:

1. Die Vorbereitungsphase umfasst die Analyse des bestehenden Managementsystems, die Auswahl des Führungspersonals, die Bildung von Arbeitsgruppen und Teams, die Schulung des Personals zur Umsetzung der Strategie und die Entwicklung eines Strategieumsetzungsplans.

2. Die Strategieumsetzung besteht aus der Durchführung von Workshops, dem Aufbau einer direkten Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, der Finanzierung der Strategieumsetzung, der Entwicklung strategischer Leitlinien für die Umsetzung und der Analyse der aktuellen Ergebnisse der Strategieumsetzung

3. Die Phase des Abschlusses der Umsetzung der Hauptphasen der Strategie, dies umfasst eine Bewertung der Gesamtergebnisse, die Ermittlung der Ursachen von Abweichungen und die Analyse der Aussichten für die Entwicklung strategischer Prozesse.

Daher sollte der Prozess der Umsetzung der Strategie zum Erreichen bestimmter Ergebnisse führen. Im Zusammenhang mit der Umsetzung der Strategie ist es notwendig, die endgültigen Ergebnisse für jede Phase und die Möglichkeiten zur Kontrolle ihrer Erreichung zu bestimmen.

2.5 Strategiebewertung und -kontrolle

Die Bewertung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie ist ein logisch abschließender Prozess, der in der strategischen Planung durchgeführt wird. Dieser Prozess bietet ein stabiles Feedback zwischen dem Fortschritt des Planungsprozesses und den Zielen, denen sich die Organisation gegenübersieht.

Die Effektivität der Strategieimplementierung hängt stark von der Managementkontrolle ab, die in allen Phasen des Stwirken und alle Teile der Organisation abdecken sollte. Es gelten folgende Steuerungsarten:

1. Administrative Kontrolle über die Umsetzung von Managemententscheidungen und -vorschriften, Einhaltung von Rechtsnormen und Gesetzen, Personaleinsatz, Umsetzung von Plänen und Aufgaben, Interaktion des Unternehmens mit der Umwelt.

2. Finanzkontrolle - Buchhaltung und Analyse der Ausgaben für Finanzmittel, um den Finanzbedarf der Organisation sicherzustellen.

3. Budgetkontrolle, einschließlich der Entwicklung des Budgetsystems der Organisation und ihrer Integration in das Hauptbudget des Unternehmens.

4. Die Überwachung der Wirksamkeit von Anreiz- und Motivationssystemen bewertet den Grad des Interesses von Mitarbeitern und Führungskräften an der Lösung der Probleme der Organisation.

5. Marketingkontrolle bietet Orientierungshilfe zu Änderungen der Marktnachfrage, Kundenpräferenzen und Marktreaktionen auf das Verhalten der Organisation.

6. Die Qualitätskontrolle umfasst eine Beurteilung des Qualitätsniveaus, der Einhaltung von Qualitätsstandards und der Gründe für Abweichungen davon.

In der Regel gibt es in der Literatur solche grundlegenden Kontrollmethoden wie vorläufig, gerichtet und endgültig.

Der Hauptzweck der Vorkontrolle besteht darin, die Richtigkeit der Formulierung von Zielen und Strategien festzustellen.

Nach dem Konzept des strategischen Managements folgt nach der Phase der Vorsteuerung die Phase des Übergangs zum operativen Management in Echtzeit, bei der die Umsetzung der Strategie unter Berücksichtigung unerwarteter Änderungen, die zu schnell eintreten, berücksichtigt wird bei der Entwicklung eines strategischen Plans. Hier kommt die Methode der Lenkungssteuerung zum Einsatz, die vom Beginn der praktischen Umsetzung der Lösung bis zu deren Abschluss angewendet wird.

Wenn die Strategie als abgeschlossen gilt, wird die Endkontrolle gemäß den erzielten Ergebnissen durchgeführt. Diese Art der Kontrolle zielt darauf ab, die Wirksamkeit der Erreichung der festgelegten Ziele und Ziele zu bewerten und zu analysieren. Abhängig von den Ergebnissen dieser Analyse kehrt der strategische Managementprozess entweder in die Phase „Aufgabenstellung“ zurück, um Anpassungen an der Strategie vorzunehmen, oder geht auf die nächste Entwicklungsstufe, um neues strategisches Verhalten zu entwickeln.

I. Ansoff formuliert in seinem Buch „Strategisches Management“ folgende Prinzipien der strategischen Steuerung:

Aufgrund der Ungewissheit und Ungenauigkeit von Kalkulationen kann ein strategisches Projekt leicht ins Leere laufen. Dies sollte nicht zugelassen werden, die Kosten sollten zu den geplanten Ergebnissen führen. Aber im Gegensatz zur üblichen Praxis der Produktionssteuerung sollte der Fokus auf der Kostendeckung liegen, nicht auf der Budgetkontrolle.

Bei jedem Meilenstein ist eine Bewertung der Kostendeckung während des Lebenszyklus eines neuen Produkts erforderlich. Solange die Amortisation das Kontrollniveau übersteigt, sollte das Projekt fortgesetzt werden. Wenn es unter dieses Niveau fällt, sollten andere Möglichkeiten in Betracht gezogen werden, einschließlich der Beendigung des Projekts.

So kamen wir zu dem Schluss, dass die strategische Kontrolle für die Organisation sehr wichtig ist, außerdem kann eine falsch organisierte Kontrollarbeit die Arbeit des Unternehmens erschweren und sogar schädigen. Vorhandenes Formular Die Kontrolle im Unternehmen bestimmt weitgehend die Effektivität seines Funktionierens.

FAZIT

In dieser Arbeit habe ich theoretische Fragen im Zusammenhang mit strategischer Planung betrachtet. Es wird eine Bewertung der Notwendigkeit der Einführung einer strategischen Planung im Unternehmen durchgeführt und die Phasen des Prozesses der strategischen Planung des Unternehmens werden detailliert betrachtet. Und ich bin zu folgenden Schlüssen gekommen:

Strategische Planung ist die Entwicklung langfristiger Richtungen und Ziele für die Entwicklung einer Organisation, ihrer Schlüsselwerte, strategischen Alternativen und der Wahl einer Strategie, die auf einer Synthese aus einer Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens basieren und die bestimmen Bedarf an Ressourcen und deren Verteilung, Begründung der Notwendigkeit, Möglichkeit und Wirksamkeit der Umsetzung der gewählten Strategie, Entwicklung von Management- und Kontrollsystemen für ihre Umsetzung.

Die wichtigsten Endergebnisse der strategischen Planung sind: strategische Szenarien, strategische Pläne, gezielte Programme, Projekte, Budgets und Geschäftspläne.

Eine Analyse der Literatur zur strategischen Planung zeigt, dass die Meinungen der Autoren zum Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung zwiespältig sind. Verschiedene Autoren bieten unterschiedliche Ansätze an. In diesem Fall betrachten wir die strategische Planung als einen Prozess, der aus den folgenden Phasen besteht: Bewertung des externen und internen Umfelds der Organisation, Festlegung der Mission und der Ziele der Organisation, Auswahl und Entwicklung einer Strategie, Strategieumsetzung, Strategiebewertung und Kontrolle.

Das externe Umfeld einer Organisation ist die Gesamtheit von Kräften und Personen außerhalb der Organisation, denen sie bei ihren täglichen Aktivitäten begegnet und die den Aufbau und die Pflege vorteilhafter Kundenbeziehungen beeinflussen. Zu den Methoden zur Bewertung des externen Umfelds einer Organisation gehört die PEST-Analyse, bei der der Grad des Einflusses politischer, wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Faktoren des externen Umfelds auf die Organisation bewertet und bestimmt wird. Bei der Analyse des externen Umfelds müssen auch die Faktoren der näheren Umgebung berücksichtigt werden: Wettbewerber, Lieferanten, Kunden, regionale Faktoren und lokale Behörden.

Das interne Umfeld einer Organisation ist dieser Teil gemeinsame Umgebung, die innerhalb der Organisation angesiedelt ist. Sie hat einen dauerhaften und direkten Einfluss auf das Funktionieren der Organisation. Das interne Umfeld besteht aus mehreren Abschnitten, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt: Personal, Produktion, Marketing und Finanzen.

Die Methoden zur Diagnose des inneren Zustands des Unternehmens umfassen sowohl die Wertschöpfungskette als auch das 7S-Konzept. Die Wertschöpfungskette wiederum beinhaltet die Identifizierung jener Aktivitäten oder Verknüpfungen einzelner Prozesse, bei denen Wert für den Verbraucher geschaffen wird, d. h. jene Verbraucherqualitäten des Produkts, für die der Verbraucher bezahlen wird. Das 7S-Konzept beschreibt ein Unternehmen, das am meisten nutzt wichtige Elemente Management: Strategien, Systeme, Qualifikationen, Werte, Personal, Führungsstil, Struktur.

Zu den Methoden der komplexen Bewertung der Makro- und Mikroumgebung gehört die weithin bekannte SWOT-Analyse. Der SWOT-Analysealgorithmus ist ausreichend entwickelt und ermöglicht es Ihnen, die Stärken und Schwächen der Organisation mit den Chancen und Risiken aus dem externen Umfeld zu identifizieren und zu verknüpfen sowie den Grad des Einflusses letzterer auf die Position des Unternehmens zu bewerten.

Die Formulierung der Mission und der Ziele der Organisation ist sehr wichtig für die Aktivitäten des Unternehmens. Im weitesten Sinne ist die Mission die Philosophie und der Zweck, die Bedeutung der Existenz der Organisation. Im engeren Sinne ist eine Mission eine Aussage darüber, warum oder warum eine Organisation existiert, was sie von anderen Organisationen unterscheidet. Ziele sind ein bestimmter Zustand individueller Merkmale der Organisation, deren Erreichung für sie wünschenswert ist und auf die ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Der Strategieimplementierungsprozess umfasst eine Reihe von Schritten: Vorbereitungsphase, die Umsetzung der Strategie und den Stand der Umsetzung der Hauptphasen der Strategie.

Die Bewertung der Wirksamkeit der aktuellen Strategie beinhaltet eine ständige Überwachung ihrer Umsetzung. Die strategische Steuerung ist ein zwingender Bestandteil der strategischen Planung, auf deren Basis Anpassungen an der aktuellen Strategie vorgenommen werden. Es gibt mehrere Arten der Kontrolle: administrative, finanzielle, budgetäre, Marketing-, Qualitätskontrolle und Kontrolle des Anreiz- und Motivationssystems.

Daher erfordert der Prozess der strategischen Planung erhebliche Kosten, und viele Unternehmen greifen aus diesem Grund oft nur darauf zurück, die Taktik ihres Handelns zu bestimmen, und verpassen Gelegenheiten für weiteres Wachstum und Entwicklung. Andererseits kann der Preis für einen Fehler bei strategisch wichtigen Entscheidungen sehr hoch sein. Daher müssen Manager, die diese Entscheidungen treffen, in verschiedenen Funktionsbereichen über eine hohe Professionalität verfügen.

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Die Essenz strategischer und langfristiger Planung

Eine Strategie ist ein allgemeines Aktionsprogramm oder ein umfassender Gesamtplan für ein Unternehmen, der Probleme, Ressourcen und eine Abfolge von Schritten priorisiert, um die Umsetzung der Mission und das Erreichen der strategischen Linie der Organisation sicherzustellen.

Strategische Planung ist der Prozess der Formulierung der Mission und der Ziele der Organisation, der Auswahl spezifischer Strategien für die Organisation, um die erforderlichen Ressourcen zu bestimmen und zu erhalten und sie zuzuweisen, um den effektiven Betrieb der Organisation in der Zukunft sicherzustellen. Wenn ein Unternehmen in einer Marktwirtschaft als offenes System betrachtet wird, müssen sowohl interne Faktoren (Chancen) als auch externe Faktoren (Einfluss von Verbrauchern, Wettbewerbern, Absatzmärkten usw.) berücksichtigt werden.

Es gibt zwei Definitionen, die den Vorausplanungsprozess charakterisieren:

• Langfristige Planung - basiert auf der Fortschreibung des aktuellen Entwicklungstrends, d.h. Pläne von der Vergangenheit in die Zukunft zu schmieden. Gleichzeitig werden alle vergangenen Muster und Strukturmerkmale auf die zukünftige Entwicklung übertragen.
• Strategische Planung.

Das Markenzeichen der strategischen Planung ist die Konstruktion von Plänen von der Zukunft bis zur Gegenwart. Einen besonderen Platz nimmt die Analyse der Perspektiven des Unternehmens ein, dessen Aufgabe diese Trends, Gefahren, Chancen und Individuen sind Notfälle die den aktuellen Trend umkehren können.

Der erste Ansatz (Langfristplanung) ist typisch für die Produktionsplanung von Produkten, die sich in der Entwicklungsphase befinden und sich durch Stabilität technologischer Prozesse und Eigenschaften auszeichnen.

Der zweite Ansatz (strategische Planung) ist effektiv für den Prozess der Aktualisierung von Produkten, der Schaffung neuer Industrien und der Reorganisation bestehender.

Strategische Planung ist iterativ, d.h. ein iterativer Prozess, strategische Ziele für die Entwicklung eines Unternehmens zu definieren, Strategien zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln und die dafür notwendigen Ressourcen bereitzustellen.

Der strategische Planungsprozess kann als folgende Abfolge von Aktionen dargestellt werden:

• Bewertung von Strategien;
• Analyse von Alternativen;
• Wahl der Strategie;
• Strategiemanagement;
• Analyse der externen Umgebung;
• Stärken-Schwächen-Analyse;
• Ziele;
• Mission.

Der Planungsprozess ist komplex, weil Aufgrund des Vorhandenseins von Rückkopplungen zwischen verschiedenen Phasen kann die Entwicklung jeder von ihnen mehrmals wiederholt werden. Die Komplexität des Planungsprozesses wird durch die Inhalte der einzelnen Schritte bestimmt, was einen hohen Forschungsaufwand erfordert.

Auftrag und Ziele

Die Mission ist das wichtigste Gesamtziel der Organisation, ein klar zum Ausdruck gebrachter Grund für ihre Existenz. Zur Erfüllung dieser Mission werden Ziele entwickelt. Die Mission sollte nicht vom aktuellen Zustand des Unternehmens abhängen. Es ist nicht üblich, den Gewinn in der Mission als Hauptziel anzugeben, weil. Dies kann die Bandbreite der von der Organisation in Betracht gezogenen Entwicklungspfade und -richtungen erheblich einschränken, was zu ineffizienter Arbeit führen wird.

Das übergeordnete Ziel der Organisation – bildet die Grundlage für die Entwicklung der Strategie der Organisation und die Festlegung von Schlüsselzielen für die wichtigsten Teilsysteme der Organisation:

• Marketing;
• Produktion;
• Forschungsarbeit;
• Mitarbeiter;
• Finanzen;
• Verwaltung.

Zieleigenschaften:

• Ziele sollten spezifisch und messbar sein.
• Es sollte eine zeitliche Orientierung der Ziele geben (langfristig - fünf oder mehr Jahre, mittelfristig - von 1 Jahr bis 5 Jahre, kurzfristig - bis zu 1 Jahr).
• Ziele müssen erreichbar sein. Das Setzen von Zielen, die aufgrund begrenzter Ressourcen oder externer Faktoren die Fähigkeiten der Organisation übersteigen, kann verheerend sein.
• Die Ziele der Organisation müssen sich gegenseitig unterstützen, d.h. Maßnahmen und Entscheidungen, die zum Erreichen eines Ziels erforderlich sind, sollten das Erreichen anderer Ziele nicht beeinträchtigen.

Ziele werden nur dann ein wesentlicher Teil der strategischen Planung sein, wenn sie richtig artikuliert und effektiv kommuniziert werden und das Management darüber informiert ist und die Umsetzung in der gesamten Organisation anregt.

Analyse der äußeren Umgebung

Ermöglicht einer Organisation, Bedrohungen und Chancen rechtzeitig zu antizipieren, Notfallpläne für Notfälle zu entwickeln und eine Strategie zu entwickeln, die es der Organisation ermöglicht, festgelegte Ziele zu erreichen und potenzielle Bedrohungen in profitable Chancen umzuwandeln.

Bedrohungen und Chancen, denen eine Organisation ausgesetzt ist, können in sieben Bereiche unterteilt werden:

• Wirtschaftskräfte;
• politische Faktoren;
• Marktfaktoren;
• technologische Faktoren;
• Wettbewerbsfaktoren;
• Internationale Faktoren;
• Andere Off-System-Faktoren.

Moderne Produktionsunternehmen, sowohl in Russland als auch im Ausland, verwenden zunehmend die sogenannten PEST-Analyse.

PEST-Analyse ist ein Marketinginstrument, das entwickelt wurde, um politische (politisch), wirtschaftliche (wirtschaftlich), soziale (sozial) und technologische (technologische) Aspekte des externen Umfelds zu identifizieren, die das Geschäft des Unternehmens beeinflussen. Die Ergebnisse der PEST-Analyse ermöglichen die Beurteilung der externen Wirtschaftslage im Bereich der Produktion und Handelstätigkeit.