Druhá skupina referenčných stratégií zahŕňa takéto obchodné stratégie, ktoré sú spojené s rozšírením firmy pridaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Firma sa zvyčajne môže uchýliť k realizácii takýchto stratégií, ak je v silnom podniku, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma môže vykonávať integrovaný rast ako získanie majetku a rozšírením z vnútra. Zároveň v oboch prípadoch existuje zmena v pozícii spoločnosti v priemysle.

Rozlišujú sa dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

• stratégia reverznej vertikálnej integrácie je zameraná na rast spoločnosti získaním alebo zvýšením kontroly nad dodávateľmi. Spoločnosť môže vytvoriť buď dcérske spoločnosti, ktoré vykonávajú ponuku, alebo nákupné spoločnosti už vykonávajú ponuku. Implementácia stratégie reverznej vertikálnej integrácie môže poskytnúť spoločnosť veľmi priaznivé výsledky súvisiace so skutočnosťou, že závislosť od výkyvov cien na komponentoch a požiadavkách dodávateľov sa zníži. Okrem toho, dodávky ako Centrum výdavkov pre spoločnosť sa môže zmeniť na spätnú vertikálnu integráciu do príjmu;
• stratégia vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia je vyjadrená v raste firmy nadobudnutím alebo posilnením kontroly nad štruktúrami medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom, konkrétne distribučnými a predajnými systémami. Tento typ Integrácia je veľmi zisková, keď sú sprostredkovateľské služby veľmi rozširujúce alebo keď spoločnosť nemôže nájsť sprostredkovateľov s úrovňou kvality.

V praxi

V Moskovskom trhu domácich mäsových výrobkov bol veľmi ťažký súťaž. Trh je takmer úplne stimulovaný medzi šiestimi výrobnými zariadeniami na spracovanie mäsa a akékoľvek zvýšenie predaja predaja môže nastať len opätovnou súčasťou trhu od konkurentov. Na začiatku roka 1997 bol lídrom trhu s mäsovými výrobkami najväčší závod na spracovanie mäsa "Mikomom". To predstavovalo 30% trhu. Avšak, počas 10 mesiacov, tento podiel sa znížil na 17%, v dôsledku toho "MIKOM" sa ukázalo byť na treťom mieste, keď vynechal Cherkizovsky IPC (trhový podiel 28%) a Tsaritsyn IPC (trhový podiel 24%) .

Takéto prudké zhoršenie situácie mikromomov v Moskve trhu bolo spôsobené pohonom viacerých nepriaznivých okolností. Najmä v dôsledku zníženia hospodárskych zvierat a prechodu na dovozné mäso výrazne znížilo zaťaženie kapacity pre dobytok. Podťažnosť týchto kapacít má negatívny vplyv na ekonomickú výkonnosť rastliny. Negatívne aj na činnosti závodu ovplyvnili obrovský dlh kupujúcich. Situácia závodu sa stala tak ťažká, že otázka predaja kontrolného podielu, v ktorom sa manažment rastlín disponuje.

Nový generálny riaditeľ stanovil cieľ na pol roka, aby závod z krízy. Hlavným a najefektívnejším opatrením na rozvoj závodu navrhnutých generálnym riaditeľom je odmietnutie sprostredkovateľa medzi rastlinami a veľkoobchodníkmi, čo je centrálna základňa "MIKOM" a výstavba dvoch vlastných trhov, z ktorých jedna bude Obchod s mäsom a v druhom bude obchod s pípnutím., Očakáva sa, že tieto opatrenia povedú k zníženiu maloobchodnej ceny za výrobu závodu, pretože kombinácia je z reťazca - koncový užívateľ bude vylúčený sprostredkovateľ.

Subjekt a znaky integrovanej stratégie rastu

Sám stratégia nie je nič podobné všeobecný plán Rozvoj spoločnosti. Základným prvkom integrovanej stratégie rastu je integrácia.

Definícia 1.

Integrácia je asociácia, zlúčenie rozptýlených častí do jedného celého čísla.

Poznámka 1.

V súvislosti so strategickým riadením v rámci integrácie je obvyklé pochopiť Asociáciu úsilia rôznych obchodných jednotiek na dosiahnutie účinku synergií z ich spoločných aktivít.

Stratégia integrovaného rastu je takáto stratégia pre rozvoj spoločnosti, ktorá je založená na rozšírení podniku pridaním nových štruktúr do nej. Inými slovami, to je stratégia na rozšírenie štruktúry organizácie. Ako prax ukazuje, podobné stratégie umožňujú podnikaniu rozvíjať sa v dôsledku rastu v priemyselnom reťazci.

Poznámka 2.

Poskytovanie integrovaného rastu je možné získať nové štruktúry do nehnuteľnosti a rozšírením podnikania z vnútra.

Využívanie integrovaných stratégií rastu sa považuje za odôvodnené a vhodné v prípadoch, keď má spoločnosť príležitosti na zvýšenie jej ziskovosti v dôsledku kontroly rôznych strategických oblastí výrobných a predajných reťazcov. Môžeme najmä hovoriť o poskytovaní pravidelných dodávok alebo monitorovania predajnej a predajnej siete.

V praxi sa spoločnosti uchyľujú k využívaniu integrovaných stratégií rastu, keď sú už v silnom podnikaní, ale nie je možné implementovať stratégiu koncentrovaného rastu. V tomto prípade integrácia v žiadnom prípade odporuje dlhodobým cieľom rozvoja podnikania.

Implementácia integrovanej stratégie rastu okrem pridania nových štruktúr je spojená so zmenou pozície spoločnosti v priemysle. Celkovo existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu (obrázok 1).

Obrázok 1. Klasifikácia integrovaných stratégií rastu. AUTOR24 - Student Internet Exchange

Existujú teda len tri možnosti integrácie:

• integrácia s dodávateľmi a integráciou so spotrebiteľmi (vertikálna integrácia);
• sektorová integrácia (horizontálna integrácia).

Každý typ stratégií uvedených na obrázku 1 má svoje vlastné vlastnosti. Podrobnejšie ich zvážiť.

Typy integrovaných stratégií rastu a ich charakteristiky

Vertikálna integrácia jeho hlavným cieľom je posilniť konkurencieschopnosť podniku prostredníctvom vytvorenia kontroly nad strategicky dôležitým prepojením v priemyselných a predajných reťazcoch. Stratégie tohto druhu sú zamerané na rozširovanie aktivít spoločnosti tým, že sa ho pripojili k dodávateľom alebo predajným spoločnostiam. V súlade s tým dva základné typy vertikálnej integrácie (obrázok 2) vystupujú (obrázok 2).

Obrázok 2. Stratégie vertikálnej integrácie. AUTOR24 - Student Internet Exchange

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie je integrácia s dodávateľmi. V opačnom prípade je zvyčajné, že sa nazýva vertikálna regresívna integrácia. Podstatou tejto stratégie je, že spoločnosť rozširuje svoje činnosti na získanie alebo zvýšenie kontroly nad dodávateľmi. Najčastejšie sa používa na stabilizáciu alebo ochranu strategicky dôležitých zdrojov dodávok.

V niektorých prípadoch je používanie reverznej vertikálnej integračnej stratégie spôsobené dodávateľmi zdrojov alebo know-how nevyhnutné na výrobu materiálov a detailov, ktoré sú potrebné na podnikanie. Okrem toho môže jej realizácia slúžiť ako zvláštny spôsob, ako pristupovať k novým technológiám potrebným na úspech základnej činnosti spoločnosti.

Príklad použitia reverznej stratégie (back-back) vertikálnej integrácie možno považovať za integráciu počítačov a výrobcov polovodičových komponentov. Hlavný účel takejto integrácie zvládol základné technológie.

Stratégia vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia je zameraná na integráciu so spotrebiteľmi. Je tiež zvyčajné, že sa nazýva progresívna vertikálna integrácia. Realizácia stratégie tohto druhu sa odráža v nadobudnutí spoločnosti alebo posilní kontrolu nad jeho súčasťou nad štruktúrami, ktoré sú medzi ňou a jeho koncovými užívateľmi. Hovoríme o systémy distribúcie a implementácie.

V praxi sa stratégia vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia vykonáva formovaním vlastných distribučných sietí produktov s cieľom zabezpečiť kontrolu nad predajnými a predajnými kanálmi. Živý príklad použitia stratégie tohto typu môže byť považovaný za ropy a plynárenské korporácie, ako napríklad Gazprom a Lukoil, ktorý okrem ťažby ropných a plynových zdrojov vykonávajú ich spracovanie, produkujú sekundárny olej a plynové výrobky a ich implementovať Hotová sieťová čerpacia stanica (čerpacie stanice).

Stratégie horizontálnej integrácie sú založené na integrácii typu priemyslu. Navrhujú zvýšený vplyv alebo prijímajú kontrolu konkurenčnými spoločnosťami. Hlavným cieľom ich implementácie je posilnenie obchodných pozícií prostredníctvom vytvorenia strategických výhod.

Hlavnými formami obchodnej spolupráce v podmienkach sektorovej integrácie sú zlúčené, absorpcie, sprisahanie.

Hlavné motívy a výhody uplatňovania stratégie horizontálnej integrácie sú:

• možnosť neutralizujúcich väzbových konkurentov;
• dosiahnutie kritickej hmotnosti na získanie účinnosti rozsahu a prekonať prekážku na vstup na trh;
• získajte prístup k predajnej sieti alebo spotrebiteľských segmentoch.

Pri použití stratégií sektorovej integrácie je to často bezpečnosť ochrannej známky, ktorá dokázala dobyť dôveru v spotrebiteľov. Okrem toho, obchodné podniky sa podarí znížiť úroveň hospodárskej súťaže v priemysle a dosiahnuť účinok rozsahu. Hlavným výsledkom implementácie stratégie horizontálnej integrácie sa považuje za získanie synergického účinku.

V snahe rozšíriť a rozvíjať vaše podnikanie, musíte dodržiavať konkrétny plán a postupnosť riešení a činností. V opačnom prípade, ak budete konať na namoaum, nekomplikované a zrazu, nemôžete sa len pohybovať kdekoľvek, ale aj stratiť už htkoted. A koniec koncov, bitky sú výhody dosť dobrých stratégov ako veliteľ najpočetnejších a dobre vybavenej armády.

V moderný systém Obchod Existujú štyri hlavné (referenčné) stratégie rozvoja podnikania: koncentrovaná stratégia rastu, integrovaná stratégia rastu, stratégia diverzifikovanej stratégie rastu a znižovania znižovania. Každý z týchto systémov je použiteľný vo svojej situácii a rieši niekoľko špecifických otázok.

Môžu byť použité stratégie čistá formaA môžete kombinovať a kombinovať napríklad pomocou integrovaných metód rastu a diverzifikácie.

Integrované stratégie rastu

Stabilný podnik, dobre zvládol svoj trh a zabezpečil na ňom, sa môže pokúsiť uplatňovať integrované stratégie rastu. V skratke je to rozšírenie aktivít prostredníctvom nadobudnutia nových podnikov a priemyselných odvetví alebo zvýšením vnútorných štruktúr.

Info, integrované stratégie rastu sú rozdelené do prístupu reverznej vertikálnej integrácie a dopredu nadchádzajúcu vertikálnu integráciu.

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie

Ak spoločnosť organizuje nové oddelenia ponuky a obstarávania, získava firmy zapojené do dodávky surovín, otvára nové kancelárie, ktoré nevytvárajú hlavný produkt, a napríklad náhradné diely alebo suroviny pre ňu - to je všetko nazývané Aplikácia stratégie reverznej vertikálnej integrácie.

Takýto prístup umožňuje znížiť náklady na obstarávanie a udržať ruku na pulz situácie so surovinami na trhu.

Stratégia vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia

Vertikálna integrácia vpred naznačuje zníženie počtu sprostredkovateľov medzi samotným podnikom a koncovým užívateľom. Uplatňovanie tejto stratégie, môžete hladšie sprostredkovateľské spoločnosti, prijímajú nových zamestnancov, ktorí sa budú zaoberať sprostredkovateľskými aktivitami alebo dokonca otvoriť svoje vlastné značkové obchody namiesto predávajúcej produkty do iných štruktúr.

Stratégie diverzifikovaného rastu

Skôr alebo neskôr, akýkoľvek veľký podnik nastáva, keď je sektorový trh úplne zvládnutý, a všetky zmeny sa už uskutočnili na výrobku, ktorý by mohol prísť s. Chcem však inovácie a rozvoj. Čas je čas aplikovať stratégie pre diverzifikovaný rast.

Táto referenčná stratégia rozvoja podnikania je zase rozdelená na tri možnosti prístupu:

• stratégia horizontálna diverzifikácia;
• stratégia diverzifikácie;
• stratégia konglomerátovej (konglomerálnej) diverzifikácie.

Stratégia horizontálnej diverzifikácie

Takmer každý podnik zapojený do uvoľňovania akéhokoľvek produktu môže nájsť nový priemysel, v ktorom bude jeho výrobok schopný uplatniť. Napríklad výrobca liekov si môže zakúpiť platnú lekáreň, spoločnosť spracovanie obilia je cukrovinkou továreň a tak ďalej.

Toto je prístup (stratégia) horizontálne diverzifikácie: Pokračujte v práci s existujúcimi surovinami a zamestnancami, ale zároveň rozširujte obzory.

Stratégia strednej diverzifikácie

Stratégia strednej diverzifikácie zahŕňa uvoľnenie nového produktu, ktorý je dokonale s použitím nová technológiaale orientovaný na ten istý spotrebiteľ. Na jednej strane je to komplexný proces, ktorý si vyžaduje od vedenia nová oblasť Znalosť a možno aj nový prístup k manažmentu, nie každý môže byť na tom pripravený a vyrovnať sa s ním. Na druhej strane, v prípade úspešnej implementácie koncipovaného podniku úspešne investuje finančné prostriedky, opraví svoju pozíciu naraz nie viacerých trhoch.

Táto stratégia sa vykonáva, napríklad, riadenie Hilton Hotely - Značky, známe svojou úrovňou vysokej triedy a služieb. Teraz je riadenie zaoberajúce sa výstavbou siete prímestských hotelov, s oveľa nižšou cenou a menšími oblasťami, ale udržiavanie bývalej úrovne služieb a zachovanie pohodlia a čísla modernitosti.

Stratégia konglomeratívnej diverzifikácie

Konglomeratívna (konglomerávna) diverzifikácia zahŕňa vývoj dokonalého nového trhu a nového produktu, v žiadnom prípade spojené s existujúcimi produktmi a priemyslom. Výpočet v tomto prípade je založený na uznaní zo strany spotrebiteľa ochrannej známky. Samozrejme, toto riziko si môže dovoliť len hlavnú a úspešnú udalosť, ale ak je úspešná, pravdepodobnosť získania ďalšieho ziskovosti podnikania.

Napríklad veľká ukrajinská metalurgická rastlina "zaporizhstal" vyrába výrobky na klobásy niekoľko rokov vysoká kvalitarozpoznateľný a obľúbený spotrebiteľ.

Referenčné firemné stratégie. Stratégia koncentrovaného rastu posilňujúce pozície na trhu, stratégia rozvoja trhu (hľadanie nových trhov s už vyrobeným produktom), vývoj produktov. Integrovaná stratégia rastu Zverejná vertikálna integrácia (rast z dôvodu posilnenia alebo stanovenia kontroly nad dodávateľmi), dopredu nadchádzajúca vertikálna integrácia (v dôsledku kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a koncovým užívateľom). Stratégia diverzifikovaného rastu centralizovanej diverzifikácie, horizontálnej diverzifikácie, konglomerát diverzifikácie. Znižovacie stratégie požadované preskupujúcimi zdrojmi spoločnosti. Cieľ medzinárodný rozvoj (rozsah úspory rozloženia komerčného rozšírenia rizika Životný cyklus, Ochrana hospodárskej súťaže Znížené dodávky a výrobné náklady). Formy medzinárodného rozvoja. Šesť druhov pevného výstupu na medzinárodnú úroveň (vývoz, zmluvy, účasť, priame investície, autonómne pobočky, globálna firma).

Druhá skupina referenčných stratégií predstavuje takéto obchodné stratégie, ktoré naznačujú rozširovanie firmy pridaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Firma sa zvyčajne môže uchýliť k realizácii takýchto stratégií, ak je v silnom podniku, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma môže vykonávať integrovaný rast ako získanie majetku a rozšírením z vnútra. Zároveň v oboch prípadoch existuje zmena v pozícii spoločnosti v priemysle.

Prideľujú sa dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu.

Silné stránky priemyslu a silné stránky firmy môžu často zohrávať rozhodujúcu úlohu pri výbere stratégie pevnej rastu. Vedúce, silné firmy by sa mali usilovať o maximalizáciu využívania príležitostí vytvorených svojou vedúcou pozíciou a posilniť túto situáciu. Zároveň je dôležité hľadať možnosti nasadenia podniku v nových odvetviach s veľkými vkladmi pre rast. Vedúce firmy, v závislosti od štátu priemyslu, by si mali vybrať rôzne stratégie rastu. Napríklad, ak priemysel klesá, mala by sa stáť na stratégiu diverzifikácie, ak sa priemysel rýchlo vyvíja, výber stratégie rastu by mal spadať na stratégiu koncentrovaného rastu alebo na integrovanú stratégiu rastu.

Vertikálna integrácia je integrovaná stratégia rastu, keď sa pozícia spoločnosti v priemysle líši v dôsledku rozšírenia pridaním nových štruktúr. Stratégia vrátenia vertikálnej integrácie (integrácia) je zameraná na rast spoločnosti prostredníctvom akvizície dodávateľských spoločností alebo zvýšenie kontroly nad dodávateľmi. Stratégia priamej vertikálnej integrácie (integrácia dopredu) je vyjadrená v raste spoločnosti prostredníctvom získavania spoločností -Postery alebo zvýšenie kontroly nad štruktúrami medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom (cez systémy distribúcie a predaju).

II. Integrované stratégie rastu

Priame pokračovanie a vývoj horizontálnej integrácie je vertikálna integrácia. Meno integrovanej stratégie rastu bola kombinácia stratégií založených na vertikálnej integrácii výroby zameranej na posilnenie postavenia trhu podnikov (korporácie).

Integrovaná stratégia rastu. Táto stratégia zahŕňa rozširovanie firmy pridaním nových organizačných štruktúr. Zvyčajne

Existuje niekoľko skupín referenčných stratégií rozvoja podnikania. Prvá skupina zahŕňa stratégie koncentrovaného rastu na druhú stratégiu integrovaného rastu na tretiu stratégiu diverzifikovaného rastu, a nakoniec, na stratégiu štvrtej redukcie.

Integrovaná stratégia rastu

Stratégia rozširovania - je určená štátom alebo zmena jedného alebo viacerých štyroch prvkov výrobku, trhu, konkurenčného postavenia, technológie. Zahŕňajú skupinu koncentrovaných stratégií rastu a skupinu integrovaných stratégií rastu.

Rozlišujú sa dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu.

Základom pre udržateľnosť rozvoja LUKOIL a iných ropných spoločností sa stal ich vertikálne integrovanou štruktúrou, ktorá kombinuje ropný podnikanie z studne na benzokolón. Zároveň, historicky dedičné disproporcie medzi výrobnými, spracovateľskými a marketingovými väzbami vertikálne integrovaných ropných spoločností (Wink) určili potrebu prijať a implementovať stratégie štrukturálnych rastov.

Rámec takýchto stratégií, každý sektor wink (ropy, ropy, petrochémie, doprava) rastie, najprv v súlade s kritériami účinnosti a príspevku na celkovú ziskovosť a po druhé, podľa kritérií zložitosti, \\ t svoje optimálne miesto v štruktúre spoločnosti. Zároveň sú úrovne účinnosti vedúcich vertikálne integrovaných ropných spoločností sveta pôsobia ako usmernenia, pričom zohľadňujú špecifiká každej z nich a ruského ropného priemyslu ako celku.

Existujú stratégie pre koncentrovaný rast vo vzťahu k základnému trhu alebo výrobku a integrovaný rast, ktoré sú spojené s rozšírením podniku pridaním nových štruktúr.

Typ organizačná štruktúra V súlade s druhou integrovanou marketingovou stratégiou zabezpečuje proces prevodu časti hardvérových funkcií a súvisiacich jednotiek na iné divízie spoločnosti (Obr. 13.2). Predajný pododdiel je hlavnou vecou, \u200b\u200bje zodpovedný za podnikanie. Toto je lineárna divízia. Ostatné subketáry, ktoré vykonávajú hardvérové \u200b\u200bfunkcie, môžu, ako oddelenie rastie, rastie do takej miery, že účinná koordinácia funkcií vykonaných subwage je ťažké. Niektoré z týchto subdivízií sa môžu pripojiť k iným divíziám spoločnosti, napríklad podania, aby sa preskúmali trh - v sektore strategického plánovania korporácie, ktorý je zvyčajne pod priamym vedením prezidenta firmy. Produktové plánovanie predmetu môže vytvoriť spoločnú jednotku s výrobnými a inžinierskymi službami, ktoré budú konať nezávisle. A len podvedenie o predaji s obmedzeným pomocným zamestnancom zostane v marketingovom oddelení.

Na záver sa odhaduje smer rastu nákladov na aktíva na známky racionality, zdravý rozum, ako aj ich integrácia so stratégiou spoločnosti. Hlavné ukazovatele projektu sú definované a redundantné plány riadenia sú vypracované v rámci neistoty. V tomto kroku sú použité analytické metódy kritické a opatrenia sú určené a opatrenia sú určené na prekonanie akýchkoľvek obmedzení, ktoré vznikajú v budúcich cykloch plánovania.

Olejový a plynárenský priemysel má veľmi úzku geografickú väzbu - obaja miesta akumulácie uhľovodíkov (počas vyhľadávania a prieskumu a pod nasledujúcim ťažbou) a strediskám na spotrebu spracovateľských výrobkov (pri uvádzaní spracovateľských zariadení). Preto s integrovaným prístupom k hodnoteniu projektov by sa preto mali zohľadniť geografické aspekty tvorby portfólia projektu. Geografické aspekty sú dôležité v podmienkach neustále fungujúceho trhového hospodárstva, nie menej dôležité a v podmienkach transformovateľnej (meniacej sa) hospodárstva. Tak napríklad spoločnosť SurguTneftegaz pre 90. rokov. Stratégia investícií v oblasti tradičných činností bola dodržaná predovšetkým preto, že pomer rizika / príjmu v iných častiach Ruska bol hodnotený ako mimoriadne nepriaznivý. Okrem toho, takáto stratégia by neumožňovala spoločnosti zachovať svoju finančnú nezávislosť a spomaliť rast iného rovnako dôležitého majetku - kvalifikácie a zručnosti personálu, a zároveň by obmedzil proces vnútornej konsolidácie spoločnosti (súdržnosť, súdržnosť a Zameranie štrukturálnych konštrukčných jednotiek).

Táto kapitola sa zaoberá úlohami marketingového kanála a čo manažéri uprednostňujú používanie tretej strany pri predaji tovaru kupujúcim. V ňom budeme analyzovať kritériá, ktoré sa používajú vo vývoji stratégie kanálov, a zvážiť otázky riadenia marketingových kanálov. Vyberte si, motiváciu, hodnotenie a kontrolu nad účastníkmi kanála. Okrem toho považujeme zmenu v marketingových kanáloch ako integrované vertikálne, horizontálne a multikanálové siete sa zvyšujú. Nakoniec sú hlavy ovplyvnené hlavnými riešeniami v oblasti logistiky, ktoré určujú náklady na distribúciu tovaru a úrovne služieb zákazníkom.

Mierna konverzia referenčných stratégií organizácie Referenčné stratégie pre diverzifikované rastúce referenčné stratégie pre integrované rastové referenčné stratégie pre koncentrované stratégie chladu

Integrované stratégie rastu sú odôvodnené, keď spoločnosť môže vyvinúť výrobu a zvýšiť ziskovosť kontrolovať strategicky dôležité odkazy na to vo výrobnom reťazci a predaj tovaru.

Stratégie sú spojené s rozšírením firmy pridaním nových štruktúr. Firma môže vykonávať integrovaný rast ako získanie majetku a rozšírením z vnútra. Súčasne a v druhom prípade sa pozícia spoločnosti zmení v priemysle. Orientácia integračných stratégií dáva zmysel len vtedy, ak ich realizácia vedie k zvýšeniu konkurenčných pozícií firmy.

Integrácia stratégií rastu - Stratégie súvisiace s rozšírením firmy pridaním nových štruktúr. Firma môže vykonávať integrovaný rast ako získanie majetku a rozšírením z vnútra. Súčasne a v druhom prípade sa pozícia spoločnosti zmení v priemysle.

Stratégia vertikálnej integrácie (stratégia VERTI AL INTEGRÁCIA) je integrovaná stratégia rastu, keď sa pozícia spoločnosti v priemysle líši v dôsledku rozšírenia pridaním nových štruktúr. Môžete zvážiť vertikálnu integráciu späť a vertikálnu integráciu dopredu.

Pracovná skupina referenčných stratégií predstavuje takéto stratégie, ktoré naznačujú rozšírenie firmy pridaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. Firma sa môže uchýliť k takýmto stratégiám, ak je v silnom podniku, nemôže implementovať koncentrované stratégie rastu.

Tradične sa stratégie diverzifikácie považujú za druh základných referenčných rastových stratégií (pozri COTER F. Marketing Management na. Od angličtiny. St. Petrohrad, 1998. G. 128-129) spolu s stratégiami koncentrovaného a integrovaného rastu, najprv navrhol I. ANSOFF v roku 1957. Vychádzame z predpokladu (dostatočne podmienené), že stratégie rastu si vyžadujú vážne investície od spoločnosti, a preto ich odkazujú na investičnú stratégiu spoločnosti. Samozrejme, ďalšie stratégie vyžadujú náklady na zdroje, ale sú menej vhodné na definíciu investícií.

Prijaté v roku 1992 v Európskej únii program na vytvorenie jednotného trhu zmenil spôsob pohybu kapitálu, tovaru a služieb a prispel k zvýšeniu cezhraničných investícií v rámci EÚ v súlade s TNC. Jednotný trh určil rámec, v ktorom TNC môžu uplatňovať komplexné formy integrovaných medzinárodných výrobných stratégií v regióne a zároveň zabezpečiť výrazný nárast úspor. 80% úspor získaných z jednotného trhu sa vyskytne v dôsledku reštrukturalizácie priemyslu a len 20% z zvýšenia produktu produktu1. Zisk, prekračujúci národný

economy-ru.info.

Integrované stratégie rastu

Stabilný podnik, dobre zvládol svoj trh a zabezpečil na ňom, sa môže pokúsiť uplatňovať integrované stratégie rastu. V skratke je to rozšírenie aktivít prostredníctvom nadobudnutia nových podnikov a priemyselných odvetví alebo zvýšením vnútorných štruktúr.

Info, integrované stratégie rastu sú rozdelené do prístupu reverznej vertikálnej integrácie a dopredu nadchádzajúcu vertikálnu integráciu.

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie

Ak spoločnosť organizuje nové oddelenia ponuky a obstarávania, získava firmy zapojené do dodávky surovín, otvára nové kancelárie, ktoré nevytvárajú hlavný produkt, a napríklad náhradné diely alebo suroviny pre ňu - to je všetko nazývané Aplikácia stratégie reverznej vertikálnej integrácie.

Takýto prístup umožňuje znížiť náklady na obstarávanie a udržať ruku na pulz situácie so surovinami na trhu.

Stratégia vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia

Vertikálna integrácia vpred naznačuje zníženie počtu sprostredkovateľov medzi samotným podnikom a koncovým užívateľom. Uplatňovanie tejto stratégie, môžete hladšie sprostredkovateľské spoločnosti, prijímajú nových zamestnancov, ktorí sa budú zaoberať sprostredkovateľskými aktivitami alebo dokonca otvoriť svoje vlastné značkové obchody namiesto predávajúcej produkty do iných štruktúr.

Stratégie diverzifikovaného rastu

Skôr alebo neskôr, akýkoľvek veľký podnik nastáva, keď je sektorový trh úplne zvládnutý, a všetky zmeny sa už uskutočnili na výrobku, ktorý by mohol prísť s. Chcem však inovácie a rozvoj. Čas je čas aplikovať stratégie pre diverzifikovaný rast.

Táto referenčná stratégia rozvoja podnikania je zase rozdelená na tri možnosti prístupu:

• stratégia horizontálnej diverzifikácie;
• stratégia diverzifikácie;
• stratégia konglomerátovej (konglomerálnej) diverzifikácie.

Stratégia horizontálnej diverzifikácie

Takmer každý podnik zapojený do uvoľňovania akéhokoľvek produktu môže nájsť nový priemysel, v ktorom bude jeho výrobok schopný uplatniť. Napríklad výrobca liekov si môže zakúpiť platnú lekáreň, spoločnosť spracovanie obilia je cukrovinkou továreň a tak ďalej.

Toto je prístup (stratégia) horizontálne diverzifikácie: Pokračujte v práci s existujúcimi surovinami a zamestnancami, ale zároveň rozširujte obzory.

Stratégia strednej diverzifikácie

Stratégia strednej diverzifikácie zahŕňa uvoľnenie nového výrobku s použitím úplne novej technológie, ale orientovanej na ten istý spotrebiteľ. Na jednej strane je to komplexný proces, ktorý si vyžaduje od manažmentu, aby zvládol novú oblasť vedomostí a možno aj nový prístup k manažmentu, nie každý môže byť na tom pripravený a vyrovnať sa s ním. Na druhej strane, v prípade úspešnej implementácie koncipovaného podniku úspešne investuje finančné prostriedky, opraví svoju pozíciu naraz nie viacerých trhoch.

Táto stratégia sa vykonáva, napríklad, riadenie Hilton Hotely - Značky, známe svojou úrovňou vysokej triedy a služieb. Teraz je riadenie zaoberajúce sa výstavbou siete prímestských hotelov, s oveľa nižšou cenou a menšími oblasťami, ale udržiavanie bývalej úrovne služieb a zachovanie pohodlia a čísla modernitosti.

Stratégia konglomeratívnej diverzifikácie

Konglomeratívna (konglomerávna) diverzifikácia zahŕňa vývoj dokonalého nového trhu a nového produktu, v žiadnom prípade spojené s existujúcimi produktmi a priemyslom. Výpočet v tomto prípade je založený na uznaní zo strany spotrebiteľa ochrannej známky. Samozrejme, toto riziko si môže dovoliť len hlavnú a úspešnú udalosť, ale ak je úspešná, pravdepodobnosť získania ďalšieho ziskovosti podnikania.

Takže napríklad veľká ukrajinská hutnícka rastlina "Zaporizhstal" vyrába vysoko kvalitné klobásy, rozpoznateľné a milované spotrebiteľom.

ipinform.ru.

V praxi

V Moskovskom trhu domácich mäsových výrobkov bol veľmi ťažký súťaž. Trh je takmer úplne stimulovaný medzi šiestimi výrobnými zariadeniami na spracovanie mäsa a akékoľvek zvýšenie predaja predaja môže nastať len opätovnou súčasťou trhu od konkurentov. Na začiatku roka 1997 bol lídrom trhu s mäsom najväčším strojom na spracovanie mäsa "MIKOMS". To predstavovalo 30% trhu. Avšak po dobu 10 mesiacov sa tento podiel znížil na 17%, v dôsledku toho "MIKOM" sa ukázalo byť na treťom mieste, pričom absolvoval CHERKZOVSKY IPC (podiel na trhu 28%) a Tsaritsyn MPK (trhový podiel 24%).

Takéto prudké zhoršenie situácie Mikomov v trhu Moskvy bolo spôsobené časťou mnohých nepriaznivých okolností. Najmä v dôsledku zníženia hospodárskych zvierat a prechodu na dovozné mäso výrazne znížilo zaťaženie kapacity pre dobytok. Podťažnosť týchto kapacít má negatívny vplyv na ekonomickú výkonnosť rastliny. Negatívne aj na činnosti závodu ovplyvnili obrovský dlh kupujúcich. Situácia závodu sa stala tak ťažká, že otázka predaja kontrolného podielu, v ktorom sa manažment rastlín disponuje.

Nový generálny riaditeľ stanovil cieľ na pol roka, aby závod z krízy. Hlavným a najefektívnejším opatrením na rozvoj závodu navrhnutých generálnym riaditeľom je odmietnutie sprostredkovateľa medzi rastlinami a veľkoobchodníkmi, čo je centrálna základňa "MIKOM" a výstavba dvoch vlastných trhov, z ktorých jedna bude Obchod s mäsom a v druhom bude obchod s pípnutím., Očakáva sa, že tieto opatrenia povedú k zníženiu maloobchodnej ceny za výrobu závodu, pretože kombinácia je z reťazca - koncový užívateľ bude vylúčený sprostredkovateľ.

O. Byxan

Strategický manažment ...

www.inventech.ru.

Integrácia - Niekoho iného. časti alebo prvky v procese vývoja (vedecké).

Obchodné stratégie, ktoré sú spojené s rozšírením firmy pridaním nových štruktúr sa nazývajú integrované stratégie rastu. Firma sa zvyčajne môže uchýliť k realizácii takýchto stratégií, ak je v silnom podniku, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma môže vykonávať integrovaný rast ako získanie majetku a rozšírením z vnútra. Zároveň v oboch prípadoch existuje zmena v pozícii spoločnosti v priemysle.

Stratégia rastu integrácie, ako už bolo uvedené, je spojená s možnosťami kombinácie s inými prvkami marketingového systému priemyslu. Hlavným účelom tejto oblasti rozvoja spoločnosti je rast v priemyselnom technologickom reťazci.

Stratégia tohto typu je odôvodnená, ak neexistuje žiadny rast vo vzťahu k základnému trhu, ktorý môže byť spojený s jeho stabilizáciou (štádium zrelosti životného cyklu priemyslu, trh je rozdelený atď.).

Rozlišujú sa dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

Stratégia vertikálnej integrácie Je zameraný na rozšírenie činností spoločnosti prostredníctvom pristúpenia alebo spoločností - dodávateľov surovín, materiálov a polotovarov (reverzná vertikálna integračná stratégia), alebo obchodné spoločnosti (priama integračná stratégia). Keď sú obe tieto stratégie implementované súčasne, konverzácia je o vytvorení vertikálne integrovaného systému.

Vertikálna integrácia Snaží sa o cieľ posilniť konkurencieschopnosť spoločnosti vytvorením kontroly nad strategicky dôležitým prepojením vo výrobnom reťazci a predaji produktov.

Každá firma v rámci konkrétneho priemyslu je dodávateľom a spotrebiteľom v systéme transformácie surovín na konečný produkt, t.j. Trvá určitý odkaz v sektorovom "hodnotovom reťazci" (dodávateľ výrobcu - spotrebiteľov) (Obr. 6.3). Stratégia vertikálnej integrácie zahŕňa rozširovanie rozsahu pôsobnosti spoločnosti zvýšením jeho výrobného reťazca. Podľa stupňa účasti spoločnosti v priemyselnom výrobnom cykle sa vyznačuje úplná a čiastočná integrácia.

Obrázok 6.3 - Štádium procesu reťazca a smer vertikálnej integrácie

Úplná integrácia Stáva sa to, keď spoločnosť pôsobí vo všetkých fázach sektorového reťazca hodnôt, t.j. sa zúčastňuje na všetkých fázach procesu konverzie. Príklad - integrácia LUKOIL. "Dobre z ropy na benzokolontiku." Vytvorenie vertikálne integrovaných spoločností môže byť spojené s riešením takéhoto problému krajiny ako prilákanie rozsiahlych investícií.

Treba mať na pamäti, že plne integrovaná spoločnosť je pomalšia, než sa prispôsobuje novým technológiám a vykonávanie samotných technologických zmien je spojené s vysokými nákladmi. Vysoký stupeň integrácie nie je teda odôvodnený v priemyselných odvetviach s komplexnou štruktúrou.

Čiastočná integrácia - Toto je vytvorenie pozície spoločnosti na najvýznamnejších štádiách priemyselného technologického reťazca; Súčasne, ciele spojené s rôzne úrovne integrácia.

Široký stupeň integrácie S neustálym dopytom umožňuje ochranu a koordináciu výroby svojich výrobkov. Na druhej strane, keď je dopyt nestabilný a nepredvídateľný, a priemysel má komplexnú štruktúru, takáto koordinácia je pre vertikálnu integráciu ťažká.

Zvýšenie stupňa integrácie vedie k zníženiu návratu investovaného kapitálu a tento trend sa zvyšuje dodatočné náklady o riadení plne integrovanej spoločnosti

Úzka integrácia Umožňuje vám znížiť náklady na správu v porovnaní so širokým, ale nemôžu ich úplne odstrániť. Toto je skutočné obmedzenie rozširovania vertikálnych integračných limitov na základe ziskovosti spoločnosti. V podmienkach nestabilného a slabo predvídateľného trhu môže byť úzka integrácia menej riskantná ako úplná.

Rozdiely v oblasti karty rovný (progresívny) I. reverzné (regresívne) vertikálneintegrácia (Obr. 6.3).

1. Stratégia reverznej vertikálnej integrácie (regresívne) zamerané na rast spoločnosti získaním alebo zvýšením kontroly nad dodávateľmi.

Regresívna integrácia - To je v podstate odpoveď na otázku, "vyrábať alebo získať seba?" V prospech pridania technologického reťazca do hlavného typu aktivity. Táto forma integrácie sa používa najmä na stabilizáciu alebo ochranu strategicky dôležitého zdroja dodávky a tým znížiť závislosť spoločnosti od dodávateľov. Napríklad, pivovarská spoločnosť "Baltika" vytvorila vlastná výroba Malt, ktorý je hlavnou surovinou na výrobu konečného výrobku.

To je odôvodnené, keď sa takéto spôsoby, ako bojovať proti nestabilite a závislosti od veľkých dodávateľov, ako zvýšenie zásob, fixných cenových zmlúv, práca s veľkým počtom dodávateľov, nahradenie štandardného tovaru nahradeným tovarom, nie sú pre spoločnosť atraktívne. Niekedy sa uplatňuje takáto integrácia, pretože dodávatelia nemôžu poskytnúť potrebnú kvalitu vstupných zdrojov.

So svojimi vlastnými činnosťami spoločnosti v iných jednotkách priemyselného technologického reťazca poskytuje regresívna integrácia významné strategické výhody, keď:

- dodané komponenty zaberajú väčšinu nákladov na konečný produkt spoločnosti;

- potrebné technologické zručnosti sú ľahko zvládnuté;

- integrácia k väčšiemu počtu väzieb hodnotového reťazca poskytuje pevnú možnosť diferenciácie pridaním charakteristík výrobku, ktoré posilnia svoj význam pre kupujúceho;

- Požadovaný objem výroby je tak veľký, čo zabezpečuje rovnaké úspory v rozsahu výroby, ako aj dodávateľov.

2. Stratégia dopredu nadchádzajúca vertikálna integrácia (Progresívne) je vyjadrený v raste spoločnosti získaním alebo posilnením kontroly nad štruktúrami medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom, konkrétne distribučnými a predajnými systémami.

Progresívna integrácia Vykonáva sa tým, že vytvorí svoje vlastné distribučné siete produktov, čím sa usiluje o zabezpečenie kontroly predajných kanálov. Absencia takejto kontroly môže viesť k hromadeniu komoditných rezerv, kapovú kapacitu na priemyselnú kapacitu, ktorá v konečnom dôsledku vedie k nestabilite výroby a nemožnosti získania dodatočných úspor. Tento typ integrácie je veľmi ziskový, keď sú sprostredkovateľské služby veľmi rozširujúce alebo keď spoločnosť nemôže nájsť sprostredkovateľa s úrovňou kvality.

Spoločnosť, ktorá vyrába spotrebný tovar, integrácia "forward" môže byť vykonaná prostredníctvom franšízovej siete, na úkor vlastného predaja, vytvorenie siete súvisiacej s predajcom a / alebo vlastnými maloobchodnými predajňami. V niektorých prípadoch vedie práca na distribúcii tovaru a vedením priameho predaja konečnému spotrebiteľovi k zníženiu nákladov a umožňuje nastaviť nižšie ceny kupujúcich tým, že eliminuje tradičnú drahú distribučnú sieť.

Na priemyselných trhoch je hlavnou úlohou kontroly výstupných kanálov sledovať vývoj následných odkazov pro-konzistentného reťazca, ktoré spoločnosť dodáva spoločnosť. To môže vyjadriť aktívnu účasť dodávateľskej spoločnosti vo vývoji podniku, ktorá vykonáva ďalšiu transformáciu svojich výrobkov.

Pre výrobcov surovín integrácie do výroby môžu prispieť k väčšej diferenciácii výrobkov a pomôcť vyhnúť sa cenovej konkurencii s inými výrobcami.

Pri výbere stratégie vertikálnej integrácie by sa mali zohľadniť jeho negatívne dôsledky.

Na významné nevýhody, Okrem už označených, možno pripísať:

- vznik problémov spojených s vyrovnávacou kapacitou v každej fáze reťazca hodnôt. Najúčinnejší objem výroby v každom prepojení hodnotového reťazca nesmie spĺňať potreby odkazu spojeného s ním;

- Zvýšenie rizika pre celú spoločnosť, pretože vstupuje do nových obchodných oblastí, ktoré vyžadujú rôzne zručnosti a obchodné schopnosti. Kvôli komplikujúcim podnikom sú dodatočné náklady;

- vzájomná závislosť, ktorá môže dať akékoľvek rozdelenie do znevýhodnenej polohy, a tým znižuje flexibilitu spoločnosti;

- Zníženie citlivosti na činnosť trhových síl, ktorá narušuje obraz hospodárskej súťaže a vedie k oslabeniu kontroly nákladov. Garantovaný predaj inšpiruje falošný pocit bezpečnosti, čo znižuje možnosti firmy zachovať ich konkurencieschopnosť;

- Zvýšený čas na inovačné aktivity a zavádzanie nových produktov na trh.

Vertikálna integrácia bude atraktívnou strategickou voľbou, ak je smer a rozsah integrácie: zlepšiť strategicky dôležité oblasti spoločnosti, pokiaľ ide o znížené náklady alebo diferenciáciu; vytvoriť konkurenčnú výhodu; Je to nákladnejšie ako externé transakcie v rámci marketingového systému priemyslu.

Horizontálna integrácia Snaží sa s cieľom posilniť pozíciu firmy absorbovaním alebo zlúčením organizácií s jedným osobám, vytvorením strategických výhod.

Motivácia tohto spôsobu rastu môže byť:

- dosiahnutie kritickej hmotnosti kapitálu na prekonanie prekážky vstupu na trh;

- Získanie účinku stupnice;

- neutralizácia konkurenta;

- Prístup k predajnej sieti alebo segmentoch kupujúcich. Firma v dôsledku integrácie prijíma už dobyla trhy, pripravená práca, zavedené odkazy s dodávateľmi.

Často si ponechal ochrannú známku, ktorá získala dôveru v spotrebiteľov a stále najvýznamnejšie táto metóda A dosiahnuť pozitívne synergie.

Synergia s horizontálnou integráciou - Ide o strategické výhody, ktoré sa vyskytujú pri prepojení dvoch alebo viacerých organizácií v rámci jednotnej štruktúry. Napríklad väčšina fúzií je zameraná na zvýšenie trhová hodnota Spoločnosti. Hovoríme tu o finančnej synergiu: súčet hodnôt každého z zjednotených firiem je nižšia ako náklady novej spoločnosti.

Zdroje tohto efektu môžu byť:

- zníženie prevádzkových nákladov;

- zníženie finančných rizík;

- zvýšenie efektívnosti riadenia;

- zlepšenie konkurenčného postavenia na trhu;

- zvýšenie zisku v peňažnom vyjadrení;

- Zníženie potreby investícií.

V strategickom riadení sa tiež nazýva synergické účinky strategické korešpondencie. Sú definované ako podobné nákladové predmety v nákladovej štruktúre rôznych organizácií, ktoré sa môžu navzájom premeniť.

Synergické efekty sú spôsobené strategickým zhodou podnikateľských oblastí - čiastočná komunita použitých surovín, predajných sietí, výskumu a vývoja, \\ t jeden systém Školenia, možnosť riadenia finančných zdrojov atď.

studopédia.ru.

2. Integrovaná stratégia rastu.

Vykonáva sa ročným výrazným zvýšením miery rastu v porovnaní s predchádzajúcim obdobím. Táto stratégia je najčastejšie zvolená alternatíva v dynamicky rozvojových odvetviach s rýchlo sa meniacou technológiou.

Vedúci manažérov integrovanej podpory rastu - priaznivcov diverzifikácie svojich firiem s cieľom opustiť trhy v stagnácii. V dynamických (nestabilných) sektoroch môže nedostatok rastu viesť k konkurze. Preto sa koncepcia rastu mnohých účastníkov v činnostiach spoločnosti môže zdať veľmi atraktívna. Napríklad, pre manažérov, rast spoločnosti znamená rast kariéry, moci, pre akcionárov - rast blahobytu, pre pracovníkov - mzdy a stabilita atď.

Koncepcia rastu, externe atraktívne, nie je zbavený nebezpečenstva. Bohužiaľ, v trhovom hospodárstve môže krátkodobý rast znamenať dlhodobý zničenie.

Rast môže byť vnútorný a externý. Napríklad môže dôjsť k rozšíreniu rozsahu tovaru. Externý rast môže byť v súvisiacich odvetviach vo forme horizontálneho a vertikálneho rastu, napríklad zakúpením inej firmy, združenia firiem atď.

Ťažké dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie. Zameraný na rast spoločnosti získaním alebo nadviazaním kontroly nad dodávateľmi. Spoločnosť môže vytvárať dcérske spoločnosti, ktoré vykonávajú ponuku, alebo získavať iné firmy, ktoré poskytujú.

Realizácia reverznej vertikálnej integračnej stratégie môže znížiť závislosť spoločnosti z kolísania cien surovín, materiálov a komponentov, výdavkov na zásobovanie.

Stratégia predchádzajúcej vertikálnej integrácie. Je vyjadrená pri získavaní ekonomických subjektov alebo inštalácie kontroly nad štruktúrami nachádzajúcimi sa medzi spoločnosťou a konečnými spotrebiteľmi výrobkov CE. Tento typ integrácie je uprednostňovaný rastom sprostredkovateľských služieb, ako aj v prípade neexistencie sprostredkovateľov, ktoré spĺňajú požiadavky výrobcu.

3. Stratégie pre diverzifikovaný rast. Implementované, ak firmy nemôžu vyvinúť na tomto trhu s týmto produktom v tomto odvetví.

Hlavné faktory určujú výber tejto stratégie:

- trhy sú bohaté na tento výrobok alebo v dôsledku výskytu štádia umierania životného cyklu výrobku, dopyt po výrobku je výrazne znížený;

- Firma má voľné peniaze, ktoré môžu byť ziskovo investované do iných obchodných oblastí;

— nový biznis V kombinácii s existujúcim, môže poskytnúť synergický účinok, napríklad v dôsledku spolupráce, \\ t lepšie používanie Priemyselné prístroje;

- Ďalšia expanzia tradičného podniku pre túto spoločnosť je obmedzená antitrustovými zákonmi;

- zníženie daňových platieb;

- úľava z vstupu na svetový trh;

- najlepšie využitie potenciálu náboru.

Základné stratégie pre diverzifikovaný rast:

1. Stratégia koncentrickej diverzifikácie. Na základe výroby nových produktov na základe existujúceho podnikania. Existujúca výroba zostáva a nové vzniká na základe možností uzavretých do vývoja použitého technológie na základe výrobného odpadu atď.

2. Stratégia horizontálnej diverzifikácie. Na základe existujúceho trhu sa predpokladá zvládnutie nových produktov, ktoré si vyžadujú iné technológie, než sa používa. Rozprávame sa O vývoji takýchto technologicky non-príbuzných výrobkov, ktoré by využívali existujúce príležitosti spoločnosti, ako napríklad zásobovanie oblasti. Kde nový produkt Musia byť zamerané na spotrebiteľa hlavného produktu a sprevádzať ho.

3. Stratégia konglomerálnej diverzifikácie. Je to tak, že firma sa rozširuje kvôli výrobe technologicky súvisiacich s tradične vyrábanými výrobkami, ktoré sa realizujú na nových trhoch. Toto je jedna z najťažších stratégií na implementáciu.

4. Zníženie stratégie. Uľahčuje sa s ním v prípadoch, keď je reštrukturalizácia potrebná po dlhom období rastu alebo v dôsledku potreby zvýšiť efektívnosť počas recesie. V týchto prípadoch je potrebné zamerať a plánované zníženie výroby. Implementácia takejto politiky nie je bezbolestná pre firmy, v niektorých prípadoch je však táto stratégia jediným spôsobom, ako zachovať a rozvíjať v budúcom podnikaní.

Štyri typy stratégie skratky:

1. Stratégia likvidácie je extrémna verzia stratégie znižovania, uplatňuje sa, ak nie je možné pokračovať v prípade;

2. Stratégia momentálneho úspechu (v zahraničnej praxi sa získal názov "Úroda"), ktorá naznačuje dlhodobú vyhliadku na podnikanie v prospech maximálneho prijatia príjmov v krátkodobom horizonte. Používa sa v nepokojnom podnikaní, v ktorom spoločnosť nemôže byť ziskovne predaná, ale môže priniesť dobré výsledky v súčasnom momente. Táto stratégia zahŕňa zníženie nákladov na obstarávanie, prácu a maximálny príjem z predaja dostupného majetku. Stratégia momentálneho úspechu je navrhnutá tak, aby získala maximálny agregovaný príjem počas postupného poklesu podnikania;

3. Zníženie stratégie - Spoločnosť zavrie alebo predáva jeden alebo viac svojich oddelení s cieľom zmeniť štruktúru svojho podnikania. Môže existovať veľa dôvodov, napríklad v prípade, keď je jedna z výroby zle kombinovaná s iným, keď potrebujete prijať finančné prostriedky na rozvoj nového, sľubného podnikania atď.

4. Stratégia na zníženie nákladov, ktorá zahŕňa zníženie nákladov a vykonávať činnosti na zníženie nákladov. Táto stratégia je pomerne v blízkosti stratégie na zníženie, ale je charakterizovaná skutočnosťou, že prijaté opatrenia sú zamerané na odstránenie obmedzených zdrojov nákladov a sú dočasnými opatreniami. Hlavnými opatreniami tu môžu byť: Zníženie výrobných nákladov; prepúšťanie pracovníkov; zníženie výroby; Zatvorenie kapacity, Zníženie nerobných nákladov atď. Predpokladá sa, že stratégia znižovania nákladov je prvou etapou stratégie znižovania.

Na záver treba poznamenať, že firma v roku 2006. \\ T strategické plánovanie Môže súčasne aplikovať niekoľko stratégií. Takýto prístup je distribuovaný v multi-sektorových spoločnostiach. Okrem toho tieto stratégie môžu byť implementované paralelne, ako aj konzistentne. Napríklad firmy, ktoré znižujú svoje aktivity a predaj väčšiny svojich podnikov, zároveň sa snaží získať iné firmy implementáciou stratégie rastu.

Manuálny štýl je typickým výhľadom na správanie vodcu vo vzťahu k podriadeným v procese dosahovania cieľa. Jednou zo zložiek riadiacich funkcií je vedenie (manuálne).

Manuálny štýl - individuálne typické charakteristiky trvalo udržateľného systému metód, metód, techník expozície tímu tímu s cieľom splniť organizačné úlohy a manažérske funkcie. To je známy spôsob správania hlavy vo vzťahu k podriadeným, aby mal vplyv na ne a povzbudiť ich k dosiahnutiu cieľov organizácie. Titul, do akej manažér deleguje svoje právomoci, druhy sily, ktoré používa, a jeho obavy, predovšetkým o ľudských vzťahoch, alebo predovšetkým o plnení úlohy, všetko odráža štýl manuálu charakterizujúce tento vodca.

Každá zo zavedených metód vedenia je primeraná určitý štýl Kontrolu. To znamená, že každá metóda jeho implementácie potrebuje osobnosti s dobre definovanými vlastnosťami. Okrem toho, metóda kontroly je mobilnejšia a citlivá na nové potreby manažérskych vzťahov ako štýl riadenia. Štýl ako fenomén výrobnej zákazky do určitej miery zaostáva za rozvoj a zlepšovanie metód riadenia av súvislosti s tým môže vstúpiť do rozporov. To znamená, že kvôli určitej autonómnii môže vedenie štýl ako odraz zastaraných metód riadenia priniesť nové, viac progresívne prvky.

Jednota metód a štýlu príručky je, že štýl slúži ako forma implementácie metódy. Manažér len s ním štýl vedenia vo svojich činnostiach môže použiť rôzne metódy Riadenie (ekonomické, organizačné a administratívne, sociálno-psychologické).

Ako vidíte, štýl príručky - fenomén je striktne individuálny, ako sa určí Špecifické charakteristiky Špecifická osobnosť a odráža zvláštnosti práce s ľuďmi a technológiou rozhodnutia tejto osoby. Štýl osobných vlastností manažéra je regulovaný.

V procese práce, niektoré prísne individuálne typ, "rukopis" hlavy, ktorých akcie sú takmer nemožné opakovať podrobne. Keďže na ruke nie sú žiadne dve identické odtlačky prstov, nie sú tu dvaja identickí manažéri s rovnakým manuálnym štýlom.

Pre autoritársky (autokratický) štýl, centralizácia moci v rukách jedného vodcu, ktorý požaduje, aby všetky prípady správy len pre neho. Štúdia je neoddeliteľnou podávačnou rýchlosťou a obmedzenými kontaktmi s podriadenými. Takýto manažér akceptuje len (alebo zruší) rozhodnutie, ktorý nie je možné začať iniciovať podriadenú iniciatívu, je kategorický, často rezanie s ľuďmi. Vždy si niečo objedná, spravuje, poučí, ale nikdy sa nepýta. Inými slovami, hlavný obsah jeho riadiacich aktivít sa skladá z objednávok a tímov.

Dogmatizmus a stereotyp myslenia sú charakteristické pre autokrat. Všetky nové je vnímané opatrne alebo nie je vôbec vnímané, pretože v manažérskej práci prakticky využíva rovnaké metódy. To znamená, že všetka moc sa sústreďuje v rukách Autokratového manažéra. Dokonca aj umiestnenie ľudí v procese holdingových stretnutí podlieha jeho ideológii (všetko musí mať na pamäti). To vytvára stresujúce prostredie, pretože podriadení v tomto prípade sa chceli zabrániť úzkemu kontaktu s takýmto manažérom.

Hlava sa stáva autokratom, keď je z hľadiska jeho vlastností pod ľuďmi, ktorí riadia, alebo ak jeho podriadení majú príliš nízku celkovú a profesionálnu kultúru.

Tento štýl nestimuluje iniciatívu podriadených, naopak, je často potrestaný Autokratom, čo znemožňuje zlepšiť efektívnosť organizácie. Na základe začiatku carraty je to nepríjemné pre prácu, pretože zamietnutie "nechcení" je cieľom jeho riadenia. V spore sa často otočí sviatostnú frázu: "Nebudeme s vami nefungovať." V takýchto podmienkach je prirodzene žiadna spokojnosť s ťažkosťami, pretože zamestnanci sa domnievajú, že ich kreatívne sily nenájdu.

Manažér používajúci prevažne demokratický štýl hľadá čo najviac otázok, ako je to možné, aby sa vyriešilo koleg, systematicky informovať podriadených o stave v tíme, správne reaguje na kritiku. Pri komunikácii so podriadenými je mimoriadne zdvorilý a priateľský, je v neustálom kontakte, niektoré z manažérskych funkcií deleguje na iných špecialistov, dôverujú ľuďom. Potrebné, ale spravodlivé. Pri príprave na implementáciu riešenia riadenia Všetky členovia tímu sa zúčastňujú.

Demokratický manažér pre obchodné stretnutia je splnomocnený, spravidla v stredných skupinách. Pri diskusii o problémoch organizácie organizácie vytvára uvoľnenú atmosféru.

Trvá a metódy vystavenia podriadeným z autokrate a demokrata sa výrazne líšia.

Vedúci s liberálnym (non-interiérom) štýlom vedenia prakticky nezasahuje do činností tímu a zamestnanci sú poskytovaní úplnou nezávislosťou, možnosť individuálnej a kolektívnej tvorivosti. Takýto líder s podriadenými je zvyčajne zdvorilý, pripravený zrušiť rozhodnutie, ktoré predtým prijal, najmä ak ohrozuje jeho popularitu. Rozlišuje liberálov neporušený, nekvalifikovaný výkon vodcov vyšších riadiacich orgánov.

Z existujúceho arzenálu spôsobov expozície voči tímu, hlavné miesto v liberálnom je zodpovedné a požiadavky. Pri vykonávaní riadiacich funkcií, pasívne, možno povedať "plavá po prúde." Liberálny manažér sa bojí konfliktov, najmä súhlasí s názorom podriadených.

Mäkkosť pri manipulácii s ľuďmi mu bráni nadobúdaniu skutočnej autority ako samostatný personál Žiadajú od neho s výhľadom na, čo robí, obáva sa, že sa s nimi pokazí vzťahy. Dôsledkom toho môže byť panibrát a "vzdialenosť" hlavy so svojimi podriadami v práci je mimoriadne nevýznamná. V konečnom dôsledku vedúci liberálneho štýlu nevykazuje žiadne výrazné organizačné schopnosti, zle ovládať a reguluje akcie podriadených a v dôsledku toho je jeho riadiaca činnosť silná. V konečnom dôsledku, všetko prichádza k technológii rozhodovania o riadení, najmä manažéra:

1) ROZHODNUTIE A ROZHODNUTIE A OZNÁMENIE OTÁZKU ("Čistý Autokrat");

2) "inšpiruje" rozhodnutie;

3) vyjadruje svoje myšlienky, myšlienky a navrhuje pýtať otázky;

4) ponúka súdny rozhodnutie ako prototyp (model) na riešenie;

5) odhaľuje podstatu problému, uvádza pokyny, hodnotí návrhy, rozhoduje ("čistý" demokrat);

6) stanovuje obmedzenia a žiada zamestnancov, aby rozhodli;

7) Umožňuje podriadené konať bez obmedzenia stanovených "cez" riadenie ("čistá chybnosť").

www.kazedu.kz.

Základná stratégia - Toto je stratégia, ktorá opisuje všeobecný smer rastu podniku, rozvoj jeho výrobných a predajných činností. Ukazuje, ako riadiť rôzne druhy Podnik na vyváženie portfólia tovarov a služieb. Strategické rozhodnutia tejto úrovne sú najkomplexnejšie, pretože sa týkajú podniku ako celku. Na tejto úrovni je určená a odsúhlasená stratégia produktu podniku. V ekonomickej literatúre môžete tiež splniť iné mená tejto stratégie. Základná (základná, referenčná) stratégia - O.S. Vikhansky; Niekedy tiež nazývajú trhovú stratégiu - K.A. Volkova, I.P. Dejkina, F.K. Kazakova; Všeobecná stratégia - M. M. Alekseeva, B. V. Pipkin; Corporate (General-Line) Stratégia - E. A. Vigdorn, A, A. Nechadin, A. Eichelpash, V. D. Markova, S. A. Kuznetsova; Stratégia portfólia - I. Ansoff, V. D. Martova, S. A. Kuznetsova, V. S. Efremov, M. M. Alekseeva; Stratégia správania trhu - M. K. Starovyov.

Historicky, obchod bol prvý obyčajný, potom sa vyskytla éra diverzifikácie výroby súvisiacej s riadením veľkých podnikov s viacerými produktmi. Jedným z cieľov spoločnej stratégie je výber ekonomických oddelení spoločnosti, v ktorých by sa mali investovať.

Základná stratégia zahŕňa:

Distribúcia zdrojov medzi obchodnými jednotkami založenými na portfóliovej analýze;

Rozhodnutia o diverzifikácii výroby s cieľom znížiť hospodárske riziko a získavanie synergií;

Zmena štruktúry korporácie;

Riešenia zlúčenia, akvizície, vstupu do FPG (finančné a priemyselné skupiny) alebo iné integračné štruktúry;

Zjednotená strategická orientácia jednotiek.

Dôležitým rozhodnutím na úrovni podnikov je rozhodnutie o financovaní výrobkov alebo obchodných jednotiek na rozpočet, a nie na čisto obchodnom základe. Povedzme, že pre nové produkty je vytvorený cieľový program jeho propagácie na trh a je financovaný z celkového rozpočtu podniku. Úloha kritéria pri sebestačnosti obchodnej jednotky (produktu) sa výrazne výrazne zníži, pretože v určitom štádiu je jeho nerentabnosť povolená, ak je takáto stratégia odôvodnená z hľadiska dlhodobého hľadiska (napríklad na trhu dobytie). V dôsledku toho môžu systematicky prerozdeliť zdroje medzi divíziami. Základná stratégia organizácie tvoria najvyššie vedenie.

Mm Alekseeva verí, že rozvoj stratégie rieši dva hlavné úlohy :

• hlavné prvky základnej stratégie musia byť vybrané a nasadené;
• je potrebné vytvoriť osobitnú úlohu každého podnikového rozdelenia pri vykonávaní stratégie a určiť spôsoby distribúcie zdrojov medzi nimi.

Pre pohodlie, množstvo základnej stratégie podľa M.M.AleksAyeva, môže byť znížená na tri hlavné typy :

• stratégie stability
• rast,
• zníženie.

Organizácia si môže vybrať jednu z nich alebo aplikovať určité kombinácie odlišné typy (Čo je zvyčajne charakteristické pre veľké, diverzifikované spoločnosti).

Stabilita stratégie - zamerať sa na existujúce obchodné smerovanie a podporiť ich. Zvyčajne používajú veľké firmy, ktoré dominujú na trhu. Konkrétnym vyjadrením tejto stratégie môže byť úsilie spoločnosti zamerané na zabránenie vládnej (štátnej) kontrole a (alebo) vety na monopolizáciu (metóda akcie charakteristická pre ruské monopolistické firmy).

Stratégia rastu - zvýšenie organizácie, často prostredníctvom prieniku a zabavenia nových trhov. Najčastejšie sa používa v dynamicky rozvojových odvetviach s rýchlo sa meniacou technológiou. Je to charakteristické pre vytvorenie ročne významného prekročenia úrovne rozvoja nad úrovňou predchádzajúceho roka. Táto stratégia dodržiavajú firmy, ktoré hľadá diverzifikáciu s cieľom opustiť trhy stagnáciou. Táto stratégia môže byť zameraná na vnútorné alebo vonkajšie prostredie. Vnútorný rast sa vyznačuje expanziou rozsahu tovaru, vonkajším rastom môže byť "vertikálne" (spevňovanie firiem v neprepojených priemyselných odvetviach) a "horizontálny" (nadobudnutie susedných dodávateľských firiem atď.).

Preto sa jedná o tieto stratégie rastu: vertikálna integrácia; Horizontálna integrácia.

Stratégia rastu sa vykonáva tromi spôsobmi:

• absorpcia konkurenčných firiem aktiváciou (získavanie kontrolného podielu);
• zlúčenie - Združenie na približne vyrovnaných chaltoch v rámci jednej organizácie;
• spoločné podniky - Združenie organizácií z rôznych krajín na implementáciu spoločného projektu, ak nebol pod právom jednej zo strán.

S. Vikhansky, Highlights tri skupiny stratégií rastu :

1. Koncentrované stratégie rastu - Tieto stratégie, ktoré sú spojené so zmenou výrobku a (alebo) sem prichádzajú. V prípade tejto stratégie sa spoločnosť snaží zlepšiť svoj produkt alebo začať vytvárať nový, bez zmeny priemyslu. Pokiaľ ide o trh, spoločnosť hľadá možnosť zlepšiť svoje stanovisko na existujúci trh alebo prechod na nový trh.

Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú nasledovné:

Stratégia pre amplifikáciu pozície na trhu, v ktorej spoločnosť robí všetko, čo vyhrá najlepšiu pozíciu na tomto trhu na tomto trhu. Tento typ stratégie si vyžaduje veľké marketingové úsilie. Pokusy o implementáciu tzv. Horizontálnej integrácie, v ktorej sa firma snaží nadviazať kontrolu nad svojimi konkurentmi;

Stratégia rozvoja trhu, ktorá je pri hľadaní nových trhov pre už vyrobený výrobok;

Stratégia rozvoja výrobku zahŕňajúca riešenie rastu výzvu prostredníctvom výroby nového výrobku, ktorý bude realizovaný na trhu, ktorý spoločnosť už vyvinula.

2. Integrované stratégie rastu - Toto sú takéto obchodné stratégie, ktoré sú spojené s rozšírením firmy pridaním nových štruktúr. Firma sa zvyčajne môže uchýliť k realizácii takýchto stratégií, ak je v silnom podniku, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jej dlhodobými cieľmi. Firma môže vykonávať integrovaný rast, a to tak nákupným majetkom a rozšírením zvnútra. Zároveň v oboch prípadoch existuje zmena v pozícii spoločnosti v priemysle.

Rozlišujú sa dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

Stratégia reverznej vertikálnej integrácie je zameraná na rast spoločnosti získaním alebo zvýšením kontroly nad dodávateľmi. Spoločnosť môže vytvoriť buď dcérske spoločnosti, ktoré vykonávajú ponuku, alebo nákupné spoločnosti už vykonávajú ponuku. Implementácia stratégie reverznej vertikálnej integrácie môže poskytnúť spoločnosť veľmi priaznivé výsledky súvisiace so skutočnosťou, že závislosť od výkyvov cien na komponentoch a požiadavkách dodávateľov sa zníži. Okrem toho, dodávky ako Centrum výdavkov pre spoločnosť sa môže zmeniť na spätnú vertikálnu integráciu do príjmu;

Stratégia vpred nadchádzajúca vertikálna integrácia je vyjadrená v raste spoločnosti nadobudnutím alebo zvýšením kontroly nad štruktúrami medzi firmami a konečným spotrebiteľom, konkrétne systémami distribúcie a predaja. Tento typ integrácie je veľmi ziskový, keď sú sprostredkovateľské služby veľmi rozširujúce alebo keď spoločnosť nemôže nájsť sprostredkovateľa s úrovňou kvality.

3. Stratégie diverzifikovaného rastu - Tieto stratégie sa vykonávajú v prípade, keď sa spoločnosť ďalej nemôže vyvinúť na tomto trhu s týmto výrobkom v rámci tohto odvetvia.

Formulované hlavné faktory, ktoré určujú výber stratégie diverzifikovaného rastu:

Trhy pre realizáciu podniku sú v stave nasýtenia alebo zníženie dopytu po výrobku, vzhľadom na skutočnosť, že výrobok je vo fáze umierania;

Súčasný obchod poskytuje prevyšujúce potreby prijatia peňazí, ktoré môžu byť ziskovo investované do iných obchodných oblastí;

Nový obchod môže spôsobiť synergický účinok, napríklad vďaka tomu najlepšiemu využívaniu zariadení, komponentov, surovín atď.;

Antitrustová regulácia neumožňuje ďalšiu obchodnú expanziu v rámci tohto odvetvia;

Straty z daní sa môžu znížiť;

Môžu byť uľahčené na vstup na globálne trhy;

Noví kvalifikovaní zamestnanci môžu priťahovať alebo sa používa potenciál dostupných manažérov.

Hlavné stratégie diverzifikovaného rastu sú:

Stratégia strednej diverzifikácie je založená na vyhľadávaní a využívaní dodatočných možností výroby nových výrobkov, ktoré sú priložené do existujúceho podnikania. To znamená, že existujúca výroba zostáva v obchodnom centre, a nový sa vyskytuje na základe schopností, ktoré sú priložené na rozvinutom trhu, ktoré sa používajú technológiou alebo v iných silné stránky Fungujúca firma. Takéto možnosti môžu byť napríklad možnosť špecializovaného distribučného systému;

Stratégia horizontálnej diverzifikácie preberá súdny proces na existujúcom trhu na úkor nových produktov, ktoré vyžadujú nové technológie iné ako tie, ktoré sa používajú. V rámci tejto stratégie by sa spoločnosť mala zamerať na výrobu technologicky non-súvisiacich výrobkov, ktoré by využili existujúce možnosti spoločnosti, napríklad v oblasti dodávok. Vzhľadom k tomu, že nový výrobok by sa mal zamerať na spotrebiteľa hlavného výrobku, potom z hľadiska jeho vlastností by mal byť súčasný produkt už vyrobený. Dôležitou podmienkou pre implementáciu tejto stratégie je predbežným posúdením vlastnej právomoci spoločnosti pri výrobe nového výrobku;

Stratégia konglomerálnej diverzifikácie je, že spoločnosť sa rozširuje v dôsledku výroby technologicky súvisiacich s novými výrobkami, ktoré sa už realizovali na nových trhoch. Toto je jeden z najťažších stratégií rozvoja, pretože jeho úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä z pôsobnosti dostupných pracovníkov a najmä manažérov, sezónnosti v živote trhu, prítomnosť požadovaných peňazí, \\ t atď.

Na rozdiel od O. S. Vikhanského, P. Doyle ALOCATES Štyri typy diverzifikácie Kombináciou integrovaných a diverzifikovaných stratégií rastu:

1) Integrácia vpred na technologický reťazec, keď spoločnosť "pláva po prúde", to znamená, že predpokladá povinnosti a funkcie, ktoré predtým vykonané treťou stranou, napríklad veľkoobchodné alebo maloobchodné podniky;

2) Integrácia späť na technologický reťazec. Upstream Hunda, organizácia alebo nákup podnikov, ktoré predtým vykonávali dodávatelia;

3) Koncentrická diverzifikácia. Spoločnosť je pri hľadaní nových produktov alebo trhov, ktoré majú určité podobnosti podobnosti s produkciou IT produktov alebo majstrovské trhy. Odvolanie na nové činnosti môže umožniť znížiť náklady alebo zlepšiť efektívnosť práce;

4) Diverzifikácia na princípe vytvorenia konglomerátu. V tomto prípade nové výrobky alebo trhy nesúvisia s vyrábaným tovarom vyrábaným spoločnosťou, existujúcimi technológiami alebo súčasnými trhoch. Tento typ diverzifikácie je spojený s najväčším rizikom.

Veľmi často v literatúre sa stretáva stratégia obmedzeného rastu . Táto stratégia dodržiava väčšinu spoločností. Vyznačuje sa nastavením cieľov z dosiahnutej nastavenej inflácie. Stratégia s obmedzeným rastom sa používa v zrelých odvetviach so statickou technológiou, keď je organizácia spokojná najmä s jeho pozíciou. Organizácie si vyberú túto stratégiu, pretože je to najjednoduchšia, najvhodnejšia a najmenej riskantná metóda konania.

Stratégia na zníženie (posledný fond) Je implementovaný, keď firma potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo v dôsledku potreby zvýšiť efektívnosť, keď sa pozorujú recesia a zásadné zmeny v ekonomike. V týchto prípadoch sa firmy uchyľujú k využívaniu stratégií pre cielené a plánované zníženie výroby. Zvolené organizáciami menej často. Vyznačuje sa stanovením cieľov pod úrovňou dosiahnutou v predchádzajúcom období. Stratégie sa uchyľujú v prípadoch, keď ukazovatele výkonnosti získavajú trend zhoršenia a žiadne opatrenia zmenia tento trend. Implementácia týchto stratégií sa často zapája do firmy. Je však potrebné jasne uvedomiť, že tieto stratégie rastu za určitých okolností nie je možné vyhnúť sa. Okrem toho, niekedy je to jediné možné stratégie podnikania, pretože v ohrozovacej väčšine prípadov aktualizácie a rastu - vzájomne sa exkluzívne procesy rozvoja podnikania.

Jeho odrody sú nasledovné:

Stratégia zvrátenia (redukcia a reorientácia, "úroda") sa používa, ak organizácia neohrozuje neefektívne, ale ešte nedosiahol svoj kritický bod. Znamená odmietnutie vyrábať nerentabilné výrobky, z nadmernej práce, nedostatočne pracovných distribučných kanálov a ďalšie vyhľadávanie efektívnych spôsobov, ako používať mechanizmus využívania prostriedkov. V prípade stratégie obratu

priniesli pozitívne výsledky, v budúcnosti sa môžete zamerať na stratégiu rastu;

Stratégia oddelenia (orezanie extra; Zníženie) - Ak spoločnosť obsahuje niekoľko typov podnikania a zároveň jeden z nich funguje zle, je to zamietnuté - predaj tejto obchodnej jednotky alebo ho premeniť do samostatne pracovnej firmy;

Stratégia znižovania nákladov (úspory) je pomerne blízko stratégie na zníženie, pretože jej hlavnou myšlienkou je nájsť príležitosti na zníženie nákladov a konania s príslušnými aktivitami znižovania nákladov. Táto stratégia však má určitú charakteristické rysyJe to, že je viac zameraná na odstránenie dostatočne malých zdrojov nákladov, ako aj skutočnosť, že jej vykonávanie je povaha dočasných alebo krátkodobých opatrení. Vykonávanie tejto stratégie súvisí so znížením výrobných nákladov, zvýšenie produktivity, zníženia prijímania a dokonca prepustenia pracovníkov, zastavenia výroby neziskových tovarov a uzavretia neziskovej kapacity. Je možné sa domnievať, že stratégia znižovania nákladov ide do stratégie na zníženie, ak sa začali rozdelenia alebo v pomerne veľké významné fondy;

Stratégia likvidácie je v prípade dosiahnutia kritického bodu - konkurzné konanie - organizácia je zničená, predaj jej aktív nastane. Najviac nechcené stratégie skratky: vytvára nepríjemnosti a straty, a to tak pre majiteľov (akcionárov) a pre zamestnancov spoločnosti.

Kombinovaná stratégia (kombinovaná) predstavuje akúkoľvek kombináciu stratégií diskutovaných vyššie. Táto stratégia je spravidla dodržaná veľkým organizáciám pôsobiacim v niekoľkých odvetviach.

Toto je jedna z možností prideľovania princípov klasifikácie a typy stratégií, ktoré možno upraviť a doplniť. Ďalšie typy strategických klasifikácií sa nachádzajú v literatúre.

Najmä v článku N. S. Kazankovskej stratégie sa rozdelí zachytenie, úpravy a stratégie prežitia .

Stratégia zachytávania - Táto stratégia je primeraná rozvojom trhov, priaznivých vonkajších podmienok. Vyznačuje sa týmito hlavnými cieľmi: zvýšenie obratu; zvýšenie podielu na trhu; Rozšírenie siete; Vytvorenie obrazu reproduktorov.

Stratégia primeraného primeraného pre činnosť na trhoch s vysokou úrovňou hospodárskej súťaže, stabilný stav hospodárstva. Pri výbere tejto verzie stratégie sú ciele zachovania úrovne zisku a trhu stíhajú.

Stratégia prežitia je primeraná krízam v ekonómii a banke. Meno samotnej stratégie určuje svoje ciele: prežiť, odvážne splniť krízu, získať slobodu konania.

Takáto klasifikácia sa nachádza aj v K. A. Volkove. Ide o prelomovú stratégiu, evolučný vývoj Alebo prežitie spoliehať sa na výsledky predpovedania a výberom priorít.

V závislosti od fázy cyklu a stavu ekonomiky sa musí trhová stratégia zamerať na zvládnutie rozvíjajúceho sa trhu, zásadne nové produkty, ktoré implementujú základné inovácie. To sľubuje možnosť rýchlo sa rozširovať trh, ale je spojený s veľkým rizikom, významnými investíciami.

Strategický prielom Zvyčajne vyžadujú priamu alebo nepriamu štátnu podporu (dotácie, daň, úverové, colné výhody atď.); Rozvoj a posilnenie pozícií na už rozvinutom trhu na základe modernizácie produktov, diferenciácie a flexibilnej zmeny sortimentu, zlepšenie zákazníckych služieb.

Evolučná stratégia (prežitie) spolieha sa na zlepšenie inovácií a spravidla nesúvisí s podporou štátu; Mala by zabezpečiť rovnaké podmienky hospodárskej súťaže, vykonávanie antitrustových opatrení.

Na základe vyššie uvedeného môže byť základná stratégia podniku charakterizovať nasledujúcimi funkciami:

Jeden z hlavných základné stratégie Podniky - Stratégia hospodárskeho rozvoja - to je stratégia zahŕňajúca túžbu po dynamickej a harmonickej kombinácii hospodárskeho rastu a hospodárskej udržateľnosti.

S pozdravom, mladý analytik