Budování týmu v moderních organizacích je způsob, jak zvýšit produktivitu práce, zlepšit klima v týmu, zkrátit čas potřebný k dokončení úkolů a vyvarovat se chyb. Rychle a bezbolestně sjednotit tým není zdaleka vždy možné, takže manažeři musí být trpěliví a vybírat školení, která přispívají k formování týmového ducha. Můžete použít různé metody se zaměřením na odezvu týmu, firemní kulturu.

Z článku se dozvíte:

Technologie budování týmu: moderní přístup k budování týmu

Technologie budování týmu vám umožňují vytvořit skupinu, která sleduje stejné cíle. Vybudování mezilidských vztahů vyžaduje čas, takže samotný trénink nestačí. Během her by měl každý zaměstnanec dostávat odpovědi na otázky, cítit podporu.

Musíte začít vytvářet týmy, pokud si v týmu všimnete následujících problémů:

• neomezená nadvláda vůdce;
• válčící podskupiny;
• neefektivní využívání zdrojů;
• přísné skupinové normy;
• nedostatek kreativity;
• omezená komunikace;
• neshody a potenciální konflikty.

Právě to snižuje efektivitu práce, negativně ovlivňuje organizaci, kvalitu prodávaného zboží nebo poskytovaných služeb. V závislosti na situaci můžete k vytváření skupin použít různé přístupy: stanovování cílů, mezilidské, rolové a problémové.

Přístup	Zvláštnosti
Stanovení cílů	Umožňuje lépe se orientovat v procesech implementace a výběru cílů. Lze použít pod dohledem trenéra.
Interpersonální	Zaměřeno na zlepšení mezilidských vztahů v týmu. Hlavním cílem je zvýšit úroveň důvěry, komunikace v rámci týmu.
	Budování týmu v moderních organizacích zahrnuje diskuse a vyjednávání.
Orientovaný na problém	Metoda je založena na řešení problémů a dosažení cílů týmu.

Proces budování týmu v organizaci probíhá pod dohledem trenéra nebo manažera. Vše provedeno hry by mělo být bezpečné, zajímavé. Výsledky by měly být zaznamenány, abyste později mohli analyzovat akce všech členů skupiny.

Metody budování týmu v organizaci

Moderní metody budování týmu v organizaci vám umožňují rychle vytvořit jedinou pracovní skupinu, ve které se zaměstnanci nejen vzájemně tolerují, ale také spolu efektivně interagují. Zpočátku musíte určit systém interakce mezi zaměstnanci, identifikovat stávající problémy a to vyžaduje komplexní diagnostiku.

Školení budování týmu v organizaci probíhají s přihlédnutím k aktuální firemní kultuře, věku zaměstnanců, požadovanému výsledku. Pouze profesionální kouč je schopen najít způsoby budování týmu, které jsou vysoce efektivní. Pokud HR manažer neví, jak takové akce provádět, je lepší kontaktovat specialisty, kteří vybírají programy pro budování týmu.

Odrůdy školení	Zvláštnosti
Lanové kurzy	Tento typ školení se objevil v USA, ale úspěšně se uplatňuje v jiných zemích světa. Cílem této hry je splnit úkol ne na chvíli, ale ne pro výsledek. Lanové kurzy umožňují nejen stmelit tým, ale také se pobavit. Odborníci zaznamenávají vysoký výkon.
Týmové hry	Může se účastnit školení jiné množství lidí, takže jsou vhodné pro všechny firmy. Metoda budování týmu v organizaci je zaměřena na sjednocování zaměstnanců, rozvoj interakce v nestandardních situacích. Tým dostává logické, interaktivní a kreativní úkoly, které lze řešit pouze společně, a ne sami.
Exkluzivní hry	Díky nekonvenčnímu přístupu k organizaci jsou hry zábavnější a zajímavější. Pracovníkům jsou přiřazeny úkoly, které může splnit pouze skupina.

V moderních organizacích lze provádět budování týmu v kanceláři, montážní hala, sportovní hřiště, parky atd. Všichni zaměstnanci se jich musí účastnit čistě dobrovolně. Pokud někdo nesouhlasí s trávením volného času nebo volného času tímto způsobem, je zakázáno jej nutit, protože to negativně ovlivní loajalitu a motivaci. K vytvoření soudržného týmu potřebujete individuální přístup ke každému z jeho členů.

Mohlo by vás zajímat:

Proces budování týmu v organizaci: hlavní fáze utváření skupinové interakce

První krok

Proces budování týmu v organizaci začíná adaptací, která je charakterizována jako první fáze vzájemné analýzy a informování. Hledá se optimální způsob řešení problému. Interpersonální interakce jsou stále opatrné, ale postupně vedou ke vzniku dyád.

V této době přichází fáze vzájemné kontroly, závislosti. Ve skupině je aktivní hledání vzájemně přijatelného chování. Tým cítí napětí, určité donucení. V této fázi je výkonnost týmu nízká, takže byste od něj neměli očekávat vysoké výsledky.

Druhá fáze

Budování týmu v moderních organizacích přechází do další fáze - existuje seskupování a spolupráce. Začíná vytváření podskupin podle zájmů a sympatií. Členové týmu se mohou spojit a protestovat proti požadavkům systému managementu. S takovým scénářem vývoje událostí by měl manažer počítat, aby rebely včas potlačil.

Při seskupování je položeno skupinové sebeuvědomění, jsou vytvořeny první meziskupinové normy. Oddělené podskupiny chápou nemožnost řešení problému bez komunikace a interakce s jinými existujícími podskupinami, což vede k potřebě vytvářet komunikační schémata a obecně přijímané normy. Poprvé převažující skupina s výrazným smyslem pro „my“.

Fáze tři

Rozvíjejí se principy skupinové interakce: oblast vnitroskupinové komunikace nebo kolektivní aktivity je normalizována. V této fázi je budování týmu v moderních organizacích v plném proudu, ale stále neexistuje žádná meziskupinová aktivita. Je zaznamenán proces izolace, proto se skupina často stává autonomní, uzavřená vůči svým cílům.

Čtvrtá fáze

Vzniká jednota všech členů skupiny, neshody ustupují. Zaměstnanci najdou přístup k sobě navzájem, naučí se dělat společná rozhodnutí. V této fázi skupina dosahuje dospělosti, psychologické jednoty. Minimálně čas je věnován plnění zadaných úkolů.

Budování týmu v moderních organizacích: možnosti subkultur

Jakákoli skupina prochází řadou fází vývoje, ale jejich posloupnost závisí na týmu, charakteristikách firemní kultury, typu řízení a dalších nuancích. Subkultura skupin se v různých typech organizací liší. Ovlivnit to zpravidla nelze.

Typ subkultury	Zvláštnosti
	Skupina hraje důležitou roli emocionální vztahy, jakož i příznivé psychologické klima. Úspěšné řešení problémů je na posledním místě. Skupina jde do aktivní činnosti, když existuje silná potřeba. Teprve poté, co si tým uvědomí jednotu skupiny, začne společně řešit zadané úkoly.
Kombajn	Budování týmu v moderních organizacích lze vytvořit vytvořením „kombinované“ subkultury. U zaměstnanců je na prvním místě přesnost úkolů. Pokud mají o něčem pochybnosti, nemohou se soustředit na realizaci projektu. Takový tým je třeba neustále řídit a koordinovat. Členové skupiny nejsou nijak zvlášť fixováni na psychologické klima ve skupině, učí se přizpůsobovat.
	V takové skupině se každý zaměstnanec sám rozhodne, jaké místo zaujímá. Navzdory tomu je nutné racionalizovat činnosti, jasné pokyny. Tým nepřechází okamžitě k budování vztahů, protože instrumentální sféra je pro ni mnohem důležitější. U mnoha zaměstnanců je individualita na prvním místě, takže poznání, že jsou všichni součástí stejného týmu, přichází se zpožděním.
	Budování týmu v moderních „týmových“ organizacích může zahrnovat prvky z jiných subkultur. Členové skupiny spolu dobře komunikují, rychle řeší zadané úkoly. Jasně vymezují hodnoty.

Na jakém principu bude tým sestaven, je těžké uhodnout. Přitom není vždy možné proces ovlivnit, ale je možné tým nasměrovat pomocí moderní technologie team building. Soudržnou skupinu můžete vytvořit sami nebo kontaktováním odborníků třetích stran.

Týmové cíle

Každá organizace má své vlastní cíle při budování týmu. Může to být touha zlepšit firemní kulturu, rozvíjet lidské zdroje a identifikovat neformálního vůdce. Skupiny jako celek plní zadané úkoly rychleji, proto se zvyšuje produktivita práce, což má pozitivní vliv na společnost, její postavení a pověst.

Školení budování týmu v organizaci vám umožňuje vytvářet příznivé podmínky, zlepšit vztahy... Efektivitu odvedené práce můžete vyhodnotit podle následujících ukazatelů:

neformální a otevřená atmosféra;

úkoly jsou dobře přijímány;

členové skupiny se snaží navzájem poslouchat;

všichni zaměstnanci se účastní diskuse o problémech;

konflikty se soustředí spíše na myšlenky nebo metody než na osobnosti;

tým si je vědom toho, co dělá, rozhodnutí je založeno na vzájemné dohodě, nikoli na hlasování většiny.

Cíle lze dosáhnout, pokud zaměstnanci naslouchají vedoucímu, sdílejí jeho názor, metody řízení. Když v týmu vládne nepřátelské prostředí, mnozí jsou nespokojeni s podmínkami odměňování, způsobem práce, musíte nejprve odstranit negativní faktory, teprve poté můžete začít formovat skupinu. Budování týmu v moderních organizacích není jen módní trend, ale také způsob, jak zlepšit klima v týmu, efektivitu.

Technologie team buildingu (anglicky - team building) se používají hlavně ve sportu a kolektivních kreativních záležitostech. Cvičení lanových kurzů kombinuje sport, psychologické školení skupinové interakce a společná tvůrčí práce.

Technika „lanového kurzu“ prokázala svou účinnost a docela se rozšířila. Lanový kurz je série cvičných cvičení zaměřených na samouky ve skupině. Vytvářejí se různé objektivně obtížné situace, ve kterých členové skupiny, vedeni pouze vlastní zkušeností, musí najít řešení problémů, se kterými se potýkají. Neexistuje místo pro soutěžení, ale úspěch a zkušenosti získané při společném dosahování cíle (řešení problémů) jsou důležité.

„Lanový kurz“ se obvykle provádí současně pro několik skupin, ale je možná i práce s jednou skupinou. Účelem tohoto kurzu je sjednotit skupinu v procesu překonávání obtíží, vytvořit v týmu atmosféru vzájemné důvěry a podpory.

Optimální počet účastníků ve skupině je 15 osob. Věk účastníků je od 13 do 14 let. Doba cvičení není regulována. Skupina se sama rozhodne, zda bude v tomto cvičení pokračovat, nebo začne další. Pokud je to žádoucí, skupina se může vždy vrátit k nesplněné aktivitě.

„Lanové hřiště“ se koná na velkém otevřeném prostranství, které zahrnuje lesní plochy a sportoviště. Jako inventář se používají stromy, lana, míče, hrazda, tyče, karabiny atd. Zde je klasický popis „lanového kurzu“.

Příklad

Na začátku každého cvičení facilitátor přečte skupině úkol a pravidla. Pokud mají účastníci nějaké dotazy, úkol a pravidla se přečtou znovu bez dalšího vysvětlení. Při plnění úkolu platí zásada: „vše je dovoleno, co není zakázáno“, ale účastníci si na to musí přijít sami. Během cvičení vedoucí nepomáhá ani nebrání skupině: skupina musí dosáhnout všeho sama, naučit se vše z vlastní zkušenosti. Vůdce udržuje ve skupině dobrou náladu, uzavírá pojištění a organizuje ji sami účastníci.

Možnosti organizace introspekce:

• 1) po každém cvičení: tato možnost je nejvhodnější při používání „lanového kurzu“ jako tréninku, kdy je největší pozornost věnována psychologickým aspektům vztahů ve skupině. Během diskuse se členové skupiny podělí o své dojmy, všimnou si obtíží, se kterými se při cvičení setkali;
• 2) uprostřed „lanového kurzu“ a po něm: tato možnost je nejrozšířenější a používá se s cílem shromáždit tým, který je v počáteční fázi formace. Během diskuse členové skupiny sdílejí své dojmy, identifikují a analyzují potíže, se kterými se skupina během cvičení setkala, a určují způsoby, jak je překonat v následujících cvičeních. Po „lanovém kurzu“ členové skupiny shrnou její výsledky a všimnou si změn, které se skupinou během jejího průchodu nastaly;
• 3) po absolvování celého kurzu: tuto možnost doporučujeme použít, pouze pokud je čas na školení velmi omezený. Během diskuse se členové skupiny podělí o své dojmy, všimnou si obtíží, s nimiž se setkali při cvičení, a upozorní na to, co v akcích skupiny bránilo jejich rychlému překonání. Pro účinnost této verze introspekce je v blízké budoucnosti důležité dát skupině příležitost využít zjištění v jiných kolektivních aktivitách.

Příklad adresy moderátora účastníkům před začátkem kurzu:

"Drazí přátelé! Nyní musíte projít sérií testů zvaných „lanový kurz“. Výzvy jsou poměrně obtížné a aby je vaše skupina úspěšně překonala, bude muset každý z vás vynaložit veškeré úsilí.

Některé testy jsou spojeny s rizikem odřenin a vážnějších úrazů, takže je třeba neustále pamatovat na bezpečnost, chránit se a vzájemně se podporovat.

Na začátku každé výzvy vám přečtu úkol a pravidla. Pokud máte nějaké otázky, zeptejte se jich. Podle podmínek „lanového kurzu“ mám právo znovu přečíst pouze úkol a pravidla bez dalších vysvětlení.

Pokud nějaká výzva dlouho neprojde, můžete přejít k další. Pokud si přejete, můžete se vždy vrátit k neúspěšné výzvě.

Musíte se pokusit projít co nejvíce testů ve stanoveném čase. Nebude to snadné, ale velmi vzrušující.

Pamatujte, že úspěch skupiny závisí na příspěvku každého k dosažení společného cíle. Dokážete to, pokud jste jeden tým. Hodně štěstí!"

Klasická cvičení z „lanového kurzu“:

1. " Web "

Podmínky: mezi stromy jsou natažena lana ve tvaru pavučiny. Vzdálenost mezi stromy je 2,5 metru. Horní lano je ve výšce 1,5 metru nad zemí, spodní je ve výšce 0,3 metru. Buňky „pavučiny“ jsou takové, že se jimi dá nějak prolézt. Počet buněk je o 2-3 menší než počet účastníků. Skupina je na jedné straně webu.

Cvičení: procházet celou skupinu po „webu“.

Omezení: jedinou buňkou se může dostat pouze jedna osoba; dva účastníci se mohou plazit po „webu“ a pod ním; není možné obejít „web“ v jednom nebo druhém směru; nedotýkejte se „webu“ (lana); když se jakýkoli účastník dotkne „webu“, cvičení provádí celá skupina od samého začátku.

Poznámka pro hostitele: je povoleno znovu použít buňky „webu“, pokud je účastníků více než buněk, a to pouze poté, co byly všechny buňky použity jednou.

2. " Studna» (« Trojúhelník»)

Podmínky: mezi třemi stromy ve výšce 1,5 metru nad zemí je napnuté lano. Vzdálenost mezi stromy je 2 metry. Uvnitř „studny“ leží silný klacek dlouhý 1,5 metru, schopný unést dospělého. Skupina se nachází uvnitř „studny“.

Cvičení: aby se celá skupina dostala ze „studny“ přes „vrchol“, přes lana.

Omezení: nedotýkejte se lana a plazte se pod ním; když se kterýkoli účastník dotkne lana, cvičení provádí celá skupina od začátku.

3. " Protokol "(" Přestávka ")

Podmínky: celá skupina stojí v řadě na kládě, lavičce nebo obrubníku (20 centimetrů široká a 7-8 metrů dlouhá).

Cvičení: členové skupiny si musí vyměnit místa tak, aby se první z jednoho konce řádku stalo prvním od začátku druhého konce, druhý z konce se stal druhým od začátku atd.

Omezení ", když se kterýkoli účastník dotkne země, cvičení provádí celá skupina od začátku.

4. " Přechod»

Podmínky: mezi dvěma stromy ve výšce 3,5-4 metry nad zemí je napnuté silné lano. Vzdálenost mezi stromy je 2,5 metru. Uprostřed lana je připoutáno další lano visící svisle s uzly ve spodní části. Spodní konec závěsného lana je 0,5 metru nad zemí. Souběžně s lanem nataženým mezi stromy jsou na zemi nakresleny dvě čáry ve vzdálenosti 1,5 metru od stromů. Vzdálenost mezi čarami je 3 metry. Skupina je za jednou z linií.

Cvičení",

Omezení ", nemůžete se dotknout země mezi řádky; nemůžete obcházet stromy; nemůžete skákat; když se kterýkoli účastník dotkne země mezi řádky, cvičení provádí celá skupina od začátku.

5. "Styopa"

Podmínky: čistá zeď s výškou 2,5 metru a šířkou nejméně 3 metry. Skupina je na jedné straně zdi.

Cvičení", celá skupina vylézt přes zeď.

Omezení ", nemůžete obejít zeď; více účastníků se nemůže dotknout zdi současně.

6. "Krokodýl"

Podmínky",účastníci sedí na zemi (podlaze) blízko sebe a natahují nohy do stran. Paže účastníků jsou zvednuty nad hlavami a ohnuty v loktech. První účastník vstal a ležel zády na pažích těch, kteří seděli za ním, zkřížil ruce na prsou. Účastníci jej předávají na ruce „ocasu“ skupiny.

Cvičení: tímto způsobem převeďte všechny účastníky.

Omezení:účastníci převodu nesmí vstávat; přepravovaný účastník se nesmí dotýkat země (podlahy); -li přenášená osoba spadne nebo se dotkne země (podlahy), cvik provádí celá skupina od začátku.

7. "Houpající se deník"

Podmínky: kulatina dlouhá 2,5 - 3 metry a 0,4 metru v průměru je zavěšena na koncích silnými lany ve výšce 0,2 metru nad zemí. Lana jsou připevněna ke stromům, jejichž vzdálenost je 3,5-4 metry. Se stromem se o strom opírá silná tyč dlouhá 1,5 metru.

Cvičení: celá skupina překročí kládu pro další strom.

Omezení: můžete použít tyč dlouhou 1,5 metru; nemůžete se dotknout země mezi stromy; můžete jít jen ze stromu na strom po kládě; když se kterýkoli účastník dotkne země mezi stromy, cvičení provádí celá skupina od začátku.

8. "Gat"

Podmínky: na zemi jsou nakresleny dvě rovnoběžné čáry, jejichž vzdálenost je 25 metrů. Jedna čára má tři póly, každý o délce 4,5 metru a průměru 10–15 centimetrů. Před touto řadou je skupina.

Cvičení: aby celá skupina překročila druhou linii.

Omezení: lze použít tři póly; když se kterýkoli účastník dotkne země mezi řádky, cvičení provádí celá skupina od začátku.

9. "Sklon"

Podmínky:účastníci stojí ve sloupci blízko sebe. Vedoucí používá jedno lano k utažení smyček pravá noha každý účastník (na úrovni kotníků). Délka lana je 10 metrů.

Cvičení: aniž byste rozmotali smyčky, projděte 100 metrů.

10. "Náměstí"

Podmínky: na zemi je nakreslen čtverec o straně 1 metr.

Cvičení: vejde celou skupinu dovnitř náměstí.

Omezení: nepřekračujte strany náměstí; v této poloze vydržte alespoň 10 sekund.

11. "Skok o tyči»

Podmínky: jáma (příkop) 1 metr hluboká a 2,5 metru široká. Podél okrajů jámy jsou nakresleny dvě rovnoběžné čáry, jejichž vzdálenost je 3 metry. Skupina je za čárou, která má dřevěnou tyč 2,5 metru dlouhou a 10 centimetrů v průměru.

Cvičení: překročte jámu s celou skupinou, pro opačnou linii pomocí testu.

Omezení: nemůžete přeskočit jámu; když se kterýkoli účastník dotkne země mezi řádky, cvičení provádí celá skupina od začátku.

12. " Housenka"

Podmínky:účastníci stojí ve sloupci jeden za druhým. Každý účastník dává nohy na šířku ramen a mezi nohama dává pravou ruku tomu, kdo stojí za ním, zatímco levou rukou bere pravou ruku toho, kdo stojí vpředu.

Cvičení: aby celá skupina seděla na podlaze a pak vstala, aniž by uvolnila ruce.

Omezení: když se uvolní ruce jakýchkoli účastníků, cvičení provádí celá skupina od začátku.

13. " Elektrický obvod»

Podmínky:účastníci sedí v kruhu na zemi (na podlaze), dotýkají se těch, kteří sedí vedle jejich nohou a drží se za ruce.

Cvičení: celá skupina současně (synchronně) vstane, aniž by uvolnila ruce a změnila polohu nohou.

Omezení: když jsou ruce odpojeny nebo asynchronní zvedání všech účastníků, cvičení provádí celá skupina od začátku.

14. "Trest"

Podmínky: Fotbalový míč je umístěn 10 metrů před 3 metry širokou fotbalovou branku.

Cvičení/, skupina kopne míč do branky 15krát za sebou ze vzdálenosti 10 metrů.

Omezení: V případě zmeškání se skóre započítávají od začátku.

15. " Basketball»

Podmínky: skupina je na basketbalovém hřišti.

Cvičení/ každý účastník z čáry volného hodu hodí míč dvakrát do basketbalového koše.

16. " Vytáhnout»

Podmínky: skupina je před vodorovnou lištou.

Cvičení: Vytáhněte celou skupinu 100krát, přičemž každý účastník se snaží vytáhnout nahoru.

17. " Volejbal»

Podmínky: Účastníci tvoří kruh, stojí proti sobě. Hostitel jim dává volejbal.

Cvičení/ proveďte 25 dotyků podle pravidel volejbalu.

Omezení ",účastník se nemůže dotknout míče dvakrát za sebou; každý účastník se musí dotknout míče; při pádu míče nebo při porušení podmínek úkolu se doteky počítají od začátku.

PROTI moderní podmínky hlavní podmínkou efektivní práce vzdělávací instituce je tým specialistů. Role jednotlivců provádějících pracovní proces prudce roste. Osud dětí, rodičů, zaměstnanců a vyhlídky na rozvoj vzdělávací instituce závisí na kvalifikaci učitele, obchodní činnosti, schopnosti vzájemné interakce a dosažení společensky významného výsledku. Vzdělávací instituce usilující o získání konkurenční výhody díky kvalitě své práce a inovacím by v první řadě měly myslet na rozvoj týmu, týmu. Právě v úzkých týmech lze uvažovat o problému posílení inovativní činnosti a kreativní interakce jejích členů. Proto jednou z nejžádanějších osobních vlastností učitele předškolní vzdělávací instituce (dále jen předškolní vzdělávací instituce) spolu s profesionalitou, spolehlivostí, citlivostí, ochotou pomoci je schopnost jednat v týmu. Klíčovým faktorem efektivní práce týmu je schopnost každého z jeho členů „pracovat na výsledcích“ a respektovat názory všech zaměstnanců.

Tým je tým podobně smýšlejících lidí, mechanismus, který spouští a provádí efektivní činnosti celé instituce. Jak moc se každý učitel cítí být jeho součástí, jak moc cítí jeho důležitost a význam-tolik je motivován ke společné spolupráci, seberealizaci a seberozvoji jako profesionál.

Obtíže při sestavování týmu jako týmu mohou mít různé příčiny, ale hlavními jsou podle nás problémy profesionální a pedagogické komunikace, na jejichž základě vyčleňujeme sémantické a psychologické bariéry. Sémantickou nebo komunikativní bariéru považujeme za překážku, která vzniká mezi partnery v důsledku různých interpretací sémantického obsahu (textu, podtextu) stejných informací. Jsou způsobeny hlavně vnějšími příčinami. Psychologické bariéry (podmíněně je lze nazývat „osobnostní bariéry“) jsou překážky, které vznikají v procesu komunikace kvůli obtížnému vnímání jednotlivých psychologických charakteristik navzájem partnery. Jsou způsobeny vnitřními důvody, které zahrnují zvláštnosti temperamentu, povahové vlastnosti partnerů a také přetrvávající negativní emoce, které komunikující ve vztahu k sobě navzájem prožívají.

Jedním z důvodů problémů budování týmu jsou také různé životní hodnoty, světový názor učitelů, založený na věkových charakteristikách generací. Nyní v oblasti předškolního vzdělávání pracují učitelé - zástupci různých generací:

1. „Baby-Boomers“ (generace narozená v letech 1943-1963). Hodnoty: optimismus, pozornost k osobnímu růstu a odměnám, týmový duch a týmový duch, kult mládí. Hodnoty této generace byly formovány následujícími událostmi: dobytí vesmíru, záruka lékařské péče, sovětské „tání“, jednotné vzdělávací standardy ve školách a „studená válka“.

2. „Generace X“ (generace narozená v letech 1963-1984). Tato generace se vyznačuje následujícími hodnotami: globální informovanost, technická gramotnost, individualismus, snaha o celoživotní vzdělávání, neformální názory, pragmatismus, soběstačnost, rovnost pohlaví, ochota ke změně, volba. Historické události, které formovaly hodnoty: pokračování studené války, perestrojka, válka v Afghánistánu.

3. „Generace Y / hry“ (generace 1984–2000). Hodnoty: svoboda, výsledek jako takový, občanská povinnost a morálka, odpovědnost, okamžité uspokojení. Události, které formovaly hodnoty: rozpad SSSR, teroristické útoky a vojenské konflikty, rozvoj digitálních technologií.

V kolektivu MBDOU „Mateřská škola č. 80“ v Čerepovci patří 35% učitelů do první věkové kategorie. Charakteristickým rysem této skupiny je nadměrný konzervatismus. Jsou opatrní vůči jakýmkoli inovacím, které jsou v současné době nevyhnutelné. Na jedné straně se bojí ublížit dětem a obávají se, že jakékoli nevyzkoušené inovace negativně ovlivní formování osobnosti jejich žáků a zruší jejich pedagogické úsilí vynaložené po mnoho let bezvadné pedagogické činnosti. Na druhé straně se takoví pedagogové obávají, že nebudou schopni zvládnout nové pedagogické technologie, které vyžadují aktivní využívání různých technických prostředků, včetně multimediálních systémů. To je vede k opatrnému přístupu k jakýmkoli návrhům psychologického studia osobnosti učitele a charakteristik profesní a pedagogické činnosti. Neočekávají od takového výzkumu pomoc, ale bojí se, že budou chyceni v nedostatku vzdělávacího školení spojeného s používáním nových vzdělávací technologie, tj. v profesionální neschopnosti. Stejné podezření vyvolávají i opatření zaměřená na rozvoj profesionální komunikační kompetence.

Většina učitelů kolektivu (60%) patří do generace „Y“. Jedná se o mladé odborníky v oblasti vzdělávání, kteří usilují o systémové kontinuální vzdělávání a nezávislost, a proto jsou pro ně aktivní formy vzdělávání příležitostí k realizaci jejich neformální individuální vzdělávací cesty. Jsou připraveni účastnit se brainstormingů, diskusí, briefingů, diskusí, kde můžete prokázat neformálnost názorů.

Taková mezera v názorech, představách, pohledu na svět mezi učiteli dvou „vzdálených“ generací vede k nedorozuměním a konfliktům, což brání soudržnosti a formování týmu, což následně vede ke snížení efektivity vzdělávacího procesu jako celku v instituci .

Provádění prací na rozvoji budování týmu se stalo naléhavou potřebou našeho týmu a jeho přechodem do nové fáze vývoje. Účelem aktivity v akademickém roce 2015-2016 bylo zvýšit komunikační kompetence a efektivitu interakce mezi učiteli předškolního věku. Tato práce byla provedena s využitím možností síťové interakce s BU VO „Cherepovets Center for Psychological, Pedagogical and Medical and Social Assistance“. Aktivita probíhala ve třech fázích:

1. Motivační a organizační fáze.

2. Fáze implementace.

3. Analytická fáze.

V první fázi bylo důležité identifikovat a analyzovat potíže v pedagogické komunikaci. Odhalené monitorovací postupy: nízká úroveň účinnosti mezilidských interakcí, nedostatečná úroveň koordinace akcí pro celkový výsledek, nízká úroveň celkového ukazatele produktivity. První setkání byla zaměřena na motivaci učitelů ke společné práci. Společná definice týmu byla formulována jako autonomní samosprávný tým profesionálů, který je schopen rychle, efektivně a efektivně řešit úkoly, které mu byly přiděleny. Hlavní strukturální a organizační podmínky utváření týmu, znaky efektivního týmu, jako například:

efektivní konstruktivní mezilidská interakce; profesionalita každého zaměstnance;

pozitivní myšlení, orientace na celkový úspěch; schopnost pracovat ve shodě pro společný výsledek;

nefixní, flexibilní a mobilní distribuce funkcí mezi členy týmu.

Při práci v malých skupinách učitelé hráli možné konfliktní situace v pedagogické komunikaci, zdůrazňovali výhody týmové práce při řešení profesních problémů.

Výsledky první fáze nám umožnily vyvodit závěry:

1. Učitelé, jejichž hlavním nástrojem odborné činnosti je komunikace, mají vážné potíže jak při navazování kontaktů se žáky, tak při navazování vztahů s kolegy. Většina z nich má zároveň potíže právě v komunikaci s kolegy, což je vážný problém, protože to vede k narušení psychologického klimatu v profesionálním týmu.

2. Učitelé, kteří mají potíže s profesionální komunikací, nejčastěji projevují negativní zkušenosti: dominují emoce jako smutek, strach, stud a hněv.

3. Nejčastěji se potíže v komunikaci a různé druhy psychologické obrany projevují u učitelů první věkové kategorie.

4. Abychom pomohli učitelům v produktivní organizaci komunikace s rodiči, dětmi a kolegy, je nutné provést speciální práci na zvládnutí dovedností týmové práce, které jsou nejčastěji hlavní příčinou potíží v profesionální interakci.

Výsledky první etapy potvrdily relevanci, význam a relevanci psychologické podpory pro formování budování týmu v instituci.

Druhá fáze byla věnována řešení zadaných úkolů a jako hlavní forma práce byla zvolena školení. Hlavní cíle školení byly: rozvoj dovedností týmové práce a týmové interakce (schopnost stanovit si společný cíl a dávat do souvislosti své úkoly s hlavním úkolem týmu); odstranění emočního stresu; vypracování komunikačních technik. Účastníky školení jsou učitelé různých věkových skupin. V tomto ohledu obsah zahrnoval upřednostňované formy aktivní vzdělávací práce pro každý věk:

tradiční metody a techniky-mini-přednášky, praktické hry a cvičení ukazující konkrétní příklady z praxe, preferované učiteli generace Baby-Boomer (35% učitelů);

interaktivní formy výuky, diskuse, individuální projektové úkoly, které budou později využity v pedagogické praxi, zajímavější pro učitele generace X, kteří tvoří 5% týmu;

práce v malých skupinách s další veřejnou ochranou vývoje, projektové aktivity, účast na ratingových programech, vypracování individuálních programů pro osobní profesní růst - je nejvíce žádaná mezi učiteli generace Y (60% týmu).

Prioritou v této fázi byl vývoj her a cvičení pro budování týmu, budování důvěry, snižování psychoemotivního stresu a stabilizace psychologického klimatu v týmu. Arteterapeutické metody používané v této fázi, pohádkové terapeutické techniky umožnily vytvořit atmosféru psychologického bezpečí. Herní technologie pro rozvoj teambuildingu. Zinkevich -Evstigneeva umožnil vypracovat mechanismus fungování týmu v týmu s přihlédnutím ke specifikům a charakteristikám a také aktivovat energii jednoty - týmového ducha mezi kolegy.

Monitorování efektivity ve druhé pracovní fázi (týmová efektivita, psychologické klima, mezilidské vztahy) umožnilo dospět k závěru, že vytvoření týmu učitelů bylo úspěšné, jehož hlavním úspěchem byla vysoká aspirace při dosahování efektivity a produktivity . Pedagogové přijali 5 obecných, neotřesitelných zásad týmové práce: smysl pro komunitu a důvěru; spolupráce; pracovat pro společný výsledek; kreativita místo stereotypních akcí; konstruktivní seberealizace.

Třetí fáze byla zaměřena na sledování další dynamiky rozvoje budování týmu prostřednictvím monitorovacích postupů. Analýza dat umožnila konstatovat stabilní pozitivní změny, které zaznamenali samotní učitelé: formování dovedností pro úspěšnou interakci členů týmu v různých situacích; zvýšení úrovně osobní odpovědnosti za výsledek; přechod od stavu hospodářské soutěže ke spolupráci; zvýšení úrovně důvěry a péče mezi členy týmu; přepnutí pozornosti účastníka ze sebe na tým; zvýšení týmového ducha a nabití pozitivní nálady.

Získané výsledky školící práce nám umožnily zintenzivnit činnost pedagogických pracovníků při implementaci federálního státního vzdělávacího standardu DO, zvýšit inovační potenciál učitelů. Stále je však třeba udělat hodně práce při překládání vnitřních motivů na vnější.

Rozvoj týmového budování v pedagogickém kolektivu mateřské školy různého věku vyžaduje určitou diagnostickou práci, v souladu s jejímiž výsledky se buduje logika hlavní etapy práce ve formě sociálně psychologického výcviku.

Bibliografie

1. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Theory and Practice of Team Building, Vydavatel: Rech, 2003

Odeslání vaší dobré práce do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Zásady budování týmu, technologie pro vývoj a vedení školení. Diagnostika týmu pro soudržnost činností. Schvalování školení v oblasti budování týmu, kritéria pro hodnocení jeho účinnosti. Výsledky týmového průzkumu po tréninku.

práce, přidáno 7. 8. 2014


Využití týmového přístupu v inovativním řízení obchodního podniku. Studium budování týmu jako prvku efektivity organizace. Typologie skupinových rolí, faktory efektivity týmu. Organizační struktura obchodu.

práce, přidáno 25.5.2013


Pojem a klasifikace pracovních týmů, základní myšlenky jejich tvorby. Výhody a nevýhody týmové práce. Proces budování týmu. Mechanismus shromažďování pracovního týmu. Praktické rady zlepšit tvorbu pracovních týmů.

semestrální práce přidána 07/11/2013


Hlavní charakteristiky a kritéria účinnosti týmů. Hodnocení personálu a efektivity týmové práce v organizaci. Opatření ke zlepšení budování týmu v organizaci v kontextu postindustriálního rozvoje ekonomiky.

práce, přidáno 9. 9. 2013


Základy budování týmu, koncept sociálních rolí, vedení, konflikty, soudržnost, motivace. Experimentální studie o vytvoření administrativního týmu na příkladu „A-K-M“ v Archangelsku. Postup při výběru kandidátů do společnosti.

práce, přidáno 19.2.2012


Hlavní faktory pro budování týmu. Vývoj týmů v intelektuální sféře. Principy týmu, jeho velikost. Zásady budování týmu v různých oblastech činnosti. Formy pobídek, úroveň kreativity a komunikační kultury.

semestrální práce přidána 5. 5. 2013


Pojem týmu, fáze jeho vývoje a fáze vývoje. Základní principy budování týmu. Základy činností a interakce členů skupiny. Charakteristika špičkového týmu. Pět cílů, jejichž dosažení zajišťuje jeho vytvoření.

prezentace přidána 20. 4. 2016


Podstata projektového řízení a budování projektového týmu. Organizační aspekty vytvoření efektivního týmu pro projekt OOO Neftegazmontazh. Hmotná základna personální, ekonomické, marketingové a finanční analýzy činnosti společnosti.

práce, přidáno 23. 1. 2016

Nestátní vzdělávací instituce

vyšší odborné vzdělání

Mezinárodní nezávislá univerzita ekologie a politiky

MEZINÁRODNÍ NEZÁVISLÁ UNIVERZITA V ENVIRONMENTÁLNÍ A POLITICKÉ VĚDĚ

ABSOLVENTSKÁ PRÁCE

Téma „Budování týmu a výhody týmové práce“

Student 3. ročníku skupiny mn-6

Podovinnikova E.A.

Vedoucí práce

Trofimova L.V.

Moskva 2009

ÚVOD

1. TEORIE STAVBY TÝMU

1.1 Vývoj intelektuálních týmů

1.2 Základy budování týmu

1.3 Zásady budování týmu v různých oblastech činnosti

1.4 Formy řízení

1.5 Rozdělení rolí v týmu

1.6 Diagnostika vitality týmu. Organizace „pískové terapie“

1.7 Organizace týmové práce. Plánování

1.9 Situační analýza

2. DOMÁCÍ A ZAHRANIČNÍ ZKUŠENOSTI V OBLASTI VÝCHOVY TÝMU

2.1 Zahraniční zkušenosti s vývojem týmu

3. Aplikace příkazové formy organizace práce na příkladu společnosti "KinoMetr"

3.1 Stručný popis společnosti

3.3 Analýza výkonnosti týmu

ZÁVĚR

Seznam použité literatury

Jak tým funguje.

Principy tvoří základ budování týmu, nastavují při organizaci týmů určitá „pravidla hry“.

stůl 1

Jak tým funguje	Obsah
Dobrovolné připojení k týmu	Klíčový princip budování týmu. Tým může zahrnovat pouze kandidáta, který dobrovolně vyjádřil svou připravenost připojit se k týmu na základě povědomí a porozumění všem podmínkám jeho činnosti
Kolektivní provádění prací	Každý člen týmu plní tu část celkového úkolu, kterou mu tým svěřil, a nikoli tu, kterou obvykle vykonával na základě pokynů správních úřadů (ten není v týmu vyloučen)
Kolektivní odpovědnost	Celý tým ztrácí důvěru, pobídky a veřejné uznání, pokud úkol není dokončen vinou některého z členů týmu
Orientace odměňování na konečný výsledek týmové práce	Všichni členové týmu, bez ohledu na jejich postavení, „získávají“, pokud tým jako celek účinně pracoval, a „prohrávají“, pokud tým nedosáhl výsledku
Slušná hodnota stimulace týmu pro konečný výsledek	Vedení by si mělo být vědomo pobídek, které jsou relevantní pro členy týmu kandidátů. Na základě těchto informací je sestaven „motivační fond“. Jako hodnotné pobídky mohou působit nejen peníze, ale i jiné pobídky založené na koníčcích, ambicích a preferencích kandidátů. Veřejné uznání se často ukazuje jako cennější pobídka než materiální platby.
Autonomní samospráva týmu	Činnost členů týmu řídí jeho vedoucí (vedoucí), a nikoli správní orgány organizace.
Zvýšená výkonnostní disciplína	Každý člen týmu je zodpovědný za konečný výsledek týmu. Tuto zásadu dobrovolně přijímá každý člen týmu.

Velikost týmu

Tým musí být malý. Podle Edwarda Lawlera, zakládajícího ředitele Centra pro studium organizační efektivity na University of Southern California, by tým měl v ideálním případě zahrnovat pět až devět a nikdy ne více než 15 lidí. Ačkoli některé úkoly, například v průmyslové výrobě, mohou vyžadovat vytvoření týmů o 25-30 lidech.

Glenn Parker, autor knihy Team Members and Teamwork: New Strategic Business Advantages, tvrdí, že produktivita, odpovědnost, účast a důvěra se s rostoucí velikostí týmu zhoršují. G. Parker dochází k závěru: optimální velikost týmu je od čtyř do šesti lidí a 10-12 členů je limit, když je efektivita stále zachována.

Ian R. Katzenbach a Douglas K. Smith, autoři knihy Moudrost týmů, tvrdí, že by v týmu měli být dva až 25 lidí, „protože velké skupiny lidí - jednoduše kvůli své velikosti - mají potíže s konstruktivní komunikací. příteli. Dosáhnou mnohem menší shody na podrobnostech práce. Pravděpodobnost, že 10 lidí bude úspěšně pracovat podle společného plánu a bude nést společnou odpovědnost za výsledky své práce, navzdory jejich individuálním, funkčním a pracovním rozdílům, je mnohem vyšší. než pravděpodobnost stejně úspěšné práce 50 lidí “.

Velikost týmu závisí na specifikách práce, kterou vykonává, takže počet členů je určen individuálně. Jako nejpřesnější se jeví „zlaté pravidlo“ velikosti týmu „sedm plus mínus dva“.

1.3 Zásady budování týmu v různých oblastech činnosti

Jako organizační forma profesionální činnosti se týmy specialistů používají v různých sektorech ekonomické, průmyslové, sociální, intelektuální, kulturní a další sféry společnosti. Všude jsou specifické podmínky a požadavky na organizaci týmů.

V řadě průmyslových odvětví je příkazová forma organizování práce hlavním nebo jediným typem organizace technologického postupu a provádění práce, a proto je považována za přirozený jev. Mezi takto organizované skupiny patří lodní posádky Morflotu, geologické expedice, brigády ministerstva pro mimořádné situace atd.

Existuje mnoho oblastí společenského života, kde je příkazová forma organizace práce technologicky nejracionálnější nebo dokonce jediná možná. Zpravidla se jedná o oblasti, kde je potřeba vzdáleně vzdálená nebo technologicky uzavřená nebo život ohrožující práce autonomních týmů specialistů. V těchto oblastech je týmová forma organizace běžnou praxí organizování práce. Pokud tedy mají všichni členové týmu dostatečnou motivaci zůstat na svých místech a nechodit do jiných oblastí činnosti, nejsou zde nutná žádná výjimečná opatření k dalšímu zvýšení motivace.

Týmy představují zvláštní formu organizace práce v těch oblastech, kde je obvyklou praxí stacionární multifunkční technologický proces obsluhovaný organizacemi, pracovníky a specialisty, kteří se neustále zabývají určitou technologický postup... Například jakákoli průmyslová výroba, výzkum a vývoj, obchod, sektor služeb, bankovnictví, instituce vzdělávání a sociální ochrany atd.

Doporučuje se vyčlenit dvě nejobecnější a nejrozsáhlejší oblasti činnosti, kde mají podmínky a činnosti týmů určité rozdíly:

A. Výrobní areál. Konečným výsledkem je typický produkt (služba); náklady na organizaci týmů jsou přiměřené, zejména v technologicky autonomních oblastech nebo v případě nestandardních situací. Příkladem jsou pohotovostní týmy pro údržbu tepelných, vodních a plynových komunikací, výrobní závody a týmy se smluvní formou odměny, díla stavitelů a zadavatelů atd.

B. Intelektuální sféra. Klíčovým prvkem je kreativita, tvůrčí činnost související s výzkumem, experimentem, analýzou a hledáním racionálních řešení.

Organizace výrobních a intelektuálních týmů má své vlastní charakteristiky, pokud jde o následující ukazatele:

· Nastavení cíle;

· Formy pobídek;

· Kvalifikace;

· Úroveň kreativity (tvořivosti);

· Trvání produktivního fungování.

Cílové prohlášení

Stanovení cílového úkolu pro výrobní týmy se vždy vyznačuje vysokou mírou konkretizace konečného výsledku, podmínkami a načasováním práce, povahou opatření a formou platby za konečný výsledek. Pro pracujícího člověka by mělo být vše extrémně jasné, srozumitelné, hmatatelné a přesvědčivé. Doporučuje se, aby byl cíl formulován specifickým a silným způsobem. To zlepšuje její výkon tím, že disciplinuje členy jejího týmu.

Jan R. Katzenbach a Douglas K. Smith poukazují na to, že mít jasné, dokonce přísné požadavky „je pro úspěch týmu mnohem důležitější než veškeré úsilí o jeho vybudování, speciální pobídky nebo přítomnost ideálních vůdců“. A dále: „Konkrétní, rigidní cíle nebo úkoly (například uvedení nového produktu na trh obvykle za poloviční čas; nebo zaslání odpovědí všem spotřebitelům do 24 hodin; nebo dosažení nulové ceny šrotu při současném snížení nákladů o 40 %) poskytovat jasné a hmatatelné pokyny pro členy týmu. Jasné úkoly určují produkt celého týmu, který se liší jak od poslání prováděného organizací jako celkem, tak od součtu výrobních úkolů jednotlivých zaměstnanců. “

Jako cíl je užitečné formulovat konkrétní a těžké cíle ke zlepšení výkonu. To podle slov Jana R. Katzenbacha a Douglase K. Smitha „usnadňuje komunikaci, dává jí jasnost a činí konflikty v týmu konstruktivní; pokud jsou takové úkoly jasné, mohou se týmové diskuse zaměřit na to, jak dosáhnout cílů nebo na otázka. o jejich změně, dosažitelnost konkrétních výrobních cílů pomáhá týmům soustředit se na dosahování výsledků. Specifické cíle mají vyrovnávací účinek, který upřednostňuje styl chování v týmu. ostatní odznaky ztrácejí význam. Místo toho si tým váží každý člověk za to, co a jak byl schopen pro společnou věc udělat. Samotné hodnocení je formulováno z hlediska souvisejícího s plněním úkolu a nezohledňuje stav ani osobní vlastnosti zaměstnance, konkrétní cíle umožňují tým vyhrát malá vítězství v procesu dosahování velkých cílů. vítězství jsou neocenitelná pro posílení odhodlání a obětavosti členů týmu, pro překonávání překážek, které nevyhnutelně vznikají na cestě k dosažení jakéhokoli dlouhodobého cíle. A konečně, konkrétní úkoly zaměřené na zlepšení výkonu jsou obzvláště atraktivní. Vyzývají všechny členy týmu a vyžadují od nich společné úsilí. Dramatičnost situace, naléhavost řešení problémů a zdravý strach z neúspěchu spojují tým do akce. “

U intelektuálních týmů lze někdy úkoly, jako je vypracování rozvojové strategie společnosti, hledání racionálních návrhových řešení, vypracování zdůvodnění nového účtu atd., Nastínit pouze obecně, s uvedením požadovaných vlastností a parametrů. Podmínky provedení jsou stanoveny přibližně s průběžnými kontrolními kontrolami.

Formy pobídek

Pro produkční týmy hlavní formou pobídek je zpravidla materiální a peněžní forma s prvky veřejného uznání a morálních pobídek.

Pro inteligentní týmy materiální a peněžní forma často není hlavní; prestižní kariérní pobídky a morální certifikační faktory veřejného uznání mohou být vysoce motivované.

Kvalifikace

Obecným požadavkem je, aby každý tým byl týmem profesionálů.

Ve výrobních týmech je za přítomnosti předních specialistů klíčovým požadavkem zvýšená výkonnostní disciplína.

V intelektuálních týmech je za přítomnosti skutečných profesionálů klíčovým požadavkem jednota hodnotové orientace a výběr podobně smýšlejících lidí ve strategii rozvoje.

Úroveň kreativity a komunikační kultury členů týmu

Ve výrobních týmech nemusí být tento požadavek klíčový, pokud je úroveň materiálního zájmu všech členů týmu dostatečně vysoká.

V intelektuálních týmech je tento požadavek základní podmínkou úspěšného fungování týmu, protože materiální pobídky a konkrétní časové rámce mohou být velmi vágní.

Trvání produktivního fungování

Obecná situace je taková, že čím déle tým existuje, tím vyšší je jeho úroveň harmonie a profesionality, tím je úspěšnější a efektivnější.

ale ve výrobním sektoru procento dočasných a dokonce jednorázových týmů je vysoké, což je dáno místní a krátkodobou povahou většiny výrobních úkolů. Takže po dokončení velkého stavebního projektu mnoho stavebních týmů přestává existovat. Sezónní arte zemědělských dělníků a obstaravatelů se často rozpadá. Pohotovostní týmy jsou často vytvářeny náhodně pod tlakem vnějších okolností.

V intelektuální sféřeúkoly a problémy jsou zpravidla dlouhodobé, a proto vyžadují dlouhodobé vytváření týmů.

V důsledku toho existuje požadavek na důkladnější a důkladnější výběr členů intelektuálního týmu. Je důležité si uvědomit, že v tomto případě jsou týmy zřídka vytvořeny pod jedním konkrétní úkol... Pojem „tým“ je zároveň chápán spíše jako komunikační duch, „týmový“ styl interakce mezi podobně smýšlejícími zaměstnanci, než jako forma organizace práce. Tato situace nastává kvůli obtížnosti vyčíslení přesného načasování řešení jakéhokoli problému, formě prezentace konečného výsledku a formě platby. V intelektuální sféře se navíc týmy netvoří ani tak pro řešení konkrétního problému, jako pro dlouhodobou společnou spolupráci při práci na společném problému, například: existenci různých vědeckých škol; výběr předsedy vlády týmu podobně smýšlejících politiků do kabinetu ministrů; tým podobně smýšlejících manažerů výkonného ředitele firmy (banky).

1.4 Formy řízení

Forma řízení v týmu je jednou z nejdůležitějších podmínek efektivity týmu a je speciálně vyjednávána s každým členem týmu před zahájením jeho fungování.

Forma řízení přijatá týmem určuje základ pro vysokou úroveň provádění disciplíny v práci týmu.

Formy řízení v týmu jsou poměrně rozmanité a specifické. Záleží na tom, jak vyvážené jsou následující ukazatele:

· Specifika působnosti týmu;

· Podmínky úkolu přiřazeného týmu;

· Úroveň týmové harmonie;

· Úroveň individuální profesionality členů týmu;

· Přítomnost konstruktivních vůdčích vlastností u vedoucího týmu;

· Povaha mezilidských vztahů v týmu;

· Rovnocennost motivace všech členů týmu;

· Velikost týmu;

· Orientace převážné části práce na členy týmu s určitou úzkou specializací.

Z celé škály možností řízení lze rozlišit tři hlavní formy, jejichž modifikace jsou rozšířené ve všech sférách produkce a kreativních činností týmů.

„Divadlo jednoho herce“

Používá se v týmech s uznávaným talentovaným profesionálním vůdcem.

Tým vůdci plně důvěřuje a věří, že nikdo kromě něj nenabídne racionálnější a promyšlenější řešení. Jeho rozkazy nepodléhají pochybnostem a kritice. Vedoucí-vůdce vykonává výlučnou kontrolu nad aktivitami týmu a pravidelně konzultuje členy týmu podle svého uvážení. Takový tým je ve své činnosti mimořádně účinný, pokud je autorita vůdce-vůdce nesporná a je přijímána všemi členy týmu na téměř podvědomé úrovni.

Forma řízení je zvláště charakteristická pro intelektuální sféru: vědecké školy různých vědeckých autorit, divadelní studia talentovaných režisérů atd.

"Příkaz k souhlasu"

Nejpřijatelnější pro malé týmy skutečných profesionálů.

Každý člen týmu „uzavírá“ autonomní oblast práce a jeho názor je pro tým jako celek nesmírně důležitý. Všechna důležitá rozhodnutí jsou přijímána kolektivně, implementována vedoucím týmu nebo jedním z klíčových specialistů týmu.

Tato forma organizace je vhodnější pro kreativní týmy, manažerské týmy, kaskadérské týmy, vysoce specializované produkční týmy, pohotovostní týmy, lékařské týmy, reklamní týmy, manažery.

" Rada "

Zabírá mezipolohu. V sovětských dobách byl široce používán termín „rada brigády“.

Tato uniforma je vhodná pro velké týmy; jádro tvoří skupina nejkvalifikovanějších, nejzkušenějších a nejuznávanějších odborníků, jejichž názor je pro ostatní členy týmu rozhodující. Odpovědná rozhodnutí jsou přijímána po diskusi s předními specialisty týmu na radě (plánovací schůzka, operativní) týmu.

Tato forma řízení v rámci týmu je nejpřijatelnější pro velké produkční týmy, výzkumné a pedagogické týmy. Setkání všech členů týmu v těchto případech je spíše veche, než operativní rozhodování.

1.5 Rozdělení rolí v týmu

Během pracovat spolu(a neformální komunikace) úspěšně vytvořený nebo spontánně vytvořený tým specialistů, kteří se navzájem respektují, se rychle mění v soudržný životaschopný tým se společným cílem, jednotný systém hodnotové orientace a zpravidla s vysokou profesionální úrovní. V práci, na dovolené, při společných neformálních akcích se členové týmu navzájem dobře poznají, naučí se respektovat a zohledňovat silné a slabé stránky každý.

Je všeobecně známo, že žádní dva lidé nejsou úplně stejní. Každý má svou vlastní vnitřní energii, sílu charakteru, schopnosti a sklony k různým neprofesionálním aktivitám, ke komunikaci, k umění atd.

V týmu se postupně objevují baviči, řemeslníci, myslitelé atd., Kteří získali uznání celého týmu. Osobní schopnostičlenové týmu se nakonec stanou neformálním týmovým zdrojem, který lze cíleně použít v různých situacích.

V týmu tedy existuje neformální rozdělení mezi členy týmu různých funkcí rolí k řešení problémů směrem příznivým pro tým.

Tým rozvíjí stereotypy rozdělení rolí v typických, často se opakujících situacích. Ve spontánních situacích tým rychle určí nejvhodnější rozdělení rolí podle zásady „uděláš to nejlépe“.

Rozložení rolí v týmu je poměrně choulostivá záležitost. Na jedné straně je nesmírně důležité, aby každý člen týmu hrál roli přiměřenou jeho schopnostem a schopnostem. Na druhou stranu je také důležité, aby si každý v procesu života týmu „vyzkoušel“ co nejvíce rolí, protože, jak víte, „úzký specialista je jako žvýkačka“. To je nezbytné k vytvoření podmínek pro vzájemné pojištění a zaměnitelnost členů týmu mezi sebou v nouzových a extrémních situacích.

Týmy se však poměrně často skládají z lidí, kteří zastávají určitou pozici, což jim ve skutečnosti stanoví „hranice“ role. V tomto případě je vhodné rozdělení rolí v týmu provádět během „brainstormingu“ a nerozšířit se na skutečnou produkční činnost.

Nabízí se přirozená otázka: proč vůbec potřebujete rozdělení rolí, pokud máte profesionální funkce? Flexibilní rozdělení rolí zvyšuje úroveň týmové mobility, jakož i míru její adaptability ve špatně předvídatelných podmínkách (což je zvláště charakteristické pro tržní ekonomiku u nás).

Adekvátní a flexibilní přiřazení rolí je efektivní metodou zvyšování konkurenceschopnosti týmu, jeho odolnosti vůči negativnímu vlivu různých vnějších i vnitřních faktorů.

Dalším, jemnějším aspektem rozdělení rolí je dát každému členovi týmu pocit jeho hodnoty a vyhlídky na růst. To je nesmírně důležité, protože tým je komunitou „rovných“. Za rovností se však někdy může ztratit individualita každého. Je to běžná věc. Ale co individuální příspěvek? A v tomto případě pocit vlastní role jakoby „zajišťuje“ individuální přínos každého člena týmu ke společné věci.

Hlavní zdroj příkazů spočívá v tom, že se členové týmu mohou navzájem „zajišťovat“ v obtížné situaci. Schopnost „vyzkoušet“ různé role je pro členy týmu dalším zdrojem pro plnění jejich „bezpečnostní“ funkce. Aby se „hravý okamžik“ spojil s pocitem individuálního přispění ke společné věci, je třeba ke jménům rolí přistupovat kreativně, nešetřit živými obrazy a metaforami. Tým může věnovat zvláštní čas identifikaci, pojmenování a přiřazování rolí. Tyto diskuse jsou zábavné a poskytují další zdroje k udržení „týmového ducha“.

Faktory definující role v týmu:

· Přímá odborná činnost, pracovní povinnosti;

· Interakce týmu s externími partnery, klienty;

· „Mentalita“ každého člena týmu a konkrétní situace;

· Proces života týmu a dynamika jeho úspěšného rozvoje.

Jak fungují týmové role při řešení problémů

Každý člen týmu má určité intelektuální vlastnosti. Jeden „tryská“ novými nápady, druhý se lépe orientuje mezi hotovými návody, třetí se přiklání k tomu, aby viděl vše „černě“, čtvrtý rád filozofuje.

Tyto funkce často začínají obtěžovat členy týmu. Pokud jsou však při řešení problémů používány moudře, přinesou týmu hmatatelné výhody. Je důležité správně přiřadit role.

V nejobecnějším případě lze při řešení složitých problémů rozlišit čtyři hlavní role:

Generátor nápadů- člen týmu s nejvíce uvolněným, imaginativním myšlením, s vysokým vzdělávací školení a se širokým rozhledem, s dobře vyvinutým kreativním myšlením, představivostí a fantazií;

Analytik- člen týmu se schopností a zkušenostmi v oblasti systémové analýzy, široké generalizace a dlouhodobé vize; ví, jak dát myšlence hotový vzhled, učinit ji atraktivní a srozumitelnou nejen pro autora a jeho spolupracovníky, ale i pro obyčejné lidi. Má také schopnost a dovednosti identifikovat kritéria a provádět srovnávací hodnocení různých scénářů; ví, jak propojit myšlenku a potřeby praxe, promyslí technologický cyklus realizace myšlenky, vyhodnotí rizika a důsledky, vypracuje obecný plán společných akcí;

Implementátor (Pragmatist)- člen týmu pragmatického a praktického myšlení se schopnostmi plánovat a organizovat praktické činnosti (případně vedoucí týmu); ví, jak prakticky zhmotnit myšlenku, zorganizovat všechny společné akce, správně přiřadit role;

Konstruktivní kritik- to je ten, kdo ví, jak pozorně naslouchat všem argumentům a nebát se vyjádřit nevýhody. Když tým začne přesvědčovat kritika, najde další argumenty na obranu své pozice a může také objevit nezodpovědná rizika. Kritik často dráždí tým. Pokud však celý tým souhlasí s rolí kritika, negativní emoce by neměly vznikat. Role kritika v týmu je role provokatéra, stimulujícího projev konstruktivní aktivity celého týmu, díky kterému lze každou myšlenku dotáhnout k dokonalosti.

Je důležité si uvědomit, že takové rozdělení rolí je pro tým základní, zatímco dalšími možnostmi jsou jeho modifikace podle aplikovaných oblastí činnosti.

1.6 Diagnostika vitality týmu. Organizace „pískové terapie“

Takže ve společnosti byli na základě rozhovorů a testování navrženi kandidáti na členy nového týmu. Všichni splňují požadavky - mají vysokou úroveň inteligence, dostatečné vůdčí a komunikační schopnosti.

Jak jsou ale kandidáti navzájem kompatibilní? Budou schopni efektivně pracovat právě s takovou skladbou? Jak se navzájem ovlivňují? Jak nevědomě lze mezi ně přiřadit role? Na tyto otázky může odpovědět pouze psycholog poté, co provedl sérii pozorování kandidátů na členy týmu v kontextu nestrukturovaných aktivit tvůrčí spolupráce.

Jednou z účinných vědeckých metod pro zjišťování kompatibility členů týmu je metoda pískové terapie . Vědecký přístup ke hře s pískem založil Carl Gustav Jung a jeho následovníci. Dnes je písková terapie u praktických psychologů v naší zemi poměrně rozšířená.

Pozorování kandidátů v procesu kolektivního vytváření pískových obrazů poskytuje bohaté diagnostické informace o stylu interakce mezi nimi a umožňuje vám předpovědět vitalitu týmu. Kreslení je také informativní zdroj, ale má nižší prediktivní přesnost než metoda pískové terapie.

Metoda pískové terapie je široce používána v psychologickém poradenství pro děti, mladistvé a dospělé. K analýze kompatibility kandidátů pro členy týmu a předpovědi její životaschopnosti se používá pouze prostředí a diagnostické nástroje metody pískové terapie.

Co-op monitoring

Psycholog při pozorování společné hry na pískovišti shromažďuje informace o třech ukazatelích:

· Povaha interakce účastníků hry mezi sebou;

· Rozdělení rolí ve skupině;

· Styl chování každého účastníka hry;

· Hodnoty, které spojují účastníky hry.

Tyto ukazatele jsou součástí konceptu „styl situační komunikace“ (SSC). Styl situační komunikace odráží rozmanitost interakcí mezi kandidáty na členy týmu v procesu vytváření pískové kompozice nebo jiné společné aktivity, stejně jako o ní diskutujeme.

Povaha interakce účastníků hry mezi sebou navzájem

Účastníci hry mohou navzájem spolupracovat. Předběžně se mohou dohodnout, kdo jaké území okupuje, co buduje. Každý tedy má na pískovišti své vlastní území, ale celkový obraz vytvářejí autoři kolektivně a bez konfliktů. Tento druh interakce se označuje jako spolupráce .

Členové skupiny mohou vytvořit obrázek spojený společnou myšlenkou. Území členů skupiny nejsou zvýrazněna, rozmazána; vše je podřízeno jediné myšlence, vládne úplné vzájemné porozumění. V tomto případě lze pozorovat asimilaci.

Někdy se na pískovišti objeví několik autonomních zemí, které si navzájem neinterferují (všichni nebo někteří účastníci hry staví odděleně od sebe). Někdy mezi nimi existují komunikační prostředky (silnice, mosty, průchody), ale stane se, že úplně chybí. Stává se, že dva členové skupiny jsou ve vzájemné konfrontaci a druhý (nebo dva další) si klidně budují své světy. Občas někdo vytvoří vlastní „paralelní zemi“, zatímco ostatní účastníci stavby předvádějí spolupráci. V takovém případě můžete opravit „paralelní hru“ .

Latentní konflikt na pískovišti však často přechází do explicitní podoby. A pak můžeme mluvit o konfrontaci mezi účastníky hry nebo jejími jednotlivými členy. Pokud jsou ve skupině dva nebo více vůdců, může dojít k otevřené konfrontaci až ke konfliktu. V takovém případě se skupina může spontánně rozdělit do podskupin. V tomto případě je zaznamenána konfrontace .

Teritoriální boj může být dramatický nebo mírumilovný. Například jeden účastník hry rozmístí své figurky po celém pískovišti s tím, že vylepšuje tento svět. Ale tím vlastně „ovládá území“.

Spontánní rozdělení rolí

Pozorováním hry na pískovišti můžete určit rozdělení rolí ve skupině.

Obvykle se okamžitě objeví vůdci, kteří začnou navrhovat, diktovat, standardizovat atd. Vyjasňuje se tedy nejen vůdce, ale také jeho směr, kreativní nebo destruktivní, a také styl vedení: demokratický nebo autoritářský.

Specialista pozoruje spontánní rozdělení rolí a také identifikuje spojení mezi členy skupiny. Přijímá se materiál pro sociometrii.

Ve skupině se člověk může vyjádřit z neočekávané stránky. Tento indikátor bude informativní pouze v případě, že má psycholog příležitost individuální komunikace s uchazečem.

1.7 Organizace týmové práce. Plánování

Aby byli členové týmu produktivní, musí být schopni:

· Organizovat a koordinovat veškerou týmovou práci;

· Naplánujte si své aktivity a sledujte plnění úkolů;

· Proveďte situační analýzu.

Organizace a koordinace práce

První podmínkou produktivního týmu je organizace a koordinace práce.

K implementaci této podmínky musíte:

· Organizovat práci na plnění úkolu týmem;

· Koordinovat práci členů týmu;

· Zajistěte interakci s jinými týmy, službami nebo externími partnery.

Organizace týmové práce zahrnuje:

· Motivace aktivit všech jejích členů;

· Racionální uspořádání a rozdělení práce mezi členy týmu;

· Zajištění podmínek, prostředků, materiálů a zdrojů nezbytných pro aktuální práci týmu.

V tomto případě je zvláště důležitá aktivita vedoucího (vůdce) týmu. Rozdělení práce a zajištění nezbytných podmínek jsou povinné akce vůdce, ale ne klíčový.

· Vytvoření a udržování přátelské, klidné pracovní atmosféry v týmu;

· Získání dostatečného potvrzení, že členové týmu správně porozuměli úkolu a byli naplněni nezbytnou odpovědností za jeho kvalitní provedení včas;

· Vytvoření touhy po nezávislé práci v prostředí přátelské interakce s ostatními a bez neustálého apelu na hlavu v otázkách, které lze vyřešit samostatně;

· Organizace profesního růstu členů týmu;

· Formování zvýšené aktivity a odpovědnosti v případě nepředvídaných okolností, které ohrožují narušení práce.

Dobrý lídr je ten, pod nímž tým pracuje za normálních podmínek samostatně a zodpovědně. Hlavním úkolem vedoucího je najít, zorganizovat a poskytnout příležitosti pro normální fungování a rozvoj týmu v budoucnosti.

Efektivní práce „před křivkou“ a preventivní neutralizace vznikajících překážek - to je hlavní účel a kritérium hodnoty pro každého lídra. Jinak se stane řadovým administrátorem, zabředne do „rutiny“ každodenních starostí a doomů k selhání přípravy a realizace strategických cílů pro rozvoj týmu a organizace jako celku.

Organizace interakce mezi týmy nebo externími partnery

Hlavní problémy při organizaci interakce mezi týmy vznikají v situacích, kdy jsou v organizační struktuře na stejné úrovni řízení a jsou podřízeni různým vedoucím nebo přímo vedoucímu celé organizace.

Při absenci přátelských vztahů mezi vedoucími různých týmů se interakce mezi nimi může stát stálým zdrojem konfliktů a vést k narušení práce organizace jako celku. Konfliktní situace mohou také nastat mezi vůdci, kteří jsou vůči sobě navzájem benevolentní v důsledku nesouladu hledisek, různých interpretací společného úkolu, nadměrného dodržování zásad a stresujících podmínek současné situace.

Rovnost oficiálních řídících práv a pravomocí vedoucích interagujících týmů bude pro vedení organizace vždy „bolestí hlavy“, zejména pokud jsou konfliktní lídři kvalifikovanými odborníky ve svém oboru a jsou stejně potřební a užiteční pro organizaci jako celek .

Nejtriviálnějším způsobem organizace interakce mezi týmy je řešení vznikajících kontroverzních situací nadřízeným manažerem . Tato cesta, se kterou se v praxi často setkáváme, je považována za slepou uličku z následujících důvodů:

· Management ztrácí drahocenný čas řešením malých i velkých konfliktů a budováním vztahů;

· Při absenci pokynů na místě se veškerá práce zastaví a nikdo za to nenese odpovědnost;

· Neustálé konflikty vytvářejí ducha rivality a stabilních negativních vztahů mezi členy interagujících týmů;

· Situace neustálé konfrontace paralyzuje celý tým organizace a tým stejně smýšlejících lidí je rozdělen do válčících táborů.

Systematicky je racionálním východiskem z jakýchkoli nestandardních situací otevřené a jasné stanovení „pravidel hry“ (mechanismy řešení konfliktních situací).

I když budou zpočátku nedokonalí (v budoucnu budou vybroušeni v praxi), budou hrát pozitivní roli: bude odstraněna „slepá ulička“ managementu, kolektivní víra v efektivní zvládnutelnost organizace jako celku. být posílen.

Pokud jde o organizaci interakce mezi týmy, vychází se z principu priority zájmů organizace jako celku:

1. Vedoucí jakéhokoli týmu je osobně zodpovědný za včasnou koordinaci svých plánovaných pozic s interagujícími týmy a službami;

2. Za účasti několika týmů a služeb při realizaci plánovaného úkolu (nebo neplánované práce) je rozhodující pozice týmu nebo služby, která odpovídá za konečný výsledek.

Při sestavování jízdních řádů (dlouhodobých a provozních) předkládá každý tým vedení ke schválení návrh svého plánu podepsaný vedoucími spolupracujících týmů nebo externími partnery. Jejich absence často naznačuje neschopnost konkrétního lídra navázat běžnou obchodní spolupráci s příbuznými týmy nebo jinými externími partnery.

Proto při stanovování cílů pro plánování vedení informuje všechny vedoucí týmů a služeb o struktuře celkových plánovacích pozic organizace jako celku a o odpovědnosti všech manažerů za profesionální koordinaci všech pozic. V budoucnosti management společně rozhoduje pouze o těch otázkách organizování interakce, které vzhledem k objektivním okolnostem týmy nedokážou vyřešit samy.

Týmové plánování

Druhou podmínkou produktivního týmu je plánování.

Plánování je proces vytváření sady koordinovaných akcí, které umožňují týmu realizovat zadané úkoly a dosáhnout zamýšlených cílů.

Za plánování neodpovídá výhradně vedoucí týmu nebo organizace. Každý člen týmu vypracuje aktuální plán rozložení své pracovní doby, aby implementoval pozice obecného plánu, které mu byly přiděleny.

Plánování zahrnuje následující postupy (prováděné současně nebo v průběhu času):

1. Stanovení strategických a operačních cílů („Kam jít?“);

2. Stanovení rozvojové strategie („Jak se pohybovat?“);

3. Vypracování dlouhodobého plánu k dosažení strategických cílů („Jak dosáhnout výsledku?“);

4. Operativní plánování („Jaký konkrétní způsob řešení problémů?“);

5. Organizace podávání zpráv o stanovených pozicích plánu („Jak se ovládat, abyste nezabloudili?“).

Potřeba plánování vybízí všechny členy týmu k tomu, aby pro sebe podrobně vypracovali celé schéma postupných akcí pro implementaci plánovaných pozic a souvisejících instalací.

Jako odměnu tým získá následující výhody:

· Jasnější představa o výsledku, po jehož dosažení je cíl (plán) považován za splněný;

· Složení a povaha očekávaných „zranitelností“, o nichž dříve existovala vágní představa;

· Jasnější představa o míře proveditelnosti jednotlivých plánovaných aktivit;

· Jasná představa o stavu a kvalitě dostupných zdrojů (materiálních, finančních, personálních, organizačních, stavebních atd.);

· Seznam problémů, které nebyly vyřešeny ve fázi vytváření plánu kvůli nedostatku informací a nejistotě situace;

Výběr racionálního akčního plánu z několika možné možnosti na základě analýzy možných ztrát (posouzení rizik) v případě selhání plánovaného plánu;

· Posouzení povahy řady nejistot ve fázi vytváření plánu, vyžadující následné provozní úpravy plánu; posouzení dostupné rezervy pro blokování nepředvídaných okolností.

Pokud jeden z členů týmu odkazuje na nedostatek podmínek pro plánování, pak je to obvykle pokus ospravedlnit vlastní neschopnost plánovat.

Jedním z paradoxů tržní ekonomiky je, že plánování je věnováno více pozornosti v dobách vysoké sociální nestability: čím více vnějšího chaosu, tím větší řád by měl být ve vnitřní organizaci akcí týmu (musíte se naučit zvládat okolnosti).

Sestavením racionálního akčního plánu si tým vytvoří vlastní nástroj pro sledování a řízení pokroku směrem ke stanoveným cílům. Současně je plán efektivním školením pro profesionální samostudium, během kterého se získávají znalosti, zkušenosti a profesionalita, které lze získat pouze zvládnutím efektivního plánování.

1.8 Kroky při plánování činností

cílová- existuje forma prezentace výsledku. Prohlášení o cíli by mělo odhalit tento očekávaný výsledek. Čím je cíl konkrétnější, tím je výsledek a vyhlídka na jeho dosažení realističtější.

Aby bylo možné formulovat cíl, je nutné sepsat první vhodné prohlášení o cíli a vyhodnotit, které jevy (ukazatele, parametry, efekty) by byly důkazem, že bylo cíle dosaženo. To bude očekávaný výsledek. Poté, co jsme našli nejpohodlnější (přesvědčivý) jev potvrzující splnění cíle, je nutné opravit jeho formulaci.

Prohlášení o výsledku cíle je nejvíce důležitá fáze plánování, protože v procesu formulování výsledku cíle členové týmu vypracují schéma jeho dosažení, tj. smysluplnou část samotného plánu.

Hlavní věcí není stanovit si příliš abstraktní nebo vzdálené cíle. Čím dále je cíl v čase, tím méně přesné informace o možnostech jeho dosažení v tuto chvíli. . Kromě toho nesmíme zapomenout na pravděpodobnostní povahu doprovodných podmínek a okolností.

Určení směrů pro dosažení zamýšleného cíle (vývoj strategie a taktiky)

V závislosti na tom, jakých výsledků má být dosaženo, může být konečný cíl rozdělen do několika úkolů. Účelem tohoto postupu plánování je sestavit sadu různých možností pro plnění zadaných úkolů. Aby bylo možné sestavit sadu možností, je nutné analyzovat:

1. Skutečné a očekávané zdroje týmu;

2. Skutečné socioekonomické podmínky a konjunktura;

3. Chování externích partnerů a řídících orgánů;

4. Úroveň školení členů týmu.

Poté ze všech existujících možností je vybrána jedna nebo dvě racionální možnosti, které splňují následující požadavky:

1. Dostatečné vlastní zdroje týmu;

2. Dostatečná realita implementace v plánovaném časovém rámci (na úrovni předpokládaného vývoje vnější a vnitřní situace);

3. Přípustná úroveň ztrát při provádění vybrané možnosti akce (posouzení rizika).

Zvolené možnosti akce budou tvořit základ strategie pro dosažení stanoveného cíle. Volba hlavního směru působení je založena na posouzení poměru „důležitost (naléhavost) řešení problémů - přijatelná úroveň náklady a rizika “.

Vypracování dlouhodobého plánu

Strategický plán je vypracován na předvídatelnou dobu, od tří do pěti let.

V moderních podmínkách je vhodné spoléhat se na tříleté plány a soubor zásadních strategických cílů pro pětiletý plán. Poté, co ekonomika země dosáhne stabilní úrovně rozvoje, je vhodné za stanovených tržních podmínek vypracovat pětileté plány rozvoje.

Strategický plán by měl obsahovat následující informace:

1. Soubor strategických životně důležitých cílů pro různé oblasti činností týmu s uvedením očekávaných výsledků;

2. Hlavní způsoby dosažení strategických cílů s uvedením hlavních milníků průběžných ročních výsledků;

3. Seznam členů týmu odpovědných za různé fáze přípravy a realizace dlouhodobého plánu;

4. Sociální vyhlídky na implementaci strategického plánu pro všechny členy týmu jako základ pro motivaci jeho implementace;

5. Zdroje a výstupy, které jsou základem rozvoje strategického plánu;

6. Možnosti změny strategického plánu v případě předpokládaných negativních okolností;

Strategický plán je zpravidla nutné pravidelně upravovat.

· Plán nemůže být vyčerpávající a původně schválený na celé plánovací období, protože jeho vývoj je vždy prováděn za podmínek částečné nejistoty;

· Je třeba porovnat několik možností strategie. Nejracionálnější plán nemusí být nutně nejekonomičtější z hlediska nákladů;

· K řešení nepředvídaných problémů je nutné stanovit určité rezervy (čas, finanční prostředky atd.). Rezervy také znamenají příležitosti pro nové členy týmu, aby se připojili, nová spolupráce, partnerství a další neformální akce připravené a předvídané předem. Jinak se plán zhroutí při prvním setkání s realitou;

Je třeba mít na paměti, že při jakékoli práci jsou organizační chyby členů týmu, zpoždění a zpoždění v práci různých struktur (což vede ke změně počáteční situace), nevyhnutelné vnější i vnitřní překážky.

A samozřejmě musíte mít na paměti, že implementace jakéhokoli plánu, zejména strategického, závisí na osobní odpovědnosti všech členů týmu.

Provozní plánování

Pro operační plánování je určujícím faktorem roční pracovní plán týmu, vytvořený na základě dříve vypracovaného strategického plánu rozvoje.

Provozní plánování zahrnuje čtvrtletní a měsíční plánování.

Týdenní plány práce se zpravidla sestavují v obdobích intenzivní nepřetržité práce, kdy byly kvůli různým okolnostem stanoveny extrémně těsné termíny.

Denní, týdenní pracovní plány týmu se sestavují, když je nutné vytvořit před plánem, aby se vytvořily rezervy (čas, materiály atd.) Nezbytné k neutralizaci očekávaného rušení.

Je důležité poznamenat, že na jakékoli úrovni plánování, včetně týdenních plánů, by měla být jasně zaznamenána forma prezentace výsledku a datum dokončení určité práce. Jinak se plán změní z nástroje provozní regulace na byrokratické podávání zpráv, což je v práci týmu nepřijatelné.

Při plánování své práce by si členové týmu měli pamatovat na následující:

· Hlavní práce je vždy provedena včas, je zničena „maličkostmi“ v návrhu a prezentaci výsledku včas;

· V tržním hospodářství je důležitý výsledek, nikoli odkazy na nepředvídané objektivní okolnosti;

· Hlavní důraz je kladen na subdodavatele, tedy ty, kteří nejsou součástí týmu, ale jsou zapojeni do práce.

Formuláře hlášení jsou stanoveny vzájemnou dohodou a měly by být co nejvíce zjednodušeny. Zprávy členů týmu by měly obsahovat charakteristiku nedokončených pozic, jejichž významný výsledek by měl být získán v následujících kalendářních obdobích.

Kontrola pracovního výkonu

V dobře organizovaném malém týmu se každý ve své oblasti práce ovládá sám. Vedoucí je přiřazena funkce kontroly nad výkonem celého rozsahu práce.

V některých organizacích a institucích je funkce monitorování manažerského výkonu často vnímána jako funkce supervizora a dozorce. Zaměstnanci často bolestně reagují na nadřízený zájem o úkol, který vykonávají, a vnímají to jako nedostatek důvěry v jejich kvalifikaci a odpovědnost.

Tým je tým, protože takový stav věcí v něm je nepřijatelný.

Podstatou monitorování provádění týmové práce je, že plán je statický, ale život nestojí na místě. Postupně, jak se práce provádí, se vyjasňují ty potíže a „úzká místa“, které byly při tvorbě obecného plánu prezentovány odlišně; členové týmu shromažďují představy o práci, kterou vykonávají; vnitřní a vnější podmínky se mění.

V důsledku toho kontrola nad prováděním práce v týmu poskytuje:

· Osobní prezentace vedoucí týmu vznikající situace s realizací plánovaných úkolů (a nejen plánovaných);

· Identifikace „úzkých míst“ a příležitostí k jejich překonání;

· Identifikace očekávaného rušení;

· Posouzení povahy interakce s jinými týmy v rámci organizace a externími partnery;

· Získávání zpětné vazby od členů týmu;

· Hodnocení nálady členů týmu v procesu provádění podpůrné nebo motivující práce;

V týmu jsou možné následující formy kontroly nad výkonem práce:

· Denní (týdenní) schůzky se zprávou všech členů týmu o stavu práce;

· Pravidelné (podle situace) schůzky odpovědných exekutorů týmu související s „úzkými místy“ v činnosti týmu;

· Denní (výběrová) práce vedoucího s jedním z členů týmu s cílem „držet prst na tepu“;

· Použití „režimu záznamníku“ k zaznamenávání všech zpráv o zpětné vazbě a alarmů o výskytu rušení;

· Kvalitní a včasná analýza prezentovaných výsledků podle splněných plánovaných úkolů;

· Konečné zhodnocení aktivit týmu za vykazované kalendářní období;

· Zprávy jednotlivých členů týmu o tematických úkolech.

Na základě informací shromážděných během procesu monitorování výkonu by vedoucí týmu měl:

· Provést situační analýzu s předpovědí dalšího průběhu plánovaných a neplánovaných prací;

· Vyjasnit plán a strategii dalších akcí;

· Poskytnout členům týmu pomoc při problémových místech a identifikovat další úkoly;

· Vyjasnit a normalizovat interakci členů týmu.

1.9 Situační analýza

Situační analýzu (nebo analýzu skutečných situací) každý člověk provádí vědomě nebo nevědomě každý den po celý svůj život - od kojeneckého věku až po stáří. Bez toho nemůže člověk udělat jediný krok.

Na každodenní úrovni se jedná o analýzu současné situace za účelem určení jejich momentálních, slibných akcí a linií chování. Proces situační analýzy je „spuštěn“ různými událostmi: předpovědí počasí, zhoršením vztahů v pracovní skupině, změnou situace na devizovém trhu, výběrem ženicha atd. atd.

Třetím předpokladem produktivní týmové aktivity je situační analýza, která je stejně důležitá jako první dvě.

Situační analýza je proces posuzování vnějších a vnitřních okolností v minulosti, současnosti a budoucnosti s cílem určit nejracionálnější linii chování.

Situační analýza minulých událostí poskytuje neocenitelné zkušenosti při posuzování míry správnosti uvažování a činů. Aby bylo možné určit, jak se chovat, je nutná situační analýza aktuálních událostí. Situační analýza očekávaných událostí se nazývá prognóza. .

Období " situace " se často používá v každodenním životě jednoduše k označení hlavních vnějších (nebo vnitřních) okolností a podmínek, podle nichž volíme tu či onu linii chování.

V situační analýze je situace chápána jako popis těch okolností, faktorů a podmínek, jejichž vzájemné působení má za následek analyzovaný problém.

Období "problém" obvykle neurčuje lokální, ale zásadní změnu v chování, a to až do úpravy jejich předchozích strategických směrů činnosti.

Problém nikdy nespadne z nebe. Je výsledkem:

· Změněné vnější podmínky;

· Změněné vnitřní podmínky (stavy);

· Vzhled neočekávané překážky;

· Projev nových aspektů, perspektiv, které se nám otevřely v důsledku našich činů;

· Záměry vypořádat se s novým tématem, vstoupit do nové sféry vztahů (aktivita, produkce), to znamená dělat něco, v čem nejsou žádné zkušenosti.

Termín „problém“ se také používá pro vývoj nových „mezer“ ve výrobě, výzkumu, manažerské činnosti a v osobním životě.

Chyby situační analýzy

1. Nedostatečný rozvoj „ukázněného“ myšlení: chaotické uvažování, neustálé skákání z jedné okolnosti na druhou, fixace na detaily, bloudění ve vlastních asociacích; hledat východisko ze situace s nedostatečně jasným pochopením její podstaty.

2. Analýza jednoho, nejzjevnějšího, scénáře akcí (nemožnost předložit více scénářů).

3. Nedostatečná pozornost sekundárním okolnostem (skutečnosti, podmínky, osobní stavy) kvůli nedostatku relevantních informací o nich, a ne kvůli jejich skutečné bezvýznamnosti.

4. Unáhlená touha dosáhnout konečného výsledku analýzy, ignorování zjevných maličkostí.

5. Silné emocionální pozadí, na jehož základě a pod jehož vlivem se provádí chaotická nebo dokonce hysterická analýza situace.

6. Nedostatek vnitřní důvěry a přesvědčení o spolehlivosti výsledků analýzy.

Situační analýza- systémová analýza aplikovaná na studium souboru různých vnitřních a vnějších faktorů dynamicky se měnících v čase a ve vzájemném vzájemném ovlivňování.

V tomto případě se samotné faktory obvykle nazývají okolnosti (podmínky) a analyzovaný soubor se nazývá situace. Tempo změny situace, její dynamika se může lišit od pomalého po stresující. A pokud je situační analýza druhem praktické aplikace systémové analýzy, pak se používá stejný výzkumný aparát (nástroj). Klasická situační analýza tedy zahrnuje tři po sobě jdoucí autonomní etapy (postupy).

1. Vytvoření pole nápadů, možností, scénářů. Zahrnuje sestavení úplného seznamu možných scénářů pro řešení analyzované situace a jsou vybrány pouze ty možné scénáře, které jsou pro analytika zajímavé.

Podmínky provedení:

· Nenechte se rozptýlit expresní analýzou nejzajímavějších, nejjednodušších nebo preferovaných scénářů ani jejich kritikou;

· Vyjmenujte všechny možné scénáře.

První fáze situační analýzy musí být provedena (zejména v počáteční fázi formování dovedností) písemně, a to i pro jednoduché situace, protože:

· Písemné prezentační disciplíny myšlení;

· Srozumitelnost celého souboru možných scénářů umožňuje nenechávat je neustále v paměti;

· Je možné se vrátit k přerušené analýze (v budoucnu - zkontrolovat kvalitu vaší analýzy).

První fáze končí, když členové týmu (nebo jeho vedoucí) mají vyčerpávající soubor scénářů k řešení situace. Pro tým je samozřejmě snazší sestavit kompletní seznam scénářů než pro jednoho specialistu, byť vysoce kvalifikovaného.

2. Hodnocení a výběr.Účelem je provést expresní analýzu všech scénářů s cílem vybrat ty nejpravděpodobnější (slibné, žádoucí). Na konci etapy musí být ponechány nejméně dva, ale ne více než tři nebo čtyři racionální scénáře. Jejich vyloučení nebo přenos do mezipaměti se provádí na základě posouzení rizik jejich vyřazení. Kritérium rizika se liší v závislosti na situaci, protože jeho obecná vlastnost má pro analytika nebo členy týmu nejvyšší význam.

3. Akční plán. V této fázi se provádějí následující akce:

· Porovnání vybraných racionálních scénářů podle klíčových parametrů jejich dynamického vývoje;

· Vyhledávání dodatečné informace na sekundárních faktorech, pokud existuje možnost, že se mohou stát klíčovými;

· školní známka možné důsledky pro každou možnost v perspektivě vývoje;

Výběr a zdůvodnění konečného scénáře akcí podle kritérií:

· Úroveň spolehlivosti;

· Realismus;

· Nejnižší riziko negativních důsledků.

· Trvalá kontrola dalších scénářů za účelem jejich rychlého odvolání v případě nepříznivého vývoje událostí;

· Vypracování dohodnutého akčního plánu zaměřeného na implementaci nejracionálnějšího scénáře.

Všechny fáze situační analýzy musí být zaznamenány, aby se vytvořila dovednost „disciplíny“ myšlení a následné analýzy chyb a objevů.

Situační analýza doplňuje proces plánování. Skutečná situace provádí úpravy jakéhokoli plánu.

Úkol situační analýzy- posoudit aktuální situaci a v případě potřeby provést úpravy plánu.

Situační analýzu provádí každý člen týmu ve své „oblasti práce“.

Situační analýzu provádí každý člen týmu nebo tým jako celek v následujících případech:

· Výskyt rušení;

· Změna pracovních podmínek;

· Vyloučení jednotlivého člena týmu;

· Předčasné vyčerpání jakéhokoli zdroje (materiál, vybavení, finance, vyučovací hodiny atd.);

· Výskyt dříve nepředvídaných problémů atd.

Při provádění situační analýzy provádí vedoucí týmu a každý člen týmu pět základních postupů:

1. Identifikujte vznikající nebo plánované odchylky od plánovaného průběhu událostí;

2. Analyzujte aktuální okolnosti, předpovídejte a argumentujte nejrealističtějším scénářem vývoje situace;

3. Určete racionální možnosti protiopatření (nebo využití) vzniklé (predikované) situace;

4. Posoudit rizika pro každou z racionálních možností (posoudit možné ztráty a náklady);

5. Argumentuje a vybere pro tým nejvhodnější možnost řešení problému (a ne nutně, že to bude nejméně nákladné).

Výsledky situační analýzy slouží jako základ pro:

· Úpravy operačního, ročního nebo strategického plánu;

· Přeskupení sil a změna interakce mezi členy týmu;

· V případě potřeby provedení změn ve struktuře činností týmu;

· Objasnění motivace členů týmu.

2.1 Zahraniční zkušenosti s vývojem týmu

Mnoho specialistů na management považuje začátek průmyslové revoluce za výchozí bod v historii vývoje teorie a praxe pracovních týmů, kdy se potřeba vzdělávání v průmyslu stala zřejmou a nezbytnou. Důvodem je skutečnost, že vzdělávání je jedním z nejdůležitějších faktorů určujících úroveň konkurenceschopnosti obou zemí jako celku a jednotlivých firem, jakož i skutečnost, že vzdělávání je jedním ze základních kamenů navrhovaného konceptu pracovních týmů. .

Na konci 40. let se objevily skupiny dělníků, které podle řady charakteristik lze přičíst modernímu pojetí pracovního týmu. V South Yorkshire v dole v roce 1949 byl tedy vytvořen první samosprávný pracovní tým. Tyto skutečnosti odporují široce známému názoru na prioritu japonských firem v tomto směru, ačkoli není pochyb o tom, že mnoho myšlenek teorie pracovních týmů je s největší pravděpodobností vypůjčeno od japonského managementu. Například myšlenka rotace pracovníků uvnitř skupiny vznikla v Japonsku v 50. letech v některých vyspělých továrnách ocelářského průmyslu.

V 60. letech se pozornost odborníků v oblasti managementu začala přesouvat do sféry kvality pracovního života, k otázkám uspokojování potřeb prostřednictvím aktivit v organizaci. Tento trend evidentně vedl v roce 1962 k vytvoření týmové práce v jedné z divizí Procter & Gambel. Na konci šedesátých let se ve Švédsku ve Volvu objevily první pracovní týmy s vlastní režií.

Přes několik raných pokusů o zavedení pracovních týmů a jejich úspěšné výsledky, před 80. léty, pracovní týmy neměly velký úspěch v celé řadě společností. Současně si nelze nevšimnout neúspěšných zkušeností s implementací pracovních týmů. Například DEC v roce 1980 aktivně propagoval své úspěchy ve vývoji pracovních týmů v jednom ze svých podniků v Connecticutu, ale o několik let později byl tento podnik uzavřen. Analýze neúspěšné práce pracovních týmů bylo věnováno poměrně dost prací.

Za předěl v implementaci pracovních týmů se považuje rok 1987, kdy Centrum efektivních organizací Univerzity v Jižní Karolíně představilo první průzkum 500 předních společností, který mimo jiné data analyzoval uplatnění pracovních týmů v praxi.

Můžete přinést velký počet příklady úspěšného využití pracovních týmů v praxi:

18 týmových závodů společnosti Procter & Gamble je až o 40% produktivnější než jejich závody mimo tým.

Podniky Xerox využívající pracovní týmy jsou o 30% produktivnější než tradičně organizované podniky stejné společnosti. V jedné z továren společnosti Kodak tým vysoká účinnost zvýšila produktivitu natolik, že množství práce, která byla dříve provedena ve třech směnách, bylo dokončeno v jedné směně.

Nasbírané zkušenosti z teorie a praxe managementu, jeho integrace v rámci teorie pracovních týmů umožňuje dnes hovořit o utváření nového směru v teorii a praxi managementu - investování do lidských zdrojů, jehož základem je může být dynamickou síťovou strukturou organizace, která se skládá ze samosprávných pracovních týmů.

Existuje také několik příkladů dalších organizací, které zvýšily svoji efektivitu využitím kolektivní práce:

· Společnost AT&T Credit Corporation použila ke zvýšení produktivity a zlepšení zákaznických služeb vysoce efektivní týmy s více funkcemi. Tyto týmy zdvojnásobily počet zpracovaných žádostí o půjčku za den a zkrátily doby schvalování půjček na polovinu.

· Ve společnosti Federal Express snížily týmy vysokého výkonu v průběhu roku náklady o 2,1 milionu USD, přičemž o 13% došlo ke snížení ztracených zásilek a zmeškaných faktur.

· V GE Appliance snížily výrobní týmy dobu obratu o více než 50%za prvních osm měsíců, zvýšily spokojenost s požadavky na produkty o 6%a snížily náklady na zásoby o více než 20%.

Eli Lilly použila k představení nového vysoce výkonné týmy léčivý přípravek... Stalo se tak v rekordním čase v historii společnosti.

· Společnost Hewlett-Packard vytvořila vysoce efektivní organizaci, která se stala šampionem ziskovosti ve všech svých divizích.

· Knight-Ridder Corporation aplikovala principy vysoce výkonné organizace na jeden ze svých novin, který se stal nejlepším novinem v korporaci a držel první tři roky v řadě.

· Motorola použila k vývoji svého systému řízení dodavatelského řetězce vysoce efektivní týmy. Tyto týmy dosáhly 50% zlepšení kvality a snížily zpoždění dodávek o 70%.

· Weyerhauser použil vysoce efektivní týmy ke zlepšení zákaznických služeb. V důsledku toho se účinnost dodávek zvýšila z 85% na 95%, zatímco kvalita a produktivita se výrazně zlepšily.

2.2 Kolektivní formy organizace práce v Rusku

Tváří v tvář silné konkurenci zahraničních firem je třeba hledat způsoby, jak posílit konkurenceschopnost ruských produktů. Jednou z možností řešení tohoto problému je zlepšení řízení výroby a zejména využití adaptivních struktur řízení, které jsou založeny na využívání, spolu s vnitroorganizačním podnikáním, kolektivních forem organizace práce.

Kolektivní formy organizace práce nejsou samozřejmě něčím zásadně novým, žádaným pouze v současné fázi vývoje společnosti. Kořeny tohoto jevu sahají do staletí. Kolektivní formy organizace práce vzešly z rodinného života. Je třeba také mít na paměti, že v Rusku, na rozdíl od západní Evropy, bohatství a soukromé vlastnictví nebylo církví nikdy podporováno. Proto byly pro Rusko vždy charakteristické a přirozené dvě formy vlastnictví: stát (stát) a komunální (veřejný) a soukromý byl jakoby vedlejší.

Obchodní partnerství („skladníci“) a umění měly mnoho společného s moderními pracovními týmy. Artel lze dnes charakterizovat jako autonomní výrobní organizaci s plnou hmotnou odpovědností za konečné výsledky kolektivní práce a majetku, která společně vlastní výrobní prostředky.

Vlastnosti každého artelu byly určeny především povahou vykonávané práce. Společným pro všechny artely byla plná odpovědnost členů artelu za výsledky práce a majetku, široká škála nezávisle vyřešených problémů a také vysoká role smlouvy při regulaci vztahů uvnitř artelu a s vnějším světem .

Úspěšná pracovní aktivita, samospráva, zájem o konečný výsledek práce stimulovaly procesy racionalizace a technické tvořivosti. Výsledkem bylo, že v prvních třech letech existence družstva se produktivita práce zvýšila více než 10krát.

První sdružení dělníků do brigád se objevila v roce 1920. Nejaktivnější mladí pracovníci se sdružovali v malých skupinách a snažili se společně řešit individuální problémy výroby. Takové skupiny se zavázaly posilovat disciplínu, bojovat za hospodárnost materiálů a čistotu a pořádek na pracovišti. Takovým skupinám pracovníků se říkalo „šokové brigády“, protože jejich provoz byl založen na nadšení pracovníků usilujících o maximalizaci produktivity práce aktivní, šokovou prací. Takže v listině šokové brigády jedné z dílen hutního závodu Zlatoust byly zaznamenány následující požadavky: člen brigády poctivě a vědomě zachází s výrobou, snaží se vyrábět více kovu dobrá kvalita, bojuje proti záškoláctví a nedbalosti v práci; člen brigády se snaží všude a všude zlepšit svoji kvalifikaci a politickou gramotnost, aktivně se účastní výrobních setkání; člen brigády musí být všude progresivní, být příkladem nejen ve výrobě, ale i ve veřejném životě, osobním životě. Přitom počet povinností jednoznačně převyšoval počet práv a pravomocí.

V šedesátých letech byly v ruské ekonomice odhaleny rozpory mezi úrovní technického rozvoje výroby a formami organizace práce, úroveň ziskovosti výroby, produktivita kapitálu a další ekonomické ukazatele znatelně klesly. Aby byla tato hospodářská situace napravena, bylo rozhodnuto provést hospodářskou reformu. Hlavním nástrojem navrhované reformy byl v té době zásadně nový systém plánování a ekonomických pobídek, k jehož přechodu došlo zavedením úplného nákladového účetnictví (nákladového účetnictví) do národního hospodářství. Účetnictví v plné výši znamenalo přechod na všechny principy fungování všech strukturálních buněk ekonomiky - od produkčního týmu po vedení pobočky a All -Union Industrial Association (VPO).

Ideologii samonosných brigád lze s jistotou nazvat analogií teorie dělnických týmů v Sovětském svazu, protože za podmínek velitelsko-správního politického systému byly samonosné brigády příkladem největší delegace práv a odpovědnosti na úrovni pracovníků. V týmech pracujících v podmínkách nákladového účetnictví jsou spolu s plány na objem výroby a zlepšování kvality práce stanoveny plánované cíle pro mzdový fond, míry spotřeby surovin, materiálů, paliv, energií a dalších zdrojů. Největší počet v průmyslu byly takové brigády.

V moderních podmínkách je stále více patrná pasivita pracovníků ve vztahu k práci, sociální postavení, které poskytuje, a profesní růst. Dnes to primárně určují faktory neproduktivní povahy, včetně sociálních životní prostředí(společnost).

Důležitým faktem je, že brigádní organizace práce v SSSR byla založena na komunistické ideologii a kontrole stranickými orgány, které již nejsou relevantní v souvislosti s radikálními změnami, ke kterým došlo v politické a ekonomické struktuře Ruska.

Historie vývoje metod kolektivní práce v Rusku, a zejména úspěšné činnosti takových forem organizace práce a řízení práce, jako jsou umění, samonosné brigády atd., Však ukazují, že potenciál metod kolektivní práce pro Rusko je extrémně vysoká. V tržních podmínkách tedy pracovní týmy mohou a měly by najít své uplatnění v Rusku.

3. POUŽITÍ FORMULÁŘU ORGANIZAČNÍ PRÁCE TÝMU NA PŘÍKLADU SPOLEČNOSTI LLC " CINOMETER "

3.1 Stručný popis společnosti

KinoMetr LLC je výhradním zástupcem festivalu krátkých filmů Futureshorts v Rusku. Sídlo festivalu se nachází v Londýně, společnost KinoMetr LLC uzavřela s mateřskou společností franšízovou smlouvu o používání autorských práv, o promítání filmů a používání značky, s výhradou odpočtu pevných částek. Na území zastupitelského úřadu ve městech Ruska uzavřela společnost smlouvy s různými kiny o pořádání festivalů krátkých filmů za podmínek 50% srážky z hrubého výnosu za právo promítat.

Tým společnosti je tým čtyř různých specialistů zapojených do organizování a vedení krátkých festivalů v pěti městech Ruska. Festivaly se konají čtvrtletně a příprava jednoho programu netrvá déle než tři měsíce.

Tým zahrnuje:

1. Lokshin Michail Sergeevich - ředitel, generátor myšlenek

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - grafický designér, analytik

3. Safronova Olga Viktorovna - projektová manažerka, realizátorka

4. Podovinnikova Kateřina Aleksandrovna - finanční manažer, konstruktivní kritik

3.2 Technologie přípravy festivalu

Vytvoření programu začíná výběrem video materiálu. Režisér vybere videa, která jsou nejvhodnější pro předmět programu, a odešle žádosti hlavní společnosti na ověření autorských práv, poté koordinuje shromážděný materiál se všemi členy týmu. Když byl seznam videí sestaven a schválen, Michail Lokshin jede do Londýna na jednání do sídla FutureShorts, kde zařídí festival a vytvoří DVD s potřebným video materiálem. V Moskvě chybí několik dní.

Po návratu ředitele z Londýna se koná týmová schůzka, na které je stanoveno předběžné datum zahájení festivalu (07.24.09) a je označen průjezd kontrolním bodem „Schválený program festivalu“. Všichni členové týmu vytvoří zprávu o provedené práci. Zpráva je sepsána ve formě tabulky, která uvádí fáze práce a jejich stav (zpráva je generována po absolvování každého z kontrolních bodů):

Zpráva o kontrolním bodu

„Schválený program festivalu“

Další fází jsou vyjednávání a podepisování smluv s kiny a sponzory. Tuto práci obvykle dělá vedoucí projektu, ale v tuto chvíli je nemocná. Tým se naléhavě schází a rozhoduje:

1. Jednání s kiny zůstávají na Olze Safronové, aby jí neublížila na zdraví, bude telefonicky kontaktovat kina a vše na dálku prodiskutovat doma.

2. Jednání se sponzory jsou přidělena finančnímu manažerovi. Z tohoto důvodu dochází k mírnému zádrhelu s podpisem smlouvy, což zdržuje příjem peněz.

Kontrolní body „Podepisování smluv s kiny“, „Uzavírání smluv se sponzory“ a „Příjem peněz od sponzorů“ byly prošlé, tým připravuje zprávy a potvrzuje datum zahájení festivalu (07.24.09).

Režisér odpovídá za překlad videa a titulky. Protože se jedná o obtížný a dlouhý proces, který vyžaduje další znalosti a dovednosti, obrací se Michail Lokshin na nezávislé odborníky, aby práci urychlili.

Ve stejném časovém období Nikita Lozhkin vyvíjí design bannerů a letáků a poskytuje všem členům týmu přechodné možnosti. Když jsou rozvržení připravena a schválena, projektant objedná tisk z tiskového oddělení, ale kvůli zpoždění příjmu sponzorských peněz se musí dohodnout na platbě na splátky. Dalším úkolem návrháře je aktualizovat web.

Kontrolní bod „oběh bannerů a letáků přijatých z tisku“ byl prošel, připravuje se zpráva.

Když je překlad všech videí připraven a bannery a letáky byly vytištěny, projektový manažer se vrátil do práce a začíná připravovat DVD pro přenos do kin a distribuovat letáky. Zbytek týmu jí pomáhá s prací a přípravnou fázi dokončují včas.

Kontrolní bod - „Kopie programového DVD jsou připraveny“. Tým vypracuje zprávu o průchodu přípravnou fází.

Konání festivalu.

Týden před začátkem festivalu předává projektový manažer do kin hotová DVD a reklamní bannery.

Začátek festivalu.

Vedoucí projektu je přítomen na premiéře v Moskvě. Před začátkem zasedání pozdraví všechny hosty a děkuje svému týmu za účast na projektu. Jak festival probíhá v jiných městech Olga Safronova na dálku kontroluje kontaktováním zástupců kin. Festival trvá čtyři dny po dobu 3 zasedání.

Konec festivalu.

Hlášení a výpočty.

Po dokončení programu finanční manažer navštíví všechna kina a sbírá zprávy o konání festivalu a poté generuje souhrnnou zprávu. Platby za promítání provádějí kina do 10 dnů na účet KinoMetr LLC.

Poslední fází je předložení konsolidované zprávy ředitelem společnosti FutureShorts ředitelem, výplata franšízy.

3.3 Analýza výkonnosti týmu

Je to příklad vytvořeného týmu, kde jsou všechny výhody týmové práce jasně viditelné, lidé se dobře znají a práce jim vyhovuje, v extrémní situaci se mohou navzájem nahradit, protože dobře znají povinnosti každého člena týmu. Takový tým funguje hladce a efektivně. Role jsou rozděleny správně, mezi specialisty neexistuje konkurence a každý cítí jejich důležitost. Vytvoření takového týmu bude samozřejmě vyžadovat spoustu času a úsilí všech jeho členů, ale investice je oprávněná a přinese organizaci mnoho výhod.

Protože LLC „KinoMetr“ je malá společnost a její sídlo je omezené, je nutné zvýšit zaměnitelnost zaměstnanců. Provádějte příslušná školení a rozšiřujte specializace členů týmu. Měli byste také najmout sekundárního zaměstnance na nekvalifikovanou práci - cestování do jiných měst a shromažďování zpráv v kinech, distribuce reklamních letáků a pozvánek atd.

Práce týmu pro toto období obecně nevyžaduje žádné změny. Mechanismus přípravy a pořádání festivalů je dobře zavedený a každý program nevyžaduje žádné zásadní doplňky.

Pokud se společnost v budoucnu rozhodne zvýšit území pro pořádání festivalů nebo počet spolupracujících kin, pak by se mělo zvýšit sídlo organizace a duplikovat hlavní specialisty.

ZÁVĚR

Ve své práci jsem byl schopen zvážit nejdůležitější aspekty budování efektivního týmu a jeho udržování. V současné době se teorie a praxe pracovních týmů rychle rozvíjí, objevují se nové příklady použití, metody a organizační postupy pro ospravedlnění a implementaci pracovních týmů. Ukázaly se příklady efektivní aplikace pracovní týmy v Rusku. Dnes již není potřeba ospravedlňovat potřebu rozvíjet tento směr v managementu. To však neznamená, že všechny problémy byly vyřešeny. Svědčí o tom rostoucí počet vědeckých publikací na toto téma v Rusku i v zahraničí.

Zvláštní pozornost by měla být věnována „propojení“ jednotlivých ustanovení teorie pracovních týmů s konkrétními oblastmi použití. V této práci byly navrženy různé přístupy k řešení typické problémy vyplývající z implementace a fungování pracovních týmů. Přirozeně nejsou univerzální a nesporné.

Účelem mé práce bylo prokázat důležitost velitelské formy organizace práce. V moderních podmínkách je mnohem efektivnější pracovat s někým než sám, vždy můžete požádat o pomoc nebo jen o radu. Je však důležité mít na paměti, že ne všichni jednotlivci jsou schopni dobře spolupracovat s ostatními lidmi, proto je velmi důležité vybrat správné členy týmu a rozdělit si mezi ně role.

V rámci této problematiky je zapotřebí dalšího výzkumu, protože, jak se mi zdá, pracovní týmy jsou nezbytnou součástí každé organizace zaměřené na rychlou reakci na vnější změny a na udržení vysoké konkurenceschopnosti produktů a služeb.

Seznam použité literatury

1. Joseph G. Boyette, Jimmy T. Boyette, Průvodce říší moudrosti: nejlepší nápady Masters of Management “, Olimp-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., „Moudrost týmů“, Moskva, 2004.

3. TD Zinkevich-Evstigneeva, DF Frolov, TM Grabenko, „Technologie vytváření týmu“, Řeč, 2004.

4. V. V. Isaev, „Organizace práce projektového týmu“, Business press, 2006.

5. Blair Singer, „The ABC of Building a Winning Business Team“, Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, „Team Building“, Summit, 2007.

7. KVALITA internetového zdroje - management kvality a ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodické materiály „Vytvoření manažerského týmu“, GC „Institut - školení“, 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, vedoucí a tým, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Týmy, které vyhrávají, Astrel, 2008.

11. Upravil Allen R. Cohen, MBA kurz managementu, Alpina Business Books, 2007.

12. OS Vikhansky, AI Naumov, „Management“, ekonom, 2006.