Tiimi. Virallisesti tämä sana heikentää pienen ihmisryhmän nimen, jolla on erilaisia \u200b\u200btaitoja ja joiden toiminta pyrkii kollektiivisiin ratkaisuihin tiettyihin tehtäviin. No, mikä tämä - keräsi ihmisiä, jotka osaavat tehdä erilaisia \u200b\u200basioita ja eteenpäin! Mutta itse asiassa todellinen tehokas joukkue on koko tiede, eikä se ole niin helppoa oppia. Tässä tapauksessa on hienovaraisuuksia, periaatteita ja ominaisuuksia. Kerromme niistä.

Joten ,. Tänään tämä on erittäin tehokas työkalu, jonka avulla erilaiset ihmiset ja organisaatiot toteuttavat suunniteltuja suunnitelmia. Ei progressiivista yritystä, joka irrotetaan tätä kysymystä. Totta, harvat ihmiset opiskelevat häntä oikealla asenteella ja kaikki sen luontainen vakavuus. Tästä syystä joku ei yksinkertaisesti siirry paikasta, ja joku tekee vain pahempaa. Loppujen lopuksi joukkueen muodostumisessa sinun on todella otettava huomioon monet asiat: ihmisten ominaisuudet, piilotetut varaukset heidän persoonallisuudestaan \u200b\u200bja keskinäisestä ymmärryksestä, toimien johdonmukaisuudesta, kyvystä työskennellä yhdessä kaikkien motivaatioiden läsnäolo, Halu yhteen tulokseen ja muihin. Ja joukkueen muodostuminen itse osallistuu tiimin jäsenten luottamuksen ulkonäköön, paljastavat potentiaalinsa ja motivoimaan tuottavaa työtä.

Vain ammattitaitoinen lähestymistapa voi hyötyä ja suurta tulosta. Ammattimainen lähestymistapa puolestaan \u200b\u200bmerkitsee yhteisön muotoja ja selkeää ymmärrystä tämän prosessin pääperiaatteista. Ja jos tiimin päämuodot ovat yritystapahtumia: Urheilu (urheilu ja kilpailut), älyllinen (brainstartit, pelit, testit), viihde (pelit, yritysjuhlat, juhlat, matkat), koulutus (seminaarit, koulutukset) jne. Sitten periaatteet on kerrottava yksityiskohtaisesti.

Ryhmäopetuksen perusperiaatteet

Riippuen tiimin toiminnan erityispiirteistä, komennon muodostuksen periaatteita voidaan täydentää ja vaihtelevat kuitenkin tärkeimmistä periaatteista:

• Vastuun hyväksyminen
• Koulutus
• Luovuuden taso
• Tuottava toiminta

Harkitse kunkin periaatteen erikseen.

Asettaa tavoitteita

Tavoitteiden asettaminen on yksi perustavanlaatuisista tekijöistä. Erityisyys tässä on, että tavoitteen pitäisi olla kollektiivinen. Ne, tietenkin voi olla yksittäisiä tavoitteita, mutta lopulta niiden pitäisi johtaa yhteisten saavuttamiseen. Suurin osa sopivia asiantuntijoita Juuri on erityisiä ja kovia tehtäviä, joiden täyttyminen johtaa työn tehokkuuden parantamiseen, viestinnän helpottamiseksi ja konfliktitilanteiden määrän vähentäminen.

Selkeät tehtävät edistävät tiimin jäsenten keskittymistä etsimään tehokkaita tapoja toteuttaa ja pitoisuuksia. Lisäksi se vaikuttaa myönteisesti tiimin yleiseen mikroilmastoon, koska Menettää kaikki jäsentensä viestin ja tilat, luottamus syntyy, jokainen henkilö hankkii arvon kaikille, sekä hänen panoksensa yhteiseen syyksi. Vaikeimmat vaatimukset, vahvempi voimakas voima.

Tehtävien kollektiivinen täyttäminen

Kaikkien asetusten tehtävien täyttäminen olisi luonteeltaan kollektiivisia. Tämä on komennon muodostuksen ydin, koska Kaikkien yksittäisten osien pitäisi toimia yhdessä tiiviissä yhteistyössä keskenään. Yhteinen työ asettaa kaikki tiimin jäsenet tietyllä erityisellä tavalla, jossa ne ovat melko mahdollisia, ei toiminut aiemmin. Luottamus on muodostettu, ihmiset tuntevat toisensa paremmin, alkaa "kokeilla", tunnistaa yksittäiset ominaisuudet.

Kollektiivisen työn prosessi muun muassa luo vahvimman energiapotentiaalin ja kunkin tiimin jäsenen yksittäiset ponnistelut alkavat antaa tuloksen, useita kertoja, joka olisi yksittäisen henkilön yhden työn osalta . Lisäksi yhteinen keskustelu nykyisten tehtävien ja liikkeen suorituskyvystä johtaa kaikkien uusien tapojen löytämiseen.

Vastuun hyväksyminen

On erittäin tärkeää, että tiimityön prosessissa jokainen henkilö, jolla on kaikki vakavuus, lähestyi tehtävänsä täyttämistä, hän otti vastuun ja ymmärsi, että vain hänen henkilökohtaisten asioidensa tilanne riippuu hänen ponnisteluistaan \u200b\u200bmyös koko menestyksestä tiimi. Tällä lähestymistavalla on todennäköistä, että kaikki yrittäjät menestyvät loppuun saattaminen kasvaa merkittävästi, koska Jokainen joukkueen jäsen tekee mahdollisimman paljon työtä ja yrittää osallistua kaikkiin mahdollisuuksiin.

Lisäksi asiakirja voi myös olla rooli, jota kukaan ei halua olla ulkopuolisissa, ts. Olkaa jälkimmäinen, pahin tiimissä. Se on tarkoitettu vertaamaan itseäni muiden kanssa muiden kanssa ja useimmissa tapauksissa ihmiset yrittävät olla johtajien keskuudessa. Lisäksi, jos tiimissä on edelleen oleskelua tai muuta vähemmän tärkeitä asioita.

Määritelmä stimulaation muoto

Tärkeä osa tiimiä on se, miten stimulointi on. On erittäin tärkeää ottaa huomioon tiimin toiminnan erityispiirteet kokonaisuutena. Jos esimerkiksi joukkueen toiminta on tuotannon suuntautuminen, niin materiaali ja rahallista korvausta, yhdistettynä sosiaalinen arvostus ja moraalista tyydytystä, on parasta perusmuoto stimulaatiota. Jos tiimin toimintaa on ominaista henkinen suuntautuminen, paras stimulaatiomuoto on uran kannustimien, Prestigen, itsensä vahvistus, koska Materiaalipuolella on pieni rooli. Siinä tapauksessa, että tiimityö yhdistetään, stimulaation muoto on yhdistettävä kahden edellisen.

Koulutus

Jokaisen tiimikoulutuksen päätehtävä on ammatillinen kasvu. Ja riippumatta siitä, mikä alue joukkueella on tiimin toiminta. On tärkeää tehdä sekä yksittäisten tiimin jäsenten ja yhteisten indikaattorit. Vain aktiivisesti kehitystiimi pystyy saavuttamaan korkeat tavoitteet, parantaa tuloksia ja saavuttaa uuden tason. Lisäksi on tärkeää tehdä, että joukkue voi tuntea kasvunsa ja arvioida sen edistymistä. Tätä varten on erittäin kätevä käyttää erilaisia \u200b\u200btestejä ja testejä, ja tulokset heijastavat taulukoiden, kaavioiden, pisteiden jne. Tiimin luottamus ja yhdistelmä niiden edistymisessä antavat vielä enemmän voimaa ja energiaa matkalla aiotun tuloksen saavuttamiseen.

Luovuuden taso

Luovuuden periaatetta joissakin tapauksissa käytetään apuvälineenä. Esimerkiksi, jos tiimin jäsenten toiminta on teknologia, ja heille kannustin on saada mahdollisia olennaisia \u200b\u200betuja, niiden luovuudella ei ole määräävää asemaa. Jos tiimin jäsenet ovat pääasiassa henkistä työtä, ja niiden tärkein motivaatio ovat uraa arvostettavat tekijät, sitten täällä luovuus on tärkein rooli, koska Heidän menestyksensä ovat suoraan riippuvaisia \u200b\u200bluovasta kyvyistään, jolloin rohkeat ratkaisut, uusien ideoiden tarjoukset jne.

Tuottava toiminta

Toinen tärkeä tiimikasvatuksen periaate on sen toiminnan tuottavuus. Yksi perussääntö on yksi perusta: tiimin olemassaolon kesto vaikuttaa suoraan sen tehokkuuteen, menestykseen ja tehokkuuteen sekä sen elementtien kalanomaiseen ja ammattitaitoon.

Tästä huolimatta moderni maailma Tällainen ilmiö on hyvin yleinen, kun jopa menestyneet joukkueet, ensin luodaan kaoottista, ja toiseksi heillä on luonnollinen luonne. Mitä suuremmassa määrin nämä huolenaiheet tietenkin tuotantoryhmät. Älykkäät joukkueet ovat yleensä pitkäaikaisia \u200b\u200btavoitteita ja ovat huomattavasti kauemmin. Siksi on aina tarpeen ottaa huomioon perspektiivi ja rakentaa tiimikoulutuksen prosessi sen ominaisuuksiin.

Yhteenveto tästä materiaalista, ei ole mahdotonta mainita toista tärkeää tekijää, jolla on rooli tiimituomiopetuksen prosessissa - tämä hallintalomake tiimissä. Tästä tekijästä tiimin tehokkuus ja niiden yksittäisten komponenttien johdonmukaisuus riippuu. Itse asiassa johtamisen muodot ovat paljon ja ne kaikki riippuvat tiimin toiminnan erityisistä, tavoitteista, jäsentensä ammattitaidosta, heidän suhteidensa luonteesta ja muista indikaattoreista.

Mutta on kolme suurta valvontalomaketta. Ensimmäinen lomake -kun joukkue hallinnoi yhtä henkilöä - johtaja. Toinen muoto- Kun jokainen tiimin jäsen suorittaa tehtävänsä ja seuraa työnsä ja kaikki päätökset hyväksyvät päämäärät, mutta ottaen huomioon kaikkien jäsenten mielipiteet. Kolmas muoto -kun on "selkäranka", joka koostuu arvovaltaisesta asiantuntijoista, keskustellessamme keskustellessamme määräyksistä tärkeimmät päätökset tehdään yleisneuvostolle. Hallituksen muodon määrittämiseksi tulisi olla huolellisesti ja kaikki jäsenet voivat osallistua tähän prosessiin. Ja sen toimivaltainen määritelmä antaa sen lisätä toistuvasti tiimin tehokkuutta ja tuottavuutta.

Jos lähestyt ryhmäkasvatuksen prosessia strategisesti ja perustuu edellä mainittuihin periaatteisiin, voit olla varma, että tuleva tiimi toimii samanaikaisesti ja tehokkaimmin, se on aina tiimi henki, jolla on vain suotuisa ja rakentava vaikutus mihin tahansa tyyppiin toimintaa.

Tällä hetkellä tiimin läsnäolo on yksi erittäin tehokkaiden organisaatioiden merkkeistä. Työskentely tiimissä muodostaa laadukkaan henkilöstön, joka edistää organisaation kääntämistä (yhteistyö taitoja, keskinäistä tukea, kunkin potentiaalin lisääminen). Siksi tiimityöryhmien muodostuminen muuttuu yksi tärkeimmistä tehtävistä erittäin tehokkaista organisaatioista.

Joukkue ei ole ryhmä ihmisiä, jotka voivat käsittää. Tiimi on joukko asiantuntijoita, jotka ovat kiinnostuneita yleisen tuloksen saavuttamisesta. Joukkue ei missään tapauksessa tukahduttaa kunkin henkilön yksilöllisyyttä. Päinvastoin, jokainen on paikka tiimissä, joka vastaa sen kykyjä ja mahdollisuuksia. Joukkueessa jokainen hänen jäsenen tuntuu merkittävältä eikä vaihdettavissa, ja tämä on, kuten tiedätte, on tärkein.

Siellä on koulutusyrityksiä, jotka ovat erikoistuneet tiimituomiopetuksen fyysisiin menetelmiin - erilaiset köyden kursseja, jotka liittyvät urheilutoimintaan luonteeltaan, usein äärimmäisellä. Joku on sulatettu kajakkeista vuoren joen varrella, joku testaa tiimin "voimaa" vuoristossa.

Tiimikoulutuksessa on klassisia koulutusseminaareja, jossa kerrotaan eri rooleista tiimissä ja johtajuudessa. Se on hyvä tilaisuus saada tietoa ja turvallisessa "laboratoriossa" olosuhteissa kokeilla itseäsi eri komentorooleissa.

Mutta miten olla oppilaitoksessa? Onko olemassa todellisia mahdollisuuksia ja tarve muodostaa todellinen joukkue pedagogalisesta tiimistä, itsenäisestä, itsehallinnosta, joka kykenee toimimaan, tehokkaasti ja laadullisesti ratkaisemaan ennen sitä asetettuja tehtäviä.

Puhuminen joukkueesta on tärkeää ymmärtää sen erityispiirteet Venäjällä. Kuten tiedetään, venäläisen ihmisen erottuva kyky on tajuton tarve, jotta ihmissuhteiden laatu on luvussa. "Länsi" (amerikkalaiset, eurooppalaiset) joukkueet asettavat perustana "laki" tai "pelin säännöt", jonka kaikki joukkueen jäsenet ovat samaa mieltä. "Itä-" -ryhmässä pohja muodostaa perinteitä ja syvästi kokenut ja tietoinen kaikki jäsenet hierarkian laki. Venäläisen mentaliteetti käyttää välitasoa. Siksi, kuinka monta johtajaa ei yritä luoda selkeitä sääntöjä pelin (työnkuvaukset, vuorovaikutusmallit), jotain usein epäonnistuu. Ongelmana on, että pelin mukaan säännöt, vaikka se antaa vakauden tunteen, Venäjän mentaliteetti tietyssä vaiheessa tulee tylsäksi, ja näyttää tajuttomalta ja sitten tietoinen tarve ohittaa tai muuttaa näitä sääntöjä.

Tämä hämmästyttävä ilmiö on vastaus kysymykseen, jonka johtajat usein kysyvät: "Miksi viralliset ohjeet toimivat hyvin?". Toisaalta monet johtajat huomasivat, että jos niiden ja alaisten välillä on hyvä ihmissuhde, niin selkeän työnkuvauksen tarve häviää usein.

Siksi Venäjän tiimin tärkein piirre on se, että se on tietyn irrationaalisen kokemuksen perustaksi yhtenäisyydestä, mikä on tavanomaista, että komento henki. Ja Venäjän tiimin pelin säännöt eivät ole ohjeita, vaan tiimin arvo ja ihmissuhde-vuorovaikutuksen haasteet asetetaan lukuun ja toimivat sitten kokonaistuloksessa, luovuutta jne. Tämä ominaisuus oli otetaan huomioon toimielimen pedagogisen tiimin käyttöönottoa, joka koostuu myös naisista, joista kuten tiedetään, viestintä ei ole pieni osa työnkulkua, emotionaalisesta tyydytyksestä, joka lopulta porataan ja seurauksena työvoima.

Henkisen ryhmän omat ominaisuutensa (opettajien tiimi kuuluu).

1. Tiimin jäsenten on oltava samankaltaisia \u200b\u200bkolmesta keskeisestä vuorovaikutustekijälle:

• saavutuksen tavoitteiden ja menetelmien yhtenäisyys;
• motivaatiokannustimien yhtenäisyys:
• arvoarvojen orientaatioiden yhtenäisyys.

2. Tiimin jäsenillä on oltava keskinäinen kunnioitus ja joilla on korkea taso psykologinen yhteensopivuus ainakin epävirallisella johtajalla.

Henkisen tiimin päätehtävänä on ylläpitää tehokasta tiimityön suurta motivaatiotasoa, joka saavutetaan:

• kaikkien tiimin jäsenten keskinäisen yhteistyön positiivisen psykologisen ilmapiirin vahvistaminen;
• yksittäisten tiimin jäsenten motivoivisten kannustimien (eri luonteen) johdonmukainen täytäntöönpano.

Viime vuosina koulutusjärjestelmien hoidossa ja käytännössä kiinnitetään paljon huomiota "joukkueiden" luomiseen ja työskentelyyn pedagogisen tiimin sisällä. Yksi näistä "joukkueista" on pedagoginen tiimi lasten talo.

Vuonna 2003 toimielimessamme toteutetun ongelman suuntautuvan analyysin ansiosta voimme analysoida sosiaalisen määräyksen täytäntöönpanoa koskevat edellytykset.

Koska sosiaalisen järjestyksen toteuttamisen tärkeimmät osallistujat ovat opettajia, se on pedagogisen tiimin komennon muodostumisen yhteydessä, on mahdollista tehokkaasti toteuttaa kaikki suuntiin, sosiaaliseen järjestykseen, koska :::

• aloitteeseen kehitetään, tiimin jäsenten itsensä toteuttaminen (kyky jakaa ideoita, toteuttaa, olla vastuussa);
• se lisää kunkin työntekijän vastuuta toimielimen yhteisen tavoitteen saavuttamisessa (sosiaalisen järjestyksen täytäntöönpano) lisää tehokkuutta;
• on mahdollista luoda yksi, koulutustila, jossa kaikki toteuttavat yhtenäisiä vaatimuksia, joissa koulutusviite on henkilökohtainen esimerkki;
• joukkue mahdollistaa kattavasti, ota käyttöön ideoita, ohjelmia ja niin edelleen;
• toimielimen merkittävä pääoma on kokenut henkilöstö, joka on ideoiden, perinteiden ja laitoksen kuva. Pysyvä henkilöstö on edellytys oppilaiden psykologiseen mukavuuteen, turvallisuuden tunteen;
• tiimin luomisen kautta on mahdollista parantaa opettajien tiimipyynnin psykologista ilmapiiriä ja tämä puolestaan \u200b\u200bolosuhteissa suotuisalle psykologisille ilmapiirille.

Siksi toimielimen kehitysohjelman käsitteellinen ajatus oli samankaltaisten ihmisten ryhmä ja jossa tärkein rooli tämän ajatuksen täytäntöönpanossa annetaan orpokodin psykologeille.

Kun suoritat työtä, yksi henkilö on rajallinen. Kaksi ja lisäksi henkilöstöryhmä voi olla enemmän. Teoreettisesti lukuisat ryhmät, sitä enemmän se kykenee tekemään. Toisaalta suurten ryhmien osallistujat ovat vaikeampia vuorovaikutuksessa tehtäviensä suorittamisessa. Täällä on kysymys konsernin työn tehokkuudesta. Siksi komennot luodaan monimutkaisten tehtävien ratkaisemiseksi, eli ryhmät, jotka kykenevät tehokkaasti.

Mutta riippumatta tiimityöstä, se on syntynyt osallistujiensa vuorovaikutuksen prosessissa. Siksi tiimin jäsenet opettavat yhteistyötä keskenään.

Toimielimen olosuhteissa hyväksyttävin oli Team Koulutuksen kokemus. Zinkevich-EvStigneeva, toimitettu kirjassa "teoria ja käskyn käytäntö. Moderni teknologian luomistekniikka. " Ehdotettu lopullinen tekniikka on myös mielenkiintoinen siitä, että kirjoittaja ei saa toteuttaa johdonmukaisesti, vaan muuttaa niitä paikoissa, väliintyä tiimien rakentamisen tehtävien ja toimielimen ominaisuuksien mukaan.

Lisäksi toimintaryhmän toiminta pyörän periaatteessa, jossa tiimin organisaatiorakenne heijastuu, koska laitoksemme organisatoriselle ja johtamisrakenteeseen ei ole mahdollista: keskellä - pää; Ympyrän jäsenet; Pyöränpinnat symboloivat kunkin tiimin jäsenen vahvaa suhdetta johtajan kanssa; Pyörän pohja on vankka suhde tiimin jäsenten välillä.

Koska samankaltaisten ihmisten ryhmän perustaminen on toimielimen kehitysohjelman tavoite, kunkin vaiheen täyttyminen jakautuu seuraavasti:

• 1 vaihe - ongelman suuntautunut analyysi vuodesta 2003 (syys-marraskuu), ongelmanryhmä - tulos: Tiimin filosofia, tehtävä, politiikka (tehtävän toteuttamista) määritetään, periaatteet, joihin ajatus , Samankaltaisten joukkueiden malli perustuu.
• 2, 3, 4 vaihetta - Psykologit toteuttivat psykologit vuoden 2004-2005 lukuvuonna.
• 5 Vaihe - yhteisen terminologisen kentän luominen, jossa tiimin yleisen työn tavoitteet ja tulokset määritettiin:
• päätös Pedagoginen neuvosto 10.02.2005;
• orpojen perinteet: Matkat, iltaisin, jotka muodostavat yhtenäisyyden energiaa.
• 6 STEP - (Joukkueen arvojen muodostuminen) Yritysten ja eettisen koodin hyväksyminen, jonka toimielimen neuvosto on kehittänyt ja jonka koko joukkue hyväksyi lukuvuonna 2005-26.
• Seitsemäs vaihe - psykologit toteuttivat psykologit vuoden 2005-2006 lukuvuonna.
• 8, 9, 10 vaihetta - 2006-2007 lukuvuosi ja toimielimen työn mahdollisuus.

Team Team Building Stage

Psykologin työn rakentaminen tiimin puitteissa pidetään kolmessa vaiheessa suhteessa "pyörien" periaatteeseen, henkisen tiimin vaatimuksiin ja pedagogisen tiimin numeeriseen muodostumiseen

I Vaihe 2004-2005 lukuvuosi

Vaiheen tavoitteet: suhteessa "pyörien" periaatteeseen, vaan instituutioiden keskipitkän tai organisatorisen vuorovaikutuksen vahvistaminen. Tehokas vuorovaikutus pienten "komentojen" sisällä.

• Yksittäisten persoonallisuuden etsiminen, opettajien psykologinen yhteensopivuus samassa ryhmässä;
• Ryhmien opettajien suositusten kehittäminen ryhmän mahdollisten vuorovaikutuksen ongelmien estämiseksi;
• Hallintoviranomaisen suositusten kehittäminen hallinnon vuorovaikutuksen parantamiseksi - opettajat.
• Tietoisten ja tajuttomien tarkoitusten tutkiminen, jossa erityistä huomiota oli perusedellytysten määrittämisessä, asenteet työhön, stressinlähteiden määrittämiseen.
• Tilalla yksittäiset neuvottelut Kunkin opettajan kanssa tutkimuksen tulosten mukaan
• Holding-konsernin kuulemiset - e flektiivinen vuorovaikutus pienten "joukkueiden" sisällä
• Tutkimus ihmissuhteiden mieltymyksistä (sosiometria).
• Seuranta vuorovaikutuksen tehokkuuden parantaminen ryhmissä ja opettajien tasolla on hallinto.

Jne. Zinkevich-EvStigneeva tarjoaa toisen askeleen havainnon, kun hakijoiden valinta tiimilleJos ehdokkaiden identiteettipiirteet ilmenee, koska tiimi on muodostettu numeerisesti, opettajien ominaisuuksien tutkimukset tehtiin vuorovaikutuksen tehokkuuden lisäämiseksi.

Opettajien henkilökohtaisten ominaispiirteiden tutkimiseksi käytettiin tekijä-persoonallisia Qattella-kyselylomakkeita, Toulouse-Pieron-testi määrittää opettajien mahdollisuuden tarkkuudella ja tietojenkäsittelyn nopeudessa.

Kaikkien korkotietojen, orpojen hallinnon ansiosta suositukset vuorovaikutuksen parantamiseksi opettajien kanssa, nimittäin:

• hyväksynnän tarve, hallinnon tuki;
• tietojenkäsittelyn tarkkuuden ja nopeuden kirjanpidon, ts. Hallinnollisten määräysten olisi oltava selkeitä ja niillä on oltava erityinen täytäntöönpano;
• t. Enimmäkseen opettajat menetetään ennakoimattomat tilanteetKuka löytyy melko usein orpokodissa (lasten versot, emotionaalisesti moottoripyörän hyökkäykset lapsilla jne.) Ehdotettiin selkeitä ohjeita näissä tilanteissa. Lisäksi opettajien suostumuksella Toulouse-Pieronin testin yksittäiset tulokset lasten talon hallinnointi tutustui yksilöllisen määritelmän hallinnollisten tilausten määräaikojen, luovien tehtävien, metodologinen kehitys, poimimalla erilaisia \u200b\u200btyöryhmiä.

Kaikki nämä toimenpiteet vaikuttivat hallinnon parantamiseen ja parantamiseen - opettajia, vanhempia kasvattajia - hallinto, pieni pedagoginen tiimi - hallinto. Opettajien sisäisen vuorovaikutuksen tehokkuuden parantamiseksi toteutettiin konsernin neuvottelut. Kuulemisessa samannimisen ryhmän opettajat kutsuttiin, järjestettiin 8 neuvottelua (ryhmien lukumäärän mukaan).

Tietoisten ja tajuttomien tarkoitusten tutkimus Jne. Zinkevich-EvStigneeva tarjoaa tämän askeleen huomioon ottamisen, jotta voidaan hyväksyä kunkin tiimin jäsenen yksilöllisyys sekä tutkimus omasta tajuttomasta tarkoituksestaan \u200b\u200bkäyttämällä projektiivista piirustusmenetelmää.

Analoginen menetelmä toimielimessamme oli käyttää Color Metaphor M.L: n projektiivista tekniikkaa. Solmin. Tutkimusvoitteet: tajuttomien ja tietoisten tarkoitusten määrittäminen (perus tarpeet), asenne työhön, stressi lähteisiin.

Yksittäisten tulosten mukaan diagnostiikka oli kuulemisia kunkin opettajan kanssa, 14 opettajaa käsitteli ylimääräistä psykologista apua.

Perusvaatimusten prosentuaaliset tulokset otettiin käyttöön luova ryhmä, joka kehitti pedagogisen tiimin stimulointia.

Ihmissuhde-asetusten tutkimukset. Jokainen ryhmä pyrkii hajoamaan ryhmiin. Syyt tähän ovat erilaisia: henkilökohtainen viehätys, sympatia, toiveiden läheisyys, näkemykset jne. Sosiometria mahdollistaa, onko "johtajat" tai ulkopuoliset tiimi, joka voi auttaa oikein jakamaan kuormia tiimiin sekä muutoksia Ihmissuhteissa näkyy intracomanda-prosessien dynamiikka, tiimiin liittyvien suhteiden rakenteen kehittäminen. Siksi sosiometria sisällytettiin tiimin muodostumisen seurantaan ja tässä vaiheessa sen annettiin nähdä ihmissuhde-asetusten ominaisuudet kollektiivisessa.

Tutkimus tehtiin sosiometrisen tutkimuksen kyselylomakkeella. Opettajia pyydettiin muodostamaan työryhmä monimutkaisten vastuullisten tehtävien ratkaisemiseksi. Kyselyn tulosten mukaan totesi, että opettajien ryhmässä ei ole johtajia, 67 prosenttia opettajista saadut opettajat, 30% suosituin, 3% eristetty (1 henkilö).

Lisäksi näistä edullisista oli ryhmien vanhemmat kasvattajat, jotka vahvistavat kuorman jakelun.

"Normaalissa", "terveellinen" -ryhmä ei saa olla ilmeisiä "johtajia", ei selkeitä "ulkopuolisia", mieltymyksiä ja ehdollisia syitä jaetaan tasaisesti. Eri kaudelle jokaisella ryhmän jäsenen on oltava sekä "Leader" että "ulkopuolinen", koska se on tärkeää hänen henkilökohtaisen kasvun ja kasvuyhtiönsä kannalta.

Vaihe II 2005-2006 lukuvuosi

Vaiheen tarkoitus: Opetustyötekniikka.

• Ryhmäkoulutuksen yrityskoulutus - koulutusopettajien teknologiat tiimissä;
• Ryhmäkoulutuksen yrityskoulutus - koulutushallinnon tekniikat tiimissä.
• Seurata komennon muodostumisen tehokkuutta.

Pyörän periaatteen osalta vaihe II on looginen jatkaminen vuorovaikutuksen "vuorovesien" tai pyörän pohjan lujittamisesta, joka symboloi kaikkien pedagogisen tiimin jäsenten välistä suhdetta sekä muodostumista Komento henki. Tavoitteen toteutumista varten toteutettiin opettajien kanssa, joka on mukautettu versio tiimin muodostumisen yrityskoulutuksesta, jota ehdotetaan jne. Zinkevich - EvStigneeva. (Liite 1)

Pedagogit koko kouluvuonna vieraili 7 koulutustilaisuuksissa, joissa heillä oli mahdollisuus "pelata" erilaisia \u200b\u200btilanteita intracomanda vuorovaikutusta, koulutettuja tekniikoita menestyksekästä työtä tiimissä, samoin kuin jatkuvaa työtä muodostumisessa ja vahvistamiseksi Komento henki. (Kuva 1)

Vuosina 2005-2006 UCH. Rinnakkain opettajien kanssa hallinnon (ohjaajan ja 6 apulaisjohtajan) kanssa tehtiin opettajien (johtajan johtaja ja 6 johtaja) koulutusta, jonka tarkoituksena ei ole vain koulutusta tiimin työteknologiassa ja ensin Kaikista 10 askeleen hallinnollisen tiimin muodostumista.

III Vaihe 2006/07-2007 / 08 lukuvuosi

Vaiheen tarkoitus: Tuki tiimitoimintaan.

2006-2007 lukuvuosi

• Opettajien yksittäisten jakeluvien kehittäminen (yhdessä metodologisen palvelun kanssa)
• Koulutus "Konsulttien rakentava ratkaisu"
• Tutkimus erikseen - uusien opettajien henkilökohtaiset ominaisuudet.
• Opettajien äskettäin syntymisen yksittäinen säestys.
• Epäviralliset yritystapahtumat - yhtenäisyyden energian vahvistaminen.
• Koulutus "Opettajien ammatillisen palauttamisen ehkäiseminen"

2007-2008 lukuvuosi

• Koulutus luovuutta
• Koulutustoleranssi
• WTO: n opettajien ylläpito koulutustyöhön.
• Tiimin kuvan luominen ja parantaminen.

Seuranta tiimin rakentamisen tehokkuutta 1. vaiheessa (liite 2)

• "Pienten" tiimien tehokkuus
• Tyytyväisyys työhön
• Psykologinen ilmasto

Vaiheen vaiheen tehokkuuden valvonta (lisäys 3)

• Team Tehokkuus
• Psykologinen ilmasto
• Ihmissuhteet

Seurannan tulosten mukaan päätelmä tehtiin opettajien muodostumisen onnistumisesta 1. ja 2. vaiheet.

Tiimillä on suuri potentiaali suorituskyvyn ja tuottavuuden saavuttamisessa.

Haluaisin huomata, että tällaisia \u200b\u200btuloksia ei voida saavuttaa ilman työjärjestelmää. Ns. Pienien "joukkueiden muodostuminen, nimittäin" pienten "pedagogisten ryhmien vuorovaikutuksen parantaminen on tullut tärkein koko pedagogisen tiimin tiimin muodostamiseksi.

Tiimin organisaatiorakenteen vahvistaminen "Wheel" -periaatteen mukaan - Yhteisvaikutuksen lujittaminen ei vaikuttanut psykologisen ilmapiirin parantamiseen, koska opettajat vähensivät hallinnollisiin asetuksiin liittyvien stressaavien tilanteiden määrää, hallinnointiin liittyviä suhteita, Mutta myös työn yleinen tuottavuus. Se on hallinnon etu, joka mahdollisti vuorovaikutuksen tehokkuuden lisäämisen opettajien kanssa.

Oppinut vuorovaikutuksessa "pienissä" joukkueissa, opettajat ovat menestyksekkäästi koulutettuja yritysopetuksen yrityskoulutukseen.

1 - muodostuksen vaihe ja 2 - onnistunut toiminta ja kehitys. Lisäksi 2 vaihtoehtoa on mahdollista: tiimin romahtaminen tai sen kasvu, kun tiimi onnistuu uusien tehtävien avulla. Siksi tällä hetkellä tiimi on sen kehityksen kolmannella vaiheella eli lavalla tiimin toiminnan ylläpitäminen, ylläpitää komentoa, jossa opettajat tarjotaan jälleen selviytyäkseen ja ymmärtämään 5 työtä joukkue:

• yhteisön tunne ja luottamus;
• yhteistyö;
• työtä kokonaistuloksesta;
• luovuus stereotyyppisten toimien sijasta;
• rakentava itsetunto, jolla on pakollinen seuranta tiimin tehokkuuden.

Lopuksi haluan todeta, että "pyörä" -periaate tukee paitsi opettajien vuorovaikutuksen tehokkuutta myös hallintoryhmän muodostumista.

Samankaltaisen tiimin luomisen toteuttamisen onnistuminen riippuu toimielimen hallinnon tuesta.

Kirjallisuus

1. Ivanova n.v., Golubva e.v. Henkilökohtaisen hyvinvoinnin psykoterapia yhtenä esikoululaitoksen kasvattajan psykologisen tuen tukemisesta.
2. Zinkevich-EvStigneeva TD Teamikoulutuksen teoria ja käytäntö.
3. Zinkevich-EvStigneeva TD "Markkinoiden tiimi: strategia ja menetelmät" (tehokas joukkueiden opas).
4. Violc V.B., L.A. STEPANOVA "Psykologia Intraschool Management."
5. Meson M. M. Albert, F. Khodori "johtamisen perusteet".
6. Psykologiset ryhmät. Claus Fonel.
7. Psykologinen konsultointi. R.S. Nobes.
8. Psykologia johdon. T.p. Avedulova.
9. Psykologia koulutuksessa / ed. N.YU. Rustollinen.
10. Semenov A.K. E.L. Maslov. Psykologia ja johtoryhmä ": Opetusohjelma - 2. painos.
11. Life-taidot / ed. A.F. Chadours.
12. Fonel a. Komentojen luominen.
13. Mies ja henkilöstö hallinnassa. V.N. Chernyshev, A.P. DVININ.

Valtion koulutuslaitos

korkeampi ammatillinen koulutus

Kansainvälinen itsenäinen ekologinen poliittinen yliopisto

Ympäristö- ja valtiotieteiden kansainvälinen itsenäinen yliopisto

Opinnäytetyö

Teema "Yhteisö ja hyödyt teoksista tiimissä"

Opiskelija 3 Kurssit MN-6-ryhmät

Podovinnikova E.A.

Johtaja

Trofimova L.v.

Moskova 2009

Johdanto

1. Tiimin luomisteoria

1.1 Joukkueiden kehitys henkisen pallon

1.2 perustavanlaatuiset komentajat

1.3 Ryhmän koulutuksen periaatteet eri toiminta-aloilla

1.4 Lomakkeen hallinta

1.5 Roolien jakelu tiimissä

1.6 Tiimin elinkelpoisuuden diagnostiikka. "Sverhead Therapy"

1.7 Työn organisointi tiimissä. Suunnittelu

1.9 Tilanneanalyysi

2. Kotimainen ja ulkomaalainen kokemus tiimikoulutuksen alalla

2.1 Ulkomaisen tiimin kehityskokemus

3. Työjärjestön komentomuodon soveltaminen yrityksen "kinkometter"

3.1 Yhtiön lyhyt kuvaus

3.3 Tiimin toiminnan analyysi

Johtopäätös

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Tiimin toiminnan periaatteet.

Periaatteet muodostavat komennon muodostuksen perusta, aseta tiettyjä "pelin sääntöjä", kun järjestetään tiimiä.

pöytä 1

Tiimin toiminnan periaate	Sisältö
Vapaaehtoinen maahantulo tiimiin	Tiimin muodostumisen keskeinen periaate. Ainoastaan \u200b\u200btämä ehdokas voi olla mukana tiimissä, joka vapaaehtoisesti ilmaisi valmiuden päästä tiimiin tietoisuuden ja ymmärryksen perusteella kaikista toiminnastaan.
Työntekijän työkyky	Jokaisen ryhmän jäsen tekee osan yleisestä tehtävästä, jonka hänelle uskottu joukkue ei ole, eikä hän yleensä suorittanut hallintoviranomaisten tehtävänä (jälkimmäinen ei sulje pois tiimissä)
Kollektiivinen vastuu	Koko tiimi menettää luottamuksen, kannustin, julkisen tunnustamisen yhteydessä, jos tehtävää ei tehdä jollekin tiimin jäsenistä
Palkkioiden suuntautuminen tiimityön lopputuloksesta	Kaikki tiimin jäsenet, riippumatta heidän virkoistaan \u200b\u200b", hankki", jos tiimi koko toimi tehokkaasti ja "menettää", jos joukkue ei saavuttanut tuloksen
Kunnollinen merkitys komennon stimuloimiseksi lopputulokseen	Johtamisessa pitäisi olla tietoja kannustimista, mielekästä ehdokkaille tiimin jäsenille. Näiden tietojen perusteella laaditaan "stimulaatiosäätiö". Ei vain rahaa voi olla yhtä kunnollisia kannustimia vaan muita rohkaisevia tapoja, jotka perustuvat harrastuksiin, tavoitteisiin ja ehdokaspohjaisuuksiin. Usein julkinen tunnustaminen on arvokkaampi kannustin kuin aineellinen maksu
Itsenäinen itsehallinto	Tiimin jäsenten toimintaa hallinnoi sen johtaja (LEADER) eikä järjestön hallintoviranomaiset
Lisääntynyt kurinalaisuus	Joukkueen jäsen on vastuussa lopullisesta yleisestä tuloksesta. Jokaisen tiimin jäsen hyväksytään vapaaehtoisesti tätä periaatetta.

Joukkueen määrä

Tiimin pitäisi olla pieni. Etelä-Kalifornian yliopiston organisaation tehokkuuden tutkimuksen perustaja Edward Lolan mukaan ihanteellisesti tiimin tulisi sisältää viisi tai yhdeksän ja enintään 15 henkilöä. Vaikka jotkut tehtävät, kuten teollisuustuotanto, voivat vaatia joukkueiden luomista 25-30 ihmisestä.

Glenn Parker, kirjan "Tiimin jäsenet ja ryhmätyöt: uudet strategiset edut liiketoiminnassa" väittää, että tuottavuus, vastuu, osallistuminen ja luottamus - kaikki nämä indikaattorit heikkenevät joukkueiden määrä kasvaa. Parker tulee päätelmään: Tiimin optimaalinen koko on neljästä kuuteen henkilöön ja 10-12 jäsentä ovat raja, kun tehokkuus on edelleen säilynyt.

Yang R. Catzenbach ja Douglas K. Smith, "Viisauden tiimi" kirjailijat, sanovat, että tiimin pitäisi olla kaksi - 25 henkilöä ", koska suuret ihmisryhmät ovat yksinkertaisesti niiden koot - ovat vaikeuksia rakentava vuorovaikutus ystävän kanssa. He saavuttavat paljon vähemmän suostumusta työstä työstä. Todennäköisyys, että 10 henkilöä toimivat menestyksekkäästi yleiseen suunnitelmaan ja siirtämään solidaarisuutta työstään huolimatta yksilöllisistä, toimivista ja virallisista eroista, paljon suurempi kuin todennäköisyys tällainen onnistunut työ 50 henkilöä. "

Tiimin määrä riippuu sen suorittaman työn erityisistä, joten jäsenten lukumäärä määritetään erikseen. "Seitsemän plus miinus kaksi" "Golden Sääntö" on tarkin.

1.3 Ryhmän koulutuksen periaatteet eri toiminta-aloilla

Ammatillisen toiminnan organisaation muodossa asiantuntijaryhmiä käytetään eri yhteiskunnan elämän taloudellisten, teollisuuden, sosiaalisten, henkisten, kulttuuristen ja muiden alojen eri aloilla. Kaikkialla on omat erityispiirteet tiimien organisaation olosuhteista ja vaatimuksista.

Joissakin teollisuudenaloissa työn organisoinnin tiimi muoto on teknisen prosessin järjestämisen ja työn järjestämisen ja työn suorituskyvyn, ja siksi sitä pidetään luonnollisena ilmiönä. Järjestäytyneen määrään samaan tapaan Joukkueet sisältävät aluksen aluksen aluksen, geologiset retket, MES Brigades jne.

On olemassa melko paljon sosiaalista elämää, jossa työn järjestön ryhmä on teknisesti järkevin tai jopa mahdollista. Yleensä nämä ovat alueita, joissa etänä syrjäinen tai teknisesti suljettu tai hengenvaarallinen henkilökunta. Näillä alueilla organisaation komentomuoto on tavanomainen käytäntö organisoida työtä. Siksi, jos kaikilla tiimin jäsenillä on riittävästi motivaatiota pysyä paikkansa ja eivät mene muihin toiminta-alueisiin, tässä ei tarvita poikkeuksellisia toimenpiteitä motivaation parantamiseksi.

Organisaation työorganisaation erityinen muoto on läsnä niillä aloilla, joilla yhteinen käytäntö on kiinteä monimuotoinen teknologinen prosessi, jota hallinnoivat organisaatiot, työntekijät ja asiantuntijat, jotka ovat jatkuvasti mukana konkreettisia teknologinen prosessi. Esimerkiksi kaikki teollisuuden tuotanto, tutkimustoiminta, kauppa, palveluala, pankki, koulutus- ja sosiaaliturvajärjestelmä jne.

On suositeltavaa jakaa kaksi yleisimpiä ja suuria toiminta-alueita, joissa tiettyjen erot ja toiminnot ovat tiettyjä eroja:

MUTTA. Tuotantopallo. Lopputulos on tyypillisiä tuotteita (palvelu); Joukkueiden järjestämiskustannukset ovat tarkoituksenmukaisia, pääasiassa teknologisesti itsenäisistä alueista tai kun ei ole vakioita. Esimerkki on hätäelementit lämpö-, vesi- ja kaasulähetysten, tuotantolaitosten ja prikaattojen ylläpitämiseksi, joka on kiehtova palkkio, rakentajien ja kirjoittajien taiteilija jne.

B. Älykäs pallo. Keskeinen elementti on luova, luova toiminta, joka liittyy tutkimukseen, kokeiluun, analyysiin ja rationaalisiin ratkaisuihin.

Teollisuuden ja henkisen tiimien organisaatiolla on omat ominaispiirteet seuraavissa indikaattoreissa:

· Tavoitteen asettaminen;

· Stimulaation muodot;

· Pätevyys;

· Luovuuden taso (luovuutta);

· Tuotantotoiminnan kesto.

Tavoitteen asettaminen

Tuotantoryhmien tavoiteongelman asettaminen on ominaista lopullisen tulosten korkeatasolla, työn olosuhteisiin ja ajoitukseen, määräyksen luonteen ja lopputuloksen maksamiseksi. Työntekijöille kaikki on erittäin selvää, se on selkeä, konkreettinen ja vakuuttava. Kohde-tehtävää suositellaan spesifisesti ja jäykästi. Tämä lisää sen tehokkuutta, kurinalaisuutta tiimin jäseniä.

Yang R. Catzenbach ja Douglas K. Smith Huomaavat, että selkeän, jopa vaikeiden vaatimusten läsnäolo on paljon tärkeämpää tiimin menestykselle kuin kaikki pyrkimykset luoda, erityisiä kannustimia tai ihanteellisten johtajien läsnäolo. " Ja edelleen: "erityiset, jäykät tavoitteet tai tehtävät (esimerkiksi uusien tuotteiden vetäytyminen kahdesti niin kauan kuin tavallisesti, aika; tai vastausten suuntaan kaikille kuluttajille 24 tuntia; tai nollan avioliiton indikaattorin saavuttaminen vähentäen kustannuksia samalla 40%) Anna kirkkaat ja konkreettiset vertailuarvot tiimin jäsenille. Selkeät tehtävät määrittävät koko tiimin tuotteen, joka eroaa koko organisaation suorittamasta tehtävästä ja yksittäisten työntekijöiden tuotannon tehtävien määrästä. "

Tavoitteena on hyödyllistä muotoilla erityisiä ja tiukkoja tehtäviä työn tehokkuuden parantamiseksi. Tämä on Yanan R. Katzenbachin ja Douglas K. Smithin mukaan "helpottaa viestintää, antaa sille selkeyttä ja konflikteja tiimin rakentamiseen; jos tällaiset tehtävät ovat selkeitä, tiimin keskustelut voivat keskittyä tavoitteiden saavuttamiseksi tai kysymyksen muutoksesta, tiettyjen tuotantotavoitteiden saavuttavuus auttaa tiimiä keskittymään tuloksiin. Erityisissä tavoitteissa on tasausvaikutus, joka on suotuisa käyttäytymistyylillä tiimissä. Jos pieni joukko ihmisiä haastaa itsensä ja pyrkii Vähennä aikajaksoa 50%, niiden sijainnit, nimikkeet ja muut erimielisyydet menettävät merkityksen. Sen sijaan joukkueella jokainen ihminen arvostetaan siitä, mitä ja miten hän pystyi tekemään yhteisen syyn. Arviointi itse on muotoiltu Tehtävän täyttämiseen liittyvät ehdot, ja siinä ei oteta huomioon tämän työntekijän asemaa tai henkilökohtaisia \u200b\u200bominaisuuksia, erityiset tavoitteet mahdollistavat tiimin voittavan pieniä voittoja suurien tavoitteiden saavuttamisessa. vähän Voitto on korvaamaton vahvistaa tiimin jäsenten tarkoituksenmukaisuutta ja omistautumista, jotta esteet voitaisiin ratkaista, että väistämättä syntyy pitkän aikavälin tavoitteen saavuttamiseksi. Lopuksi erityiset tehtävät, joilla pyritään parantamaan työn tehokkuutta ovat erityinen houkutteleva voima. He haastavat kaikki tiimin jäsenet vaativat yhteisiä toimia. Tilanne draama, ongelmien ratkaiseminen ja terveellinen pelko epäonnistumisesta ja kannustaa tiimiä toimintaan. "

Älykkäät komentajat kehittävät kiinteää kehitysstrategiaa, etsiä järkeviä suunnitteluratkaisuja, uuden laskun perustelujen kehittäminen jne., Joskus voidaan merkitä vain yleiset ominaisuudet, mikä osoittaa vaaditut ominaisuudet ja parametrit. Suoritusaika on määritetty noin välitarkastuksiin.

Stimulaation muodot

Tuotantoryhmille Stimulaation päämuoto on pääsääntöisesti materiaali ja rahallinen muoto, jolla on julkisen tunnustamisen ja moraalisen stimulaation elementtejä.

Älykkäät komennot Materiaali ja rahallinen muoto ei useinkaan ole pää; Viimeisellä motivaatiolla voi olla arvostetut uran kannustimet ja moraaliset ja sertifiointitekijät julkisen tunnustamisen.

Pätevyys

Yleinen vaatimus - Jokin joukkueen pitäisi olla ammattilaisten ryhmä.

Tuotantoryhmissä johtavien asiantuntijoiden läsnäolo keskeinen vaatimus on lisääntynyt kurinalaisuus.

Henkisen tiimissä, jos on olemassa nykyisiä ammattilaisia, keskeinen vaatimus on arvon suuntauksen yhtenäisyys ja samankaltaisten ihmisten valinta kehitysstrategiassa.

Luovuuden ja tiimin jäsenten kommunikaatiokulttuurin taso

Tuotantoryhmissä tämä vaatimus ei ehkä ole avain, jos kaikkien tiimin jäsenten aineellisten etujen taso on melko korkea.

Henkisen tiimissä tämä vaatimus on perusedellytys tiimin onnistuneelle toiminnalle, koska materiaalikannustimet ja erityiset määräajat voivat olla hyvin epämääräisiä.

Tuotantotoiminnan kesto

Yleinen asema - Mitä kauemmin joukkue on olemassa, sitä korkeampi työn ja ammattitaidon taso on, sitä menestyksekkäämpää ja tehokkaasti se toimii.

mutta tuotantoalalla Suuri prosenttiosuus väliaikaisista tai jopa kertaluonteisista joukkueista, jotka johtuvat useimpien tuotantotehtävien paikallisesta ja lyhytaikaisesta luonteesta. Niinpä suuren rakentamisen jälkeen rakennusyksiköt Lopeta olemassaolo. Usein maataloustyöntekijöiden kausiluonteiset taiteet ja stovers hajoavat. Hätäelimet muodostuvat usein satunnaisesti ulkoisista olosuhteista.

Henkisen pallon Tehtävät ja ongelmat ovat yleensä pitkäaikaisia \u200b\u200bja vastaavasti edellyttävät joukkueiden muodostumista pitkällä aikavälillä.

Näin ollen älyllisen tiimin perusteellisempi ja perusteellisempi irrottaminen näkyy. On tärkeää huomata, että tässä tapauksessa komentoja muodostetaan harvoin yhden tiettyä tehtävää. Samaan aikaan termi "tiimi" ymmärretään heti kommunikaatiohenki, "tiimi" tyyli samankaltaisten ihmisten vuorovaikutuksessa, eikä työn organisoinnin muodossa. Tämä tilanne kehittyy takaavan ajoituksen määrällisen määrittämisen monimutkaisuudesta, joka on ongelman ratkaisemiseksi, lopputulos ja maksun muoto. Lisäksi tiimin älyllisessä pallossa ei ole niin paljon ratkaista erityinen ongelmaKuinka kauan pitkäaikaista yhteistä yhteistyötä varten työskentelemällä yksittäinen asia, esimerkiksi: erilaisten tieteellisten koulujen olemassaolo; Poliitikkojen pääministerin valikoima ministerinkaapissa; Yhtiön pääjohtajan (pankki) samankaltaisten johtajien tiimi.

1.4 Lomakkeen hallinta

Joukkueen hallintalomake on yksi tärkeimmistä tiimin tehokkuuden edellytyksistä, ja se on nimenomaisesti neuvoteltu kunkin tiimin jäsenen kanssa ennen sen toimintaa.

Hallinnon hallinnollinen muoto määrittää perustan suorittavan kurinalaisuuden korkean tason tiimin työssä.

Joukkueen hallintalomakkeet ovat melko erilaisia \u200b\u200bja erityisiä. Ne riippuvat siitä, että seuraavat indikaattorit ovat tasapainossa:

· Tiimitoiminnan alan erityispiirteet;

· Tehtäväkomentoon osoitetut ehdot;

· Team Workshopin taso;

· Tiimin jäsenten yksittäisen ammattitaidon taso;

· Tiimijohtajan rakentava johtajuus;

· Tiimiin kuuluvien ihmissuhteiden luonne;

· Vastaa kaikkien tiimin jäsenten motivaatiota;

· Ryhmän määrä;

· Tiimin jäsenten päätyön painopiste, joilla on tietty kapea erikoistuminen.

Kaikista valvontavaihtoehdoista voidaan erottaa kolme päämuotoa, joiden muutokset ovat laajalle levinneet kaikilla tuotanto- ja luovilla ryhmillä.

"Yksi näyttelijän teatteri"

Käytetään tiimissä, joissa on yleisesti hyväksytty lahjakas ammatillinen johtaja.

Joukkue täysin luottaa johtajalle, uskoen, että kukaan ei paitsi häntä tarjota enemmän järkeviä ja harkittuja päätöksiä. Hänen tilauksensa ei ole epävarma ja kritiikki. Leaderin johtaja suorittaa ainoa komento johtoryhmä, joka kuuluu säännöllisesti tiimin jäsenten kanssa harkintansa mukaan. Tällainen joukkue on erittäin tehokas toiminnassaan, kunnes Leader Leaderin viranomaiselle jatketaan ja hyväksytään kaikki tiimin jäsenet lähes alitajuisesti.

Hallintalomake on erityisen ominaista henkisen alueen: Eri tieteellisten viranomaisten tieteellinen koulu, teatterit studiot lahjakkaita johtajia jne.

"Viestintätiimi"

Kaikkein hyväksyttävimpiä todellisia ammattilaisia.

Jokaisen joukkueen jäsen "sulkee" työn itsenäisen osan ja hänen mielipiteensä on erittäin tärkeä koko tiimille. Kaikki vastuulliset päätökset ovat kollegiaalisesti hyväksyttyjä, toteuttavat heidän tiiminjohtajansa tai yhden avainasiantuntijoiden.

Tämä organisaation muoto on edullista luoville joukkueille, johtamisryhmille, kaskaiden ryhmät, erittäin erikoistuneet tuotantoryhmät, hätätiimi, erikoisryhmät, mainosasiantuntijoiden joukkueet, johtajat.

" Neuvoston "

Käyttää välitason. Neuvostoliiton aikana käytettiin laajasti "prikaatin" neuvoston ".

Tällainen muoto on sopiva suurelle numerolle; Kernel korostaa ryhmän pätevimmistä, kokeneista ja arvovaltaisista asiantuntijoista, joiden lausunto on ratkaiseva jäljellä oleville tiimin jäsenille. Vastuulliset päätökset hyväksytään keskustelun jälkeen johtavien tiimityöntekijöiden kanssa neuvoston neuvostossa (planeria, RAM).

Tämä intracomandin kontrollin muoto sopii parhaiten suurille tuotantojoukkueille, tutkimukselle, pedagogisille ryhmille. Kaikkien tiimien jäsenten kokous näissä tapauksissa on enemmän kuin johtamispäätösten nopean hyväksymisen aattona.

1.5 Roolien jakelu tiimissä

Yhteistyön prosessissa (ja epävirallinen viestintä) itsekunnioittavien asiantuntijoiden menestyksekkäästi luotu tai spontaanisti muodostunut tiimi on melko nopeasti muuttunut yhtenäinen elinkelpoinen tiimi, jolla on yhteinen tavoite asennus, yhtenäinen arvojärjestelmä ja sääntö, jolla on korkea ammattitaso. Työssä, lomalla, yhteisissä epävirallisissa tapahtumissa tiimin jäsenet tuntevat toisensa hyvin, oppia kunnioittamaan ja ottamaan huomioon kunkin vahvuudet ja heikkoudet.

On hyvin tiedossa, että ei ole kaksi täysin identtistä ihmistä. Jokaisella on oma sisäinen energia, luonnetta, kykyä ja taipumuksia erilaisiin ei-ammattimaisiin toimiin, kommunikoida, taidetta jne.

Tiimissä esiintyy asteittain klatters, käsityöläiset, ajattelijat jne., Joka sai koko tiimin tunnustamisen. Tiimin jäsenten henkilökohtaiset kyvyt tulevat lopulta epäviralliseksi resurssiksi, jota voidaan tarkoituksellisesti käyttää eri tilanteissa.

Näin ollen tiimi ilmenee epävirallisen jakelun tiimin jäsenten välillä eri roolipelipeltitoiminnoista ongelmien ratkaisemiseksi joukkueen suotuisassa suunnassa.

Tiimillä on stereotyypit rooleja tyypillisissä, usein toistuvissa tilanteissa. Spontaanissa tilanteissa joukkue määrittää nopeasti sopivin roolijakauman periaatteen mukaan "saat sen paremmin."

Roolien jakelu tiimissä on melko hienovarainen kysymys. Toisaalta on äärimmäisen tärkeää, että jokaisella ryhmän jäsenellä on rooli, joka vastaa sen kykyjä ja mahdollisuuksia. Toisaalta on myös tärkeää, että jokainen joukkueen järjestelmän prosessissa "yritti itseään" niin monta roolia kuin mahdollista, kuten tiedät ", kapea asiantuntija on samanlainen kuin flux." Tämä on välttämätöntä luoda edellytykset keskinäiseen vakuutukselle ja keskinäiselle tiimin jäsenille hätätilanteissa ja äärimmäisissä tilanteissa.

Kuitenkin melko usein joukkueet koostuvat ihmisistä, jotka käyttävät tiettyä asemaa, jotka itse asiassa kysyy heiltä roolin "rajat". Tällöin tiimin roolien jakautuminen on suositeltavaa viettää "aivoriihi" ja olla jakamaan tuotantotoimintaa itse asiassa.

Luonnollinen kysymys syntyy: Miksi tarvitset roolia jakelua lainkaan, jos ammattimaiset toiminnot? Joustava rooli jakelu lisää tiimin liikkuvuuden tasoa sekä sen sopeutumiskyky heikosti ennakoitavissa olosuhteissa (mikä on erityisen ominaista markkinataloudessamme maassamme).

Riittävä ja joustava roolijakauma - Tämä on tehokas menetelmä Paranna tiimin kilpailukykyä, sen kestävyys negatiivinen vaikutus Erilaisia \u200b\u200bulkoisia ja sisäisiä tekijöitä.

Toinen, hienovaraisempi, roolien jakelun näkökohta on antaa jokaiselle tiimin jäseneksi tuntea merkityksensä ja kasvun mahdollisuuteen. Tämä on äärimmäisen tärkeää, koska tiimi on "yhtäläinen" yhteisö. Se voi joskus menettää kaikkien yksilöllisyyden. Asia on yleinen. Mutta entä yksittäinen panos? Ja tässä tapauksessa hänen roolinsa tunne, koska se olisi "vakuuttaa" kunkin tiimin jäsenen yksittäinen panos yhteisessä syessä.

Tärkein komentoresurssi Se on se, että tiimin jäsenet voivat "eristää" toisiaan vaikeassa tilanteessa. Kyky "kokeilla" itsellesi erilaisia \u200b\u200brooleja muodostaa lisäresurssit sen "turvallisuus" -toiminnon ryhmän jäsenten suorittamiseksi. Yhdistä "Play Point" tunne yksilöllisen panoksen yhteiseen syy siihen, että roolit on lähestyttävä luovasti, ilman kirkkaat kuvat, metaforat. Rololien jakamiseen, nimeen ja jakeluun, joukkue voi omistaa erityisen ajan. Tällaiset keskustelut ovat hauskoja ja luo lisää resursseja "komentokehän" säilyttämiseksi.

Tekijät, jotka määrittelevät tiimin roolit:

· Suora ammattitoiminta, työtehtävät;

· Joukkueen vuorovaikutus ulkoisten kumppanien kanssa asiakkaat;

· Kunkin tiimin jäsenen ja konkreettisten tilanteiden mielessä ";

· Luennoitsija ja sen onnistuneen kehityksen dynamiikka.

Kuinka työskennellä tiimissä ongelmien ratkaisemisessa

Jokaisella tiimin jäsenellä on tiettyjä henkisiä ominaisuuksia. Yksi "suihkulähteet" uusilla ideoilla, toinen on parempi suuntautunut valmiiden ohjeiden joukkoon, kolmas on taipuvainen näkemään kaiken "musta", neljäs rakastaa hilpeästi.

Usein nämä ominaisuudet alkavat ärsyttää tiimin jäseniä. Kuitenkin, jos niitä käytetään raskaasti ongelmien ratkaisemisessa, se tuo joukkueen konkreettisen hyödyn. On tärkeää jakaa roolit oikein.

Yleisimmässä tapauksessa monimutkaisten ongelmien ratkaisemisessa voidaan erottaa neljä tärkeintä roolia:

Idean generaattori - joukkue, jolla on kaikkein vapautettu, muotoinen muotoinen varasto, korkea koulutus ja laaja valikoima, hyvin kehittynyt luova ajattelu, mielikuvitus ja fantasia;

Analyytikko - tiimin jäsen, jolla on taipumus ja kokemus järjestelmän analyysistä, laaja yleistyminen ja mahdollinen visio; Hän osaa tehdä ajatus valmiiksi ulkoasulle, tee siitä houkutteleva ja ymmärrettävä paitsi kirjoittajalle ja hänen osakkuusyhtiöilleen myös tavallisille ihmisille. Sillä on myös kriteerien jakamisen ja eri toimintaskenaarioiden vertailevia arviointeja; Hän osaa korreloida ajatusta ja käytännön tarpeita, ajattelee ajatuksen täytäntöönpanon teknologisen syklin, arvioi riskit ja seuraukset, on yhteinen toimintasuunnitelma;

Täytäntöönpanija (pragmaattinen) - Pragmaattisen ja käytännöllisen varaston jäsenen jäsen, jossa on käytännön toiminnan suunnittelua ja järjestämistä (mahdollisesti tiimijohtajan); Hän osaa käytännössä idea, järjestä kaikki yhteiset toimet, jakaa roolit oikein;

Rakentava kriitikko "Tämä on se, joka osaa kuunnella huolellisesti kaikki perustelut ja älä pelkää haittaa. Kun joukkue alkaa suostutella kritiikkiä, se löytää lisää perusteluja sen aseman suojelemisessa ja voi myös havaita ja epätarkastelematonta riskejä. Kriitikko on usein ärsyttävä tiimille. Kuitenkin, jos koko tiimi sopi kritiikin roolin läsnäolosta, negatiiviset tunteet eivät saa syntyä. Kritiikin rooli tiimissä on provokatorin rooli, joka edistää koko tiimin rakenteellisen toiminnan ilmenemistä, jonka ansiosta kaikki ajatukset voidaan tuoda täydellisyyteen.

On tärkeää huomata, että tällainen rooli jakelu on tiimin perusta, muut vaihtoehdot ovat sen muutoksia sovelletuilla toiminta-alueilla.

1.6 Tiimin elinkelpoisuuden diagnostiikka. "Sverhead Therapy"

Joten, ehdotetaan yhtiössä haastattelun ja testauksen perusteella ehdokkaita uuden tiimin jäsenille. Kaikki heistä täyttävät vaatimukset - joilla on korkea älykkyys, niillä on riittävä johtajuus ja kommunikaatiokyky.

Kuinka monta ehdokasta on yhteensopiva keskenään? He työskentelevät täydellisesti tällaisessa koostumuksessa? Miten ne vaikuttavat toisiinsa? Miten heitä voidaan jakaa alitajuisesti? Vain psykologi voi vastata näihin kysymyksiin, kun hänellä on useita havaintoja ehdokkaille tiimin jäsenille rakenteellisessa luovassa yhteisessä toiminnassa.

Yksi tehokkaista tieteellisistä menetelmistä tiimin jäsenten yhteensopivuuden määrittämiseksi on hiekanterapiamenetelmä . Tieteellinen lähestymistapa hiekkaan kanssa oli perusteltu Karl Gustav Jung ja hänen seuraajat. Nykyään hiekkaterapia saa laajalle levinnyt käytännön psykologien ja maamme.

Hakijoiden havainnointi hiekkaalausten kollektiivisen luomisen prosessissa antaa rikas diagnostista tietoa niiden välisen vuorovaikutuksen tyylistä ja tekee ennusteen tiimin elinkelpoisuudesta. Yhteinen piirustus on myös informatiivinen lähde, mutta se on huonompi kuin hiekkahoitomenetelmän ennustamisen tarkkuus.

Hiekanterapian menetelmää käytetään laajalti psykologinen konsultointi Lapset, teini-ikäiset ja aikuiset. Analysoida ehdokkaiden yhteensopivuutta tiimijäsenille ja sen ennustamiselle sen elinkelpoisuudesta, vain hiekanterapian menetelmää ja diagnostista työkalupakettia käytetään.

Seuranta yhteinen peli

Yksinkertaisen pelin katselu Sandboxissa psykologi kerää tietoja kolmesta indikaattorista:

· Pelin osallistujien vuorovaikutuksen luonne itsessään;

· Ropeuden roolien jakelu;

· Pelin jokaisen osallistujan käyttäytymistyyli;

· Arvot, jotka yhdistävät pelin osallistujat.

Nämä indikaattorit sisältyvät käsitteeseen. "Tyypillinen tilanne" (SSC). Tilanrakennuksen tyyli heijastaa tiimin jäsenten ehdokkaiden monimuotoisuutta hiekkakoostumuksen tai muun yhteisen toiminnan luomisprosessissa sekä keskustelunsa luomiseksi.

Pelin osallistujien vuorovaikutuksen luonne keskenään

Pelin osallistujat voivat tehdä yhteistyötä keskenään. He voivat ensin sopia siitä, kuka tekee, mikä alue on rakentamassa. Näin ollen jokaisella on oma alue Sandboxissa, mutta yleinen kuva luodaan kirjoittajat kollegiaalisesti ja konfinitiivisiksi. Yhteisvaikutuksen tämä luonne on osoitettu yhteistyö .

Ryhmän jäsenet voivat rakentaa kuvan yhdistettynä yhteiseen ajatukseen. Konsernin jäsenten alueita ei kohdenneta, hämärtää; Kaikki on alisteinen yksittäinen ajatus, täydellinen keskinäinen ymmärrys hallitsee. Tässä tapauksessa voit tarkkailla assimilaatiota.

Joskus hiekkalaatikoissa esiintyy useita autonomisia maita, jotka eivät häiritse toisiaan (kaikki tai joku pelin osanottajista on rakennettu toisistaan). Joskus niiden välillä on viestintävälineitä (teitä, siltoja, kanavia), mutta se tapahtuu yleensä poissa. Se tapahtuu, että kaksi ryhmän jäsentä ovat keskenään vastakkainasettelussa, ja muut (tai kaksi muuta) rakentavat rauhallisesti maailmaa. Joskus joku luo "rinnakkaisen maan", kun taas muut rakentamisen osallistujat osoittavat yhteistyötä. Tässä tapauksessa voit korjata "rinnakkaispeli" .

Mutta usein piilotettu konflikti liikkuu hiekkalaatikossa nimenomaisessa muodossa. Ja sitten voimme puhua pelin tai sen yksittäisten jäsenten osallistujien välisestä vastakkainasettelusta. Jos ryhmässä on kaksi tai useampia johtajia, voidaan havaita avointa vastakkainasettelua ja jopa konflikti hajoaa. Samaan aikaan ryhmä voidaan jakaa spontaanisti alaryhmiin. Tällöin vastakkainasettelu on kiinteä .

"Taistelu alueen" voi kulkea sekä dramaattisen että rauhallisen. Esimerkiksi pelin osanottaja asettaa luvut koko hiekkalaatikkoon, kun hän parantaa tätä maailmaa. Mutta siten hän todella "hallitsee aluetta".

Spontaani rooli jakelu

Pelin katseleminen Sandboxissa voit määrittää ryhmän roolien jakelun.

Me yleensä näytämme välittömästi johtajat, jotka alkavat tarjota, sanella, sivuuttaa ja niin edelleen. Näin ollen ei pelkästään johtaja, vaan myös sen painopiste, luova tai tuhoisa, sekä johtajuuden tyyli: demokraattinen tai autoritaarinen.

Roolien spontaanin jakelun katseleminen asiantuntija yksilöi myös ryhmän jäsenten väliset suhteet. Sosiometrian materiaali rekrytoidaan.

Ryhmässä henkilö voi ilmaista itsensä odottamattomasta puolelta. Tämä indikaattori on informatiivinen vain, jos psykologi kykenee yksilölliseen viestintään ehdokkaan kanssa.

1.7 Työn organisointi tiimissä. Suunnittelu

Tuottavuuden toimimiseksi tiimin jäsenten olisi voitava seurata:

· Järjestä ja koordinoida kaikki työtä tiimissä;

· Suunnittele toimintaa ja seurata tehtävien toteuttamista;

· Harjoittele tilannearviointi.

Työn organisointi ja koordinointi

Ensimmäiset ehdot joukkue on työn organisointi ja koordinointi.

Tämän ehdon toteuttaminen on tarpeen:

· Järjestä työtä tehtävän komennolla;

· Koordinoi tiimin jäsenten työtä;

· Tarjoa vuorovaikutus muiden tiimien, palvelujen tai ulkopuolisten kumppaneiden kanssa.

Tiimin työn järjestäminen sisältää:

· Kaikkien jäsentensä motivaatio;

· Rationaalinen järjestely ja työn jakelu tiimin jäsenten välillä;

· Tarjoaa ehtoja, keinoja, materiaaleja ja resursseja tiimin nykyiseen työhön.

Tässä tapauksessa tiimin pää (LEADER) toiminnot hankkivat erityisen merkityksen. Teosten ja tarjouksen jakelu vaaditut ehdot ovat pään pakolliset toimet, mutta ei avain.

· Hyväksyttyä rauhallisen toimintatunnuksen perustaminen ja ylläpito tiimissä;

· Riittävät vahvistukset siitä, että tiimin jäsenet ovat oikein ymmärtäneet tehtävän ja ovat vaikeuttaneet tarvittavaa vastuuta sen laadullisesta täytäntöönpanosta ajoissa;

· Riippumattoman työn halun muodostaminen ystävällisessä vuorovaikutusympäristössä muiden ja ilman jatkuvaa vetoomusta päähän sellaisiin asioihin, jotka voidaan ratkaista itsenäisesti;

· Tiimin jäsenten ammatillisen kasvun organisointi;

· Lisääntyneen toiminnan ja vastuun muodostaminen ennakoimattomien olosuhteiden sattuessa uhkaavat työn häiriöitä.

Hyvä johtaja on johtaja, jossa joukkue toimii normaaleissa olosuhteissa itsenäisesti ja vastuullisesti. Päähakuun, organisaation päätehtävä ja tavanomaisen toiminnan ja kehityksen mahdollisuudet tulevaisuudessa.

"Edessä" ja varoitus kehittyvien häiriöiden edullinen työ on kaikkien johtajien tärkein tarkoitus ja kriteeri. Muussa tapauksessa hänestä tulee tavallinen ylläpitäjä, Jits "opetus" päivittäisissä huolenaiheissa ja on huolissaan ryhmän ja organisaation kehittämisen strategisten tavoitteiden valmistelusta ja täytäntöönpanosta.

Joukkueiden tai ulkopuolisten kumppaneiden vuorovaikutuksen järjestäminen

Tärkeimmät ongelmat vuorovaikutuksen järjestämisestä tiimien välillä syntyvät tilanteissa, kun ne ovat yhdessä hallinnointiasolla organisaatiorakenne Ja alaisia \u200b\u200beri johtajille tai suoraan koko organisaation päähän.

Koska eri ryhmien päämiehet, niiden välinen vuorovaikutus voi olla konfliktien jatkuva lähde ja johtaa koko organisaation työhön kokonaisuutena. Konfliktitilanteet Ne voivat syntyä ystävällisten johtajien välillä, jotka johtuvat näkökulmasta, erilaisesta tulkinnasta yleisen ongelman, liiallisen periaatteen ja stressaavan olosuhteiden vuoksi.

Yhdenvertainen johtamisoikeudet ja toimivaltuudet vuorovaikutteisten tiimiiden johtajien toimivaltuudet ovat aina "päänsärky" organisaation hallinnoimiseksi, varsinkin jos ristiriitaiset johtajat ovat päteviä asiantuntijoita alallaan ja ovat yhtä tarpeellisia ja hyödyllisiä organisaatiolle kokonaisuutena.

Kaikkein vähäpätöinen tapa järjestää joukkueiden välinen vuorovaikutus on liuos, jolla on syntynyt kiistanalaisia \u200b\u200btilanteita korkeammalla johtajalla . Tätä usein todettiin käytännössä, pidetään umpikujaan seuraavista syistä:

· Opas menettää arvokasta aikaa pienten ja suurien konfliktien ratkaisemiseen ja suhteiden luomiseen;

· Jos johtajuutta ei ole paikallaan, kaikki työ pysähtyy ja kukaan ei ole vastuussa tästä;

· Pysyvät konfliktit muodostavat kilpailun ja kestävien negatiivisten suhteiden hengen vuorovaikutteisten ryhmien jäsenten välillä;

· Jatkuvan vastakkainasettelun tilanne lamauttaa koko organisaation tiimi, ja samankaltaisten ihmisten ryhmä jakautuu takuuleireihin.

Järjestelmäjärjestelmässä järkevästi ei-standarditilanteista on avoin ja selkeä perustaminen "pelin sääntöjen" (konfliktitilanteiden ratkaisemista koskevat mekanismit).

Vaikka he ensin ovat epätäydellisiä (tulevaisuudessa ne ovat käytännössä), he tulevat positiiviseen roolinsa: UPIA: n hallinto poistuu, kollektiivisen uskon uskon koko järjestön tehokkaaseen hallittavuuteen .

Joukkueiden välisen vuorovaikutuksen järjestämiseen perustuen kokonaisuudessaan järjestön etujen priorisoinnin periaate hyväksytään kokonaisuutena:

1. Jokaisen tiimin päällikkö kuljettaa henkilökohtaista vastuuta suunnitelluista tehtäviensä ajankohtaisesta koordinoinnista vuorovaikutuksessa tiimiillä ja palveluilla;

2. Osallistumalla useisiin joukkueisiin ja palveluihin suunnitellun tehtävän (tai sopimattoman työn) toteuttamiseen, komennon tai palvelun sijainti, joka vastaa lopullisesta tuloksesta.

Kalenterisuunnitelmien (pitkän aikavälin ja operatiivisen) muodostamisen yhteydessä jokaisen ryhmän on toimitettava suunnitelmansa luonnoksen hallinnoinnille, jonka on allekirjoitettu vuorovaikutteisten ryhmien tai ulkopuolisten kumppanien johtajien. Niiden puuttuminen ilmaisee usein tietyn pään kyvyttömyyden normaalin liiketoiminnan yhteistyön luomiseksi vastaavien tiimien tai muiden ulkopuolisten kumppaneiden kanssa.

Näin ollen, kun määritetään kalenterisuunnittelun tavoiteasetukset, hallinta ilmoittaa kaikille tiimijohtajille ja palveluille koko organisaation yleisen suunnittelukennon rakenteesta ja kaikkien johtajien vastuu kaikkien kaikkien kantojen ammatillisen yhdenmukaistamisen kannalta. Tulevaisuudessa johto ratkaisee yhdessä ainoastaan \u200b\u200bvuorovaikutuksen järjestämisestä, joka tavoitteena olosuhteiden mukaan ei voi ratkaista itsenäisesti.

Suunnittele tiimityö

Tuottavien toimintatiimien toinen edellytys on suunnittelu.

Suunnittelu - Tämä on prosessi, jolla luodaan sovitut toimet, jotka mahdollistavat tiimin toteuttamaan tehtävät ja saavuttavat suunnitellut tavoitteet.

Suunnittelu ei ole vain tiimi tai organisaatio. Jokainen tiimin jäsen on nykyinen suunnitelma työajan jakamiseksi yleisen suunnitelman kantojen toteuttamiseksi.

Suunnittelu sisältää seuraavat toimenpiteet (suoritetaan samanaikaisesti tai jonkin aikaa):

1. Strategisten ja operatiivisten tarkoitusten määrittely ("Mistä liikkua?");

2. Kehitysstrategian määritelmä ("Miten liikkua?");

3. Pitkän aikavälin suunnitelman laatiminen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi ("Miten tulos saavutetaan?");

4. Operatiivinen kalenterisuunnittelu ("Mikä erityinen tapa ratkaista ongelmia?");

5. Raportoinnin järjestäminen vakiintuneista suunnitelluista kannoista ("Kuinka hallita itseäsi, ettet pääse alas tieltä?").

Suunnittelun tarve kannustaa kaikkia tiimin jäseniä työskentelemään yksityiskohtaisesti koko järjestelmästä peräkkäiset toimet Suorita suunnitellut asennot ja niihin liittyvät laitokset.

Palkkiona joukkue vastaanottaa seuraavat edut:

· Seuraavaksi selkeämpi käsitys, minkä jälkeen saavutetaan tavoite (suunnitelma);

· Odotettujen "haavoittuvien paikkojen" koostumus ja luonne, joka aiemmin oli epämääräinen suorituskyky;

· Selkeämpi näkemys yksittäisten toimintojen toteuttamisasteesta;

· Selkeä käsitys rahavarojen asemasta ja laadusta (materiaali, taloudellinen, henkilöstö, organisatorinen, rakentaminen jne.);

· Luettelo ongelmista, joita ei ole ratkaistu suunnitelman muodostumisen vaiheessa tietojen puutteen ja tilanteen epävarmuudesta;

· Rationaalisen toimintasuunnitelman valinta useista mahdollisista vaihtoehdoista, jotka perustuvat mahdollisten tappioiden analysointiin (riskinarvioinnit), kun se häiritsee suunniteltua suunnitelmaa;

· Arviointi useiden epävarmuustekijöiden luonteesta suunnitelman mukaisen suunnitelman muodostumisvaiheessa, joka edellyttää suunnitelman myöhempää operatiivista mukauttamista; Käytettävissä olevan varauksen arviointi ennakoimattomien olosuhteiden estämiseksi.

Jos joku tiimin jäsenistä viittaa suunnittelun edellytysten puutteeseen, niin on yleensä yritys perustella omaa kyvyttömyyttäsi suunnitelmaan.

Yksi markkinatalouden paradoksista on se, että yhteiskunnan suuren epävakauden aikana on kiinnitettävä enemmän huomiota suunnitteluun: enemmän ulkoisia kaaoksia, sitä suurempi tilauksen pitäisi olla tiimitoimien sisäisessä organisaatiossa (sinä täytyy oppia hallitsemaan olosuhteita).

Kääntämällä järkevä toimintasuunnitelma, tiimi luo oman välineensa valvomaan ja hallita edistämistä suunniteltuihin tavoitteisiin. Samalla suunnitelma on tehokas ammatillisen itsenäisen tutkimuksen koulutus, jonka aikana osaaminen, kokemus ja ammattitaito on hankittu, joka voidaan hankkia, mikä voi saada vain tehokkaan suunnittelun.

1.8 Suunnittelutoiminnan vaiheet

tarkoitus - Edustuksen muodossa on muodossa. Objektin formulaation tulisi paljastaa tämä odotettu tulos. Tarkemmin sanottuna tavoite, sitä enemmän ymmärretään tulos ja mahdollisuus saavuttaa.

Tavoitteen laatimiseksi on tarpeen tallentaa tavoitteen ensimmäinen sopiva sanamuoto ja arvioida, mitkä ilmiöt (indikaattorit, parametrit, vaikutukset) olisi todiste siitä, että tavoite saavutetaan. Tämä on odotettu tulos. Hakeminen kätevä (vakuuttava) ilmiö, joka vahvistaa tavoitteen tarkoituksen, on tarpeen säätää sanamuotoa.

Tavoite muotoilu - Tämä on tärkein suunnitteluvaihe, koska tavoitteen tuloksen laatimisen yhteydessä tiimin jäsenet työskentelevät saavutusjärjestelmän, eli suunnitelman merkityksellinen osa.

Tärkein asia ei ole liian abstrakti tai kaukana tavoitteita. Mitä kauemmas aika tavoite, sitä pienempi tarkka tieto on mahdollisuuksia saavuttaa se. . Lisäksi on mahdotonta unohtaa samanaikaisten olosuhteiden todennäköisyys luonteesta.

Ohjeiden määrittäminen tavoitteen saavuttamiseksi (strategian ja taktiikan kehittäminen)

Riippuen siitä, mitkä tulokset olisi saavutettava, lopullinen tavoite voidaan jakaa useisiin tehtäviin. Suunnittelumenettelyn nimittäminen on laatia erilaisia \u200b\u200bvaihtoehtoja tehtävien suorittamiseen. Jotta voitaisiin laatia joukko vaihtoehtoja, on tarpeen analysoida:

1. Todelliset ja odotetut ryhmän resurssit;

2. Todelliset sosioekonomiset olosuhteet ja konjunktio;

3. ulkoisten kumppaneiden ja hallintoelinten käyttäytyminen;

4. Tiimin jäsenten valmistelun taso.

Sitten yksi tai kaksi järkevää vaihtoehtoa valitaan sitten kaikista olemassa olevista vaihtoehdoista, jotka täyttävät seuraavat vaatimukset:

1. Riittävä tiimin omat varat;

2. Suunnitellun aikataulun täyttymisen riittävä todellisuus (ulkoisen ja sisäisen tilanteen ennustetun kehityksen taso);

3. Sallittu tappiotaso suoritetaan valittu toiminnan muunnelma (riskinarviointi).

Valitut toimet ja strategian perusta tavoitteen saavuttamiseksi. Tärkeimmän toimintasuunnan valinta tehdään suhteiden arvioinnin perusteella "ongelmien ratkaiseminen - sallittu kustannus ja riskit".

Pitkäaikaisen suunnitelman laatiminen

Strateginen suunnitelma laaditaan ennakoitavissa ajanjaksolla kolmesta viiteen vuoteen.

Nykyisissä olosuhteissa on suositeltavaa luottaa kolmivuotisiin suunnitelmiin ja joukon tärkeitä strategisia tavoitteita viiden vuoden suunnitelmaan. 5 vuoden kehityssuunnitelmien laatiminen soveltuu vakiintuneisiin markkinaolosuhteisiin maan talouden saavuttamisen vakaan kehityksen tasoon.

Strategisen suunnitelman on sisällettävä seuraavat tiedot:

1. joukko strategisia tärkeitä tavoitteita eri suuntiin tiimin toiminnasta, jotka osoittavat odotetut tulokset;

2. tärkeimmät tavoitteet strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, jotka osoittavat väliaikaisten vuosineljänneksen päävaiheita;

3. Tiimin jäsenten luettelo eri vaiheet Pitkän aikavälin suunnitelman valmistelu ja toteutus;

4. Sosiaaliset näkymät kaikkien tiimin jäsenten strategisen suunnitelman toteuttamiseksi perustana sen täytäntöönpanon kannalta;

5. Resurssit ja työn tulokset, jotka perustuvat strategisen suunnitelman kehittämiseen;

6. Vaihtoehdot strategisen suunnitelman muuttamiseksi, jos projisoidut negatiiviset olosuhteet;

Pääsääntöisesti tarvitaan strategisen suunnitelman säännöllistä mukauttamista.

· Suunnitelma ei voi olla tyhjentävä ja alun perin hyväksytty koko suunnittelukaudelle, koska sen kehitys toteutetaan aina osittain epävarmuudessa;

· On välttämätöntä vertailla useita strategiavaihtoehtoja. Samaan aikaan järkevä suunnitelma on mahdollisesti edullisimmat kustannukset;

· On tarpeen asettaa tiettyjä varauksia (aika, työkalut jne.) Ennakoimattomien ongelmien ratkaisemiseksi. Varastoissa on myös ymmärrettävä mahdollisuus yhdistää uusia tiimin jäseniä, uutta yhteistyötä, kumppanuutta ja muita epävirallisia toimia etukäteen. Muussa tapauksessa koottu suunnitelma romahtaa ensimmäisessä törmäyksessä todellisuuden kanssa;

Olisi pidettävä mielessä, että tiimin jäsenten organisatoriset virheet, viivästykset ja johdot eri rakenteissa ovat väistämättömiä (jotka johtavat alkuperäisen tilanteen muutokseen), ulkoiset ja sisäiset häiriöt.

Ja tietenkin sinun on muistettava, että suunnitelman toteuttaminen, sitä enemmän strategisempia, perustuu kaikkien tiimin jäsenten henkilökohtaiseen vastuuseen.

Operatiivinen kalenterisuunnittelu

Operatiivisen ja kalenterisuunnittelun osalta määritetään aiemmin kehittyneen strategisen kehittämissuunnitelman perustana olevan tiimin vuotuinen työsuunnitelma.

Toimintakalenterisuunnittelu sisältää neljännesvuosittaisen ja kuukausittaisen suunnittelun.

Viikkokuvat laaditaan yleensä intensiivisen jatkuvan toiminnan aikana, kun eri olosuhteiden vuoksi perustetaan äärimmäisen lyhyt aika.

Päivittäin viikoittaiset tiimityöskentelyjä laaditaan, kun on tarpeen luoda suunniteltujen määräaikojen edistynyt toteutus varausten (aika, materiaalit jne.), Jotka ovat tarpeen odotetun häiriön neutraloimiseksi.

On tärkeää huomata, että millä tahansa suunnittelun tasolla, mukaan lukien viikoittaiset kaaviot, eräiden työn toteuttamisen edustuspäivä olisi selkeästi kirjattava. Muussa tapauksessa operatiivisen sääntelyvälineen suunnitelma muuttuu byrokraattiseksi lausunnossa, jonka mukaan tiimi ei ole hyväksyttävä.

Työn suunnittelu, tiimin jäsenten on muistettava seuraavat tiedot:

· Päätyö tehdään aina ajoissa, se sijaitsee hänen "pienten asioiden" kanssa tuloksen suunnittelussa ja esittelyssä;

· Markkinataloudessa tulos on tärkeä eikä viittauksia odottamattomien objektiivisiin olosuhteisiin;

· Painopiste on sedimenteille, ne, jotka eivät ole osa tiimiä, mutta osallistuvat työhön.

Raportointilomakkeet perustetaan keskinäisellä sopimuksella, ja niiden olisi oltava yksinkertaistettu mahdollisimman paljon. Tiimin jäsenten kertomuksissa olisi oltava epätäydellisten kantojen ominaispiirteet, mikä on merkittävä tulos, joka on saatava myöhemmissä kalenterikausina.

Suorituskyvyn valvonta

Hyvin toimivan pienessä tiimissä kaikki itse hallitsee itseään tontti työtä. Koko työn määrän valvonnan toiminta on osoitettu päähän.

Joissakin organisaatioissa ja laitoksissa hallintatoiminto Täytäntöönpanon säätöä pidetään usein järjestelmänvalvoja-ohjaajana. Usein henkilökunta reagoivasti reagoivat suurennetaan kiinnostuksensa tehtävän suorittamiseen, havaitsemaan sen epäluottamukseksi heidän pätevyytensä ja vastuunsa.

Tiimi on, koska se on tiimi, jota tällainen tilanne ei ole hyväksyttävä.

Tiimin työn toteuttamisen valvonnan ydin on se, että suunnitelma on stacial, mutta elämä ei ole vielä. Vähitellen, kuten suoritettu työ, vaikeudet ja "pullonkaulat" selvennetään, mikä yhteisen suunnitelman muodostumisessa näytti muutoin; Joukkueen jäsenet keräävät ajatuksia suoritetusta työstä; Kotimaiset ja ulkoiset olosuhteet muuttuvat.

Näin ollen työn suorittamisen valvonta joukkueessa säädetään seuraavaa:

· Henkilökohtainen edustus taittotilanteen päälliköllä suunnitelluilla tehtävillä (eikä vain suunnitellut);

· "Pullonkaulojen" havaitseminen ja niiden voittamisen mahdollisuudet;

· Odotetun häiriön havaitseminen;

· Yhteisvaikutuksen luonne muiden ryhmien kanssa organisaatiossa ja ulkopuolisissa kumppaneissa;

· Palautteen saaminen tiimin jäsenistä;

· Tiimin jäsenten tunnelman arviointi tukevan tai motivoivan työn toteuttamisessa;

Seuraavat työohjausmuodot ovat mahdollisia tiimissä:

· Päivittäin (viikoittain) kokoukset kaikkien tiimin jäsenten mietinnössä työn asemasta;

· Säännöllinen (noin tilanne) Tiimin vastuullisten toimitutkimusten kokous, joka liittyy "kapeisiin paikkoihin" tiimin toiminnassa;

· Päivittäin (valikoiva) työpäällikkö jollakin tiimin jäsenestä, jotta "pidät kättä pulssiin";

· Käyttämällä "vastaaja-tilaa" tallentamaan kaikki palautusviestit ja hälyttävät signaalit häiriöiden ulkoasusta;

· Laadullinen ja ajankohtainen analyysi suoritetuista suunnitelluista tehtävistä esitetyistä tuloksista;

· Raportointikalenteri-ajanjakson lopullinen arviointi;

· Yksittäisten tiimin jäsenten raportit aiheittain.

Työn toteuttamisen seurantaprosessissa kerättyjen tietojen perusteella tiimijohtajan olisi:

· Suorita tilanneiden analyysi ennustamalla edelleen matkustusta ja suunnittelematonta työtä;

· Määritä lisätoimien suunnitelma ja strategia;

· Render tiimin jäsenille auttaa "kapeissa paikoissa" ja määrittelevät lisätehtävät;

· Selventää ja normalisoida tiimin jäsenten vuorovaikutusta.

1.9 Tilanneanalyysi

Tilannallinen analyysi (tai analyysi nykyisistä tilanteista) Kuka tahansa harjoittaa tietoisesti tai tiedostamatta joka päivä koko elämän ajan - lapsesta syvään vanhuuteen. Ilman häntä, henkilö ei voi tehdä askeleen.

Kotitalouden tasolla on analyysi nykyisestä tilanteesta, jotta sen vauhti, lupaavat toimet ja käyttäytymislinjat voidaan tunnistaa. Tilannaalanalyysin prosessi "Laukaisu" erilaisia \u200b\u200btapahtumia: sääennusteet, suhteiden paheneminen työryhmään, muutos valuuttamarkkinoiden tilanteessa, sulhanen valinnassa jne. jne.

Ryhmän kolmannet edellytykset - tilannekohtainen analyysi on yhtä tärkeä kuin kaksi ensimmäistä.

Tilannekohtainen analyysi - Tämä on prosessi, jossa arvioidaan ulkoisia ja sisäisiä olosuhteita aiemmin, nykyisinä ja tulevaisuudessa rationaalisen käyttäytymislinjan määrittämiseksi.

Aiempien tapahtumien tilanne analyysi antaa korvaamattoman kokemuksen arvioimalla perustelujen ja toimien oikeellisuutta. Nykyisten tapahtumien tilanne analyysi on tarpeen, jotta voidaan päättää käyttäytyä. Tilanneanalyysiä odotetuista tapahtumista kutsutaan ennusteiksi .

Termi " tilanne " Sitä käytetään usein jokapäiväisessä elämässä vain osoittamaan tärkeimmät ulkoiset (tai sisäiset) olosuhteet ja olosuhteet, joiden mukaan valitsemme yhden tai toisen käyttäytymislinjan.

Tilanneanalyysissä tilanne ymmärretään kuvauksena olosuhteista, tekijöistä ja olosuhteista, jonka vuorovaikutus on analysoitu ongelma.

Termi "ongelma" Se määrittelee yleensä paikallisen, vaan perustavanlaatuisen muutoksen käyttäytymislinjalla, jopa aiemman strategisen toiminnan sopeuttamiseksi.

Ongelma ei koskaan "ei putoa taivaalta." Tulos on:

· Muutetut ulkoiset olosuhteet;

· Muutetut sisäiset olosuhteet (valtiot);

· Odottamattoman esteen ulkonäkö;

· Uusien näkökohtien ilmenemiset, mahdollisuudet, jotka ovat löytäneet toimemme seurauksena;

· Tarkoittaa tehdä uusia aiheita, syötä uusi pallo Suhteet (toimet, tuotanto), toisin sanoen, tehdä mitä ei ole kokemusta.

Termiä "ongelma" käytetään myös hallitsemaan tämän henkilön (organisaation) aiemmin tuntemattomuutta, tutkimuksessa, hallintotoimissa ja henkilökohtaisessa elämässä.

Tilanne analyysin virheet

1. Riittämätön kehitys "kurinalaista" ajattelua: kaoottinen päättely, jatkuva uudelleensijoittaminen eräistä olosuhteista muille, silmäsi yksityiskohtaisesti, vaeltaa omissa yhdistyksissä; Etsi poistua tilanteesta, jossa ei ole tarpeeksi ymmärrystä sen olemuksesta.

2. Yksi, ilmeisin, toimintaskenaario (kyvyttömyys esittää suurempi määrä skenaarioita).

3. Huomioi riittävästi huomiota toissijaisiin olosuhteisiin (tosiseikat, olosuhteet, henkilökohtaiset tilat), koska niistä ei ole merkityksellisiä tietoja eikä niiden todellista merkityksetöntä.

4. Kiire halua saavuttaa analyysin lopputulos, jättää huomiotta ilmeiset valtavat.

5. Vahva emotionaalinen tausta, johon se vaikuttaa kaoottiseen tai jopa hysteeriseen, tilanteen analyysiin.

6. Sisäisen luottamuksen puute ja vakaumus analyysin tulosten luotettavuudessa.

Tilannekohtainen analyysi - järjestelmän analyysi dynaamisesti muuttuvan aikana ja keskinäisten vaikutusten mukaan eri sisäisten ja ulkoisten tekijöiden yhdistelmä.

Samalla itse asiassa tarkoitetut tekijät kutsutaan yleensä olosuhteiksi (olosuhteet) ja niiden analysoidut kokonaisuuden - tilanne. Tilanteen muutoksen tahti, sen dynamiikka voi vaihdella sidoksesta stressiin. Ja jos tilanne analyysi on eräänlainen järjestelmän analyysin käytännön soveltaminen, käytetään samaa tutkimusta samaa laitetta (työkalu). Näin ollen klassisen tilanteen analyysi sisältää kolme peräkkäistä itsenäistä vaihetta (menettelyt).

1. Luodaan ideoita, vaihtoehtoja, skenaarioita. Se olettaa täydellisen luettelon analysoitavan tilanteen mahdollisista skenaarioista, ja vain nämä mahdolliset skenaariot valitaan, mikä on kiinnostavaa joku analyysejä.

Täytäntöönpanoehdot:

· Älä häiritse mielenkiintoisimmista, yksinkertaisimmista tai edullisimmista skenaarioista ja niiden kritiikkiä;

· Ompelu kaikki mahdolliset skenaariot.

· Tilannallisen analyysin ensimmäinen vaihe on välttämätön (erityisesti taitomuodostuksen alkuvaiheessa) suorittamaan kirjallisesti jopa yksinkertaisiin tilanteisiin, kuten:

· Kirjalliset esitystoimitukset ajattelu;

· Koko mahdollisten skenaarioiden visuaalinen visustus mahdollistaa niiden säilyttämisen jatkuvasti;

· On tilaisuus palata keskeytettyyn analyysiin (tulevaisuudessa - testata analyysin laatua).

Ensimmäinen vaihe on valmis, kun tiimin jäsenten (tai hänen johtajansa) on tyhjentävä skenaariota tilanteesta. Tietenkin tiimi on helpompi tehdä täydellinen luettelo skenaarioista kuin yksi asiantuntija, vaikkakin erittäin pätevä.

2. Arviointi ja valinta. Kaikkien skenaarioiden nimenomaisen analyysin oletetaan valittavan todennäköisimmin (lupaava, toivottava). Vaiheen lopussa olisi vähintään kaksi, mutta enintään kolme neljä järkevää skenaariota tulisi jättää. Niiden poikkeus tai käännös väli muistissa toteutetaan niiden poistamisen riskien arvioinnissa. Riskiperuste vaihtelee tilanteen mukaan, koska se yleinen omaisuus - korkein merkitys henkilön tai tiimin jäsenten analysoimiseksi.

3. Toimintasuunnitelma. Tässä vaiheessa toteutetaan seuraavat toimet:

· Valittujen järkevien skenaarioiden vertailu dynaamisen kehityksen keskeisille parametreille;

· Hae lisätietoja toissijaisissa tekijöissä, jos on mahdollista, että ne voivat tulla avain;

· Mahdollisten seurausten arviointi kutakin suoritusmuotoa kehityksen mahdollisuuteen;

· Kriteereiden toimien lopullisen skenaarion valinta ja perustelu:

· Luotettavuus taso;

· Realistinen;

· Pienin kielteisten seurausten riski.

· Muiden skenaarioiden pysyvä valvonta, jotta heille voitaisiin viipymättä valittaa tapahtumien epäedullisen kehityksen yhteydessä;

· Sovitun toimintasuunnitelman laatiminen, jolla pyritään toteuttamaan kaikkein järkevää skenaariota.

Kaikki tilanneanalyysin kaikki vaiheet on kirjattava, jotta ajattelua ja virheiden ja löytöjen myöhempi analyysi.

Tilanteko analyysi täydentää suunnitteluprosessia. Todellinen tilanne tekee muutoksia mihin tahansa suunnitelmaan.

Tehtävä tilannearviointi - arvioida nykyistä tilannetta ja tarvittaessa tehdä mukautuksia suunnitelmaan.

Tilannallinen analyysi suorittaa jokaisen ryhmän jäsenen "Tontti työ".

Tilanhallinta analyysi suorittaa jokaisen ryhmän jäsen tai tiimi kokonaisuutena seuraavissa tapauksissa:

· Ei häiriöitä;

· Työolojen muutos;

· Erillisen tiimin jäsenen vetoaminen;

· Kaikkien resurssien (materiaalit, laitteet, rahoitus, koulutus tuntia jne.);

· Aikaisempien odottamattomien ongelmien syntyminen jne.

Harjoittele tilanteen analyysi, tiimin johtaja ja jokainen jäsen tekee viisi pääasiallista menettelyä:

1. paljastaa syntyneet tai esittelevät poikkeamat suunnitelmista tapahtumien aivohalvauksesta;

2. analysoida nykyiset olosuhteet, ennustaa ja väittävät tilanteen realistisin versio tilanteesta;

3. Määritä rationaaliset vaihtoehdot (tai käyttö) (ennustettu) tilanteesta;

4. Arvioi riskit jokaiselle rationaaliset vaihtoehdot (arvioi mahdollisia tappioita ja kustannuksia);

5. Väitetään ja valitse halukkain vaihtoehto ongelman ratkaisemiseksi (eikä se ole välttämätöntä, että se on vähiten kallista).

Tilanneanalyysitulokset toimivat perustana:

· Operatiivisen, vuotuisen tai strategisen suunnitelman mukauttaminen;

· Järjestöt ja tiimin jäsenten vuorovaikutuksen muutokset;

· Muutokset tiimin toiminnan rakenteeseen tarvittaessa;

· Selvennetään tiimin jäsenten toiminnan motivaatiota.

2.1Read Experience Kehitysryhmät

Monet johtamisasiantuntijat alkavat lähtökohtana työryhmien teorian ja käytäntöjen kehittämisen historiassa pohtimaan teollisen vallankumouksen alkua, kun teollisuuden tarve koulutukseen on tullut ilmeiseksi ja tarpeelliseksi. Tämä selittää se, että koulutus on yksi tärkeimmistä tekijöistä, jotka määrittävät kilpailukyvyn tason yleisessä ja yksittäisissä yrityksissä sekä se, että se on yksi ehdotetun käsitteen kulmakivestä Työryhmät.

40-luvun lopulla esiintyi työntekijöiden ryhmät, jotka useilla merkkeillä voitaisiin osoittaa moderni käsite Työryhmä. Joten, Etelä-Yorkshiressä kaivoksessa vuonna 1949, ensimmäinen itsehallintotyöryhmä luotiin. Nämä tosiseikat todistavat hyvin tunnettuun lausuntoon japanilaisten yritysten prioriteettia tässä suunnassa, vaikka ei ole epäilystäkään siitä, että monet työryhmien teorian ajatukset ovat todennäköisesti lainattuja japanilaista hallintaa. Esimerkiksi ajatus sisäisten kiertotyöntekijöistä syntyi Japanissa 50-luvulla 20-luvulla joillakin kehittyneillä terästeollisuuden tehtailla.

1960-luvulla hallintoasiantuntijoiden huomion alkoi siirtyä työelämän laatuun, kysymyksiin tarpeiden täyttämisestä organisaatiossa. Ilmeisesti tämä suuntaus ja johtanut luomiseen vuonna 1962 yhdellä itsehallintotyöryhmän procter & gambel-osastosta (itsejohtava tiimityö). Kuudenkymmenen aikana ensimmäiset itsejohtavat työryhmät ilmestyivät Ruotsissa Volvossa.

Huolimatta joistakin varhaisista yrityksistä toteuttaa työryhmät ja menestyvät toiminnan tulokset 1980-luvulle, työryhmillä ei ollut paljon menestystä monilla yrityksillä. Samaan aikaan on mahdotonta olla huomata epäonnistuneita kokemuksia työryhmien toteuttamisesta. Joten esimerkiksi vuonna 1980 oli aktiivisesti edistänyt menestystä työryhmien kehittämisessä yhdellä Connecticutin yrityksissä, mutta useita vuosia myöhemmin tämä yritys suljettiin. Työryhmien epäonnistuneen työn analyysi on omistettu melko paljon työtä.

Työntekijöiden joukkueiden käyttöönottoprosessin katsotaan olevan 1987, kun Etelä-Carolin yliopiston tehokas organisaatioiden keskuksen keskus esitteli 500 johtavan yrityksen ensimmäisen katsauksen, jossa analyysi Työryhmät annetaan muun muassa.

Voit tuoda suuri määrä Esimerkkejä työryhmien onnistuneesta käytöstä käytännössä:

18 Procter & Gamble Enterprises käyttävät työryhmiä, suorituskyky on yli lähes 40% kuin yrityksen yrityksissä, jotka eivät käytä työryhmiä.

Xerox Oyj: n yritykset, jotka käyttävät työntekijöitä, ovat 30% tuottavampia kuin perinteisesti järjestetyt yritykset saman yrityksen. Yhdessä KODAK-kasveista korkean tehokkuusryhmä kasvatti suorituskykyä niin paljon, että aikaisemmin tehty työ, joka oli aiemmin suoritettu kolmelle muutokselle, alkoivat täydentää yhtä muutosta.

Kertynyt kokemus teoriasta ja johtamiskäytännöstä, sen integraatio työryhmien teorian puitteissa on mahdollista puhua uuden suunnan muodostumisesta teoriassa ja johtamiskäytännössä - investoinnit henkilöresursseihin, jonka perustana Voi olla organisaation dynaaminen verkkorakenne, joka koostuu itsestään hallinnoiduista työryhmistä.

Myös useat esimerkit muista organisaatioista niiden tehokkuuden lisäämiseksi käyttämällä kollektiivista työtä:

· AT & T Credit Corporation Oyj käytti erittäin tehokkaita yhdistettyjä komentoja suorituskyvyn parantamiseksi ja asiakaspalvelun parantamiseksi. Nämä joukkueet kaksinkertaistuivat päivän aikana käsiteltyjen luottosovellusten määrän ja vähensivät määräaikoja puoliksi lainojen hyväksymiselle.

· Federal Express -ryhmä on vähentänyt kustannuksia vuoden 2,1 miljoonalla dollarilla, vähentäen menetettyjen postitus- ja virheellisesti toteutettujen tilien määrä 13 prosenttia.

· GE Appliancen tuotantoryhmät kahdeksan ensimmäisen kuukauden aikana ovat vähentäneet työkiertoja yli 50 prosentilla, nosti elintarvikepyyntöjen tyydytystä 6 prosentilla ja vähensi varaston kustannuksia yli 20 prosentilla.

· Eli Lilly käyttää korkeat tehokkuusryhmät uusille lääkemarkkinoille. Tämä tehtiin ennätyksellisessä lyhyessä ajassa yhtiön historiassa.

· Hewlett-Packard on luonut divisioonan, joka perustuu erittäin tehokkaan organisaation periaatteisiin, jotka ovat tulleet kannattavuuden mestari kaikkien sen divisioonien kesken.

· Knight-Ridder Oyj sovelsi erittäin tehokkaan organisaation periaatteita jollakin sen sanomalehdistä, mikä tuli yhtiöiden parhaiten ja piti mestaruuden kolme vuotta peräkkäin.

· Motorola käytti erittäin tehokkaita komentoja toimitusjohtamisjärjestelmän kehittämiselle. Nämä joukkueet ovat saavuttaneet laadun parantamisen 50 prosentilla ja vähennetään toimitusviiveitä 70 prosentilla.

· Weyerhauser käytti erittäin tehokkaita komentoja asiakaspalvelun parantamiseksi. Tämän seurauksena hankinnan tehokkuus nousi 85: stä 95 prosenttiin, jossa oli samanaikainen laatu ja suorituskyky.

2.2 Kollektiiviset työjärjestön muodot Venäjällä

Ulkomaisten yritysten akuutin kilpailun yhteydessä on etsittävä keinoja vahvistaa Venäjän tuotteiden kilpailukykyä. Yksi vaihtoehdoista tämän ongelman ratkaisemiseksi on parantaa tuotannon hallintaa ja erityisesti mukautuvien hallintarakenteiden käyttöä, joka perustuu kollektiivisten työjärjestön käyttöön ohella organisaation sisäisen yrittäjyyden kanssa.

Työjärjestön kollektiiviset muodot eivät tietenkään ole jotain pohjimmiltaan uutta, kysyntä vain yhteiskunnan kehityksen nykyhetkellä. Tämän ilmiön juuret vedetään vuosisatojen syvyyksistä. Työjärjestön kollektiiviset muodot syntyivät yleisestä elämästä. On myös pidettävä mielessä, että Venäjällä, toisin kuin Länsi-Eurooppa, kirkko ei ole koskaan kannustanut vaurautta ja yksityistä omaisuutta. Siksi kaksi omistusmuotoa oli aina erityinen Venäjä: valtio (hallitus) ja yhteisö (julkinen) ja yksityinen oli toissijainen.

Monilla yleisesti nykyaikaisilla työryhmillä oli kauppakumppanuudet ("Ulkomaalaisuus") ja Artel. Artel voidaan kuvata tänään itsenäisinä tuotantojärjestö täysin materiaalin vastuu Kollektiivisen työvoiman ja omaisuuden lopputulokset, jotka omistavat kollektiivisesti tuotantovälineitä.

Kunkin arteelin ominaisuudet määritettiin ensisijaisesti teosten luonteesta. Kaikkien Artelien yleinen vastuu oli Artelin jäsenten täysi vastuu työvoiman ja omaisuuden tuloksista, laaja valikoima itsenäisesti ratkaistuja kysymyksiä sekä sopimuksen suuri rooli suhteiden sääntelyssä Artelin ja ulkomaailman sisällä.

Onnistunut työ, itsehallinto, kiinnostus lopputuloksesta, kannustaisi järkeistämisen ja teknisen luovuuden prosesseja. Tämän seurauksena vain kolmen ensimmäisen olemassaolon aikana Artelin työn tuottavuus on kasvanut yli 10 kertaa.

Ensimmäiset työntekijät prikaattoissa esiintyi vuonna 1920. Pienien ryhmien yhdistäminen, aktiivisimmat nuoret työntekijät yrittivät ratkaista yksittäisiä tuotantokysymyksiä. Tällaiset ryhmät ovat sitoutuneet vahvistamaan kurinalaisuutta, taistelemaan materiaalien vähenemisestä, puhtaudesta ja järjestyksestä työpaikalla. Tällaisten työntekijöiden ryhmät kutsuttiin "vaikutus prikaateiksi", koska toiminta perustui työntekijöiden innostuneeseen, pyrkii maksimoimaan työn tuottavuus aktiivisen, iskutoiminnan kustannuksella. Näin ollen tällainen zlatoust-metallurgisen tehtaan iskuyksikön peruskirjassa tällaisia \u200b\u200bvaatimuksia kirjattiin: tuotannon jäsenen jäsen kuuluu rehelliseksi ja tietoisesti, pyrkii tuottamaan enemmän laadukasta metallia, taistelua Ripples ja laajentaminen tuotannossa; Prikaatin jäsen ja kaikkialla pyritään lisäämään pätevyyttä ja poliittista lukutaitoa, osallistuvat aktiivisesti tuotantokokouksiin; Joukkueen jäsenen on oltava kaikkialla etukäteen, olla esimerkki paitsi tuotannossa, myös julkisessa elämässä, henkilökohtaisessa elämässä. Vastuun määrä on selvästi ylittänyt oikeuksien ja valtuuksien määrän.

Kuudenkymmenestään ristiriitoja altistettiin Venäjän taloudessa tuotannon ja työjärjestön teknisen kehityksen tason välillä, tuotannon kannattavuuden taso, rahasto-opiskelija ja muut taloudelliset indikaattorit laskivat huomattavasti. Tällaisen taloudellisen tilanteen korjaamiseksi päätettiin toteuttaa talousuudistukset. Ehdotetun uudistuksen tärkein työkalu valittiin pohjimmiltaan uusiksi suunnitellusta ja taloudellisesta stimulaatiosta, jonka siirtyminen toteutettiin ottamalla käyttöön täydellinen taloudellinen laskelma kansantaloudessa (HOSRAT). Täydellinen aloitus merkitsi siirtoa kaikkien talouden rakenteellisten solujen periaatteisiin - tuotantoryhmästä alakohtaiseen hallintoon ja All-Union Industrial Associationiin (VPO).

Edullisten prikaattien ideologia voi luottamuksellisesti kutsua vastaavasti työryhmien teorialle Neuvostoliitossa, koska kaupan prikaattoja oli esimerkki oikeuksien ja vastuiden suurimmasta valtuuskunnasta työntekijöiden taso. Taloudellisessa laskennassa työskentelevissä tiimissä sekä työn laadun ja työn laadun parantaminen perustetaan suunniteltuja tehtäviä palkkapäätökseen, raaka-aineisiin, materiaaleihin, polttoaineisiin, energiaan ja muihin resursseihin. Suurin määrä tällaisia \u200b\u200bprikaatteja oli teollisuudessa.

Moderneissa olosuhteissa työntekijöiden yhä näkyvä passiivisuus suhteessa työhön, sosiaalinen asema, jonka se tarjoaa, ammatillinen kasvu. Tämä tänään, ennen kaikkea määräytyy ei-tuottavilta tekijöiltä, \u200b\u200bmukaan lukien sosiaalinen ympäristö (Yhteiskunta).

On myös tärkeä seikka, että Neuvostoliiton työvoiman järjestö laittaa kommunistisen ideologian ja valvontaan puolueiden elimistä, jotka ovat merkityksettömiä poliittisten ja poliittisten alkuperäiskansojen muutosten yhteydessä taloudellinen laite Venäjä.

Kuitenkin Venäjän kollektiivisten työmenetelmien kehittämisen historia ja erityisesti tällaisten työ- ja hallintomuotojen menestyksekäs toiminta, kuten Artel, herkät prikaateet jne., Osoittavat, että Venäjän kollektiivisten työmenetelmien mahdollisuudet ovat todella korkea. Siksi markkinaolosuhteissa työryhmät voivat ja pitäisi löytää hakemuksensa Venäjällä.

3. Työjärjestön komentomuotojen soveltaminen yhtiön LTD: n esimerkistöön. " Einemametri "

3.1 Yhtiön ominaispiirteet

LLC "KINOMETTER" on yksinomainen edustaja Futureshorts lyhytelokuvan festivaalin Venäjällä. Festivaalin pääkonttori sijaitsee Lontoossa, LLC "Kinometter" teki franchising-sopimuksen pääjohtajan kanssa käyttämään tekijänoikeuksia, näyttelemään elokuvia ja tuotemerkin käyttöä kiinteän määrän osuudelle. Yhtiötoimiston alueella Venäjän kaupungeissa yhtiö on tehnyt sopimuksen erilaisten elokuvateattereiden kanssa lyhytelokuvan festivaaleille, 50 prosenttia säiliön bruttotulojen vähennyksistä.

Yhtiön tiimi on neljä erilaista asiantuntijaa, jotka harjoittavat lyhyiden festivaalien organisaatiota ja pitämistä viidessä Venäjän kaupungeissa. Festivaalit pidetään neljännesvuosittain ja yhden ohjelman valmisteluun kestää enintään kolme kuukautta.

Tiimi sisältää:

1. Lokshshin Mikhail Sergeevich - johtaja, Idea Generator

2. Nikita Nikita Aleksevich - Suunnittelija aikataulussa, analyytikko

3. Safronova Olga Viktorovna - Projektipäällikkö, toteutus

4. Podvestoinnikova Katerina Aleksandrovna - talouspäällikkö, rakentava kriitikko

3.2 Festivaalinvalmistustekniikka

Ohjelman luominen alkaa videon valinnasta. Johtaja valitsee sopivimmat videovaljat aiheisiin ja lähettää pyyntöjä pääyritykselle tekijänoikeuden tarkistamiseksi, minkä jälkeen koordinoi kerätyn materiaalin kaikkien tiimin jäsenten kanssa. Kun video luettelo laaditaan ja hyväksyttyy, Lokshshin Mikhail menee Lontooseen Futureshortsin pääkonttoriin, jossa hän suostuu pitämään festivaalin ja muodostaa DVD: n oikealla videoilla. Useita päiviä puuttuu Moskovassa.

Lontoon johtajan ilmoituksessa järjestetään tiimin kokoelma, jossa määritellään festivaalin avaamisen alustava päivämäärä (07.24.09) ja ohjauspisteen "hyväksytty festivaaliohjelma" kulkee. Kaikki tiimin jäsenet muodostavat raportin työstä. Raportti annetaan taulukon muodossa, jossa työn vaiheet ja niiden asema ilmoitetaan (raportti on muodostettu kunkin ohjauspisteen kulumisen jälkeen):

Raportti ohjauspisteen kulusta

"Hyväksytty festivaaliohjelma"

Seuraava vaihe on neuvotteluja ja allekirjoittamalla sopimuksia elokuvateattereilla ja sponsoreilla. Yleensä tämä työ suoritetaan projektipäällikkö, mutta tällä hetkellä se on sairas. Joukkue menee kiireellisesti ja päättää:

1. Neuvottelut elokuvateatterien kanssa ovat Safronovaya Olga, ei vahingoittamatta terveyttään, se ottaa yhteyttä elokuvateattereiden edustajille puhelimessa ja keskustella kaikesta etäältä kotona.

2. Neuvottelut sponsoreiden kanssa antavat talouspäällikölle. Tästä syystä sopimuksen allekirjoittaminen on pieni, mikä viivästyttää rahan vastaanottamista.

Ohjauspisteet "Sopimusten allekirjoittaminen elokuvateattereilla", "Sopimusten tekeminen sponsoreiden kanssa" ja "Sponsoreiden saaminen", joukkue muodostaa raportteja ja vahvistaa festivaalin avauspäivän (07.24.09).

Johtaja osallistuu videomateriaalin kääntämiseen ja tekstityksen luomiseen. Koska tämä on vaikea ja pitkä prosessi, joka vaatii lisätietoa ja taitoja, Lokshin Mikhail vetoaa riippumattomille asiantuntijoille nopeuttamaan työtä.

Samana ajanjaksona Nikita Nikita kehittää bannereita ja flyersin suunnittelua, se tarjoaa välivaihtoehtoja kaikille tiimin jäsenille. Kun ulkoasut ovat valmiita ja hyväksyttyjä, suunnittelija määrää tulostustoimistossa tulostuksen, mutta sponsoroinnin vastaanottamisen viivästymisestä sinun on neuvoteltava maksujen maksamisesta. Seuraava suunnittelija tehtäväpäivitys sivusto.

Karttapiste "Bannersin ja Flyersin kierrätys saadaan" läpäisevästä tulostuksesta, laaditaan raportti.

Kun kaikkien videolaitteiden kääntäminen on valmis, ja bannerit ja lentolehtiset tulostetaan, projektipäällikkö on jo palannut töihin ja alkaa kouluttaa DVD-levyä elokuvateattereihin ja lentolehtisten leviämiseen. Jäljellä olevat tiimin jäsenet auttavat häntä ja he päättävät valmistelevan vaiheen ajoissa.

Checkpoint - "DVD-tapaukset, joilla on ohjelma valmis." Tiimi on raportti valmistelevan vaiheen kulkua.

Festivaalin suorittaminen.

Viikko ennen festivaalin alkua projektipäällikkö lähettää valmiita DVD-kortteja ja mainosbannereita.

Festivaalin alku.

Premiere-näytössä Moskovassa on projektipäällikkö. Ennen istunnon alkua hän toivottaa tervetulleeksi kaikki vieraat ja kiitokset hänen tiimin osallistumisesta hankkeeseen. Miten festivaali muissa SAFRONOVA OLGA-tarkastuksissa etänä ottamalla yhteyttä elokuvateattereiden edustajille. Festivaali jatkuu neljä päivää 3 istuntoa.

Lopeta festivaali.

Raportointi ja laskelmat.

Kun ohjelma on valmis, talouspäällikkö vierailee kaikkiin elokuvateattereihin ja kerää raportteja festivaaleista ja muodostaa sitten yhteenvetoraportin. Elokuvateatterien suorittama maksu on 10 päivän kuluessa LLC: n "kinometri" selvitystiliin.

Lopullinen vaihe on konsolidoidun raportin lähetysjohtaja Futureshortsin päämajalle, franchisingin maksamisesta.

3.3 Joukkueen analyysi

Tämä on esimerkki muodostetusta tiimistä, jossa kaikki tiimityöryhmän edut ovat selvästi näkyvissä, ihmiset ovat tuttuja ja tuntevat olosi mukavaksi, kun he työskentelevät, he voivat korvata toisiaan, koska he tuntevat kunkin tiimin jäsenen tehtävät hyvin. Tällainen komento toimii koordinoidussa ja tehokkaasti. Roolit jaetaan totta, ei ole kilpailua asiantuntijoiden keskuudessa ja kaikki tuntevat sen merkityksen. Tietenkin paljon aikaa ja kaikkien jäsenten voimat menevät tällaisen tiimin luomiseen, mutta investoinnit ovat perusteltuja ja tuovat monia organisaation tuotteita.

Koska LLC "Cinometter" on pieni yritys ja sen pääkonttori ovat rajalliset, kykyä vaihtaa työntekijöitä tulisi lisätä. Suorita asiaankuuluvia koulutuksia ja laajentaa tiimin jäsenten erikoistumista. Olisi myös vuokrattava toissijainen työntekijä ammattitaidottomalle työlle - ajaa muille kaupungeille ja kertomuksia elokuvateattereissa, mainoslehtikoiden ja kutsut jne.

Yleensä joukkueen työ, tänä ajanjaksona ei edellytä muutoksia. Valmistus- ja pidätysfestivaalien mekanismi perustetaan, ja jokainen ohjelma ei vaadi vakavia lisäyksiä.

Jos yritys päättää tulevaisuudessa lisätä festivaaleja tai yhteistyössä toimivien elokuvateattereiden lukumäärää, organisaation pääkonttoria olisi lisättävä ja pääasiallinen asiantuntijat.

Johtopäätös

Työssäni onnistuin harkitsemaan eniten tärkeitä näkökohtia Tehokas joukkue ja tapoja ylläpitää sitä. Tällä hetkellä työryhmien teoria ja käytäntö kehittyvät nopeasti, uusia esimerkkejä käytöstä, menetelmistä ja organisaatiomenettelyistä, jotka koskevat työryhmien perustelua ja toteutusta. Esimerkkejä ilmestyivät tehokas soveltaminen Työryhmät Venäjällä. Tänään ei ole tarpeen perustella tarvetta kehittää tätä suuntausta hallinnassa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että kaikki ongelmat ratkaistaan. Tämä näkyy yhä useammasta tieteellisistä julkaisuista tästä aiheesta ja Venäjällä ja ulkomailla.

Erityistä huomiota olisi kiinnitettävä tiettyjen työryhmien teorian tiettyjen säännösten sitomiseen tiettyihin sovelluksiin. Tässä asiakirjassa ehdotettiin erilaisia \u200b\u200blähestymistapoja työryhmien toteuttamisesta ja toiminnasta aiheutuvista tyypillisistä ongelmista. Luonnollisesti he eivät ole yleisiä ja kiistattomat.

Työni tarkoituksena oli osoittaa työjärjestön komentomuodon merkitys. Nykyaikaisissa olosuhteissa on paljon tehokkaampaa työskennellä jonkun kanssa kuin yksin, voit aina etsiä apua tai vain neuvoja. Mutta on tärkeää ottaa huomioon, että kaikesta persoonallisuudesta ei voi työskennellä muiden ihmisten kanssa, joten on erittäin tärkeää valita tiimin jäsenet oikein ja jakaa roolit niiden välillä.

Lisätutkimusta tarvitaan tämän ongelman puitteissa, koska minusta tuntuu, että työryhmät ovat välttämättömiä osan kaikista organisaatioista, jotka keskittyvät nopeaan vastaukseen ulkoisiin muutoksiin ja ylläpitämään tuotteiden ja palvelujen korkeaa kilpailukykyä.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Joseph G. Barette, Jimmy T. Boyett, "Opas Viisauden valtakuntaan: Paras hallinnan mestareiden ideat" Olympus-liiketoiminta, 2007.

2. Catzenbach Yan R., Smith Douglas K., "Viisaus Team", Moskova, 2004.

3. T. D. Zinkevich-EvStigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Team Creating Technology", puhe, 2004.

4. V. V. Isaev, "Projektitiimin työn organisointi", liiketoiminnan lehdistö, 2006.

5. Blair laulaja, "ABC luo voiton yritysjoukkue", Popourry, 2007.

6. Leu Thompson, "Team luo", Top, 2007.

7. Internet - laatu Resurssi - Laadunhallinta ja ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Menetelmät "johtoryhmän muodostaminen", GK "Instituutti - koulutus", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Nazeli, "Leader ja Team", tasapaino Business Buks, 2007.

10. Peter Capecio, "Joukkueet, jotka voittivat", Astrel, 2008.

11. Muokannut Allen R. Koene, MBA-kurssi johto, Alpina Business Buks, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, johto, taloustieteilijä, 2006.

Menettelyn prosessin on myös otettava huomioon tiimin erityispiirteet, sen tyyppi, koska joukkueet eivät ole toisiaan samankaltaisia, ne ovat hyvin erilaisia \u200b\u200bsen itsenäisyyden ja organisaation hallinnon luonteesta ja vastaavasti , niiden tehokkuus.

Kysymys 28. Pedagogisten toimintojen pohdinta.

Heijastus - Tämä on psykologiassa kyky ymmärtää toimintaansa. Korkeamman heijastustason avulla voit nähdä elämäntilanteen nähdä →

Alhainen heijastustaso: Alhaisin heijastus (nolla). Henkilö vaikuttaa suoraan aiheeseen: ajaa autoa, valmistautuu syömään tai strolle koira. Yleensä tällaisessa heijastustilassa henkilö käyttäytyy alitajuisesti ja on täysin hänen reaktionsa positiivinen tai negatiivinen.

Keskitasoinen heijastustaso: Keskimääräinen heijastustaso on tietoinen tila. Henkilö on tietoinen siitä, että hänelle on tapahtunut tietty (negatiivinen / positiivinen) tilanne, mutta se ei voi vaikuttaa tehokkaasti siihen. Jssk tämä taso Sisäinen tarkkailija on mukana, mikä mahdollistaa itsestään riittävämmin.

Korkea heijastustaso: Korkeatasolla heijastus antaa henkilölle, että henkilö ei vain tarkkailla sivulta, vaan myös hallita tilannetta, kulkee, se on "Life Picture" (esitys) kautta. Ja näiden ideoiden (elämän maalausten) perusteella tilanne havaitsee tietoisesti, eikä vain vastata ulkoiseen kannustimeen hallitsemattomasti.

Kysymys 29. Opetusten motiivit ja niiden luokittelu.

Motiivi - Tämä on koulupojan painopiste akateemisen työn yksilöihin, jotka liittyvät siihen sisäiseen asenteeseen

Liikenteen motiivien luokittelu - Kaksi perusryhmää, jotka liittyvät suoraan akateemisiin toimintoihin eikä niihin liittyviin.

I. Koulutustoiminnassa asetetut motiivit: 1) Harjoituksen sisältöön liittyvät motiivit: Opiskelija kehottaa oppimaan halu oppia uusia tosiasioita, hallita tietoa, keinoja toimia ilmiöiden olemuksella jne.; 2) opetusprosessiin liittyvät motiivit: Opiskelija kehottaa tutkimaan haluta henkistä toimintaa, väittää, voittamaan ongelmien ratkaisemisprosessin esteet, eli lapsi kiehtoi itse päätösprosessin ja paitsi saavutetut tulokset .

II. Motiivit, jotka liittyvät siihen, mitä valheita tutkimuksen ulkopuolella: 1) Laaja sosiaalinen motiivi: a) velka-aineet ja vastuu yhteiskunnalle, luokalle, opettajalle, vanhemmille jne.; B) itsemääräämisoikeuden motiivit (tietämysarvojen ymmärtäminen tulevaisuudessa, halu valmistautua tulevaisuus jne.) Ja itseparannus (saada kehitystä opetusten seurauksena); 2) natsien henkilökohtaiset motiivit: a) halu saada hyväksyntää, hyvät merkit (hyvinvoinnin motivaatio); b) halu olla ensimmäinen opiskelija, ottaa arvoinen paikka tovereiden keskuudessa (arvostettu motivaatio); 3) Negatiiviset motiivit: Halu välttää ongelmia opettajista, vanhemmista, luokkatovereista (ongelman välttämisen motivaatio).