Hallintorakenne ja toiminnot. Johtamistoiminnan rakenne ja toiminnot

Työnjako missä tahansa yhteiskunnassa seuraa kahta eri suuntaa:

1) horisontaalinen jako, joka erottaa koko organisaation suorittaman työn erillisiksi "osiksi", yksilöille tai ryhmille (osastoille) annetuiksi tehtäviksi. Jokainen tehtävä vastaa ryhmän yksilöiden määrää ja jokainen yksittäinen "annos" vastaa heidän työkykyään, työtaitojaan jne.;

2) vertikaalinen työnjako johtuu tarpeesta koordinoida yksilöiden ja ryhmien työtä.

Sosiaalinen hallinta on ihmisten sosiaalista toimintaa yksilöiden, sosiaalisten ryhmien, organisaatioiden ja koko yhteiskunnan työn koordinoimiseksi.

Yhteiskunnan kasvun ja erilaistumisen myötä sen johtamistoiminta muuttuu vaikeammaksi toteuttaa epäammattimaisesti, "satunnaisesti". Tästä syystä on tarpeen erottaa johtamistoiminnot. Jopa erillisessä organisaatiossa sen sujuvan toiminnan kannalta johtamistoiminta on erotettava muusta työvoimasta. Lisäksi suurten organisaatioiden luominen tuli mahdolliseksi vasta, kun johtamistoiminta, johtamisrakenteet erotettiin selvästi tämän organisaation tuotteita tuottavista teknisistä, kaupallisista ja muista rakenteista.

Amerikkalainen sosiologi P. Drucker uskoo, että johtaminen on erikoislaatuinen toiminta, joka muuttaa hajanaisesta joukosta tehokkaan, keskittyneen ja tuottavan ryhmän.

Juuri johtaminen on organisaatiolle ominaista piirre, eli johdon läsnäolo sekä rakenne ja tarkoitus tekevät sosiaalisesta ryhmästä organisaation.

Mitä suurempi organisaatio, sitä enemmän johtamistyötä on tehtävä tavoitteidensa saavuttamiseksi. Tästä seuraa, että itse johtajat on strukturoitava, ja tällainen strukturointi on sekä horisontaalista (eli vastaavien osastojen päälliköiden järjestely) että vertikaalista (johtajien järjestely) (kuva 6).

Johtamistoiminnan tason vertikaalista erottelua kutsutaan johtamistasoksi.

Kuinka monta johtamistasoa tarvitaan, jotta organisaatio toimii tehokkaasti?

Roomalaiskatolisella kirkolla, jossa on satoja miljoonia ihmisiä, on vain neljä hallintotasoa paavin ja seurakunnan papin välillä.

Yhdysvaltain armeijassa on 7 tasoa ja 20 riviä, mikä erottaa esikuntapäälliköiden komitean kenraalit yksityisistä. Venäjän armeijassa on 9 komentoa ja 20 riviä.

Riisi. 6. Organisaation johtamisen tasot

Johdon tasosta riippumatta johtajat jaetaan perinteisesti kolmeen luokkaan. T. Parsons tarkasteli näitä johtajien luokkia niiden tehtävien suhteen, joita he suorittavat organisaatiossa (kuva 7):

teknisellä tasolla ihmiset ovat mukana päivittäisessä toiminnassa tehokkaan ja keskeytymättömän työn varmistamiseksi;

johtotasolla johtajat ovat sitoutuneet koordinoimaan ja ohjaamaan organisaation yksittäisten linkkien toimintaa;

institutionaalisella tasolla johtajat laativat pitkän aikavälin suunnitelmia, muotoilevat tavoitteita, eli sopeuttavat organisaation toimintaa ulkoiseen ympäristöön (luontoon ja yhteiskuntaan).

Lisäksi kaikki johtohenkilöstö on jaettu:

ruohonjuuritason johtajia. Nämä ovat leikkaussaleja, ensisijaisia esimiehiä, työntekijöiden välittömiä esimiehiä, esiintyjiä (työnjohtaja, osastopäällikkö, osastopäällikkö, osastopäällikkö). Tämä on suurin osa johtajista. Heidän työlleen on ominaista jännitys ja säännölliset muutokset toiminnassa. Päätösten täytäntöönpanoaika on lyhyt, yleensä noin kaksi viikkoa. Heidän toimintansa painopiste - alaistensa, vähemmässä määrin - kommunikaatiossa ikätovereiden kanssa, vielä vähemmän - esimiehen kanssa; keskijohtajia. He koordinoivat ja valvovat ruohonjuuritason johtajien työtä. Viime aikoina tämän linkin rooli on kaikissa organisaatioissa kasvanut merkittävästi, ja myös keskijohtajien määrä on kasvanut. Joissakin organisaatioissa keskijohdot jaetaan:

ylempi keskitaso;

keskilenkin alemmalla tasolla.

Siten muodostuu nelitasoinen ohjausjärjestelmä. Käytäntö osoittaa, että päätösten tehokkaaseen täytäntöönpanoon ei pitäisi olla enempää kuin kolme tai neljä johtamistasoa. Siksi suurissa ja supersuurissa organisaatioissa on koottava monimutkaiset piirit johto, asettaa erilliset tehtävät itsenäisille yksiköille.

Tyypillisiä keskijohdon tehtäviä ovat: osastopäällikkö (in teollisuusjärjestöt), tiedekunnan dekaani (koulutusorganisaatioissa), asevoimissa - kaikki upseeriasemat luutnantista everstiksi, kirkossa - piispaksi.

Keskijohtajien toiminnan luonne vaihtelee suuresti heidän asemansa ja organisaatiotyypin mukaan. Joissain tapauksissa se muistuttaa ruohonjuuritason johtajien toiminnan luonnetta, toisissa se lähestyy huippujohtajien työtä ja vastuuta.

Tyypillinen tällaisen johtajan rooli on siirtolinja, puskuri ylä- ja alajohtajien välillä. Keskijohtajat viettävät suurimman osan työajastaan kommunikoinnissa muiden keski- ja alempien johtajien kanssa.

Tietokoneistaminen ja yleensä toimistolaitteiden kehittäminen vähentää keskijohtajien määrää; tietokoneilla on sellainen tehtävä kuin tiedon valmistelu päätöksentekoa varten, päätösten siirtäminen alemmalle tasolle. 1980-luvun lopulla. yhtiö

Toimistolaitteiden käyttöönoton ansiosta Chrysler vähensi keskijohtajien määrää 40 % heikentämättä tuotannon tehokkuutta. Yleisesti ottaen tämä johtajien luokka joutuu ensisijaisesti irtisanomisten piiriin valtion järjestöjen byrokratiaa poistavien kampanjoiden aikana sekä Venäjällä että lännessä. Häntä syytetään useimmiten organisaation työn tehottomuudesta, epäonnistumisista uudistusten toteuttamisessa (esimerkiksi Gorbatšov 1980-luvun lopulla - 1990-luvun alussa Neuvostoliitossa).

Ylimmän johdon tehtävänä on tehdä kriittisiä päätöksiä koko organisaatiosta tai sen osista. Arvovaltaiset korkeat johtajat jättävät persoonallisuusjälkensä minkä tahansa yhteiskunnallisen organisaation toimintaan, oli se sitten valtio, poliittinen puolue tai teollisuusyritys. Niiden rooli organisaatioiden tehokkuudessa on erittäin korkea, itse asiassa ratkaiseva. Heidän toimintansa on erittäin intensiivistä. Sen paremmin kotona kuin lomallakaan ylemmän tason johtajat eivät pääse eroon ongelmista, he ovat jatkuvasti yhteydessä siihen henkisesti ja käyttämällä viestintävälineitä. Työviikko 60–80 tuntia ei ole heille harvinaista.

Tutustuimme sosiaalisen johtamisen rakenteeseen, nyt pohditaan johtajien tehtäviä tai rooleja.

Sosiologi G. Mintzberg tunnisti kymmenen tällaista roolia:

pääjohtaja, eli organisaation symbolinen johtaja;

johtaja, eli vastuussa motivoinnista, alaistensa toiminnan stimuloinnista, uusien työntekijöiden rekrytoinnista ja kouluttamisesta;

yhdistävä linkki, joka varmistaa ulkoisten kontaktien verkon toiminnan, tiedon vastaanottamisen;

"Tiedon vastaanottaja" - eräänlainen "hermokeskus", hän vastaanottaa kaiken ulkoisen ja sisäisen tiedon, jota hän käyttää tapauksen etujen mukaisesti;

tiedon jakelija - siirtää ja tulkitsee ulkoista ja sisäistä tietoa;

edustaja - välittää tietoa ulkopuolisille yhteyksille suunnitelmista, politiikoista, toimista, organisaation työn tuloksista;

yrittäjä - etsii mahdollisuuksia organisaation sisällä ja ulkopuolella, kehittää uudistusprojekteja, valvoo tiettyjä hankkeita;

rikkomusten poistaminen - korjaa yksittäisten yksiköiden toimet, eliminoi sosiaaliset konfliktit, rikkomukset organisaation toiminnassa;

Resurssiallokoija;

neuvottelija.

Yksilö voi vaikuttaa roolin suorituksen luonteeseen, mutta ei sen sisältöön, toteaa G. Mintzberg. Hän erottaa kaikki roolit kolmeen kategoriaan:

Ihmissuhderoolit johtuvat johtajan asemasta ja auktoriteettista organisaatiossa ja kattavat hänen vuorovaikutuksensa ihmisten kanssa (katso Roolit 1-3).

Informatiiviset roolit syntyvät ihmisten välisistä rooleista, esimiehen asemasta tiedonkäsittelykeskuksena (ks. roolit 4, 5, 6).

3. Päätöksentekoroolit ovat seurausta kahdesta ensimmäisestä rooliryhmästä (ks. roolit 7-10).

Klassisen tai hallinnollisen johtamiskoulun perustaja oli suuren ranskalaisen hiiliyhtiön johtaja Henri Fayol. Tämän koulun edustajat olivat itse hallinto-johtajia ja pyrkivät maksimoimaan yritystensä tehokkuuden välittämättä vain vähän työntekijöiden sosiaalisista ongelmista. Tämä koulu kehittyi aktiivisesti vuosina 1920-1950. Hän asetti tavoitteekseen luoda universaaleja johtamisperiaatteita, joiden piti selventää kahta näkökohtaa:

organisaation rationaalisen johtamisjärjestelmän kehittäminen, eli paras tapa erottaa se divisioonaksi, koordinoida ja valvoa niiden kunkin tehokkuutta;

henkilöstön organisaation ja johtamisen rakenteen rakentaminen eli järkevien suunnitelmien ja periaatteiden käytännön toteutus.

A. Fayol muotoili teoreettisen ja käytännön toimintansa tuloksena 14 johtamisperiaatetta:

työnjako;

auktoriteetti ja vastuu, eli missä on auktoriteettia, siellä on vastuuta;

kurinalaisuutta. Tottelevaisuus ja kunnioitus johdon ja työntekijän välisille sopimuksille. Kohtuullisesti sovelletut seuraamukset;

yhden miehen komento. Jokainen työntekijä saa tilauksia ja raportoi vain yhdelle pomolle;

suunnan yhtenäisyys. Jokaisella osastolla on oltava yksi suunnitelma ja yksi johtaja;

henkilökohtaisten etujen alistaminen yleisille;

henkilöstön palkka. Kohtuullinen palkka;

keskittäminen, joka ymmärretään suhteessa hajauttamiseen;

skalaariketju, eli yksi ohjaussignaali ylimmältä johtajalta alemman tason johtajalle;

järjestys: kaikki on paikallaan;

Oikeudenmukaisuus. Ystävällisyyden ja oikeudenmukaisuuden yhdistelmä;

työpaikan vakaus henkilöstölle. Henkilöstön vaihtuvuuden puute, eli paikastaan pitäviä tarvitaan, vaikka he olisivat vähemmän lahjakkaita;

aloite. Suunnitelman laatiminen ja sen toteuttamisen varmistaminen;

yrityshenkeä. Johtajien ja kuvernöörien liitto harmonisen työn tuloksena.

Nämä periaatteet muodostavat klassisen (tieteellisen) johtamiskoulun perustan.

Yhtenäisten roolien, johtamistoimintojen lisäksi sosiaalista johtamista voidaan pitää prosessina, joka ei koostu johtamistoimintojen - suunnittelun, organisoinnin, motivoinnin, valvonnan - samanaikaisesta, vaan johdonmukaisesta toteuttamisesta. Tässä tapauksessa sosiaalinen johtaminen tulee ymmärtää prosessina tai dynaamisena järjestelmänä, jossa on palautetta (kuva 8).

Riisi. 8. Sosiaalisen johtamisen prosessi

Katsotaan kuinka yksittäisiä toimintoja johtamisprosessissa.

Suunnittelu. Tämä toiminto päättää, mitä tavoitteita organisaatiolla on ja mitä osastojen ja ihmisten on tehtävä tavoitteiden saavuttamiseksi. Suunnitelma on suunta kaikille organisaation jäsenille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Suunnittelun tulee olla jatkuvaa tavoitteiden muuttuessa ja tulevaisuus on epävarma.

Organisaatio. Järjestäminen on jonkinlaisen rakenteen luomista. Jokaisen rakenneosan on saatava tehtävä, joka jaetaan tiettyjen ihmisten kesken. Esimies delegoi tehtäviä ja valtuuksia sekä resurssien käyttöoikeutta ja jakaa vastuun tehtävästä. Delegointi on tapa johtaa, tehdä työtä muiden avulla.

Motivaatio. Tämän toiminnon tarkoituksena on varmistaa, että organisaation jäsenet tekevät työtä delegoitujen tehtävien mukaisesti, suunnitelman mukaisesti, huolellisesti ja vastuullisesti.

Johtajat ovat aina hoitaneet motivaatiotehtävää, olivatpa he siitä tietoisia vai eivät. Esimerkiksi 1700-luvun lopusta 1900-luvun alkuun uskottiin, että mitä enemmän mahdollisuuksia ansaita rahaa, sitä enemmän ihmisiä tekisi töitä. Tämä lähestymistapa motivaatioon on koulun kehittämä tieteellinen hallinto(1885-1920). Tämän koulun perustajat Frederico Taylor, Frank ja Lilia Gilbert aloittivat tavallisina työntekijöinä. Siksi heidän tieteellinen johtamismetodologiansa perustui työtoimintojen analysointiin ja niiden rationaalisimpien tyyppien tunnistamiseen. Esimerkiksi F. Taylor mittasi huolellisesti rautamalmin ja hiilen määrän, jonka pähkinä pystyy nostamaan erikokoisille lapioille. Gilbertit keksivät mikrokronometrilaitteen, joka tallentaa aikavälejä aina 1/2000 sekuntiin asti. He käyttivät sitä yhdessä elokuvakameran kanssa määrittääkseen ajan, jonka työntekijä käytti kuhunkin liikkeeseen. Työvoiman stimulointi koostui täysin toteuttamiskelpoisen tieteeseen perustuvan normin luomisesta; kun normi ylittyi, työntekijöille maksettiin bonuksia.

Amerikkalainen sosiologi Elton Mayo (1880-1949) havaitsi kuuluisten Hawthornen kokeiden aikana (ne tapahtui Western Electricin tehtaalla Chicagon Hawthornen esikaupunkialueella vuosina 1927-1932), että hyvin suunnitellut työmenetelmät ja hyvät palkat eivät aina olleet johtaa työn tuottavuuden kasvuun. Esiintyjien vuorovaikutuksessa syntyneet voimat ylittivät toisinaan johtajien ponnistelut, eli työntekijät reagoivat paljon voimakkaammin tiimin jäsenten painostukseen kuin työolojen parantamiseen. Tuottavuus ei noussut, kun ympärillä olevat kokivat, ettei työntekijän pitäisi tehdä kovaa työtä, jotta muiden palkat eivät kärsisi. Pikemminkin tuottavuus kasvoi yksinkertaisesti siksi, että tiimin jäsenet tiesivät osallistuvansa kokeeseen. Samaan aikaan tällaiset kannustimet eivät juurikaan vaikuttaneet työn tuottavuuteen. tieteellinen koulu johtaminen, taukojen tiheyden muutoksena, työpaikan valaistuksena, bonukset normin ylitäytöstä jne. E. Mayon tutkimuksesta saa alkunsa toinen johtamisteorian paradigma - "ihmissuhteiden" koulukunta.

Abraham Maslowin (1908-1970) lisätutkimukset auttoivat ymmärtämään ja arvostamaan "ihmistekijän" merkitystä paremmin. A. Maslow loi ihmisten tarpeiden ns. hierarkian eli vertikaalisen vastaavuuden, joka näyttää seuraavien tarpeiden ilmaantumisen järjestyksen aikaisempien tarpeiden täyttyessä (kuva 9).

Riisi. 9. Ihmisten tarpeiden hierarkia (A. Maslow'n mukaan)

Ihmisten tarpeet, varsinkin korkeatasoiset, eivät täyty pelkästään rahalla ja paremmilla työoloilla. Jokainen ihminen tarvitsee tunnustusta onnistumisistaan ja ansioistaan, tietyn viestintäympäristön, joka edistää hänen luovien toiveidensa toteutumista. Mitä tyytyväisempiä ensisijaiset aineelliset tarpeet ovat, sitä enemmän ihmisten tulee toteuttaa korkeampia tarpeitaan.

Ihmissuhteiden koulun näkökulmasta työmotivaatioon ei tulisi sisältyä vain aineellisia vaan myös moraalisia kannustimia: johtavien työntekijöiden auktoriteetin tunnustaminen, neuvottelut heidän kanssaan, suora kommunikointi esimiesten ja esiintyjien välillä, johtamistyylin ja suhteiden demokratisointi. organisaatioissa yleensä jne.

Ohjaus. Tässä ei ole kyse sosiaalisesta, vaan tuotannon ohjauksesta, joka ymmärretään työn tulosten ja asetettujen tavoitteiden vertaamisena. Tuotannonohjaus sisältyy kuitenkin jollain tavalla tuotantojärjestelmään, eli sosiaaliseen, suhteisiin, ja sitä voidaan tässä mielessä pitää osana sosiaalisen kontrollin järjestelmää.

Valvonta sisältää alkuperäisten suunnitelmien korjaamisen vastauksena ulkoisten (sis ympäristöön yhteiskunnassa) tai sisäisissä olosuhteissa. Suunnitelmien, toiminnan tavoitteiden tarkistaminen suoritetaan aina niiden realistisuuden, riittävyyden, muuttuvien olosuhteiden noudattamisen suuntaan.

Ohjaustyylejä

Johtamistyyliä sosiologisena ongelmana on tutkittu 1900-luvun alusta lähtien. Systemaattista tutkimusta empiirisin menetelmin on tehty 1930-luvulta lähtien. Tällä hetkellä on kehitetty useita metodologisia lähestymistapoja johtamistyylien tutkimiseen.

Persoonallisuuspiirteiden lähestymistapa pyrkii tunnistamaan piirteitä ja persoonallisuuden piirteitä erinomaisia ihmisiä, johtajat. Johtamisen persoonallisuusteorian ("suurten ihmisten teoria") mukaan useimmilla johtajilla on sellaisia ominaisuuksia kuin älykkyys ja tiedon taso, vaikuttava ulkonäkö, rehellisyys, terve järki, aloitteellisuus, sosiaalinen ja taloudellinen koulutus sekä itseluottamus.

Käyttäytymislähestymistavan näkökulmasta johtamisen tehokkuutta eivät määrää niinkään henkilökohtaiset ominaisuudet kuin johtajan käytös, hänen suhteensa alaistensa kanssa.

Mutta myöhempi johtamistyylitutkimus on johtanut siihen johtopäätökseen, että johtajan käytöksen on myös muututtava tilanteen mukaan, jotta johtaminen olisi tehokasta.

Tilannelähestymistapa tutkii johtamistyylit erityisiä tilanteita, eli erilaisilla johtajien välisillä suhteilla ja ympäristön luomilla valvotuilla ja erilaisilla johtamisolosuhteilla.

Yksi ensimmäisistä, jotka tutkivat johtamistyylien tehokkuutta, oli saksalais-amerikkalainen sosiaalipsykologi Kurt Lewin (1939). Hän tarkasteli 10-vuotiaiden poikien suorituksia, jotka jaettiin eri ryhmiin, joita johtivat eri johtamistyylit omaavat aikuiset johtajat. Hän muotoili ja kuvasi seuraavat johtamistyylit:

demokraattinen tyyli mahdollistaa vallan jaon ja osallistumisen alaisten johtamiseen, kun taas vastuuta ei keskitetä, vaan jaetaan heidän kesken;

liberaali tyyli tarkoittaa johtajan vähimmäisosuutta johtamiseen, ryhmällä on täydellinen vapaus tehdä omia päätöksiään.

Levin havaitsi, että autoritaariset johtajat tekivät enemmän työtä kuin demokraattiset johtajat. Mutta samaan aikaan työmotivaatio oli alhainen, tapojen omaperäisyys, vähentynyt ystävällisyys, ryhmäajattelun puute, enemmän aggressiivisuutta (sekä johtajaa että muita ryhmän jäseniä kohtaan), ahdistusta ja samalla enemmän. riippuvainen ja alistuva käyttäytyminen.

Liberaalin johdon alaisuudessa demokraattiseen verrattuna työn määrä väheni entisestään, laatu heikkeni ja pelin elementtejä ilmestyi enemmän. Äänestyksessä hallitut suosivat demokraattista johtajaa.

Uusimmat käyttäytymistutkimukset eivät ole vahvistaneet havaintoja, että autoritaarinen johtajuus on tuottavampaa, mutta ovat osoittaneet, että se on vähemmän tyytyväisiä kuin demokraattinen johtaminen.

Amerikkalainen sosiaalipsykologi Douglas McGregor (1960) kutsui autoritaarisen johtajuuden lähtökohtia "teoriaksi X". Tässä ovat tämän teorian pääperiaatteet:

ihmiset eivät aluksi pidä työstä ja välttävät työtä aina kun mahdollista;

useimmat ihmiset haluavat turvaa;

ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakkoa, valvontaa ja rangaistuksen uhkaa.

Näistä määräyksistä seuraa, että autokraatti keskittää vallan, jäsentää alaisten työtä, ei anna heille vapautta tehdä päätöksiä; hän valvoo tiukasti kaikkea työtä ja sen toteuttamisen varmistamiseksi hän voi painostaa psyykkisesti ja uhkailla.

Pehmeämpi autokraattinen johtaja, jota McGregor kutsui "hyväntahtoiseksi autokraatiksi", usein korvaa hallinnollisen paineen palkkioilla ja huolenilmauksilla alaistensa mielialasta ja hyvinvoinnista, mukaan lukien heidän osallistumisestaan tehtävien aikataulutukseen. Mutta kaikki todellinen valta on johtajan käsissä.

D. McGregor kutsui demokraattisen johtajan näkemyksiä "teoriaksi Y". Niiden olemus on seuraava:

synnytys on luonnollinen prosessi. Jos olosuhteet ovat suotuisat, ihmiset eivät vain ota vastuuta, vaan myös pyrkivät siihen;

jos ihmiset sitoutuvat organisaation tavoitteisiin, he käyttävät itsehallintaa ja itsehillintää;

aloitus on tavoitteen saavuttamisen palkkion funktio;

kyky luovasti ratkaista ongelmia on yleistä, ja jopa keskimääräisen ihmisen älykkyyttä käytetään vain osittain.

Siten demokraattinen johtaja vetoaa korkeamman tason tarpeisiin (alaisten kuuluminen organisaatioon, tietoisuus sen tavoitteista, heidän autonomiansa ja itseilmaisunsa). Hän välttelee tahtonsa pakottamista alaisilleen. Lisäksi hän haluaa hajauttaa viranomaisia. Hän pitää tervetulleena aktiivista osallistumista päätöksentekoon, vapautta alaisten suorituksessa, omien tavoitteiden määrittelyä organisaation tavoitteiden mukaisesti. Tässä ei ole ominaista työprosessin tiukka valvonta, vaan työn tuloksiin perustuva arviointi (tietysti tehokkaalla ohjauksella). Johtaja käyttää suurimman osan ajastaan huolehtien siitä, että ryhmän tavoitteet ovat linjassa koko organisaation tavoitteiden kanssa ja löytämään tarvittavat resurssit. Hän on yleisen toiminnan yhdistävä lenkki. Hän tekee alaistensa tehtävistä houkuttelevampia (koska motivaatiota toteuttavat korkeammat tarpeet), käyttää itsemotivaatiota. Tässä tapauksessa alaiset ratkaisevat suurimman osan ongelmista itse. Johtaja luo avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin, jossa he eivät epäröi pyytää apua. Tätä helpottaa kaksisuuntainen viestintä ja johtajan ihmislähtöinen toiminta. Hän yrittää opettaa alaisia syventymään organisaation ongelmiin, antamaan riittävästi tietoa ja opastaa etsimään vaihtoehtoisia ratkaisuja.

K. Levinin ja D. McGregorin teoreettiset lähtökohdat ovat suunnilleen samalla metodologisella tasolla, ja heidän tunnistamansa tyylit muodostavat ns. autokraattis-liberaalin johtamistyylien jatkumon (Kuva 10).

Riisi. 10. Autokraattis-liberaali johtajuuden jatkumo

Sosiologien, sosiaalipsykologien ja johtamisen asiantuntijoiden keskustelu täydensi Levinin ja McGregorin teorioita:

autokraattinen johtamistyyli, erityisesti tukeva autokraattinen, on tehokkaampi, koska tällöin johtajan yksinoikeus vahvistuu ja hänen kykynsä vaikuttaa alaisiin kasvaa, mikä saa heidät saavuttamaan organisaation tavoitteet;

keskittyminen työhön (tehtäviin) antaa maksimaalisen tuottavuuden, koska johtaja voi tehdä paljon työn tehokkuuden parantamiseksi, kun taas hän on voimaton muuttamaan ihmisluontoa.

minimoi johtamisvirheet;

lisää johtamisen tehokkuutta;

parantaa työn laatua.

Demokraattien johtaja on vakuuttunut siitä, että ihmiskeskeinen lähestymistapa maksimoi tuottavuuden, sillä ihmiset pystyvät nopeasti organisoimaan työn uudelleen ja lisäämään tehokkuutta. Lisäksi tämä johtamistyyli lisää työntekijöiden tyytyväisyyttä. Hän uskoo myös seuraavaan algoritmiin:

Demokraattinen tyyli ei kuitenkaan aina johda työvoiman tehokkuuden kasvuun. On muistettava, että työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon, kontrollin heikkeneminen, vallan delegoiminen heikentää toisinaan työn tehokkuutta.

Amerikkalainen sosiaalipsykologi Rancis Likert (1961) luokitteli tyylejä johtajan toiminnan suunnan mukaan (kuva 11).

Tehtäväkeskeinen johtaja huolehtii tavoitteiden asettamisesta, palkitsemisjärjestelmän kehittämisestä, työn tehokkuuden ja tuotteiden laadun parantamisesta (klassinen esimerkki on F. Taylor).

Mieskeskeiselle johtajalle ihmiset ovat päähuoli, ja hän lisää organisaation tehokkuutta parantamalla ihmissuhteita. Hän keskittyy keskinäiseen apuun, alaisten osallistumiseen tuotantoongelmien ratkaisemiseen; hän välttelee pientä ohjausta, ottaa huomioon ihmisten tarpeet, varmistaa heidän ammatillisen kasvunsa ja ratkaisee heidän henkilökohtaisia ongelmiaan.

R. Likert päätteli neljä johtamistyylien perusjärjestelmää:

Järjestelmä 3: Konsultatiivinen demokraattinen. Johtajalla on merkittävää, mutta ei täydellistä luottamusta ja hän kuuntelee alaistensa mielipidettä. Hän käyttää kaksisuuntaista viestintää, tekee osan heidän päätöksistään. Mutta tärkeimmät asiat käsitellään "ylhäällä".

Järjestelmä 4: Demokraattinen. Tämä järjestelmä perustuu siihen, että kaikki osallistuvat päätöksentekoon. Johtaja luottaa täysin alaisiinsa. Esimiehen ja alaisten välinen suhde on ystävällinen ja luottamuksellinen. Viestintä on kaksisuuntaista, toisinaan ei perinteisesti hierarkkista. Teoria "Y" kuvaa tätä tyyliä riittävästi. Tämä on Likertin mukaan tehokkain valvontajärjestelmä. 2D tulkinta johtamistyylistä. Monet ammatinharjoittajat olivat pettyneitä ihmiskeskeiseen tyyliin siirtymisen tuloksiin, koska tämä johtamistyyli ei johtanut radikaaliin työn tuottavuuden nousuun.

Joten vuodesta 1945 lähtien Ohion osavaltion yliopisto on tehnyt kattavaa tutkimusta, jonka mukaan johtaja voi olla samanaikaisesti sekä tehtävä- että henkilölähtöinen. Täällä kehitettiin järjestelmä, joka luokittelee johtajan käyttäytymisen kahden parametrin mukaan: tuotannon rakenne ja alaisten huomioiminen. Siten johtaja vaikuttaa alaistensa suunnittelemalla ja organisoimalla heidän toimintaansa (rakennetta) ja suhdettaan heihin (huomio alaisiin). Alaisten huomioiminen ymmärretään sellaiseksi käytökseksi, joka vaikuttaa heihin, vetoaa korkeamman tason tarpeisiin, luo luottamukseen, kunnioitukseen, inhimilliseen lämpöön ja kontaktiin perustuvia suhteita.

Tämä kaksiulotteinen johtamistyylijärjestelmä voidaan esittää taulukon muodossa (taulukko 10).

Taulukko 10

Kaksiulotteista tulkintaa muokkasivat Robert Blake ja Jean Mouton (1964), jotka tunnistivat 5 johtamistyyliä ja toivat ne ns. johtamisverkostoon.

Tämän ruudukon pystyakselilla on "henkilöstä huolehtiminen" asteikolla 1-9. Vaaka-akseli on "tuotannosta huolehtiminen" (myös 1-9) (Kuva 12).

Riisi. 12. Johtamistyylit (R. Blake ja J. Mouton)

R. Blake ja J. Mouton kuvasivat neljä "hilan" ääri- ja keskiasentoa (kuva 13).

Riisi. 13. Hallintaverkko

Merkintä. 1.1 - "köyhyyden pelko". Johtajalta vaaditaan vain vähän vaivaa saavuttaakseen työn laadun, joka välttää irtisanomisen.

1.9 - "lepohuone". Johtaja keskittyi hyviin, lämpimiin ihmissuhteisiin, mutta ei juuri välitä toimeksiantojen tehokkuudesta.

9.1 - "viranomainen - esittäminen". Johtaja välittää erittäin paljon työn tehokkuudesta, mutta vähän alaisten normaalista tunnelmasta. 5.5 - "organisaatio". Johtaja löytää tasapainon tehokkuuden ja hyvän moraalin välillä.

9.9 - "joukkue". Alaiset ovat tietoisesti mukana organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Tämä takaa korkean moraalin ja korkean tehokkuuden.

Nämä "johtaja-alaisten" suhdemallit rakentuvat käyttäytymismallin pohjalta johtajuutta kohtaan, joka, kuten tiedämme, lähtee johtajan käytöksestä, tyylistä, kun taas jälkimmäinen on ikään kuin pysyvä arvo.

Tilannelähestymistapa johtamiseen mahdollistaa johtajan käyttäytymisen muuttumisen analysoinnin tilanteesta riippuen.

Fred Fiedlerin tilannemalli ei toimi yhdellä (tehtäväorientaatio) eikä kahdella (ihmiset ja tehtävä), vaan kolmella kriteerillä, johtajan käyttäytymistekijällä:

johtajan ja tiimin jäsenten välinen suhde. Alaisten uskollisuus ja luottamus johtajaan, johtajan houkuttelevuus;

tehtävien rakenne. Hänen tuttuus, selkeys ja johdonmukaisuus;

virallisia valtuuksia. Johtajan laillisen vallan määrä ja hänen alaistensa tuen taso.

F. Fiedler uskoo, että jokaisessa tilanteessa on oma johtamistyylinsä, vaikka tietyn johtajan tyyli pysyy yleensä vakiona; koska ihminen ei voi mukauttaa tyyliään joka tilanteeseen, on välttämätöntä sijoittaa hänet tilanteisiin, jotka sopivat hänen vakaaseen tyyliinsä. Fiedler suoritti Leadership Leadership Surveyn (LAP). Kävi ilmi, että johtajat, joilla on korkea arvosana haluavat rakentaa henkilökohtaisia suhteita ja keskinäistä apua alaistensa kanssa sekä huonosti arvostettujen, tehtävään keskittyvien ja tuotannosta enemmän huolissaan olevien esimiesten kanssa. Fiedler tunnisti kahdeksan tilannetta (taulukko 11).

Ilmeisesti johtajalle (ja organisaation tehokkuuden kannalta) edullisin on tilanne 1; vähiten suositeltava - tilanne 8. Suosituin johtamistyyli - keskittyä tehtävään edellyttäen, että alaiset ovat hyvin vuorovaikutuksessa johtajan kanssa ja auliisti tottelevat. Muissa tilanteissa, kun vuorovaikutus ja alisteisuus ovat huonompia, on parempi tyyli, jolla pyritään motivoimaan alaisia "inhimillisen" asenteen kautta.

Mutta tilanne 1, jolloin autoritaarisen taktiikan mahdolliset haitat ovat minimaaliset, on harvinainen (johtajan tiukkuudesta huolimatta häntä rakastetaan edelleen). Tästä seuraa, että kun työ ei vaadi luovuutta, niin tehtävälähtöinen tyyli on tehokas. Mutta tehtäväorientaatio ja diktatuuri eivät ole sama asia. Yhteistyön puuttuessa epävirallisten ryhmien vaikutusvalta kasvaa, joiden tavoitteet ovat ristiriidassa organisaation tavoitteiden kanssa. Tämä voi tehdä johtamisesta tehottoman ja tehtävän mahdottomaksi.

Tilanteessa 8 johtajan voima on niin pieni, että esiintyjät voivat vastustaa kaikenlaista vaikutusta aina kun tilaisuus tulee. Tässä tehokkain on autoritaarinen tyyli, koska se maksimoi johtajan hallinnan, mikä on välttämätöntä alaistensa ponnistelujen ohjaamiseksi. Tässä tilanteessa johtaja "pitää etäisyyttä", kompensoi autoritaarisella pätevyytensä puutteet ammattitiedoissa tai kyvyssä työskennellä ihmisten kanssa. Ihmissuhteiden tyylit ovat tehokkaimpia kohtalaisen johtajaystävällisissä tilanteissa.

Lähesty "polku - tavoite" T. Mitchell ja R. House. Termi "polku-tavoite" on otettu odotusteoriasta. Sen tarkoitus on, että johtaja voi vaikuttaa alaistensa ja lisätä heidän henkilökohtaista hyötyänsä odotuksia organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Esimiehen tehtävät ovat siis seuraavat:

Selvitys siitä, mitä alaisilta odotetaan;

tuen tarjoaminen, mentorointi, esteiden poistaminen;

ohjata alaistensa ponnisteluja tavoitteen saavuttamiseksi;

luoda alaisissa sellaisia tarpeita, jotka kuuluvat johtajan toimivaltaan;

tarpeiden tyydyttäminen, kun tavoite saavutetaan.

Tämän lähestymistavan avulla voimme erottaa (ottaen huomioon tilanteen, alaisten vallitsevat odotukset matkalla tavoitteeseen) seuraavat johtamistyylit:

tukityyli (samanlainen kuin henkilökeskeinen tyyli);

instrumentaalinen tyyli (samanlainen kuin tehtävän suuntautumistyyli);

osallistumiseen kannustava tyyli (osallistava), kun johtaja jakaa tietoa, käyttää alaisten ideoita päätöksenteossa. Tässä tapauksessa painopiste on johdon kanssa kuulemisessa;

saavutussuuntautunut tyyli. Siihen liittyy jännittyneen tavoitteen asettaminen ja alaisten työn täysimääräinen odottaminen. Johtaja juurruttaa heihin luottamusta siihen, että jokainen pystyy suoriutumaan erittäin tehokkaasti.

Paul Herseyn ja Ken Blacharin elinkaariteoria (1982).

Tämä teoria kuuluu tilanneluokkaan. Sen merkitys on, että tehokkaimmat tyylit riippuvat esiintyjän "kypsyydestä" (mutta ei hänen ikänsä), eli kyvystä olla vastuussa tavoitteen saavuttamisesta, hänen koulutuksestaan, kokemuksestaan. Mutta kypsyys riippuu tilanteesta, käsillä olevasta tehtävästä. Yksityishenkilöt ja ryhmät esittelevät eri taso kypsyys. Johtaja määrittelee kypsyyden, arvioi halun saavuttaa tavoite, muut motiivit ja valitsee yhden neljästä johtamistyylistä (taulukko 12).

Tilannekohtainen lähestymistapa tunnistaa useita tapoja parantaa johtamisen tehokkuutta:

ryhmien uudelleenorganisointi alaisten psykologisen yhteensopivuuden varmistamiseksi johtajan persoonallisuuden kanssa;

tehtävän uudelleensuunnittelu;

johtajan virallisten valtuuksien muuttaminen.

Tehokkain johtamistyyli on mukautuva, tai se, mitä Chris Arjiris kutsui todellisuussuuntautuneeksi tyyliksi, koska se auttaa vaihtamaan asemaa, eli tekemään uraa alhaalta ylöspäin tai siirtymään:

osastoilta, joilla on strukturoituja tehtäviä, osastoille, joilla on rakenteettomia tehtäviä;

vastuullisista divisioonoista matalavastuullisiin divisioonoihin;

organisaatioista, jotka sijaitsevat yhdessä subkulttuuriympäristössä, maan toisen alakulttuurin tai kulttuurin organisaatiossa.

Johtajan on siis opittava käyttämään erilaisia tyylejä ja soveltamaan niitä syntyvien olosuhteiden mukaan, kehittämään niin sanottua mukautuvaa tai todellisuuteen keskittyvää tyyliä.

Kysymyksiä itsehillintää varten

Mitä tarkoitetaan sosiaalisella kontrollilla.

Millaisia epävirallisia valvontatyyppejä tunnet?

Millaisia Parsonsin muodollisen sosiaalisen kontrollin tyyppejä on?

Mitkä ovat muodollisen järjestelmän ohjausjärjestelmän elementit?

Mitkä ovat aggressiivisuuden syyt ja mikä on niiden suhde sosiaaliseen kontrolliin?

Mitä on sosiaalinen hallinto?

Mitkä ovat hallinnon tasot.

Listaa esimiehen tehtävät (roolit).

Listaa johtamisen periaatteet A. Fayolin mukaan.

Mikä on hallintaprosessi?

Miten suunnittelun, organisoinnin, motivoinnin ja ohjauksen toiminnot toteutetaan johtamisprosessissa?

Mikä on hallinnollisen koulun (tieteellisen) johtamisen ja "ihmissuhteiden" koulun aseman ydin?

Mitkä ovat K. Levinin muotoilemat johtamistyylit?

Mitä ovat McGregorin "teoria X" ja "teoria Y"?

Miten F. Likert luokitteli johtamistyylit?

Mitä on ohjaustyylien 2D- ja 3D-käsittely?

Mikä on reagoiva johtamistyyli?

II. KURIN RAKENNE JA SOVELTAMISALA. 1. Päätoimisille/osa-aikaisille opiskelijoille, joilla on keskiasteen (täydellinen) yleissivistävä koulutus ja koulutusjakso 6 vuotta

Työnjako missä tahansa yhteiskunnassa seuraa kahta eri suuntaa:

1. vaakasuora erottelu , joka erottaa koko organisaation suorittaman työn erillisiin "osiin", yksilöiden tai ryhmien (osastojen) antamiin tehtäviin. Jokainen tehtävä vastaa ryhmän yksilöiden määrää ja jokainen yksittäinen ”annos” vastaa heidän työkykyään, työtaitojaan ja organisaation tavoitteita.

2. pystysuora erottelu työvoima syntyy tarpeesta koordinoida yksilöiden ja ryhmien työtä.

Sosiaalinen hallinta- Tämä on ihmisten sosiaalista toimintaa yksilöiden, sosiaalisten ryhmien, organisaatioiden ja koko yhteiskunnan työn koordinoimiseksi.

Yhteiskunnan kasvun ja erilaistumisen myötä sen johtamistoiminnan epäammattimaisuus vaikeutuu. Tästä syystä on tarpeen erottaa johtamistoiminnot. Jopa erillisessä organisaatiossa sen sujuvan toiminnan kannalta johtamistoiminta on erotettava muusta työvoimasta. Lisäksi suurten organisaatioiden luominen tuli mahdolliseksi vasta, kun johtamistoiminta, johtamisrakenteet erotettiin selvästi tämän organisaation tuotteita tuottavista teknisistä, kaupallisista ja muista rakenteista.

Amerikkalainen sosiologi P. Drucker uskoo, että johtaminen = on erityinen toiminta, joka muuttaa hajanaisesta joukosta tehokkaan, keskittyneen ja tuottavan ryhmän.

Juuri johtaminen on organisaatiolle tunnusomaista, ts. hallinnon sekä rakenteen ja tarkoituksen läsnäolo tekee sosiaalisesta ryhmästä organisaation. Mitä suurempi organisaatio, sitä enemmän johtamistyötä on tehtävä tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Tiede ilmestyy, jota he alkoivat kutsua hallinta - joukko organisaation tuotannonhallinnan periaatteita, menetelmiä, keinoja ja muotoja.

Johdon rakenne riippuu organisaation laajuudesta, haaroittunein rakenne tietysti sellaisissa organisaatioissa kuin kirkossa tai armeijassa. Esimerkiksi Valko-Venäjän tasavallan armeijassa on 9 johtotasoa ja 20 riviä. Johdon strukturointi voidaan suorittaa sekä vaaka- että pystysuunnassa. Johtamistoiminnan vaiheen vertikaalista erottelua kutsutaan johtamisen taso .

Johtamistasoja on kolme, joista jokaisella on omat johtamistasonsa. Ylin johto muodostaa organisaation strategiset tavoitteet. Heidän työssään ovat tärkeitä tieto asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta, niihin vaikuttavien ulkoisten ja sisäisten tekijöiden analyysin tulokset sekä erilaiset suunnitellut indikaattorit. Käytössä keskitaso johdolle (nämä ovat tiettyjen osastojen päälliköitä), muodostuu toimintastrategia organisaation pitkän aikavälin kehitystavoitteiden toteuttamiseksi, koska tämän tason työntekijät johtavat organisaation tiettyjä toiminta-alueita. Käytössä alin taso johto ovat työntekijöitä, jotka varmistavat suoraan suunnitelmien toteuttamisen, tietyn strategian toteuttamisen. Nämä ovat työpajojen, työvuorojen jne. esimiehiä. He ovat työntekijöiden pääryhmien alaisia.

T. Parsons erottaa myös kolme johtajien luokkaa sen mukaan, mitä tehtäviä he suorittavat organisaatiossa:

1.) päällä teknisellä tasolla ihmiset ovat mukana päivittäisessä toiminnassa, joka on tarpeen tehokkaan ja häiriöttömän työn varmistamiseksi;

2.) päällä johtamisen taso johtajat ovat sitoutuneet koordinoimaan ja ohjaamaan organisaation yksittäisten linkkien toimintaa;

3.) päällä institutionaalisella tasolla johtajat laativat pitkän aikavälin suunnitelmia, muotoilevat tavoitteita, ts. mukauttaa organisaation toimintaa ulkoiseen ympäristöön (luontoon ja yhteiskuntaan).

Käytäntö osoittaa, että kolmiportainen hallintajärjestelmä on tehokkain.

On erittäin tärkeää, että sosiaalisen johtamisen käsite määrittelee oikein sen tehtävät tai roolit. Sosiologi siis G. Mintzberg korosti kymmenen toimintoa:

1.pääjohtaja, ts. symbolinen organisaation johtaja;

2. johtaja, ts. vastaa motivoinnista, alaistensa toiminnan kannustamisesta, työntekijöiden rekrytoinnista ja koulutuksesta;

3. yhdistävä linkki, joka varmistaa ulkoisen kontaktiverkoston toiminnan, tiedon saamisen;

4. "tiedon vastaanottaja" - eräänlainen "hermokeskus". Hän saa kaikki ulkoiset ja sisäiset tiedot, joita hän käyttää tapauksen etujen mukaisesti;

5. tiedon jakelija - välittää ja tulkitsee ulkoista ja sisäistä tietoa;

6. edustaja - välittää tietoa ulkopuolisille yhteyksille suunnitelmista, politiikoista, toimista, organisaation työn tuloksista;

7. yrittäjä - etsii mahdollisuuksia organisaation sisältä ja ulkopuolelta, kehittää uudistusprojekteja, seuraa konkreettisia hankkeita;

8. rikkomusten poistaminen - korjaa yksittäisten yksiköiden toimet, eliminoi sosiaaliset konfliktit, rikkomukset organisaation toiminnassa;

9. resurssien jakaja;

10. neuvottelija.

Yksittäinen henkilö voi vaikuttaa roolin suorituksen luonteeseen, mutta ei sen sisältöön, toteaa G. Minzberg. hän erottaa kaikki roolit kolmeen kategoriaan:

1.Ihmisten väliset roolit johtuvat johtajan asemasta ja valtuuksista organisaatiossa ja kattavat hänen vuorovaikutuksensa ihmisten kanssa (ks. roolit 1-3).

2... Tiedot roolit syntyvät ihmissuhteista, johtajan asemasta tiedon keskuksena (roolit 4, 5, 6).

3. Päätöksentekoroolit (roolit 7-10).

Perustaja klassinen tai hallinnollinen, School of Management oli suuren ranskalaisen hiilikaivosyhtiön johtaja Henri Fayol... Tämän koulun edustajat asettivat tavoitteekseen yleismaailmallisten johtamisperiaatteiden luomisen, joiden piti selventää kahta näkökohtaa:

1.) järkevän organisaation johtamisjärjestelmän kehittäminen;

2.) työntekijöiden organisaation ja johtamisen rakenteen rakentaminen, ts. järkevien suunnitelmien ja periaatteiden käytännön toteutus.

A. Fayol teoreettisen ja käytännön toimintansa tuloksena hän muotoili 14 johtamisen periaatetta : työnjako; auktoriteetti ja vastuu4 kurinalaisuus; yhden miehen hallinta; suuntauksen yhtenäisyys; henkilökohtaisten etujen alistaminen yleisille; palkinto; keskittäminen; skalaariketju (yksi hallintasignaali ylhäältä alas) 4. kertaluokka; Oikeus; työpaikan vakaus; aloite; yrityshenkeä.

Nämä periaatteet muodostavat klassisen johtamiskoulun perustan.

Sen lisäksi, että joukko toisiinsa liittyviä rooleja, johtamistoimintoja, sosiaalista hallintaa voidaan tarkastella prosessi , joka ei koostu hallintatoimintojen samanaikaisesta, vaan peräkkäisestä toteutuksesta - suunnittelu, organisointi, motivaatio ja valvonta. Tässä tapauksessa sosiaalinen johtaminen tulee ymmärtää prosessina tai dynaamisena palautejärjestelmänä.

4. Johtamistyylit.

Johtamistyyliä sosiologisena ongelmana on tutkittu 1900-luvun alusta lähtien. Tällä hetkellä on kehitetty useita metodologisia lähestymistapoja johtamistyylien tutkimiseen.

Henkilökohtainen lähestymistapa pyrkii tunnistamaan erinomaisten ihmisten, johtajien ominaisuuksia ja henkilökohtaisia ominaisuuksia. Johtamisen persoonallisuusteorian ("suurten ihmisten teoria") mukaan useimmilla johtajilla on sellaisia ominaisuuksia kuin älykkyys ja tiedon taso, vaikuttava ulkonäkö, rehellisyys, terve järki, aloitteellisuus, sosiaalinen ja taloudellinen koulutus sekä itseluottamus.

Näkökulmasta käyttäytymiseen perustuva lähestymistapa johtamisen tehokkuutta eivät määrää niinkään henkilökohtaiset ominaisuudet kuin johtajan käytös, hänen suhteensa alaisiin. Mutta myöhempi johtamistyylitutkimus on johtanut siihen johtopäätökseen, että johtajan käytöksen on myös muututtava tilanteen mukaan, jotta johtaminen olisi tehokasta.

Tilannekohtainen lähestymistapa tutkii johtamistyyliä tietyissä tilanteissa, esim. johtajien ja esimiesten väliset erilaiset suhteet ja ympäristön luomat erilaiset johtamisolosuhteet.

Yksi ensimmäisistä, jotka tutkivat johtamistyylien tehokkuutta Kurt Levin(1939). Hän tutki 10-vuotiaiden poikien suorituksia, jotka jaettiin eri ryhmiin, joita johtivat eri johtamistyylit omaavat aikuiset johtajat. Hän muotoili ja kuvasi seuraavat johtamistyylit:

· demokraattinen tyyli määrätään vallan jaosta ja osallistumisesta alaisten johtamiseen, kun taas vastuuta ei keskitetä, vaan se jaetaan heidän kesken;

· liberaali tyyli tarkoittaa johtajan vähimmäisosuutta johtamiseen, ryhmällä on täydellinen vapaus tehdä omat päätöksensä.

Levin havaitsi, että autoritaariset johtajat tekevät enemmän työtä kuin demokraattiset johtajat. Uusimmat tutkimukset eivät ole täysin tukeneet havaintoja, että autoritaarinen johtajuus on tuottavampaa, mutta se on osoittanut, että se on vähemmän tyytyväisiä kuin demokraattinen johtaminen.

Amerikkalainen sosiaalipsykologi Douglas McGregor(1960) nimesi autoritaarisen johtajuuden lähtökohdat "Teoria X" Tässä ovat tämän teorian pääperiaatteet:

· Ihmiset eivät aluksi pidä työstä ja välttelevät työtä aina;

· Useimmat ihmiset haluavat turvaa;

· Ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakottamista, valvontaa ja rangaistuksen uhkaa.

Näistä säännöksistä seuraa, että autokraatti keskittää vallan, jäsentää alaisten työtä, ei anna heille vapautta tehdä päätöksiä, hän valvoo tiukasti kaikkea työtä ja voi sen toteuttamisen varmistamiseksi painostaa ja uhkailla. D. Max-Gregor kutsui demokraattisen johtajan näkemyksiä "Y-teoriaksi".

Sosiologien, sosiaalipsykologien ja johtamisen asiantuntijoiden keskustelu täydensi näitä teorioita.

R. Likert toi esiin neljä johtamistyylien perusjärjestelmää:

· Tilanne 3: neuvoa-antava demokraattinen ... Johtajalla on merkittävää, mutta ei täydellistä luottamusta ja hän kuuntelee alaistensa mielipidettä. Hän käyttää kaksisuuntaista viestintää, tekee osan heidän päätöksistään. Mutta tärkeimmät asiat käsitellään "ylhäällä".

· Järjestelmä 4: Demokraattinen. Tämä järjestelmä perustuu siihen, että kaikki osallistuvat päätöksentekoon. Johtaja luottaa täysin alaisiinsa. Suhde johtajan ja alaisen välillä on ystävällinen ja luottamuksellinen. Viestintä on kaksisuuntaista, toisinaan ei perinteisesti hierarkkista. "Y"-teoria kuvaa tätä tyyliä riittävästi. R. Likertin mukaan tehokkain johtamisteoria.

Tehokkain johtamistyyli on mukautuva tai se joka Chris Arjiris kutsutaan tyyliksi, todellisuussuuntautunut , koska hän auttaa vaihtamaan asentoa, ts. tee ura alhaalta ylöspäin tai siirry eteenpäin:

· Osastoista, joilla on strukturoituja tehtäviä, osastoihin, joilla on rakenteettomia tehtäviä;

· Korkeavastuullisista divisioonoista matalavastuullisiin divisioonoihin;

· Organisaatioilta, jotka sijaitsevat yhdessä subkulttuuriympäristössä, maan toisen alakulttuurin tai kulttuurin organisaatiossa.

Johtajan on siis opittava käyttämään erilaisia tyylejä ja soveltamaan niitä syntyvien olosuhteiden mukaan, kehittämään niin sanottua mukautuvaa tai todellisuuteen keskittyvää tyyliä.

Johtamistoiminta on organisaatioiden toiminnan tärkein ja määräävin lenkki; se on eräänlainen kvintessenssi johtamiskäytännöstä yleensä. Mutta itse "toiminnan" käsite on samalla yksi tärkeimmistä yleisistä psykologisista kategorioista; siksi sen kautta hallinnan teoria ja psykologia syntetisoidaan, itse hallinnan psykologia tulee mahdolliseksi tieteenala Tästä johtuen perinteisesti uskotaan, että johtamistoiminta on kaiken johtamispsykologian (tai jopa sen aiheen kokonaisuutena) "ydin".

Johtamistoiminta on ammatillisen toiminnan tyyppi, jonka spesifisyyden määrää sen päätehtävä - tarve organisoida ihmiset hierarkkisen periaatteen mukaisesti yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Sille on ominaista joukko psykologisia perusominaisuuksia. yksi.

Johtamistoiminta on erikoinen toiminnan tyyppi, koska sitä ei voida liittää mihinkään muuhun psykologiassa tunnettuun toimintaan (yksilöllinen ja yhteinen). Se on yksilöllisten ja yhteisten toimintojen orgaaninen synteesi: ensimmäinen (johtajan toiminta) on suunnattu toisen (esiintyjien yhteistoiminnan) organisoimiseen, ja se puolestaan toimii aiheena ensimmäiselle. 2.

Määritelty kahden toiminnan synteesi tapahtuu johtamistoiminnassa hierarkiamekanismin, eli johtajan ja alaisten välisten alisteisuussuhteiden, perusteella. 3.

Tälle toiminnalle ei ole ominaista suora, vaan välillinen yhteys tietyn organisaation toiminnan lopputuloksiin. Johtajan ei yleensä tarvitse itse osallistua lopputuloksen luomiseen. Tällä tavalla johtamistoiminta eroaa toiminnan suorittamisesta. 4.

Se on myös erityinen aiheessaan. Ne ovat kaikin puolin niin omituisia (ja jopa ainutlaatuisia) esineitä, joita muut ihmiset ovat. Siksi johtamistoiminnassa subjekti ja työn kohde eivät ole identtisiä vain monimutkaisuudeltaan, vaan myös identtisiä tärkeimmiltä - ensisijaisesti psykologisilta - ominaisuuksiltaan. Tältä osin se luokitellaan "subjekti-subjekti" -toiminnaksi. 5.

Myös johtamistoiminta on prosessiltaan spesifistä. Sen ydin on muiden ihmisten toiminnan järjestäminen, eli "toiminta, mutta toiminnan organisointi" (ikään kuin "toisen asteen toiminta"), Tätä ominaisuutta tarkastellaan teoriassa

yleensä pääasiallisena - johtamistoimintojen attribuutti. Siksi se voidaan nimetä meta-aktiviteetiksi, 6.

Johtamistoiminta on sisällöltään tiettyjen yleismaailmallisten johtamistoimintojen (suunnittelu, ennustaminen, motivointi, päätöksenteko, valvonta jne.) toteuttamista. Näiden toimintojen järjestelmä on luontainen jokaiselle johtamistoiminnalle sen erityistyypistä riippumatta, vaikka ilmaisuaste voi kussakin tapauksessa vaihdella. Siksi invariantti hallintatoimintojen järjestelmä on toinen sen tärkeimmistä ominaisuuksista. 7.

Organisaatiojärjestelmät kuuluvat järjestelmien erityistyyppiin - sosioteknisiin. Ne ovat laadullisesti heterogeenisia komponenttiensa koostumukseltaan ja sisältävät "teknologisia" ja "inhimillisiä" komponentteja. Siksi johtajan työ sisältää kaksi pääasiallista, mutta pohjimmiltaan erilaista näkökohtaa - teknologisen prosessin tarjoamisen ja ihmisten välisen vuorovaikutuksen tarjoamisen. kahdeksan.

Johtamistoiminta on erityistä myös sen subjektin - päällikön - organisatorisen aseman kannalta. Tämä tila on kaksijakoinen. Johtaja on samanaikaisesti organisaation (ryhmän) jäsen ja ikään kuin seisoo sen ulkopuolella - sen yläpuolella (hierarkkisen asemansa vuoksi). 9.

Johtamistoiminta on myös varsin spesifistä tyypillisissä olosuhteissa. Ne on jaettu ulkoisiin ja sisäisiin. Ulkoisia olosuhteita ovat ennen kaikkea ankarat aikaolosuhteet, krooninen tiedon epävarmuus, suuri vastuu, sääntelemätön työ, jatkuva resurssipula ja äärimmäisten (stressi)tilanteiden toistuminen. Sisäisiä ehtoja ovat erityisesti: tarve suorittaa useita toimia samanaikaisesti ja ratkaista monia tehtäviä; säännösten (mukaan lukien lainsäädännöllisten) määräysten epäjohdonmukaisuus, niiden epävarmuus ja usein yksinkertaisesti puuttuminen; toiminnan tehokkuutta koskevien arviointikriteerien selkeän muotoilun puute; pään moninkertainen alisteisuus useille korkeammille viranomaisille ja siitä johtuva hänelle asetettujen vaatimusten epäjohdonmukaisuus; työn lähes täydellinen ei-algoritmointi jne.

10. Tärkeä piirre johtamistoiminnassa on merkittävät erot sen sisällössä johtamisen tasosta riippuen. Tällaisia tasoja on kolme - alemman, keskijohdon ja ylimmän johdon tasot. Alemman tason johtajat kuuluvat organisaatiotasolle, joka on suoraan alaistensa yläpuolella. Tyypillinen esimerkki on esimies tai osastopäällikkö. Keskijohtaja koordinoi ja valvoo "alempipomojen" työtä. Tämäntyyppisiä johtajia on eniten. Esimerkkinä voisi olla dekaani yliopistossa tai sivuliikkeen johtaja yrityksessä. Ylimmät johtajat ovat niitä, jotka johtavat suuria teollisia, sosiaalisia ja valtion organisaatioita. Heidän määränsä on paljon pienempi kuin kahden edellisen linkin johtajia, mutta juuri heillä on verrattomasti suurempi vaikutus organisaatioiden toimintaan.

Säännös johtajan toiminnan toiminnallisuudesta, toisin sanoen siitä, että sen olemus koostuu joidenkin tärkeimpien johtamistoimintojen toteuttamisesta, on yksi johtamispsykologian tärkeimmistä. Nykyaikaisten käsitteiden näkökulmasta johtamistoimintojen rakenne paljastuu seuraavasti.

Tämä rakenne perustuu kolmen pääkriteerin yhdistelmään. Ne määräytyvät johtamistoiminnan sisällön perusteella ja ne on kiinnitetty käsitteeseen "johtamistyön perusmitat". Ensinnäkin tämä on johtamisen suoran toiminnan organisointiin ja säätelyyn liittyvä ulottuvuus (toiminta-hallinnollinen ulottuvuus). Toiseksi tämä on ulottuvuus, joka liittyy vaikutukseen johtamistoiminnan tärkeimpään, spesifiisimpään osa-alueeseen (muihin ihmisiin, henkilöstöön) - henkilöstöulottuvuus. Kolmanneksi tämä on ulottuvuus, joka liittyy johtamistoimintojen keskittymiseen itse teknologisen prosessin organisointiin - tuotantoon ja teknologiseen ulottuvuuteen. Nämä kolme ulottuvuutta muodostavat kolme johtamistoiminnan "vektoria" ja määrittelevät sen yleisen "tilan". Niiden perusteella voidaan myös tunnistaa kolme johtamistoimintojen pääluokkaa. Lisäksi niiden todellinen keskinäinen kytkös ja monimutkaisuus edellyttävät toisen luokan funktioiden allokointia - synteettisiä, monimutkaisia, eli johdannaisia kolmen mainitun toimintoluokan vuorovaikutuksesta.

Edellä mainitun yhteydessä kaikki johtamistoiminnot muodostavat rakenteen, joka sisältää neljä pääryhmää: 1)

toiminta-hallinnolliset toiminnot: tavoitteiden asettaminen, ennustaminen, suunnittelu, toteutuksen organisointi, motivointi, päätöksenteko, viestintä, valvonta, korjaus; 2)

henkilöstötoiminnot: henkilöstöjohtaminen, kurinpidollinen, koulutus, välimiesmenettely, psykoterapeuttinen; 3)

tuotanto- ja teknologiset toiminnot: toiminnanohjaus, materiaalinen ja tekninen tuki, innovaatiot, markkinointi; 4)

johdannaiset (synteettiset, monimutkaiset) toiminnot: integrointi, strateginen, edustava, asiantuntijaneuvonta, stabilointi.

Yksi kriittisiä ominaisuuksia Ensimmäisen ryhmän - hallinnollisen - funktiona on, että ne muodostavat kokonaisuutena yhtenäisen johtamissyklin, joka voidaan toteuttaa sekä makro- että mikro-ajan mittakaavassa. Tämä johtamissykli, joka alkaa tavoitteen asettamistoiminnosta ja kulkee sitten muiden toimintojen läpi, päättyy ohjaus- ja korjaustoimintoon.

Tavoitteen asettaminen määritellään organisaation toiminnan tavoitteen kehittämiseksi tai valitsemiseksi sekä sen konkretisoimiseksi osatavoitteiden allokoinnilla ja niiden koordinoinnilla. Tämän seurauksena muodostuu organisaation ns. "tavoitteiden puu", joille tärkeimmät vaatimukset ovat merkitys, toteutettavuus, johdonmukaisuus, objektiivisuus, validiteetti.

Ennustetoiminnon ydin on ennakoida mahdollisia muutoksia organisaation ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä ja ottaa ne huomioon johtamisessa. Tämän toiminnon tarkoitus on, että se on ratkaiseva tekijä siirtyessä "passiivisen reagoinnin" strategiasta muuttuviin olosuhteisiin "aktiivisen proaktiivisen" strategiaan.

"näiden muutosten kieltäminen ja niihin oikea-aikainen valmistautuminen ja sitten toimenpiteisiin kielteisimpien estämiseksi. Ennustamisessa avainrooli on niin sanotuilla suunnitteluoletuksilla, jotka ymmärretään ennusteprosessin tuloksina tiettyjen ennusteiden muodossa tapahtumien tulevasta kehityksestä organisaation ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä.

Suunnittelutoiminnolla prosessina, jossa kehitetään strategioita ja taktiikoita tavoitteiden saavuttamiseksi sekä ohjelma niiden toteuttamiseksi, on kaksi päämerkitystä - kapea ja laaja. Suppeassa merkityksessä se on johtamissyklin vaihe, joka sijaitsee ennustamisen ja erityisten toimintaohjelmien kehittämisen välillä. Laajassa mielessä suunnittelu on lähellä johtamista yleensä; se on esimerkiksi yksi lupaavimmista lähestymistavoista kaiken johtamistoiminnan organisointiin ~ " strateginen suunnittelu", mikä puolestaan perustuu strategiseen johtamiseen. Suunnittelutoiminto toteutetaan seuraavien päävaiheiden järjestyksessä: -

organisaation tehtävän määritteleminen; -

päätavoitteiden muotoilu; -

ulkoisen ympäristön analyysi; -

johdon kysely vahvuuksista ja heikkouksia järjestöt; -

strategisten vaihtoehtojen tutkiminen; -

strategian valinta valitun strategisen vaihtoehdon perusteella; -

strategian täytäntöönpano (mukaan lukien taktiikkojen, "politiikkojen", toimintasääntöjen ja menettelyjen kehittäminen ja täytäntöönpano).

Myös organisaation toiminta on monipuolinen. Se koostuu erityisesti tietyn organisaatiorakenteen luomisesta, toisin sanoen rakenteen tyypin valinnasta, sen eriyttämisestä osastoihin tavoitteiden ja tavoitteiden mukaisesti. Lisäksi organisointi tarkoittaa myös toiminnallista eriyttämistä sekä sitä seuraavaa päätyötyyppien koordinointia yksilöiden välillä ohjatussa järjestelmässä. Samaan aikaan valtuuksien delegointiprosesseilla on keskeinen rooli.

Johdon päätösten tekemisen tehtävä on esimiehen toiminnalle spesifisin ja samalla merkittävin. Se läpäisee tämän toiminnan koko sisällön ja ilmenee eri muodoissa. Yleisesti ottaen tämä toiminto määritellään niin sanottujen organisaatiopäätösten johtajan toimesta. Nämä ovat päätöksiä, jotka seuraavat suoraan esimiehen toiminnan vastuujärjestelmästä, asemasta ja sisällöstä. Normaalilla (normatiivisella) prosessilla organisaatio- ja johtamispäätösten kehittämiseksi on erityinen rakenne ja se sisältää seuraavat päävaiheet: 1)

ongelmatilanteen määrittely; 2)

vaihtoehtojen muotoilu; 4)

vaihtoehtojen arviointi muotoiltujen kriteerien järjestelmän mukaisesti toiminnan päätavoitteiden mukaisesti; 5)

vaihtoehtojen valinta; 6)

toteutumista päätös; 7)

toteutuksen valvonta ja sen tehokkuuden arviointi; kahdeksan)

korjaus (tarvittaessa) ratkaisua.

Päätösmuotojen yleisin typologia on niiden jako kahteen pääluokkaan - yksilölliseen ja kollegiaaliseen. Johdon päätökset johtaja voi ottaa sen erikseen. Samalla ne toteutetaan ikään kuin itsenäisesti ryhmästä (organisaatiosta), vaikka sen vaikutusvalta päätöksiin säilyy. Johdon päätökset tehdään kuitenkin hyvin usein yhteisessä - kollegiaalisessa - muodossa. On ominaista, että päätösten kollegiaalinen muoto on monessa tapauksessa normatiivisena; vaikka johtaja haluaisi tehdä päätöksen henkilökohtaisesti, hänellä ei ole siihen oikeutta.

Johdon päätökset luokitellaan ja sen mukaan, mitä strategiaa kollegiaalisissa valintaprosesseissa käytetään. Kollegiaalisille päätöksille on olemassa useita päästrategioita - enemmistö (strategia yksinkertainen enemmistö), yksimielisyyden strategia ja "pakkovalinnan" strategia. Jälkimmäisessä tapauksessa johtajalla on oikeus lopulliseen päätökseen, vaikka hän korjaa mielipidettään kollegiaaliset tekijät huomioon ottaen.

Kaikentyyppisille johtamispäätöksille asetetaan joukko sääntelyvaatimuksia. Ne asettavat tietyn normatiivis-rationalistisen optimin ja niitä pidetään "hyvän päätöksen merkkeinä". Huomautetaan niistä tärkeimmät. yksi.

Ratkaisun tehokkuus. Hyväksytyn vaihtoehdon tulee varmistaa ongelmatilanteen rakentava voittaminen ja olla paras kaikista mahdollisista; vain jos tämä ehto täyttyy, johtamistoimien tehokkuus maksimoidaan. 2.

Päätöksen perustelu. Hyväksytyn vaihtoehdon ei tulisi ainoastaan heijastaa riittävästi todellisen tilanteen piirteitä ja näyttää konkreettisia tapoja voittaa se, vaan myös olla esiintyjien kannalta ymmärrettävä. Tätä varten tehdyn päätöksen on läpäistävä organisatorinen perustelumenettely. 3.

Päätöksen oikea-aikaisuus. Ei ole olemassa "ehdottoman oikeita" päätöksiä - ne ovat kaikki oikeita tai vääriä vain suhteessa tiettyihin tietyn ajanjakson aikana kehittyviin tilanteisiin, jotka dynaamisesti korvaavat toisiaan. Siksi hyvä päätös sinänsä voi olla väärä jo pelkästään sen ennenaikaisen hyväksymisen vuoksi - joko viivästyksen tai perusteettoman "edelleen juoksemisen". 4.

Ratkaisun toteutettavuus (toteutettavuus) on johtamispäätösten tärkein vaatimus (joissain tapauksissa jopa tehokkuutta tärkeämpi vaatimus). Mikä tahansa päätös, jopa paras, perusteltu, oikea-aikainen ja jolla on kaikki mahdolliset ansiot, on hyödytön, jos se ei ole toteutettavissa. Käytännössä toteutettavuusominaisuuden avainrooli johtaa siihen, että johdon päätökset toimivat itse asiassa aina kompromissin tuloksena abstraktin parhaan ja todellisen toteuttamiskelpoisen vaihtoehdon välillä. 5.

Yhdistelmä jäykkyyttä ja joustavuutta. On olemassa sääntö, jonka mukaan ratkaisun kehittämisprosessin tulee olla joustava, mutta toteutusprosessin tulee olla jäykkä. Jos päätös tehdään, se on pantava täytäntöön. 6.

Päätöksen konkreettisuus ja sääntely. Hyvä päätös ei anna vain yleisen (perustavan) ratkaisun ongelmatilanteeseen, vaan sisältää myös suunnitelman - erityisiä toteutustapoja ja niiden järjestystä. Se säätelee käyttöä

yksittäisten osastojen ja työntekijöiden toimenpiteiden loppuunsaattaminen. Tämä on samalla edellytys päätöksen tulosten myöhemmän valvonnan tehokkaalle täytäntöönpanolle, jota ilman päätös ei periaatteessa voi olla tehokasta ja rakentavaa.

Motivointitoiminnon ydin on varmistaa, että päällikkö on kiinnostunut esiintyjien asianmukaisesta kiinnostuksesta organisaation yleisten tavoitteiden toteuttamiseen, heidän yksilöllisen toiminnan stimuloimiseen. Tämän toiminnon toteutus perustuu kahteen pääperiaatteeseen. Ensinnäkin motivaatiojärjestelmän ei tulisi keskittyä osaan työntekijän tarpeita (yleensä aineellisia), vaan kaikentyyppisiin ja tyyppeihin häneen luontaisiin tarpeisiin. Toiseksi sen on tunnistettava ja otettava riittävästi huomioon kunkin esittäjän todellinen panos lopputulokseen ja tarjottava tähän panokseen suhteutettuja kannustimia. Tämä toiminto asettaa suurimmat vaatimukset johtajan psykologiselle pätevyydelle; sitä pidetään "psykologisimpana" kaikista toiminnoista.

Kommunikaatiotoiminto paljastuu organisaation "päästä päähän -prosessin" käsitteen kautta, eli prosessin (tarkemmin sanottuna kokonaisen prosessijärjestelmän) kautta, joka varmistaa yhteisten toimintojen koordinoinnin organisaation toiminnan aikana. jäsentensä väliseen tietojenvaihtoon. Samalla päällikön päätehtävänä on varmistaa organisaation "viestintätila" eli laaja viestintäjärjestelmä eri tyyppejä ja lomakkeet, joilla pyritään edistämään organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamista. Tätä varten johtajan tulee tuntea viestinnän perustyypit ja osata käyttää niitä oikein. Tärkeimpiä viestintätyyppejä ovat erityisesti organisaation ulkoinen ja sisäinen viestintä, vertikaalinen ja horisontaalinen, "nouseva" ja "laskeva", muodollinen ja epävirallinen, ohjeellinen ja neuvoa-antava jne.

Ohjaus- ja korjaustoiminnon ydin on ohjatun järjestelmän toiminnan väli- ja lopputulosten systemaattinen seuranta, tarvittavien säätöjen tekeminen ja tämän perusteella järjestelmän tavoitteiden saavuttaminen. Avainarvo Samaan aikaan siinä on yhdistelmä kolmea päätyyppistä ohjausta - edistynyt, nykyinen ja lopullinen, sekä ohjaus- ja korjaustoiminnon toteuttamisen perusperiaatteiden noudattaminen: oikea-aikaisuus, strateginen fokus, joustavuus, tuloksiin keskittyminen. , tehokkuus, objektiivisuus, aktiivisuus, avoimuus, toiminnan sisällön vastaavuus.

Toisen ryhmän - henkilöstön - tärkeimmät johtamistoiminnot johtamisen psykologiassa on yleensä järjestetty "kronologisen kriteerin" perusteella, eli niiden toteuttamisajankohdan perusteella organisaation toimintaprosessissa. Niitä voidaan kuvata vaihtelevalla yksityiskohtaisuudella, mutta useimmiten huomioidaan seuraavat henkilöstöjohtamisen suunnat ja vaiheet: -

organisaation henkilöstöpolitiikan muotoilu; -

henkilöstösuunnittelu, henkilöstön ammatillisten pätevyysvaatimusten kehittäminen; -

rekrytointi; -

henkilöstön valinta; -

palkka- ja etuusjärjestelmän määrittäminen;

kannustinjärjestelmän järjestäminen; -

ammatillinen sopeutuminen; -

henkilöstön valinta ja sijoittaminen; -

henkilöstön ammatillinen koulutus ja uudelleenkoulutus; -

henkilöstön arviointi; -

henkilöstön ylennys, alentaminen, siirto, irtisanominen; -

johtamiskoulutus; -

urakehitys ja muuttojohtaminen.

Jokainen näistä alueista puolestaan sisältää suuren joukon yleisiä ja erityisiä toimintoja, jotka ovat suhteellisen riippumattomia tietyn organisaation toiminnan sisällöstä.

Esimerkiksi työvoimasuunnittelu ("resurssisuunnittelu") sisältää kolme päävaihetta: käytettävissä olevien henkilöresurssien arviointi; tulevien henkilöstötarpeiden arviointi; tulevaisuuden tarpeita vastaavan ohjelman kehittäminen.

Erityinen rooli henkilöstöjohtamisen rakenteessa on henkilöstön valintavaiheella (yleisenä henkilöstötoimintojen toteuttamisprosessina). Se toteutetaan valitsemalla potentiaalisten hakijoiden joukosta ne hakijat, jotka liiketoiminnallisten (ammatillisten) ja henkilökohtaisten (psykologisten) ominaisuuksiensa perusteella täyttävät parhaiten kehitetyn henkilöstön ammatillisten ja pätevyysvaatimusten järjestelmän. Tällaisen valinnan tulisi periaatteessa olla kattava ja sisältää sekä organisatorisia että psykologisia toimenpiteitä. Organisaation valinta liittyy hakijoiden ammatilliseen, kulttuuriseen, koulutukselliseen ja oikeudelliseen noudattamiseen liittyvien kysymysten ratkaisemiseen avoimissa paikoissa. Psykologinen valinta liittyy näihin tehtäviin ehdokkaiden soveltuvuuden ratkaisemiseen. Organisaation päätoimintoja varten tulisi kehittää psykogrammeja. Psykogrammi ~ on vaatimusjärjestelmä, jonka ammatti asettaa tutkittavan psykologisille perusominaisuuksille. Sitä käytetään edelleen kattavana kriteerinä hakijoiden ammatillisessa valinnassa. Ammattivalintaa tehtäessä käytetään usein testimenetelmää sekä muita psykologisia valintamenetelmiä. Lisäksi tärkeä rooli on joko johtajan itsensä tai organisaation erityistyöntekijöiden suorittamalla "henkilökohtaisella haastattelulla". Hänen tekniikansa hallitsemisen tulisi olla osa koko johtamistaitojen ja -tietojen arsenaalia. Tämä, samoin kuin kyky ottaa huomioon keskustelukumppanin psykologisen tilan erityispiirteet tutkimuksen aikana, on erittäin tärkeää johtajan yleisen henkilöstötoiminnon toteuttamisen kannalta.

Kaikkien näiden henkilöstötoimintojen toteuttamisessa päällikön on myös suoritettava useita erityistehtäviä - koulutusta, kurinpitoa, välimiesmenettelyä, psykoterapeuttista ja asiantuntijaneuvontaa. Joten välimiestoiminnon ydin on ensisijaisesti organisaation konfliktien ja työriitojen ratkaisemisessa ja poistamisessa. Psykoterapeuttisen toiminnon olemus määritellään johtajan tai hallinnon kokonaisuutena luona tiimiin eräänlainen psykologisen mukavuuden ilmapiiri, jonka pääelementtejä ovat työntekijöiden turvallisuuden tunne, heidän ahdistuksen puute. ja "huoli huomisesta", optimistinen näkemys tiimissä tapahtuvista tapahtumista, halu säilyttää jäsenyys organisaatiossa.

Psykogrammi on vaatimusjärjestelmä, jonka ammatti asettaa kohteen psykologisille perusominaisuuksille.

Kolmannen ryhmän - tuotannon ja teknologian - johtamistoimintojen tarve johtuu siitä, että lähes minkä tahansa organisaatiojärjestelmän toiminta tähtää viime kädessä tiettyjen tuotteiden luomiseen, yhteiskunnallisesti merkittävien arvojen - tavaroiden, palvelujen jne. - hankkimiseen. , mikä tahansa organisaatio sisältää päälinkkinään ns käyttöjärjestelmä suoraan toiminnan lopputuotteen luomiseen. Sitä sääntelemällä johtaja toteuttaa operatiivisen johtamisen tehtävää sekä siihen läheisesti liittyviä markkinointi- ja innovaatiotoimintoja. Johtamisen psykologiassa on muotoiltu tärkeä asema, jonka mukaan mitä korkeampi johtajan hierarkkinen asema on, sitä vähemmän hänen tulee olla mukana tuotantotoimintojen suorassa toteuttamisessa. Ja päinvastoin, mitä alempi johtamistaso on, sitä suurempi (ja alimmilla tasoilla - ja tärkein) rooli johtamistoiminnassa näillä toiminnoilla on. Toisin sanoen tämän toiminnon vakavuus on kääntäen verrannollinen johtajan hierarkkiseen asemaan yleisessä johdon jatkumossa.

Yleinen toiminnanohjaustoiminto sisältää useita pääalatoimintoja. Tämä on ennen kaikkea säännöstelyä, koordinointia, säätelyä, lähetystä, materiaali- ja teknistä sekä raaka-ainetukea (sekä vieläkin erikoistuneempia töiden kohdentamista, niiden toteutumisen ajoituksen seurantaa, aikataulutusta). Näiden toimintojen tutkiminen on tällä hetkellä itsenäinen ja tärkeä nykyaikaisen johtamisteorian suunta - tuotannon johtaminen, joka on synteesi strategisesta ja operatiivisesta tuotannonohjauksesta, organisaation toiminnasta.

Innovatiivisen toiminnon ydin on ohjata organisaation kehitystä uusien tuotantovälineiden ja -muotojen (teknologioiden) sekä uusien organisaation toimintamuotojen nykyiseen toteutukseen ja tulevaan kehittämiseen (ja mukauttamiseen) perustuen.

Esimiehen markkinointitoiminnon sisältö koostuu toiminnan organisoinnista ja koordinoinnista seuraavilla osa-alueilla: koti- ja ulkomaanmarkkinoiden tutkiminen, tuotevalikoiman suunnittelu, toimenpiteiden kehittäminen kuluttajan mahdollisimman täydelliseksi tyydyttämiseksi, tyydyttämättömän kysynnän tunnistaminen, myynnin suunnittelu ja toteuttaminen, tuotannon organisointiin ja johtamiseen vaikuttamiseen.

Lopuksi on toinen ryhmä hallintatoimintoja - johdannaiset, monimutkaiset. Ne ovat sisällöltään johdettuja kaikista muista toimintoryhmistä ja rakentuvat niiden liiton pohjalle. Ns. integraatiotoiminnon ydin on kaikkien - yksityisten ja yleisten näkökohtien, tehtävien, johtamistoiminnan toimintojen koordinointi ja mahdollisuuksien mukaan kokonaisvaltaisempi ja johdonmukaisempi luonne. Toinen - strateginen - toiminto on tyypillisin ylimmille johtajille ja se määritellään "johtamisen johtamiseksi" (joka puolestaan on täysin epätyypillistä alemman tason johtajille). Edustustehtävää hoitaessaan johtaja suojelee organisaation ja (tai) johtamansa ryhmän etuja sisäisen eri tasoilla.

uusekä organisaation vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa, Lisäksi tähän ryhmään kuuluvat myös sellaiset yleistyneet toiminnot kuin hallinto-, vakautus- ja kurinpitotoiminnot.

Tarkista kysymykset 1.

Mikä on johtamispsykologian opiskeluaihe? 2.

Ilmoita johtamispsykologian tärkeimmät lähestymistavat (koulut), 3.

Määrittele organisaatiorakenne ja kuvaile organisaatiorakenteiden päätyypit. 4.

Kuvaa johtamistoimintojen erityispiirteet. 5.

Mikä on "johtamistoiminto"? 6.

Kuvaa tärkeimpien johtamistoimintojen rakenne. 7.

Mitä vaatimuksia johdon päätöksille on? kahdeksan.

Ilmoita johtajan tärkeimmät HR-toiminnot. 9.

Määritä johtamisen aihe.

Mitä on "sosiaalinen käsitys" ja miten se liittyy johtajan suoritukseen? yksitoista.

Nimeä ja selitä sosiaalisen havainnon pääilmiöt. 12.

Missä käytännön ajattelun ja johtajan toiminnan spesifisyys ilmenee? kolmetoista.

Määritä "yksittäisen johtamisen käsite". 14.

Mitä on "johtamiskyky"? 15.

Mitkä ovat tilan emotionaal-tahtollisen säätelyn piirteet johtajan toiminnassa? kuusitoista.

Mitä on "valtasuhteet" ja millaisia "valtasuhteita" tunnetaan? 17.

Kuvaa tärkeimmät menetelmät johtajan toiminnan tutkimiseksi.

Averchenko LK ym. Johtamisen psykologia: Luentokurssi / LK Averchenko, GM Zalesov, RI Mokshantsev, VM Nikolaenko; Resp. toim. M, V. Udaltsova. - M.; Infra-M, 1999 .-- 147 s. - (Korkeampi koulutus)

Andreeva G.M. Sosiaalinen psykologia: Oppikirja korkeakouluille. - M .: Aspect-Press, 1998 .-- 375 s. - (Oppikirjoja yliopistoille)

Borovikov A.P. Poliittinen johtajuus / S. -Peterb. eläinlääkintä in-t. - SPb .: Saint-Petersburg Veterinary Institute, 1993 .-- 63 s.

Johdatus käytännön sosiaalipsykologiaan: Oppikirja. korvaus / AI Dontsov ja muut; Ed. Yu.M. Zhukova et ai. - M.: Smysl, 1999 .-- 376 s. - (Psykologia opiskelijalle) - (Avoin kirja. Avoin mieli, Avoin yhteiskunta)

Grigorieva T.G. Rakentavan viestinnän perusteet: Workshop. Novosibirsk: Novosibirskin yliopiston kustantamo, 1999. - 120 s. - (Psykologia koulussa)

Dawson R. Päätösten tekeminen itsevarmasti: Kuinka oppia tekemään oikeita päätöksiä liike-elämässä (toimintaohjelma 21 päiväksi) / Per. englannista D. L. Strovski. - M .: Kulttuuri ja urheilu, 1996 .-- 254 s. - (ulkomainen bestseller)

Dana D. Erimielisyyksien yhdistäminen: Kuinka parantaa suhteita työssä ja kotona. - SPb .; M: AOZT "Persoonallisuusinstituutti": AOZT "Lena-TO": IChP "Palantir", 1994. - 138 s.

Zaitsev G. G. et al. Organisaation käyttäytyminen: Oppikirja. lisä / G. Zaitsev, K. A. Prozorovskaja, V. A. Spi-vak; Venäjän federaation opetusministeriö; SPb. Osavaltio Talous- ja rahoituskorkeakoulu. - SPb .: Pietarin kustantamo. Osavaltio Kauppa- ja rahoituskorkeakoulu, 2000. - 123 s.

Hallintohistoria: Oppikirja / Valtio. akad. esim. niitä. S. Ordzhonikidze; Ed. D.V. Valovoy. - M .: INFRA-M, 1997 .-- 252 s. - (Korkeampi koulutus)

Kabachenko TS Johtamisen psykologia: Oppikirja. - M .: Ped, noin Venäjällä, 1996 .-- 146 s.

A. Karpov, Management Psychology; Oppikirja, käsikirja, - M .: Gardarika, 1999, - 582 s. - (Disciplinae) Konfliktit ja neuvottelut; Käytännön opas johtajille, - Rostov ja / D: Phoenix, 1997.

Kravchenko A.I. Työjärjestöt: rakenne, toiminnot ja käyttäytyminen / Neuvostoliiton tiedeakatemia, sosiologian instituutti. - M: Nauka, 1991, -238 s.

Lebedev V.I. Psykologia ja johtaminen. - M .: Agropromizdat, 1990 .-- 175 s.

BG Litvak Hallintopäätökset; Oppikirja / Assots, toim. ja toim. "Tandem" - M .: EKMOS, 1998. -246s,

Myers D. Sosiaalipsykologia / Käännetty englannista. Gavrilov V. et al. - 682 s., - SPb .: Peter, 1998. - (Masters of Psychology)

Mindell A, johtaja kamppailulajina; Johdatus demokratian psykologiaan, 2 osana / Per, englanniksi; Liittyy, Art. P. Shikhireva. - M.; Institute of Psychology RAS, 1993, - 160 s.

Sosiaalipsykologisen teorian perusteet; Oppikirja. korvaus / N, Bogomolova ja muut; Yhteensä alle. toim. A. A. Bodaleva, A. N. Sukhova. - M.; Int. ped. akat., 1995 .-- 419 s., - (koulupsykologin kirjasto)

Panasyuk A. Yu. Johdon viestintä: käytännön neuvoja... - M .: Taloustiede, 1990 .-- 112 s.

Pstrushin V, I. Johtamisen psykologia: Kuinka tehdä itsesi ja alaisensa onnelliseksi: Oppikirja. - M: Käytännön psykologian instituutti, 1996, - 239 s. - (Koulupsykologikirjasto)

Johtamisen psykologia: Luentokurssi / Averchenko L. G "Zalesov G. M. et al .; Resp. toim. M. V. Udaltsova. - M .: INFRA-M; Novosibirsk; Kustantaja NGAEiU, 1999 .-- 147 s. - (Korkeampi koulutus)

Robbins, S. Organisational Behavior, Prentice Hall, 1994.

Rozanova V.A. Johtamisen psykologia: Oppikirja. korvaus. - M .: Business School "Intel-Sintez", 1999. - 352 s.

Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Johtamisen psykologia, - Rostov n / a, 1997, - 234 s.

Scott J. G. Konfliktit, tapoja voittaa ne. ~ Kiova: Vneshtorgizdat, 1991 .-- 189 s.

Työnjako missä tahansa yhteiskunnassa seuraa kahta eri suuntaa:

2) vertikaalinen työnjako johtuu tarpeesta koordinoida yksilöiden ja ryhmien työtä.

Sosiaalinen hallinta on ihmisten sosiaalista toimintaa yksilöiden, sosiaalisten ryhmien, organisaatioiden ja koko yhteiskunnan työn koordinoimiseksi.

Amerikkalainen sosiologi P. Drucker uskoo, että johtaminen on erityinen toiminta, joka muuttaa järjestäytymättömän joukon tehokkaaksi, määrätietoiseksi ja tuottavaksi ryhmäksi.

Juuri johtaminen on organisaatiolle ominaista piirre, eli johdon läsnäolo sekä rakenne ja tarkoitus tekevät sosiaalisesta ryhmästä organisaation.

Johtamistoiminnan tason vertikaalista erottelua kutsutaan johtamistasoksi.

Kuinka monta johtamistasoa tarvitaan, jotta organisaatio toimii tehokkaasti?

Roomalaiskatolisella kirkolla, jossa on satoja miljoonia ihmisiä, on vain neljä hallintotasoa paavin ja seurakunnan papin välillä.

Yhdysvaltain armeijassa on 7 tasoa ja 20 riviä, mikä erottaa esikuntapäälliköiden komitean kenraalit yksityisistä. Venäjän armeijassa on 9 komentoa ja 20 riviä.

Riisi. 6. Organisaation johtamisen tasot

Johdon tasosta riippumatta johtajat jaetaan perinteisesti kolmeen luokkaan. T. Parsons tarkasteli näitä johtajien luokkia niiden tehtävien suhteen, joita he suorittavat organisaatiossa (kuva 7):

teknisellä tasolla ihmiset ovat mukana päivittäisessä toiminnassa tehokkaan ja keskeytymättömän työn varmistamiseksi;

johtotasolla johtajat ovat sitoutuneet koordinoimaan ja ohjaamaan organisaation yksittäisten linkkien toimintaa;

institutionaalisella tasolla johtajat laativat pitkän aikavälin suunnitelmia, muotoilevat tavoitteita, eli sopeuttavat organisaation toimintaa ulkoiseen ympäristöön (luontoon ja yhteiskuntaan).

Lisäksi kaikki johtohenkilöstö on jaettu:

ylempi keskitaso;

keskilenkin alemmalla tasolla.

Siten muodostuu nelitasoinen ohjausjärjestelmä. Käytäntö osoittaa, että päätösten tehokkaaseen täytäntöönpanoon ei pitäisi olla enempää kuin kolme tai neljä johtamistasoa. Siksi suurissa ja supersuurissa organisaatioissa on tarpeen laatia monimutkaisia johtamissuunnitelmia, asettaa erilliset tehtävät itsenäisille yksiköille.

Tyypillisiä keskijohtajien tehtäviä ovat: osastopäällikkö (teollisuusorganisaatioissa), tiedekunnan dekaani (koulutusorganisaatioissa), asevoimissa - kaikki upseeritehtävät everstiluutnantista everstiin, kirkossa - piispaan.

Ylimmän johdon tehtävänä on tehdä kriittisiä päätöksiä koko organisaatiosta tai sen osista. Arvovaltaiset korkeat johtajat jättävät persoonallisuusjälkensä minkä tahansa yhteiskunnallisen organisaation toimintaan, oli se sitten valtio, poliittinen puolue tai teollisuusyritys. Niiden rooli organisaatioiden tehokkuudessa on erittäin korkea, itse asiassa ratkaiseva. Heidän toimintansa on erittäin intensiivistä. Sen paremmin kotona kuin lomallakaan ylemmän tason johtajat eivät pääse eroon ongelmista, he ovat jatkuvasti yhteydessä siihen henkisesti ja käyttämällä viestintävälineitä. 60–80 tunnin työviikko ei ole heille harvinaista.

Tutustuimme sosiaalisen johtamisen rakenteeseen, nyt pohditaan johtajien tehtäviä tai rooleja.

Sosiologi G. Mintzberg tunnisti kymmenen tällaista roolia:

pääjohtaja, eli organisaation symbolinen johtaja;

johtaja, eli vastuussa motivoinnista, alaistensa toiminnan stimuloinnista, uusien työntekijöiden rekrytoinnista ja kouluttamisesta;

yhdistävä linkki, joka varmistaa ulkoisten kontaktien verkon toiminnan, tiedon vastaanottamisen;

"Tiedon vastaanottaja" - eräänlainen "hermokeskus", hän vastaanottaa kaiken ulkoisen ja sisäisen tiedon, jota hän käyttää tapauksen etujen mukaisesti;

tiedon jakelija - siirtää ja tulkitsee ulkoista ja sisäistä tietoa;

edustaja - välittää tietoa ulkopuolisille yhteyksille suunnitelmista, politiikoista, toimista, organisaation työn tuloksista;

yrittäjä - etsii mahdollisuuksia organisaation sisällä ja ulkopuolella, kehittää uudistusprojekteja, valvoo tiettyjä hankkeita;

rikkomusten poistaminen - korjaa yksittäisten yksiköiden toimet, eliminoi sosiaaliset konfliktit, rikkomukset organisaation toiminnassa;

Resurssiallokoija;

neuvottelija.

Yksilö voi vaikuttaa roolin suorituksen luonteeseen, mutta ei sen sisältöön, toteaa G. Mintzberg. Hän erottaa kaikki roolit kolmeen kategoriaan:

Ihmissuhderoolit johtuvat johtajan asemasta ja auktoriteettista organisaatiossa ja kattavat hänen vuorovaikutuksensa ihmisten kanssa (katso Roolit 1-3).

Informatiiviset roolit syntyvät ihmisten välisistä rooleista, esimiehen asemasta tiedonkäsittelykeskuksena (ks. roolit 4, 5, 6).

3. Päätöksentekoroolit ovat seurausta kahdesta ensimmäisestä rooliryhmästä (ks. roolit 7-10).

organisaation rationaalisen johtamisjärjestelmän kehittäminen, eli paras tapa erottaa se divisioonaksi, koordinoida ja valvoa niiden kunkin tehokkuutta;

henkilöstön organisaation ja johtamisen rakenteen rakentaminen eli järkevien suunnitelmien ja periaatteiden käytännön toteutus.

A. Fayol muotoili teoreettisen ja käytännön toimintansa tuloksena 14 johtamisperiaatetta:

työnjako;

auktoriteetti ja vastuu, eli missä on auktoriteettia, siellä on vastuuta;

kurinalaisuutta. Tottelevaisuus ja kunnioitus johdon ja työntekijän välisille sopimuksille. Kohtuullisesti sovelletut seuraamukset;

yhden miehen komento. Jokainen työntekijä saa tilauksia ja raportoi vain yhdelle pomolle;

suunnan yhtenäisyys. Jokaisella osastolla on oltava yksi suunnitelma ja yksi johtaja;

henkilökohtaisten etujen alistaminen yleisille;

henkilöstön palkka. Kohtuullinen palkka;

keskittäminen, joka ymmärretään suhteessa hajauttamiseen;

skalaariketju, eli yksi ohjaussignaali ylimmältä johtajalta alemman tason johtajalle;

järjestys: kaikki on paikallaan;

Oikeudenmukaisuus. Ystävällisyyden ja oikeudenmukaisuuden yhdistelmä;

työpaikan vakaus henkilöstölle. Henkilöstön vaihtuvuuden puute, eli paikastaan pitäviä tarvitaan, vaikka he olisivat vähemmän lahjakkaita;

aloite. Suunnitelman laatiminen ja sen toteuttamisen varmistaminen;

yrityshenkeä. Johtajien ja kuvernöörien liitto harmonisen työn tuloksena.

Nämä periaatteet muodostavat klassisen (tieteellisen) johtamiskoulun perustan.

Riisi. 8. Sosiaalisen johtamisen prosessi

Pohditaan, miten yksittäiset toiminnot toteutetaan johtamisprosessissa.

Motivaatio. Tämän toiminnon tarkoituksena on varmistaa, että organisaation jäsenet tekevät työtä delegoitujen tehtävien mukaisesti, suunnitelman mukaisesti, huolellisesti ja vastuullisesti.

Johtajat ovat aina hoitaneet motivaatiotehtävää, olivatpa he siitä tietoisia vai eivät. Esimerkiksi 1700-luvun lopusta 1900-luvun alkuun uskottiin, että mitä enemmän mahdollisuuksia ansaita rahaa, sitä enemmän ihmisiä tekisi töitä. Tämän lähestymistavan motivaatioon kehitti School of Scientific Management (1885-1920). Tämän koulun perustajat Frederico Taylor, Frank ja Lilia Gilbert aloittivat tavallisina työntekijöinä. Siksi heidän tieteellinen johtamismetodologiansa perustui työtoimintojen analysointiin ja niiden rationaalisimpien tyyppien tunnistamiseen. Esimerkiksi F. Taylor mittasi huolellisesti rautamalmin ja hiilen määrän, jonka pähkinä pystyy nostamaan erikokoisille lapioille. Gilbertit keksivät mikrokronometrilaitteen, joka tallentaa aikavälejä aina 1/2000 sekuntiin asti. He käyttivät sitä yhdessä elokuvakameran kanssa määrittääkseen ajan, jonka työntekijä käytti kuhunkin liikkeeseen. Työvoiman stimulointi koostui täysin toteuttamiskelpoisen tieteeseen perustuvan normin luomisesta; kun normi ylittyi, työntekijöille maksettiin bonuksia.

Amerikkalainen sosiologi Elton Mayo (1880-1949) havaitsi kuuluisten Hawthornen kokeiden aikana (ne tapahtui Western Electricin tehtaalla Chicagon Hawthornen esikaupunkialueella vuosina 1927-1932), että hyvin suunnitellut työmenetelmät ja hyvät palkat eivät aina olleet johtaa työn tuottavuuden kasvuun. Esiintyjien vuorovaikutuksessa syntyneet voimat ylittivät toisinaan johtajien ponnistelut, eli työntekijät reagoivat paljon voimakkaammin tiimin jäsenten painostukseen kuin työolojen parantamiseen. Tuottavuus ei noussut, kun ympärillä olevat kokivat, ettei työntekijän pitäisi tehdä kovaa työtä, jotta muiden palkat eivät kärsisi. Pikemminkin tuottavuus kasvoi yksinkertaisesti siksi, että tiimin jäsenet tiesivät osallistuvansa kokeeseen. Samaan aikaan työn tuottavuuteen eivät juurikaan vaikuttaneet sellaiset johtamisen tieteellisen koulukunnan kannustimet, kuten taukojen tiheyden muuttaminen, työpaikan valaistus, bonukset normin ylitäyttöstä jne. E. Mayon tutkimuksesta toinen paradigma johtamisteoria saa alkunsa - "ihmissuhteiden" koulusta.

Riisi. 9. Ihmisten tarpeiden hierarkia (A. Maslow'n mukaan)

Valvonta sisältää alkuperäisten suunnitelmien korjaamisen vastauksena ulkoisten (ympäristössä, yhteiskunnassa) tai sisäisten olosuhteiden muutoksiin. Suunnitelmien, toiminnan tavoitteiden tarkistaminen suoritetaan aina niiden realistisuuden, riittävyyden, muuttuvien olosuhteiden noudattamisen suuntaan.

Mitä teemme saadulla materiaalilla:

Jos tämä materiaali osoittautui hyödylliseksi sinulle, voit tallentaa sen sivullesi sosiaalisissa verkostoissa:

Kaikki tämän osion aiheet:

Sosiologian aihe, toiminnot ja menetelmät
Sosiologia on nimensä velkaa tieteelle luojalleen Auguste Comtelle (1798–1857). Termillä "sosiologia" on kaksi juurta. Ensimmäinen tulee latinalaisesta societasista.

Sosiologian paikka tieteiden järjestelmässä
Teoreettinen perusta, sosiologian perusta on filosofia, jonka sisällä sosiologisia ongelmia ratkaistiin 2,5 tuhatta vuotta 1800-luvulle asti. ei tullut itsenäiseksi

Sosiologian tehtävät
Sana "toiminto" latinasta käännettynä tarkoittaa "suorituskykyä". Sosiologiassa tämä termi ymmärretään järjestelmän elementin rooliksi, tarkoitukseksi, erityiseksi toiminnaksi. Sosiologia tieteenä

Sosiologian menetelmät
Sosiologia käyttää tutkimuksessaan yleisiä tieteellisiä menetelmiä, kuten analyysiä, synteesiä, induktiota, deduktiota, systeemilähestymistapaa jne. Lisäksi sosiologia on kehittänyt ja yhteistyössä

Sosiologian historia
Yhteiskunnallisten ilmiöiden ja prosessien tutkimuksella on pitkät perinteet. Jo muinaisen maailman filosofien teoksissa tehtiin ensimmäiset yritykset ratkaista sellaisia ongelmia kuin ihanteen rakentaminen.

Sosiologia Venäjällä
Venäjällä sosiologia alkoi saada asemaansa 60-luvulla. XIX vuosisadalla, jolloin tiedeyhteisö ja lukija pääsi tutustumaan O. Comten kirjojen ja artikkelien käännöksiin. Kähinä

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mikä on sosiologian kohde? Mitä eroa on M. Weberin ja E. Durkheimin lähestymistapojen välillä sosiologian aiheeseen? Muotoile sosiologian aiheen käsite.

Nykyaikaisen sosiologian pääsuuntaukset
Nykyaikainen sosiologia on voittanut positivismin ja anti-positivismin kannattajien välisen kiistan. Erot sosiologisissa suunnissa nykyään eivät ole perustavanlaatuisia filosofisia, vaan käytännöllisiä.

Rakenteellinen analyysi
Termi "rakenne" on latinalaista alkuperää ja se käännetään venäjäksi "rakenne", "järjestely", "järjestys". Rakenne ymmärretään aggregaattina

Toiminnallinen analyysi
Termi "toiminto" tarkoittaa "suorituskykyä". Yhteiskunnallisessa järjestelmässä toiminto tarkoittaa roolien suorittamista, tiettyä toimintaa, jota elementit suorittavat järjestelmän edun mukaisesti.

Rakenne- ja toiminnallinen analyysi
Esitimme R. Mertonin tarkoituksella sekä rakenteellisen että toiminnallisen lähestymistavan kannattajana. Itse asiassa vuonna 1949 hän julkaisi Paradigms for Functional Analysis -kirjan

Järjestelmäanalyysi
Systeemilähestymistapa yhteiskunnan analysointiin oli seurausta järjestelmäteorian soveltamisesta yhteiskunnalliseen elämään. T. Parsons (1902–1979) oli yksi ensimmäisistä, jotka tekivät tämän. Vuonna 1951 hän julkaisi

Symbolinen interaktionismi
Tämä sosiologisen ajattelun suuntaus perustuu amerikkalaisten sosiologien George Meadin (1863–1931) ja Charles Cooleyn (1864–1929) töihin, jotka työskentelivät 1900-luvun ensimmäisellä kolmanneksella. Itse termi "sym

Fenomenologia
Fenomenologisen maailmannäön perustan loi saksalainen filosofi Edmund Husserl (1859-1938), joka toisaalta näki maailman subjektiivisena prosessina, joka vaikuttaa.

Psykologinen suunta
XX vuosisadan ensimmäisellä kolmanneksella. itävaltalainen psykologi Sigmund Freud (1856-1839) loi psykoanalyysiteoriansa. Hän siirsi osittain psykologiset ajatuksensa sosiologiaan. Freudin mukaan

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitkä ovat kaksi pääasiallista lähestymistapaa modernissa sosiologiassa? Mikä on K. Levi-Straussin yhteiskunnan rakenneanalyysin ydin? Mikä on dynaaminen rakenne yleensä

Yhteiskunta sosiokulttuurisena järjestelmänä
Ihmisyhteiskunta on monimutkainen sosiokulttuurinen ja taloudellinen ilmiö, jonka yksi tärkeimmistä osista on kulttuuri. Niitä on useita kymmenen

Kulttuuri arvojärjestelmänä, normina, käyttäytymismallina
Termi kulttuuri tulee latinan sanasta colere, joka tarkoittaa "viljeltää maaperää" (siis "viljely"). V moderni yhteiskunta kulttuuri tarkoittaa kaikkea henkistä ja aineellista

Sosiaaliset ryhmät ja yhteisöt. Heidän roolinsa yhteiskunnan kehityksessä
Yhteiskunnallinen ryhmä on sosiaalisten arvojen, normien ja käyttäytymismallien sitoma ihmisten yhdistys, jonka kaikki jäsenet ovat mukana toiminnassa.

Yhteiskunta järjestelmänä
Ei vain kulttuuri, vaan koko ihmisyhteiskunta koostuu elementeistä. Ensimmäinen elementti on luonnollinen ympäristö, jota ihmiset käyttävät olemassaoloaan, nämä ovat hedelmällistä maaperää, s

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitä kulttuuri tarkoittaa sosiologiassa? Mitkä ovat kulttuurin rakennuspalikoita? Mitä ovat kulttuuriuniversaalit? Mitkä ovat kulttuurin tehtävät yhteiskunnassa?

Persoonallisuuden sosialisointi
Muodostumisprosessi määrää persoonallisuuden kehittymisen luonnollisten ja sosiaalisten voimien vaikutuksesta. Mutta edes kypsä ihminen ei ole vielä täysin valmis elämään yhteiskunnassa: hänellä ei ole

Persoonallisuuden käyttäytyminen
Jos henkilön käyttäytyminen vastaa sosiaalisia (ryhmä)arvoja ja normeja, hän saa sosiaalista rohkaisua (arvovaltaa, rahaa, kiitosta, menestystä naisten kanssa jne.); jos se ei täsmää - sosiaalinen

Kysymyksiä itsehillintää varten
Miten yksilö eroaa ihmisestä? Mitä näkökohtia persoonallisuuden muodostumisprosessissa on mukana? Mitä heterokroninen ja homokroninen lähestymistapa jäkälän muodostumiseen tarkoittaa?

Biologinen selitys
Cesare Lombroso tuli monien vuosien käytäntöjen perusteella Torinon vankilassa siihen tulokseen ("Rikollinen mies", 1876), että ihmiset ovat biologisen luonteensa vuoksi taipuvaisia päättämään

Psykologinen selitys
Tämän lähestymistavan kannattajat selittävät poikkeavan käyttäytymisen psykologisten ominaisuuksien, luonteenpiirteiden, sisäisten elämänasenteiden, pperusteella, jotka ovat

Sosiologinen selitys
Tämän lähestymistavan näkökulmasta poikkeava käyttäytyminen muodostuu sosiaalisten ja psykologisten tekijöiden yhdistelmästä, joiden joukossa ratkaiseva rooli on ulkoisen ympäristön vaikutuksilla.

Rikollisuus
Yleisimmässä muodossaan rikos ymmärretään lainrikkomukseksi. Tuomioistuimen tuomitsemia henkilöitä pidetään rikollisina. Tässä tapauksessa tuomarit suorittavat leimautumisen eli päällekkäisyyksiä

Uhriton rikos
Toinen vakaviin rikoksiin liittymätön poikkeama on niin kutsuttu uhriton rikos. Nämä ovat rikostyyppejä, kuten prostituutio, huumeriippuvuus ja uhkapeli

Itsemurha
Itsemurha (itsemurha) on eräänlainen poikkeava käyttäytyminen, joka tarkoituksellisesti riistää itseltäsi elämän. Tämä on elämän tahallista lopettamista, joten riistämistä ei pidetä itsemurhana.

Psyykkisiä poikkeamia
Seuraava poikkeamatyyppi ovat erilaiset henkiset poikkeamat. Mielenterveyshäiriöt ovat luonteeltaan erilaista. Endogeeniseen, eli sisäisistä tekijöistä johtuen, spesifiseen

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitä poikkeavalla käytöksellä tarkoitetaan? Mitä eroa on positiivisen ja negatiivisen poikkeaman välillä? Mitkä neljä rikollista C. Lombroso tunnisti?

Perheen sosiologia
Perhesosiologia on yksi tärkeimmistä sosiaalisen tiedon haaroista. Kiinnostus perhettä kohtaan nyky-yhteiskunnassa johtuu monista syistä, mukaan lukien se, että suurin osa yleisöstä

Perhe- tai pikemminkin esi-avioliittoa koskevien suhteiden tutkiminen, joita kutsuttiin "promiscuityksi" (latinaksi - sekoitettu, yhteinen) tai "moniavioiseksi" (kreikaksi - moniavioisuus), alkoi toisessa vaiheessa.

Perhekäsite ja luokat
Perhe on perustavanlaatuisin universaali sosiaalinen instituutio. Tiedemiehet ovat tutkineet perhettä vuosikymmeniä. Sosiologit antavat oman määritelmänsä "perheen" käsitteelle. Esimerkiksi George Murdoch on

Nykyaikaisen perheen ominaisuudet ja pääongelmat
Modernille perheelle on ominaista seuraavat ominaisuudet. Ensinnäkin se on ydin, eli sen muodostaa vain perheen ydin: vaimo, aviomies, lapset. Muut sukulaiset

Lapsikeskeinen ja naimisissa oleva perhe
Viime vuosikymmeninä perheinstituution kehityksessä on ilmaantunut uusia suuntauksia, mikä on puolestaan aiheuttanut uusia lähestymistapoja sen tutkimukseen. Tämä arvioidaan yleensä de:n dynamiikan perusteella

Vaihtoehtoiset perhemuodot
Viime vuosikymmeninä on syntynyt useita erilaisia vaihtoehtoja perhe-elämälle. Joten esimerkiksi Ruotsissa vuodesta 1988 siviili- ja kirkkoavioliiton ohella muoto

Perheen tulevaisuus
Jotkut sosiologit uskovat, että perhe on saavuttanut syvän kriisin ja tämä prosessi on peruuttamaton. Toiset uskovat, että perhe on pikemminkin muutosprosessissa kuin taantumassa.

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitä vaiheita perhe on käynyt läpi historiallinen kehitys? Millaisia kotiyhteisöjä on. Määrittele perhe. Mitä perheen näkökohtia sosiologia tutkii?

Yhteiskunnan sosiaalinen rakenne ja sosiaalinen kerrostuminen
Yhteiskunnallisten kerrosten ja ryhmien kokonaisuus muodostaa yhteiskunnan sosiaalisen rakenteen. Sosiologian eri suunnat ja koulut tarkastelevat luokka- ja sosiaalikasvatusta

Yhteiskunnan sosiaalinen liikkuvuus
Yhteiskunnan kehitysprosessissa sen sosiaalinen rakenne ei pysy muuttumattomana. Mikrotasolla suhteet, sosiaaliset siteet, ryhmien kokoonpano, asemat ja roolit, väliset suhteet

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mikä on yhteiskunnan sosiaalinen rakenne? Mikä on marxilainen lähestymistapa yhteiskuntarakenteeseen? Anna luokan määritelmä. Mikä on kerros? Mitä ovat

Organisaation määritelmää voidaan lähestyä eri näkökulmista. Psykologinen lähestymistapa: työntekijöiden motivaatioiden tutkiminen heidän psyykeensä ja tämän pohjalta - johdon omaksumiseen

Kysymyksiä itsehillintää varten
Listaa tärkeimmät organisaatioiden teoriat (mallit). Mitä eroa niillä on? Mitä byrokraattisten organisaatioiden piirteitä tiedät? Miten koulutusprosessissa on kyse

Sosiaalinen kontrolli
Sosiaalinen kontrolli ymmärretään ryhmä- ja yksilökohtaiseksi, järjestäytyneeksi ja epäjärjestyneeksi käyttäytymisen seuraamiseksi, jotta voidaan ehkäistä, välttää poikkeamia sosiaalisista.

Ohjaustyylejä
Johtamistyyliä sosiologisena ongelmana on tutkittu 1900-luvun alusta lähtien. Systemaattista tutkimusta empiirisin menetelmin on tehty 1930-luvulta lähtien. Tällä hetkellä sisällä

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitä tarkoitetaan sosiaalisella kontrollilla. Millaisia epävirallisia valvontatyyppejä tunnet? Millaisia Parsonsin muodollisen sosiaalisen kontrollin tyyppejä on? Mistä e

Konfliktin olemus ja ominaisuudet
Yleisimmässä muodossaan termi "konflikti" (lat. Conflictus - yhteentörmäys) tarkoittaa mielipiteiden, uskomusten, voimien yhteentörmäystä. Sosiaalinen konflikti on korkein lauma

Yhteiskunnallisten konfliktien ratkaiseminen
Jokainen sosiaalinen konflikti on erityinen, se tapahtuu tietyissä sosiaalisissa olosuhteissa. Tästä syystä ulosteiden on vastattava nykyistä erityistilannetta.

Kysymyksiä itsehillintää varten
Määrittele sosiaalinen konflikti. Mitä mieltä konfliktologian klassikoiden Simme-lan, Spencerin, Marxin, Weberin konfliktista? Selitä näkökulma esittelee

Uskonnon määritelmä. Uskonto on yksi vanhimmista yhteiskunnallisista instituutioista. Se ilmestyi ennen tiedettä, perheen instituutiota, valtiota, sosiaalisen suojelun instituutioita. Ensimmäinen uskonnollinen sen jälkeen

Uskonnollisten järjestöjen tyypit
Useimpien nykyaikaisten sosiologien mukaan uskonnollisia järjestöjä on neljä päätyyppiä, jotka eroavat jäsenyyden lähteen ja seurakuntalaisten osallistumisen suhteen kirkkoon.

Uskonnollinen käyttäytyminen
Ihmisillä on erilaisia asenteita uskontoon ja kirkkoon. Jotkut suorittavat vilpittömästi kaikki rituaalit, käyvät säännöllisesti temppelissä, noudattavat kaikkia paastoja. Toiset uskovat, että Jumalan täytyy olla ihmisen sisällä, h

Uskonnon tehtävät
Uskonto yhteiskunnallisena instituutiona on ollut olemassa tuhansia vuosia. Sillä on tärkeä rooli yhteiskunnassa ja se on osoittautunut tarpeelliseksi tai toimivaksi. Sosiologit erottavat seuraavat toiminnot

Uskonnon näkökulmat
Tarkastelimme uskonnon historiaa ja nykytilaa yhteiskunnallisena instituutiona ja kirkkoa yhteiskunnallisena organisaationa. Yritetään nyt pohtia uskonnon tulevaisuutta. Atri oleminen

Uskonnon näkökulmat Venäjällä
XX vuosisadalla. Ortodoksinen kirkko, kuten uskonto yleensäkin Venäjällä, on käynyt läpi vaikeita aikoja. Keisarillisen Venäjän tosiasiallisesta valtion instituutiosta bolshevikkien alaisuudessa - armeijaan

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitä lähestymistapoja sosiologit käyttävät uskonnon määrittelemiseen? Mistä elementeistä ja tasoista uskonnon rakenne koostuu? Millaisia kulttitoimintoja se sisältää?

Tutkimusvaiheet
Tieteellisen tutkimuksen prosessi koostuu tietyistä vaiheista, joiden puitteissa toteutetaan tietyssä määrin totuuden ja objektiivisuuden takaavia toimia sekä faktakeräyksessä, ts.

Sosiologisen tutkimuksen perusmenetelmät
Sosiologit ovat arsenaalissaan ja käyttävät kaikkia erilaisia tieteellisen tutkimuksen menetelmiä. Tarkastellaanpa tärkeimpiä: 1. Havaintomenetelmä. Havainto on suoraa

Tutkimustyypit ja -tekniikka
1. Haastattelu on tietyn suunnitelman mukaan suoritettu keskustelu, jossa haastattelijan ja vastaajan (vastaajan) välillä ollaan suorassa yhteydessä. Vastaava keskustelu on seuraava

Empiiristen tietojen analyysi
Tässä vaiheessa käytetään erityisiä analyysimenetelmiä. Nämä analyysimenetelmät ovat: tiedon ryhmittely ja typologisointi; muuttujien välisten suhteiden löytäminen

Kysymyksiä itsehillintää varten
Mitkä ovat tutkimuksen vaiheet. Mitkä ovat tieteellisen hypoteesin vaatimukset? Mitä tutkimussuunnitelma sisältää? Mitkä ovat objektiivisia

Mahdollisia tapoja kehittää yhteiskuntaa
Ei tarvitse olla erityisen tarkkaavainen huomatakseen: ihmisyhteiskunta on liikkuva dynaaminen järjestelmä, se liikkuu ja kehittyy. Mihin suuntaan yhteiskunta kehittyy? Ka

Edistysteoriat
Yhteiskunnan progressiivisen kehityksen teoriaa on järkevää alkaa pohtimaan marxilaisesta opista, koska myöhempien teorioiden kirjoittajat (etenkin 1900-luvulla) perustivat perustelunsa väärään.

Sosiaalisen elämän sykliset ja aaltoteoriat
Kun otetaan huomioon sosiaalisen elämän sykliset (eli ympyräliikettä viittaavat) teoriat, ei ole enää oikein puhua kehityksestä. Pikemminkin meidän pitäisi puhua yhteiskunnan elämästä, joka

Yhteiskunnallisten ja kulttuuristen prosessien globalisaatio nykymaailmassa
1900-luvulle oli ominaista sosiokulttuurisen muutoksen merkittävä kiihtyminen. Luonto-yhteiskunta-ihminen -järjestelmässä on tapahtunut valtava muutos, jossa kulttuurilla on nyt tärkeä rooli.

Kysymyksiä itsehillintää varten
Listaa mahdollisia tapoja kehittää yhteiskuntaa. Mitkä ovat tärkeimmät edistyksen teoriat? Osoita marxilaisen yhteiskunnan kehityksen näkemyksen pääpiirteet.

Johtamistoiminnan toiminnalliset organisaatiorakenteet. Toiminnallisten johtamisrakenteiden soveltamisala. Toiminnallisten rakenteiden muodostumisen periaatteet

Toiminnalliset organisaatiorakenteet

Johdanto

Johtamisen organisatorinen rakenne on minkä tahansa tuotanto- ja talousjärjestelmän sisäinen rakenne, eli tapa organisoida elementit järjestelmäksi, joukko pysyviä yhteyksiä ja suhteita niiden välillä. Johtamisrakenne on muoto, jossa tapahtuu muutoksia, syntyy edellytyksiä koko järjestelmän siirtymiselle uuteen laatuun.

Hallintorakenteita täydennetään jatkuvasti kaikilla uusilla lajikkeilla, jolloin jokainen yritys voi valita tehokkaimman rakenteen tai niiden yhdistelmän.

Hallintorakenteiden valintaa ja soveltamista koskeva ongelma on erityisen kiireellinen Valko-Venäjän tasavallalle. Tähän on useita syitä. Ensinnäkin suurin osa kotimaisista yrityksistä tarvitsee merkittäviä rakennemuutoksia tai ainakin kunnostamista ja johdon parantamista.

Toiseksi Valko-Venäjän talous on pitkään ollut eristetty länsimaisesta johtamiskokemuksesta, ja nyt yritysten on vaikea siirtyä uusiin johtamisstandardeihin, ottaa käyttöön uudentyyppisiä johtamisrakenteita valmistautumattomuuden ja nykyaikaisten tieto- ja viestintätekniikoiden puutteen vuoksi. .

Kolmanneksi Valko-Venäjän vakava ongelma on pätevien johtajien puute, jotka pystyvät parhaiten johtamaan yritystä ja maksimoimaan johtamisrakenteiden tehokkuuden.

Tämän tarkoitus koetyötä on johtamistoiminnan toiminnallisten rakenteiden tutkimus, niiden muodostumisen periaatteiden määrittäminen. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi ratkaistaan seuraavat tehtävät:

Selvitä toiminnallisten johtamisrakenteiden merkitys organisaatiorakenteen järjestelmässä;

Tutkia toiminnallisten rakenteiden ominaisuuksia;

Tunnista toiminnallisten rakenteiden haitat ja edut;

Määritä toiminnallisten rakenteiden laajuus;

Piirrä toiminnallisten rakenteiden muodostumisen periaatteet.

Asetetut tavoitteet ja tavoitteet määrittelivät kokeen rakenteen, joka koostuu johdannosta, kolmesta osasta ja johtopäätöksestä. Käytettyjen lähteiden luettelo on valmis.

Testin kirjoittamiseen käytettiin sellaisia tieteellisen tutkimuksen menetelmiä kuin dialektinen, systeemianalyysi, synteesi ja historiallinen menetelmä, kyselymenetelmä, dokumenttianalyysi, vertaileva analyysi.

Teoksen aiheen täydelliseksi paljastamiseksi käytettiin oppikirjoja, yleistä ja erityistä johtamis- ja talouskirjallisuutta sekä aikakauslehtiä. On huomioitava, että kontrollityön aihe on kirjallisuudessa esitetty riittävän laajasti.

1. Johtamistoiminnan toiminnalliset organisaatiorakenteet

Hierarkkiset (byrokraattiset) johtamisrakenteet ovat ensimmäisiä systemaattisesti kehitettyjä organisaatiorakenteiden malleja ja ovat edelleen tärkeimpiä ja hallitsevia muotoja. Byrokraattiselle organisaatiorakenteelle on tunnusomaista korkea työnjako, kehittynyt johtamishierarkia, tiimien ketju, lukuisten henkilöstön käyttäytymissääntöjen ja normien olemassaolo sekä henkilöstön valinta heidän liiketoimintansa ja ammatillisten ominaisuuksiensa perusteella. Byrokratiaa kutsutaan usein perinteiseksi tai perinteiseksi organisaatiorakenteeksi. Useimmat nykyaikaiset organisaatiot ovat hierarkkisten rakenteiden muunnelmia. Syynä niin pitkälle ja laajalle byrokraattiselle rakenteelle on, että sen ominaisuudet sopivat edelleen kohtuullisen hyvin useimmille teollisuusyrityksille, palveluorganisaatioille ja kaikenlaisille valtion virastoille. Tehtyjen päätösten objektiivisuus mahdollistaa tehokkaasti johdetun byrokratian mukautumisen meneillään oleviin muutoksiin. Pätevyyteen perustuva työntekijöiden ylennys mahdollistaa korkeasti koulutettujen ja lahjakkaiden teknikkojen ja ylläpitäjien jatkuvan virtauksen tällaiseen organisaatioon.

Hierarkkisia hallintorakenteita on monenlaisia. Niiden muodostuksessa päähuomio kiinnitettiin työnjakoon erillisiin toimintoihin. Hierarkkinen sisältää lineaariset ja toiminnalliset johtamisen organisaatiorakenteet.

Tarkastellaanpa tarkemmin toiminnallisia rakenteita.

Toiminnalliselle johtamisrakenteelle on ominaista rakenneyksiköiden muodostaminen, joilla jokaisella on omat selkeästi määritellyt, täsmälliset tehtävänsä ja vastuunsa. Näin ollen tämän rakenteen olosuhteissa jokainen hallintoelin, samoin kuin esiintyjä, on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä johtamistoimintoja (toimintoja). Luodaan asiantuntijoiden laite, joka vastaa vain tietystä työalueesta.

Johdon toiminnallinen rakenne perustuu täydellisen johtamisen periaatteeseen: toiminnallisen toimielimen ohjeiden toimeenpano toimivaltansa puitteissa on divisioonien osalta pakollista. Toiminnallista hallintaa suorittaa joukko alaosastoja, jotka ovat erikoistuneet suorittamaan tietyntyyppisiä töitä, joita tarvitaan päätösten tekemiseen lineaarisessa ohjausjärjestelmässä.

Toiminnallisten rakenteiden ideana on, että yksittäisten toimintojen toteuttaminen tietyissä asioissa annetaan asiantuntijoille, ts. jokainen hallintoelin (tai esiintyjä) on erikoistunut suorittamaan tietyntyyppisiä toimintoja.

Organisaatiossa pääsääntöisesti saman profiilin asiantuntijat yhdistetään erikoistuneiksi rakenneyksiköiksi (osastoiksi), esimerkiksi markkinointiosastolle, suunnitteluosastolle, kirjanpitoon jne. Organisaation johtamisen kokonaistehtävä on siis jaettu keskitasolta alkaen toimintakriteerin mukaan. Siitä nimi - toiminnallinen johtamisrakenne.

Toiminnallinen johtaminen on olemassa lineaarisen johtamisen rinnalla, mikä luo kaksinkertaista alisteisuutta esiintyjille.

Kuten kuvasta näkyy. 1.1., Universaalisten johtajien (lineaarisella johtamisrakenteella), joiden on ymmärrettävä ja suoritettava kaikki johtamistoiminnot, tilalle ilmestyy asiantuntijoita, joilla on korkea pätevyys alallaan ja jotka ovat vastuussa tietystä suunnasta (esim. suunnittelu ja ennustaminen ). Tämä johtamislaitteiston toiminnallinen erikoistuminen lisää merkittävästi organisaation tehokkuutta.

Riisi. 1.1. Kaavio johtamisen toiminnallisesta organisaatiorakenteesta

Toiminnallisella johtamisrakenteella on hyvät ja huonot puolensa (taulukko 1.1).

Taulukko 1.1

Toimivan johtamisrakenteen edut ja haitat

Edut	Vikoja
1.erityisten toimintojen toteuttamisesta vastaavien asiantuntijoiden korkea pätevyys	1.liiallinen kiinnostus "omien" osastojensa tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamista kohtaan
2. linjajohtajien vapauttaminen joistakin erityiskysymyksistä	2.Vaikeus ylläpitää jatkuvia suhteita eri toiminnallisten palveluiden välillä
3.prosessien ja ilmiöiden standardointi, formalisointi ja ohjelmointi	3. liiallisen keskittämisen suuntausten ilmaantuminen
4. päällekkäisyyden ja rinnakkaisuuden poistaminen johtamistehtävien suorittamisesta	4.Pitkän aikavälin päätöksentekomenettely
5. Generalistien tarpeen vähentäminen	5. suhteellisen jäätynyt organisaatiomuoto, jolla on vaikeuksia reagoida muutoksiin

Lähde:

Universaalimmassa muodossa toiminnallisen erikoistumisen periaate, ilman että se on ristiriidassa yhden miehen johtamisen periaatteen kanssa, toteutetaan lineaarisesti toiminnallisissa rakenteissa. Niiden keskeisin ominaisuus on, että yleinen resurssien hallinta ja tavoitteiden asettaminen ovat linjajohtajien vastuulla ja prosessien johtaminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi kohdennettujen resurssien ja eräiden muiden rajoitusten puitteissa on uskottu toiminnallisten palveluiden päälliköille ja osastot.

2. Toiminnallisten johtamisrakenteiden soveltamisala

Toiminnallista rakennetta käyttävät yritykset, jotka perustavat kilpailuetunsa teknologiseen paremmuuteen eikä kykyyn vastata markkinoiden tarpeisiin muita aikaisemmin. Se on tehokasta niin kauan kuin ylin johto pystyy tarjoamaan poikkitoiminnallista koordinointia ja valvontaa organisaation avaintoimintojen toteuttamisessa.

Toiminnallista johtamisrakennetta käyttävät yleensä organisaatiot, joilla on suhteellisen rajallinen tuotevalikoima, vakaa kysyntä, suhteellisen alhainen kilpailu ja jatkuva teknologia. Se voi olla esimerkiksi raaka-aineteollisuutta, metallurgisen ja kumitekniikan teollisuuden yrityksiä.

Pääsääntöisesti tällaisten yritysten toimialat ovat läheisessä yhteydessä toisiinsa ja vaikuttavat merkittävästi lopputuotteiden tuotantoon. Näin ollen niille jaetun autonomian myöntäminen voisi heikentää tuotantoprosessin johdonmukaisuutta. Toiminnallista johtamisrakennetta käyttävissä organisaatioissa työprosessi on suhteellisen yksinkertainen tai se voidaan jakaa useisiin yksinkertaisiin toimintoihin, jotka soveltuvat standardointiin. Siten kuljetinkokoonpanoon kuuluu tuotantoprosessin jakaminen useisiin yksinkertaisiin toimintoihin, joiden toteuttaminen ei vaadi korkeaa pätevyyttä.

Toiminnallista johtamisrakennetta käyttävät myös massatuotantoa harjoittavat yritykset. Tällaisten yritysten tuotannon nimikkeistö on rajallinen, ulkoinen ympäristö on vakaa, operatiivista toimintaa harjoittavat pääasiassa työntekijät, joilla ei ole erittäin pätevä... Toiminta on vakaata ja yhtenäistä ja soveltuu hyvin standardointiin.

Toinen toiminnallisten rakenteiden sovellusalue on pienissä yrityksissä, joissa on yksinkertainen tuotantoprosessi... Esimerkkinä ovat huonekalu- ja vaatetehtaat.

Toiminnan yksinkertaisuus ja yhtenäisyys mahdollistavat monien palvelualan yritysten, erityisesti vakuutus- ja puhelinyhtiöiden sekä hotellien käytön. Tätä rakennetta käyttävät palokunnat, pelastuspalvelut ja lentoyhtiöt. Tällaisten organisaatioiden henkilöstön toimintaa säännellään tiukasti ohjeilla.

Siitä huolimatta selkeästi vakaissa tilanteissa toimivat toiminnalliset rakenteet osoittautuvat liian kömpelöiksi dynaamisessa ulkoisessa ympäristössä, jolle on ominaista nopea kuluttajien mieltymysten muutos, nopeat teknologiset muutokset, laaja tuotevalikoima sekä yrityksille, jotka toimivat markkinoiden markkinoilla. monet maat.

V nykyaikaiset olosuhteet yleisin organisaatiorakenne on lineaarinen-toiminnallinen.

Lineaarisesti funktionaalisten rakenteiden perustana on "minun" periaate johtamisprosessin rakentamisesta ja erikoistumisesta organisaation toiminnallisten osajärjestelmien mukaan.

Useiden vuosien kokemus lineaarisesti toiminnallisten johtamisrakenteiden käytöstä on osoittanut, että ne ovat tehokkaimpia siellä, missä hallintalaitteisto suorittaa rutiininomaisia, usein toistuvia ja harvoin muuttuvia tehtäviä ja toimintoja. Tämän tyyppisen johtamisen arvokkuus ilmenee organisaatioiden johtamisessa, joissa on suuri työmäärä, mikä varmistaa vakaan toiminnan hyvin öljyttyjen periaatteiden mukaisesti. Tällaisella tuotannonohjauksen organisoinnilla yritys voi toimia menestyksekkäästi vain kaiken muuttuessa rakenneyksiköitä tapahtuu tasaisesti.

3. Toiminnallisten rakenteiden muodostumisen periaatteet

Monien nykyaikaisten yritysten johtamisrakenteet rakennettiin 1900-luvun alussa muotoiltujen johtamisperiaatteiden mukaisesti. Täydellisimmän sanamuodon näistä periaatteista antoi saksalainen sosiologi Max Weber (rationaalisen byrokratian käsite).

Weberin mukaan byrokraattinen rakenne (johon sisältyy toiminnallinen) on muita muotoja parempi tarkkuuden, vakauden, kurinalaisuuden ja luotettavuuden suhteen. Näin organisaation johtajat voivat ennustaa johdon toimien tuloksia ja reaktiota näihin tuloksiin suurella tarkkuudella. Byrokratia eroaa muista organisaatioista siinä, että se "tekee koneesta ei-mekaanisen tuotantovälineen".

Nämä periaatteet ovat seuraavat:

johtamistasojen hierarkian periaate, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi taso ja se tottelee häntä;

tuloksena oleva periaate johdon työntekijöiden vallan ja vastuun vastaavuudesta heidän asemaansa hierarkiassa;

periaate työn jakamisesta erillisiin tehtäviin ja työntekijöiden erikoistumiseen suoritettujen tehtävien mukaan; toimintojen virallistamisen ja standardoinnin periaate, jolla varmistetaan, että työntekijät suorittavat tehtäviään yhdenmukaisesti ja eri tehtävien koordinointia;

työntekijöiden siitä johtuvien tehtäviensä suorittamisen persoonallisuuden periaate;

pätevyyden valinnan periaate, jonka mukaan työhönotto ja työstä irtisanominen tapahtuu tiukasti pätevyysvaatimusten mukaisesti;

Nämä viisi byrokratian ominaisuutta kuvaavat organisaatioita, joita A. Fayol piti tehokkaimpana. Fayolle ja Weber kuvasivat samantyyppistä organisaatiota, jonka toiminnot ovat erittäin tehokkaita organisaation tavoitteiden saavuttamisessa "konemaisesti".

Nykyaikaiselle johtamisrakenteelle asetetaan monia vaatimuksia, mikä kuvastaa sen keskeistä merkitystä johdolle. Tärkeimmät näistä organisaatiorakenteen vaatimuksista voidaan muotoilla seuraavasti:

1. Optimaalisuus. Johtamisrakenne tunnustetaan optimaaliseksi, jos johtamisen linkkien ja vaiheiden välille luodaan järkeviä yhteyksiä kaikilla tasoilla, joilla on pienin määrä johtamistasoja. 2. Tehokkuus. Tämän vaatimuksen ydin on, että aikana päätöksenteosta sen täytäntöönpanoon ei ehdi peruuttamattomia negatiivisia muutoksia syntyä ohjatussa järjestelmässä, jolloin tehtyjen päätösten toimeenpano on tarpeetonta.

3. Luotettavuus. Ohjauslaitteiston rakenteen on taattava tiedonsiirron luotettavuus, estettävä ohjauskäskyjen ja muun välitetyn tiedon vääristyminen sekä häiriötön tiedonsiirto ohjausjärjestelmässä.

4. Kannattavuus. Tehtävänä on saavuttaa haluttu johdon vaikutus minimaalisilla kustannuksilla johtohenkilöstölle. Tämän kriteerinä voi olla resurssien kustannusten ja hyödyllisen tuloksen välinen suhde.

5. Joustavuus. Kyky muuttua ulkoisen ympäristön muutosten mukaisesti. 6. Johtorakenteen vakaus. Sen perusominaisuuksien muuttumattomuus erilaisissa ulkoisissa vaikutuksissa, ohjausjärjestelmän ja sen elementtien toiminnan eheys.

Johdon organisaatiorakenteen täydellisyys riippuu pitkälti siitä, missä määrin rakentamisen periaatteita on noudatettu sen rakentamisen aikana: 1) Kohtuullinen määrä johtamislinkkejä ja mahdollisimman lyhyt aika, joka kuluu tiedon siirtymiseen ylimmältä johtajalta suoralle toimeenpanijalle;

2) Selkeä erottelu osat organisaatiorakenne (sen osastojen kokoonpano, tietovirrat jne.);

3) Varmistetaan kyky reagoida nopeasti ohjatun järjestelmän muutoksiin; 4) Valtuutuksen myöntäminen asioiden ratkaisemiseen osastolle, jolla on eniten tietoa asiasta;

5) Johtamislaitteiston yksittäisten osastojen sopeuttaminen koko organisaation koko johtamisjärjestelmään ja erityisesti ulkoiseen ympäristöön.

Että. Näiden toimivien johtamisrakenteiden rakentamisen periaatteiden toteuttaminen varmistaa kaikkien johtamistasojen koordinoidun työn, yrityksen dynaamisen kehityksen. Kun tietty raja saavutetaan, olemassa olevaa toiminnallista organisaatiorakennetta tulee tarkastella, sen tehokkuutta arvioida ja tarvittaessa tehdä asianmukaisia muutoksia - esimerkiksi muuttaa lineaarisesti toiminnalliseksi.

Johtopäätös

Tehokkaan johtamisrakenteen valinnan merkitystä selittää ennen kaikkea se, että yrityksen tuottavaan työhön ja oikea-aikaiseen reagoimiseen jatkuvasti muuttuviin ulkoisiin ja sisäisiin tekijöihin se tarvitsee itselleen sopivimman johtamisrakenteen, joka voi muuttua. ja modernisoida ajan myötä.

Organisaation johtamisrakenteet ovat johtamisjärjestelmän konservatiivisimpia elementtejä, koska niiden muutos vaikuttaa aina kokonaisten tiimien etuihin ja järjestelmän vakauden ylläpitämiselle on asetettu tiettyjä vaatimuksia. Samalla minkä tahansa yrityksen johtamisrakenteen tulee vastata markkinatilanteen vaatimuksia, muuten yrityksen toiminta voi olla tehotonta.

Toiminnalliset johtamisjärjestelmät eroavat lineaarisesta johtamisjärjestelmästä, jossa on monitasoinen rakenne, jossa johtamistoiminnot on jaettu osastojen kesken. eri tasoilla tai sijoitus. Tietyn hierarkian tason hallintoelin johtaa useita alemman tason elimiä, jotka ovat sen alaisia, ja se itse johtaa alemman tason elintä. Yksi toiminnallisen ohjausjärjestelmän ominaisuuksista on valtuuksien delegointi järjestelmän eri tasoilla. Näin voit keskittää strategisten tehtävien ratkaisun korkeammalle tasolle tehokkaammin. Taktiset tehtävät voidaan monimutkaisuudesta ja tarvittavista resursseista riippuen ratkaista alemmalla tasolla, mikä lisää tehokkuutta, monissa tapauksissa - ja päätösten tarkkuutta. Tällaisen rakenteen haittana on tavoitteiden ristiriitaisuus ja epäjohdonmukaisuus (esimerkiksi päätös yhden työpajan rekonstruoinnista rajoittaa muiden työpajojen mahdollisuuksia, koska organisaatiolla ei ole rajattomasti rahaa ja varoja).

Toimivien johtamisrakenteiden rakentamisen nykyaikaisten periaatteiden toteuttaminen varmistaa kaikkien johtamistasojen koordinoidun työn, yrityksen dynaamisen kehityksen. Kun tietty raja saavutetaan, olemassa olevaa toiminnallista organisaatiorakennetta tulee tarkastella, sen tehokkuutta arvioida ja tarvittaessa tehdä asianmukaisia muutoksia - esimerkiksi muuttaa lineaarisesti toiminnalliseksi.

Bibliografia

Bolshakov A.S., Razin A.A. Pikakurssi yrityksen perustamisesta ja organisoinnista. - SPb: "Peter-book", 2000. - 487 s.

Messinki A.A. Johtamisen perusteet: Luentokurssi. - Minsk: AupPRB, 2004 .-- 222 s.

Vladimirova I.G. Yrityksen johdon organisaatiorakenteet // Taloustiede. Rahoittaa. Ohjaus. 2004, nro 4. S. 87-93.

Gerchikova I.N. Hallinto: Oppikirja. yliopistoja varten. - 4. painos - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 499 s.

V.I. Goncharev Hallinto: Oppikirja. Menetelmä. - Minsk: Misanta, 2003 .-- 623 s.

N.I. Kabushkin Johtamisen perusteet: Oppikirja. taloustieteen yliopistoille. / N.I. Kabushkin. - 5. painos, P. - Mn.: Uusi tieto, 2002. - 336 s.

V. M. Katkov Yrityksen organisaatiorakenteen parantaminen // Nykyaikainen johtaminen. 2001, nro 10. S.3-11.

Konokov D.G., Rozhkov K.L. Yritysten organisaatiorakenne // Talous. Rahoittaa. Ohjaus. 2003, nro 12. S. 75-86.

A.A. Manko, A.V. Raichenko Rakenneorganisaatio ja organisaation johtamisrakenteet // Leader. 2004, nro 5. S. 46-49.

V.S. Solovjov Ohjausjärjestelmien organisaatiosuunnittelu: Oppikirja. Menetelmä. - M .: INFRA-M, 2002 .-- 134 s.

Susha N.V. Johtamisen perusteet: Oppikirja. Menetelmä. - Minsk: MIU-kustantamo, 2004 .-- 175 s.

Jantševski V.G. Johtamisen perusteet: Oppikirja. Menetelmä. - Minsk: Tetra-systems, 2004 .-- 221 s.

Tämän työn valmisteluun käytettiin materiaalia sivustolta socrat.info/