Podívali jsme se očima dodavatele na hlavní skupiny chyb, kterých se dodavatelé dopouštěli. Většina prodejců není nakloněna kritizovat svou práci a všímat si jakéhokoli „hříchu“ za nimi. Kupující navíc často odcházejí tiše, bez prásknutí dveřmi a bez vysvětlování. Pro ty, kteří nechtějí přijít o Klienty, zvažte chyby dodavatelů na skutečných příkladech. Konkrétně v tomto článku budeme analyzovat situace, které jsou určovány více osobními vlastnostmi manažera prodeje než nedokonalostí jeho společnosti:

• asymetrická komunikace;
• neschopnost;
• velká domýšlivost.

Asymetrická komunikace

PŘÍKLAD č. 1: nekonzistence. Pouze vedoucí prodeje nebo dokonce jeho asistent udržuje neustálý kontakt s vedoucím nákupního oddělení. I když se na komunikaci podílí vedoucí obchodního oddělení, často je to jen do okamžiku, kdy bylo možné na Klienta „vylézt“. Vedení dodavatele se navíc nemusí od začátku vůbec projevovat, omezuje se na pasivní kontrolu „dynamiky prodeje“ a aktivní vyřazování plnění plánů na „koplování“ potenciálních kupců podřízeným. Většina prodejců se zaměřuje na to, jak získat zákazníka, ale málokoho zajímá, jak si ho udržet. A není možné to udržet bez neustálé pozornosti. Každý vedoucí oddělení nákupu vyžaduje respekt od osob s příslušným statusem.

V mé praxi bylo takových případů mnoho, jeden z nich se stal u velké maloobchodní sítě – říkejme tomu podmíněně „MaxiMin“. Spolupracoval s námi senior sales manager místní pobočky. Chtěl mnohamilionové obraty a celou dobu ho přesvědčoval, aby vyhodil větší zakázky. Ano, jen to nijak nevyšlo - prodeje nešly z řady objektivních důvodů. Řekl jsem mu, že pro nás bude nutné rozšířit sortiment, snížit ceny a zorganizovat dodávku do objektu. Dokonce jsem napsal dopis jeho vedení o našich průměrných měsíčních potřebách (pro dodavatele bezprecedentní krok)! Ale všechno marně - tento manažer nás odhodil ke svému asistentovi, tk. najednou začal být „příliš zaneprázdněn“. Tato asistentka se ukázala být ještě „vytíženější“ než její vůdce a kromě toho byla velmi neskromná, neetická a posedlá jinými odpudivými „ne“. Hlavní věcí v tomto případě ale je, že jsem nakonec musel poslat dopis řediteli „MaxiMin“ se žádostí o prošetření incidentu, oficiálně mě informovat o přijatých opatřeních a přidělit adekvátního asistenta našemu vedoucímu. Výsledek mě šokoval svou absurditou: manažer s úsměvem řekl, že dostal můj dopis bez jakéhokoli usnesení vedení. Zajímalo by mě, o co se vedení dodavatele může starat víc než o ?!

Další příběh se stal s ředitelem Smet-Kafel LLC (jméno je také podmíněno). I ve fázi revize registru dodavatelů jsem ho pozval do své kanceláře - seznámit se, prodiskutovat vyhlídky na spolupráci. Představte si mé překvapení, když z telefonního sluchátka zazněly poznámky o úšklebku, domýšlivosti a důvěře, že i bez setkání s novým vedoucím oddělení zásobování bude všechno staré jako „čokoláda“! Ignorování Klienta je hranicí lhostejnosti k vlastní budoucnosti.

PŘÍKLAD č. 2: „skok přes hlavu“. Dodavatel jde přímo k nejvyššímu vedení zákazníka, obchází zásobovací oddělení. Z lidského hlediska se zdá, že na tom není nic špatného. Když však vezmete v úvahu organizaci nákupů v konkrétním podniku, stanou se takové akce velmi ošklivé a porušují obchodní etiku. Při práci na potenciálním klientovi proto musí obchodní manažer pečlivě prostudovat strukturu, funkce různých oddělení a specifika obchodního procesu nákupu zájmové společnosti. Teprve poté, když znáte celé jméno odpovědné osoby, můžete zahájit komunikaci a začít s touto osobou. Pokud kontakt s ním nepřináší výsledky, musíte se pokusit oslovit jeho kolegy s podobným statusem. Dalším krokem může být rozhovor s vedoucím nákupního oddělení. A pouze v krajním případě, aniž bychom dostali jasné vysvětlení odmítnutí spolupráce, se můžeme obrátit na nejvyšší vedení klienta.

Zde je na místě uvést další případ, který se stal u dodavatele „Smet-Kafel“, kdy k „skoku přes hlavu“ došlo po uzavření dlouhodobé smlouvy o dodávkách. Jak bylo uvedeno výše, ředitel této společnosti při prvním kontaktu zkazil vztah s vedoucím oddělení nákupu. Je pravděpodobné, že by se to nestalo významnou překážkou spolupráce společností, pokud by byl Smet-Kafel jinak bezvadný. Olej do ohně však přilákala řada dalších incidentů: odmítnutí prodávajícího poskytnout informace o původu zboží, narušení dodací lhůty, neférová hra s cenou atd. Výsledkem je, že výsledná hromada nároků vedla k potřebě najít alternativního dodavatele. Adekvátní akce vinné strany by byla pokusem jejího vedení zjistit od vedoucího dodavatelského oddělení důvody omezení aplikací, vše vyřešit „na pultech“, opravit chyby a zlepšit vztahy. Místo toho ředitel „Smet-Kafel“ periodicky obvolával top management zákazníka a obcházel dodavatele s historkami o tom, kolik má na skladě nejrůznějších věcí za nejnižší ceny. Tím nebyly nic jiného než plané provokace, a co je nejdůležitější, dodavatel získal horší pověst. Pokud při práci s klientem vzniknou překážky, měl by prodávající především analyzovat své chyby a pokusit se je napravit, a nikoli se snažit přijímat objednávky „drze“ nebo „okružně“.

Neschopnost

PŘÍKLAD #1: neznalost. Dříve jsem zmínil, jak vedoucí prodeje společnosti MaxiMin svěřil práci s Klientem svému asistentovi a v důsledku toho vedení dodavatele dostalo nepříjemný dopis. Tento dopis se zrodil na žádost vedoucího OMTS "Máte drát 16. nebo 25. sekce?" asistent prodávajícího odpověděl: „Nuuuuu ... Tak za prvé, abyste věděli: 16. a 25. jsou různé dráty, pokud cho. Za druhé, nejsou ve volném zůstatku - jsou v rezervě, ale v zásadě je můžu vymáčknout, pokud se chováš sám. “ Navíc mluvila nejen slangem, ale i tak vyzývavým tónem, že klient pochyboval nejen o své způsobilosti, ale i o své duševní příčetnosti. Není třeba říkat, jaké pocity po takovém dialogu cítil vedoucí nákupního oddělení vůči prodejci?

Zde lze také zmínit známost. V domácím obchodu má rozsah epidemie. Z nějakého důvodu mnozí považují za normální přejít s Klientem na „vy“ z vlastní iniciativy. I když je zákazník mladý, bude to velmi nesprávný a odpudivý krok! Manažerská výčitka vrhá stín na celý jeho podnik.

Další případ neznalosti, velmi častý, se projevuje včasnými návštěvami zástupců dodavatele u objednatele. Například ve společnosti „RuElectro“, která s námi kdysi spolupracovala, došlo k výměně manažera. Aby obnovil spolupráci s námi, rozhodl se nový manažer navštívit vedoucího OMTS. Během dne několikrát zavolal na zásobovací oddělení a pokaždé slyšel odpověď: „Šéf je na schůzce. Budeme sdílet vaše informace. Zavolej zítra. " Buď byl velmi nedůvěřivý, nebo se chtěl donekonečna začít prodávat, manažer při dalším hovoru řekl: „Přijdu dnes. Není velký problém, že tam není šéf - počkám na něj!" Své slovo dodržel - přišel ... A vedl diváka OMTS, který se právě vrátil z jednání, do divokého podráždění! I když má manažer dobré úmysly, může být nepříjemné obrátit se.

PŘÍKLAD # 2: dotěrnost. Hraničí s nevědomostí a je přítomen ve výše uvedeném příběhu o RuElectro. Manažer může být zdvořilý, kompetentní a domluvit si schůzku předem, ale nedosáhnout pozitivního výsledku. Důvodem je často příliš vytrvalé „vyřazování“ aplikací a přílišné „opatrování“. Ve skutečnosti existuje axiom: pokud je zákazník dodavateli k dispozici, provede objednávku bez upomínek.

PŘÍKLAD # 3: nedbalost a nedbalost... Mnoho dodavatelů s velkým potenciálem a schopnostmi přichází o značný objem objednávek kvůli nedostatečné organizaci, nepozornosti nebo přetížení obchodních manažerů. V té či oné fázi prodejního procesu dochází ke ztrátě potřebné kontroly a v důsledku toho není faktura vystavena během fakturace, příjem peněz není kontrolován, produkty nejsou expedovány, dodávka je narušena. Vzniká tedy paradoxní (zdánlivě) situace: malí, ale disciplinovanější dodavatelé přerušují objednávky od „titanů“.

PŘÍKLAD č. 4: Nedostatek zkušeností a znalostí produktů. Zaměstnanci nákupu ve výrobních podnicích často formulují své požadavky pomocí specifické oborové terminologie. Jejich potřeby jsou však často naléhavé, a proto vyžadují rychlou reakci obchodního manažera. A často zákazník vyžaduje předběžnou technickou konzultaci s dodavatelem. Za těchto podmínek potřebuje prodávající k uskutečnění obchodu patřičné znalosti a zkušenosti: musí se dobře orientovat v produktech, umět pracovat s technickými katalogy, znát hlavní vlastnosti produktů, umět vybírat analogy a nabízet související produkty. V opačném případě nejednoznačná odpověď nebo chybné doporučení způsobí nedůvěru kupujícího a odmítnutí dodávky. Dodavatel musí rychle, sebevědomě a kvalifikovaně reagovat na požadavky objednatele .

PŘÍKLAD č. 5: řešení vlastních problémů na náklady klienta. Manažer společnosti RuElectro se vyznačoval nejen důmyslností. Od nejstarších dob měli vůči nám dluh. Z nějakého podivného důvodu nám „nepovedli“ vrátit peníze. Když jsem se setkal s dodavatelem, dovolil jsem zaplatit dluh zbožím. Po chvíli však manažer oznámil nemožnost odeslání, aniž by v určité formě uzavřel Smlouvu o dodávce. Ukázalo se, že kvůli Zákazníkovi začal dodavatel předkládat podmínku za podmínkou! A to je na pozadí touhy přijímat velké aplikace?! Neměli byste Klientovi vnucovat svá vlastní pravidla a zájmy.

Velké sebevědomí

Tato vlastnost hraničí s neznalostí, je vlastní prodejcům různého postavení a kompetencí. V Rusku si dodavatelé díky nedostatečné prevalenci jevů podnikové kultury a obchodní etiky často dovolují s klientem přímo komunikovat. To se může projevit různými způsoby:

• ve snaze „osvětlit“ Klienta v oblastech, které jsou mu dobře známy;
• v nedostatečné pozornosti Klienta z důvodu „nedostatku času“ a „silného zaměstnání“;
• v hrubém překladu Klienta manažerem svému asistentovi;
• ve vyvyšování jejich pravidel a požadavků nad požadavky a potřebami Klienta;
• ve výrazu zmatku, když klient vznáší připomínky (zejména pokud jsou nároky oprávněné).

ZÁVĚRY

Polovina úspěchu, a první, závisí na osobních kvalitách kontaktní osoby dodavatele: pokud je první konverzace s klientem nebo první dohoda neúspěšná, další spolupráce je odsouzena k zániku, i když prodávající představuje velkou a dobře známá společnost. Aby se minimalizovala pravděpodobnost takového selhání, Vedoucí prodeje musí dodržovat řadu pravidel:

1. Pečlivě se připravte na kontakt s potenciálním klientem. Mějte jasnou představu o tom, kdo rozhoduje o nákupu, a zaměřte se na tuto konkrétní osobu. Setkat se s Klientem pouze s jeho souhlasem není uloženo.

2. Rychle reagovat na požadavky a požadavky Klienta, neignorovat. Neukazujte mu, že máte důležitější věci na práci.

3. Při rozhovoru s klientem buďte zdvořilí a pozorní. Zaznamenejte si všechny jeho komentáře, nepřerušujte ani nenamítejte. Nejlepší možností, jak reagovat na tvrzení v rámci jedné konverzace, by bylo: „Vaše připomínky určitě vezmeme v úvahu v naší další práci.“

4. Pravidelně u Klienta kontrolujte, co mu nevyhovuje, a to nejen v případě poklesu tržeb. Poučte se z každého selhání.

5. Buďte disciplinovaní, pečlivě kontrolujte a sledujte každou fázi prodeje. Umět předvídat vývoj událostí (včetně zpoždění výroby a přepravy), správně pojistit. Je lepší přeceňovat předpokládanou dobu dodání, než zásilku zdržovat.

6. Je dobré znát celý sortiment dodávaného zboží, umět zákazníkovi poradit v technických otázkách a nabídnout mu obdoby produktů.

8. Organizujte své aktivity tak, aby nezpůsobovaly klientovi potíže. Nezatěžujte jej zbytečnými informacemi a zbytečnými „pohyby“.

Poznámka redaktora portálu: zkušenosti ukazují, že většina lidí s vyšším vzděláním nemůže výše uvedené požadavky splnit sama ... Jedno ze standardních řešení - zbavení zaměstnanců svobody volby - jsou povinni splnit.

V příštím článku se podíváme na chyby dodavatelů, kterých se nedopustili jednotliví zaměstnanci kvůli jejich osobnostním kvalitám, ale firmy jako celek kvůli problémům v organizaci.

Kuzminová Anastasia Leonidovna, Ph.D.
Chikalov Alexander Michajlovič,
Frunze Lyudmila Nikolaevna.
společnost "STRATUM Consulting", Čeljabinsk, [chráněno emailem]

Z vrcholového managementu je s činností dodavatelské služby spokojeno pouze 12%, přičemž právě nabídka určuje, kam bude směřováno až 80% všech prostředků určených na aktuální potřeby a kapitálové výdaje podniku. Ze zkušeností práce specialistů společnosti "STRATUM Consulting" s průmyslovými podniky Čeljabinské oblasti.

V práci dodavatelské služby se jako v zrcadle odrážejí výsledky práce podniku jako celku. Klasickým střetem zájmů různých divizí podniku jsou běžné životní podmínky dodavatelské služby. Dodavatelům jsou tradičně zadávány úkoly, které jsou různorodé a protichůdné povahy. Prodejní a marketingové služby jsou zaměřeny na zvýšení prodeje a uspokojení kvality potřeb zákazníků, respektive se budou snažit zvýšit zásoby ve všech fázích výroby, aby neúmyslně nerušily příchozí objednávky. Podobnou pozici bude podporovat i produkční služba, protože vysoké skladové sazby zajišťují vysokou míru spolehlivosti provozu, čímž předcházejí poruchám a prostojům: „zásoby nevytahují vaši kapsu a umožňují vám žít mírumilovněji“. Ministerstvo financí bude usilovat o optimalizaci finančního cyklu a snížení zásob na nejnižší možnou úroveň, snížení opakujících se plateb a nákladů na skladování a zvýšení obratu oběžných aktiv. No, zásobovací služba zůstává v jakékoli situaci v nemilosti té či oné jednotky, proto nespokojenost vedení (78 %, musíte souhlasit, nestačí). Drobné a velké nedostatky a aktuální problémy každé divize se hromadí v práci zásobování.

„Bůh je v detailech“, alespoň to říká velký architekt 20. století, zakladatel minimalismu, Mies Van Der Rohe. A pokud jde o naši situaci, dodejme: detaily jsou něco, co se manažerovi nikdy nedostane do rukou. Vedení při analýze a vypracovávání akčního plánu často přehlíží podrobný rozpis problému, i když někdy jsou důvodem neefektivnosti vynaloženého úsilí i odpovědí na otázku „co dělat“.

Mechanismus zásobování má tři univerzální části, na jejichž základě je možné provést komplexní posouzení fungování tohoto mechanismu a vypracovat akční program. Podrobnosti jsou tedy v pořádku:

Detail jeden: ZAČÁTEK PODMÍNKY

Počáteční podmínky, které určují účinnost dodavatelské služby, zahrnují úroveň rozvoje informačních technologií, použité zásady plánování a stávající míry spotřeby materiálu v podniku.

Výchozím bodem je úroveň automatizace pracovního toku a zpracování dat, na tom závisí schopnost podniku plánovat a řídit nákupy. Podniky, které se vydaly cestou zavádění korporátních informačních systémů (v obyčejných lidech, CIS), výrazně zvyšují své šance na zrychlení procesu práce s informacemi (se všemi z toho plynoucími důsledky) a navázání efektivní interakce mezi službami.

Další překladiště je plánovací systém... Pro správný výpočet množství materiálu potřebného k zajištění výroby je potřeba vycházet z počtu dílů, které budou za určité období zadávány do výroby. Je přesně „uveden do výroby“, a nikoli „uvolněn a přenesen do skladu hotových výrobků“. V továrnách se více než jednou nebo dvakrát musí člověk vypořádat se skutečností, že výpočet potřeby materiálů se provádí podle výrobního programu, aniž by se zohlednilo množství materiálu v obchodech a nedokončené výrobě. Je to tak jednodušší a rychlejší, zatímco skladové a nedokončené sklady mohou mít celé koše. A ve výsledku „pokud to dobře spočítáte“, může se obraz poptávky po materiálech změnit přesně „opačně“: například v jednom závodě, kdy se berou v úvahu zásoby, místo toho, abyste museli kupovat 20 tun kovu, obdrželi přebytek 2,5 tuny, to znamená, že další měsíc může tento závod fungovat na stávajících zásobách.

Významné chyby při určování požadovaného objemu nákupů jsou hlavním důvodem všech problémů se zásobováním výrobního podniku. Jeho přímé důsledky zná drtivá většina manažerů: jsou to přeceňované rezervy a skutečné peníze, odkloněné z oběhu a nepřiměřeně vysoké náklady na skladování. Ale! Podmínkou neustálého spěchu v zásobovacích pracích jsou mimo jiné chyby ve stanovení požadovaného objemu nákupů. A on (spěch) zase není nic jiného než úrodná půda pro zneužívání – ten spěch lze přičíst vysokým cenám, nepřiměřeným platbám předem a chybným nákupům toho, co už je na skladě.

Není tedy možné stanovit práci nabídky, obejít otázku přesnosti určování objemu nákupů, stejně jako je nemožné navždy zhubnout užíváním pilulek. Neexistují žádné zázraky.

A konečně poslední složkou počátečních podmínek dodavatelské služby jsou ty, které působí v podniku míry spotřeby surovin, materiálů a komponent... Pokud jsou nedostatečné, nebude fungovat ani jeden pokročilý podnikový informační systém, ani dobře vyvinutý plánovací systém. Ve svém jádru lze míru spotřeby přirovnat k sadě chromozomů, které určují životaschopnost organismu (v tomto případě podniku). Pokud se vloudí chyba na genetické úrovni, tělo rychle zemře - příroda to nařídila tímto způsobem.

Detail dva: ŽÁDNÝ A SKUTEČNÝ

Z nejrůznějších témat z oblasti nákupu vybereme to nejpalčivější pro manažera - kontrolu. Účelem kontroly je dosáhnout souladu požadovaného (nákupní ceny nepřesahující tržní ceny, množství nepřesahující požadované ...) a skutečné.

Při kontrole zadávání zakázek se vše a všichni točí kolem cen. Oblíbený způsob kontrola nákupních cen- přiřazení této funkce plánovacímu a ekonomickému oddělení nebo vytvoření specializované strukturální jednotky. V drtivé většině případů se to scvrkává pouze na skutečnost, že skupina zaměstnanců vyhledává informace v papírových cenových průvodcích (například CENA), stejně jako na internetu a na základě zjištěných informací vynáší verdikty na účtech poskytnutých dodavateli. Přitom i minimální kontrola nasbíraných informací (ceny, dostupnost zboží na skladě a dodavatelský charakter) prostým telefonátem je velmi vzácná.

Není divu, že „kontroloři“, kteří cítili zranitelnost své pozice, se jich snadno vzdali. Umožňují dodavatelům přesvědčit se, že přebytek kupní ceny jeden a půlkrát ve srovnání s cenou zjištěnou „správci“ je zcela odůvodněný: jedná se o malou velikost nákupní šarže, naléhavost a odpovídající kvalitu produktu atd. ... v arzenálu je velký soubor přesvědčivých lidí.

Elektronické nákupní systémy se ukazují jako velmi účinný nástroj pro snižování nákupních cen a hledání ziskových (pro podnik!) dodavatelů. Jejich použití pomáhá prolomit setrvačnost a v některých případech i neochotu ostatních dodavatelů, kteří na úkor podniku nadále nakupují výrobky za vysoké ceny od zavedeného okruhu partnerů, aniž by si všimli nebo ignorovali dodavatele, kteří jsou připraveni nabízet materiály stejné kvality za nižší ceny.

Online systémy pro přímý nákup přinášejí ohromné ​​výsledky. Jeden zaměstnanec nákupu zpracuje v průměru 31 faktur za měsíc, což jsou dny, tj. 3 faktury za 2 dny. Současně, podle starého schématu, není schopen uskutečnit více než 15–20 smysluplných telefonních hovorů denně. S pomocí elektronického systému dostane příležitost umístit nebo zaslat nabídky na nákup tisíců položek stovkám dodavatelů, prostudovat si od nich přijaté pultové nabídky a zvolit optimální dodací podmínky pro společnost.

Ale i po vyřešení problému cenové kontroly je příliš brzy na uklidnění: v případě, že evidentně předražená cena kontrolou neprojde, existuje osvědčený nástroj, stejně jednoduchý, jako je všechno geniální. Historie z této oblasti kontrola nákupů podle objemu: Předpokládejme, že dodavatel přinese zálohovou fakturu, která obsahuje 12 tun kovu po 10 tisících rublů, celkem 120 tisíc rublů. Cena odpovídá tržní ceně, nejsou žádné problémy, platí firma. Později přijde kov a na faktuře vidíme: 10 tun kovu za 12 tisíc rublů, celkem 120 tisíc rublů. Protože platba již proběhla, je faktura odeslána do účtárny. Konečné údaje se sbližují: výše provedené platby se rovná hodnotě dodaného kovu, dohoda je uzavřena a 20% předražení zůstává bez povšimnutí.

V praxi jsou samozřejmě kombinace poněkud komplikovanější, ale podstata je stejná - že kontrola ceny a kontrola vhodnosti nákupu neodpovídá tomu, co později přijde na sklad.

Lék na takto primitivní, ale velmi rozšířený „fígl“ je navíc vcelku jednoduchý: po obdržení nabídky od dodavatele se vytvoří doklad (říkejme mu „kontrolní list objednávky“), který obsahuje veškeré údaje o sortimentu , množství a ceny nakupovaných hodnot, podmínky vypořádání atd. další informace. Kontrolní list objednávky spolu se zálohovou fakturou projde celým schvalovacím řetězcem, poté slouží jako podklad pro vystavení plné moci a poté putuje do skladu. Ve skladu se v procesu příjmu materiálů dělají příslušné poznámky. Do skladu je zakázáno přijímat cokoli, co není uvedeno v objednávkovém listu. Pomocí tohoto postupu může orgán dohledu rychle zjistit soulad mezi tím, co je zaplaceno, a skutečně přijatým. Zařízení je platné pouze v případě, že sklad není podřízen zásobování. Jinak to, stejně jako ostatní kontroly nákupu, nebude fungovat.

Konečný detail: ADRESÁŘ MATERIÁLŮ

A konečně je tu třetí složka v operačním systému dodavatelského řetězce – příjezd do skladu... Stejně jako divadlo začíná věšákem, zneužívání začíná nepořádkem. A kde může začít objednávka ve skladu? Předně, abychom mohli vše nazývat pravými jmény.

Účtování dostupnosti a pohybu zásob je založeno na tomto principu. Jeho metlou je duplikace. Oddělené pozice lze zdvojnásobit, například v jednom závodě byla 20litrová skleněná láhev držena pod 6 různými názvy najednou, a podle toho čísla zásob, nebo dokonce celé referenční knihy: jedna ve výrobě, druhá v účetnictví.

Je jasné, že každá duplikace zvyšuje chaos: počínaje chybnými a záměrnými nákupy toho, co již existuje, konče bolestivým inventářem a sestavováním aktů usmíření. Ve stejném závodě bylo duplikováno 15 % materiálových karet, obsahovaly 10 % všech skladových zásob. Pojďme sem přidat ztrátu času na zadávání samotných karet, na hledání chyb a jejich odstraňování.

Standardní cestou při vytváření referenční knihy je použití All-Russian Classifier of Products (OKP), kde šestimístný kód označuje třídy, podtřídy, skupiny, podskupiny a typy produktů.

Vzpomeňme si: „Bůh je v detailech“! U materiálu nezáleží jen na typu výrobku, ale také na rozmanitosti jeho vlastností (značka, velikost, síla atd.). A jejich kodifikace a jméno je dáno jen běžným zaměstnancům. Zde se objevuje šest názvů pro jednu láhev.

Každý podnik vyžaduje sadu srozumitelných zásad slovního označení a kódování položek zásob. Konkrétní pozice (například s rudnými koncentráty a jinými surovinami, stejně jako s náhradními díly a jinou špatně standardizovanou nomenklaturou) bude třeba řešit samostatně, vyvineme si vlastní zásady kódování, a pro položky standardní nomenklatury (např. válcovaný kov), není třeba samostatně vymýšlet referenční knihy ... Lze je zakoupit u profesionálních provozovatelů elektronického obchodování. Na ruském internetu existuje řada elektronických burz, které poměrně zodpovědně přistupují k problému klasifikace: jejich klasifikátory jsou založeny na referenčních knihách a GOST vyvinutých Výzkumným ústavem pro normalizaci.

Mimochodem, na základě takového adresáře společnost mnohem lépe vyřeší problém kontroly nákupních cen: přihlášením se k požadované cenové základně lze nabídky dodavatelů z celé země prohlížet přímo ve vlastním informačním systému, aniž by obtěžuje hledat každou položku ve dvou různých adresářích.

O podrobnostech můžete psát tak dlouho, že ani jeden vůdce nemá dost času na čtení. Kromě toho nestačí samostatně identifikovat a analyzovat všechny důležité nuance a založit na nich program změn. Aby bylo možné pracovat na „detailech“ v podniku, jsou vytvořeny skupiny pro analýzu a vývoj, práce je „rozřezána“ kus po kousku a distribuována do oddělení a služeb. Další možností řešení tohoto problému je práce poradců třetích stran.

Detaily jsou tím, co definuje podstatu jakéhokoli mechanismu. Práce dodavatelské služby se skládá z detailů a v této práci, jako v zrcadle, se odrážejí všechna „zakřivení“ podniku. Jak se říká: „Zrcadlu není co vyčítat ...“.

Často po školení aktivního prodeje přijdou účastníci a řeknou, že by program se zájmem navštívili program pro manažery nákupu. Je zajímavé podívat se na odvrácenou stranu prodeje.

Podle pozice je zpravidla běžným vedoucím oddělení nákupu. Líný od přírody. Nemá rád žádné zbytečné pohyby. Všechno, co dělá, je diktováno nejsilnější motivací vyhýbat se úsilí. Zpravidla má vlastní základnu dodavatelů, vytvořenou ve 2. století před naším letopočtem, která pokrývá všechny jeho potřeby a nedělá mu „páru“. Na nové dodavatele reaguje jako lední medvěd na horké počasí. V panice odpovídá: "nic nepotřebujeme, prosím nevolejte!" To neznamená, že už pevně sedí „na kohoutku“ (provize). Všechno je jednodušší: nový dodavatel - nové napětí. A potřebuji to?!

Jak s takovými kupujícími pracovat? Nejprve se pokuste získat sebevědomí. Minimálně na úrovni vytváření dialogu. Při komunikaci používejte slova: „nevyžadujeme opuštění našich hlavních dodavatelů ...“, „považujte nás za záložní možnost ...“, „snadno dodáme jakýkoli objem ...“, „provedeme dodávku kdekoli řeknete...“, „přebíráme veškerou dokumentární práci...“ atd. Pošlete komerční nabídku / setkání („Přijdu k vám na 5-10 minut ...“).

Dále. Vedoucí prodeje, kterého jsem znal, učil své prodavače: „Nechte své kupující líné! Aby u vás rádi nakupovali!

2 . "Konvice".

Nejčastěji začínající manažer nákupu. Občas se ale najde „univerzální brigáda“: office manager a specialista na nákup v jedné osobě. Špatně se orientuje v předmětu koupě a neskrývá to. Svou žádost označuje vágně naznačenými slovy: „vůdce mi to vysvětlil takto ...“. Odtud se rodí vtipné perly: „pilletky“ (místo „palety“), „záruka“, „certifikát shody“. Nemají rádi vyjasňující otázky prodejců, protože jednoduše nemají informace. Okamžitě požádejte o zaslání obchodního návrhu nebo „vaší ceny ...“ nebo „něčeho, co mohu ukázat řediteli ...“.

Princip práce s „figurínami“... NEBUĎTE chytrý, nesnažte se potlačovat s autoritou. Mluvte s úctou, v dostupném jazyce. Pamatujte - komunikujete s interpretem, za kterým stojí konkrétní vůdce. Minimálním úkolem je proto zaslat adekvátní komerční nabídku a dohodnout se na termínu příští výzvy. Maximálním úkolem je dosáhnout setkání s vůdcem.

Ve 2% případů jsou „zdvořilými čajníky“ vedoucí oddělení nákupu. Například při nákupu neznámého produktu. V takovém případě buďte připraveni odpovědět na 376 různých otázek týkajících se vašeho produktu a čekat ... na další vysvětlení!

3. "Zkušený"

Opak čajové konvice.

Má rozsáhlé zkušenosti s nákupem, proto je rozhodný a moudrý. Dobře se orientuje v předmětu nákupu, hovoří plynně odborným žargonem. Okamžitě ho začne používat v komunikaci a současně „děruje“ kompetence prodejce. Ale bez ohledu na to, jak moc se prodávající snaží navodit atmosféru důvěry, „Zkušený“ si je jistý, že se ho snaží rozmnožit („hej, řekni mi to tady - já vím, jak moc…“).

Nutně tlačí na slevy. Slevy by navíc měly být nereálné! V ideálním případě, aby to dali zdarma, to přinesli sami a zaplatili navíc. Vše ostatní je vnímáno jako známky „rozvodu“.

Jak s ním pracovat? Při komunikaci s ním (alespoň do fáze vyjednávání) mluvte zvláště uctivě a zdůrazňujte jeho autoritu. Používejte techniky aktivního poslechu a nahrávejte, co říká. Odpovězte na všechny jeho otázky - konkrétně. Slevy by měly být poskytovány úhledně, v malých porcích. Pokud začne jasně „kroutit rukama“ - udělejte si přestávku pod jakoukoli záminkou („musíte si promluvit se šéfem ...“, „musíte si ujasnit tento bod ...“ atd.). Hlavní je nedávat mu přílišné sliby, které pak bude muset splnit.

4. „Sly malý muž“

Měkká verze „Zkušeného“.

Ve většině případů se to nachází mezi vůdci malých společností, individuálními podnikateli.

Pěkně a familiérně vysvětluje svůj požadavek: "Napadlo mě trochu koupit...chtěl jsem se zeptat: za kolik teď prodáváte vstřikovače?" Na oznámené ceny (i ty nejnižší) reaguje překvapením a zklamáním: „Čekal jsem, že to bude levnější ...“. Ve fázi vyjednávání využívá taktiku „soft break“ v cenách. Udělejte si čas, dává vám čas přemýšlet o slevách. Ale stejně jako "Zkušený" se snaží dosáhnout nerealisticky příznivých podmínek pro sebe, s odkazem na složitou (krizovou) dobu, nedostatek provozního kapitálu atd.

Vaše činy? Komunikujte s ním stejným stylem jako on s vámi: jednoduše, mentálně, ale nezapomínejte na své zájmy. Opatrně ho požádejte o další informace („jaké objemy potřebujete?“, „Jak často nakupujete?“ Atd.). Ve fázi vyjednávání mluvte tiše, ale zdůvodněte spravedlivost svých cen. Používejte strašáky. Například: „Víš, Nikolaji Ivanoviči, teď se vytvořily ceny na trhu. Když někdo nabízí ultranízké ceny, zpravidla jsou tam skryté problémy... Existují velmi levné vstřikovače, ale stačí na měsíc...“. Stejně jako u „zkušených“ při diskuzi o cenových otázkách si udělejte pauzy „ne vše závisí na mně, promluvím si s reklamou, pak vám zavolám zpět ...“.

5. „Matice“.

Většinou se nacházejí mezi vedoucími oddělení nákupu velkých společností.

Kupující s IQ vyšším než 140 bodů. Mluví přísně k věci, bez zbytečných emocí. Zpravidla mají svá objektivní kritéria pro hodnocení dodavatelů. Nenechte se proto překvapit, pokud vás v důsledku komunikace požádá o vyplnění nějaké stupňovité matice se spoustou čísel. Komunikujte raději emailem. Vzhledem k tomu, že je nerealistické se k němu dostat, je telefon neustále zaneprázdněn třemi paralelními linkami.

Jak s ním pracovat?

Zde nejsou žádné možnosti. Pracujte podle systému navrženého „maticí“. Pokud budete požádáni o vyplnění tabulky hodnotících kritérií, udělejte to rychle a rychle. Pamatujte však, že v takových společnostech se výběrová řízení někdy konají v několika fázích. Mimochodem, je lepší se na to „Matrixu“ zeptat předem. Proto nespěchejte s okamžitým uvedením maximálních slev. Možná se budete muset v dalším kole ještě ohnout.

6. „Děrovaný“.

Hlavním úkolem je zjistit vaše ceny.

Jsou zde 2 možnosti. Nebo se ozývá někdo z vašich oblíbených konkurentů. Nebo kupec, který o všem rozhodl. Kontaktování vaší společnosti je nezbytné „na hromadu“, aby se vaše analytické práce ukázaly vedoucímu.

Ti i ostatní nesnáší objasňující otázky (o objemu nákupů, názvu organizace, kontaktech atd.) Obchodních manažerů. Hlavní věc pro ně je získat váš ceník rychleji.

Pokud chatujete s někým od konkurence, připravte se na to, že vám pojmenuje plyšovou e -mailovou adresu, na kterou potřebujete svou nabídku zahodit. Kontaktní telefonní číslo nenechává: "Zavolám Vám zpět ...".

Jak s ním pracovat?

HLAVNÍ! Nemusíte vidět „Punch“ u každého zákazníka, který volá. Mnoho prodavačů trpí touto nemocí. Jakmile klient „nějak špatně“ vyjádří svůj požadavek, byl chycen - ona mě praštila! Ředění nadměrné ostražitosti, prodávající začnou "odčerpávat" skutečné kupující.

Pokud jste si jisti hovorem od konkurence, nejjednodušší věc, kterou můžete udělat, je rychle ukončit konverzaci a přepnout na jiné věci. Pokud máte spoustu volného času, připravte a zašlete jim předražený ceník. Nechte je analyzovat ...

7. „Hacker“.

Nemá smysl tento typ podrobně popisovat. Buď okamžitě prohlásí svůj „zájem“, zamaskují se krásnými slovy „marketingové bonusy“, „pobídky“ atd. Nebo vůbec nenavazují kontakt a blokují všechny vaše super nabídky.

Jak s nimi pracovat?

Ne všichni kupující jsou dopravci. Ačkoli 95% prodejců si je zcela jisto opakem. Pokud klient naši nabídku nepřijme, znamená to, že dodavatel je „na kohoutku“!

Co když máte skutečný důvod se domnívat, že jednáte s „nakrmeným“ kupujícím? Přijďte se svým návrhem na vyšší vedení: vedoucí oddělení nákupu - obchodní ředitel - generální ředitel. Vím o případu, kdy prodejce poté, co se dostal k "přepravci", poslal ověřený dopis adresovaný řediteli společnosti. V něm stručně nastínil situaci a požádal o „radu“, jak zahájit spolupráci s jejich organizací. K dopisu byl přiložen ceník se zajímavými cenami. Problém byl okamžitě vyřešen.

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Nabízí se otázka: existují normální kupující? Otázka ze seriálu, existují lidé s normální postavou? Samozřejmě existuje, ale každý z nich má své vlastní speciální vlastnosti, díky kterým jsou jedinečné a nezapomenutelné.

Dodavatel je povinen dodat suroviny a zásoby:

1. Včas a v plném rozsahu (viz také „Plánování“);
2. Za nejlepší, nejnižší ceny;
3. V případě potřeby v krátké době.

1. Zajistěte kontrolu kvality dodávek surovin a spotřebního materiálu (viz také „Příchozí kontrola kvality“):
2. Ideální: zlepšit kvalitu a zároveň snížit ceny;
3. Racionálně využívat pracovní kapitál vč. racionálně si půjčovat od dodavatelů.
4. Ideální: optimální je získat půjčky za nejnižší ceny.

Splnění těchto podmínek ze strany dodavatele zvyšuje zisk a stabilitu práce (výroba, prodej).

Nedodržení požadavků nevyhnutelně vede k finančním ztrátám (přímým i nepřímým, například ztrátou kvality produktu).

Jakou škodu může dodavatel způsobit?

Ztráty z rozpočtu pořízení podniku:

JAK se to stane:

Překročení rozpočtu se zkušeným dodavatelem.

1. "Bonus" od dodavatele/zhotovitele:
   Společnost platí za zboží / služby více, než potřebuje. Jak se říká: "Sleva do kapsy!" Taková sleva může být:
   Od 5 % do 15 % z hodnoty zboží;
   Od 5 % do 35 % z ceny služby.
   Je koneckonců lepší, když tento „bonus“ obdrží Enterprise, a ne Dodavatel.
2. Banální "Rollback" od stejných dodavatelů / dodavatelů. Zde sám dodavatel formuluje svůj zájem libovolným procentem nebo poměrem ceny v závislosti na konkrétních podmínkách.
3. Objednávání neúčinného nebo nepotřebného zboží/služeb nebo jejich možností je zpravidla čistým ničemným v kombinaci s „Bonusem“ nebo „Vrácením zpět“.
   Funguje podle schématu - rozdělte zboží na části, rozbijte je na komponenty a nakupujte „se zájmem“.

To není možné všude, ale "kdo hledá, vždy najde"...

Příklad:

Pro nové potřeby Enterprise bylo potřeba 5 000 tisíc krabic.
Technická specifikace pro dodavatele vypadala takto: potřebujete 5 000 krabic z vlnité lepenky o velikosti ~ 360 * 205 * 135 mm s překrývajícími se ventily.

V praxi, pokud rozměry a vzory takového výrobku jako krabice nejsou standardní, pak je vyroben vlastní nůž pro výrobu podle modelů zákazníka. Cena jednoho takového nože může být od 2 800 před 35 000 RUB(záleží na dodavateli, regionu, složitosti krabice atd.). Dodavatel zjistil tyto nové informace při volání dodavatelů.

Zde ale nezáleží na TK pro dodavatele, ale na tom, že jiný (sousední) dodavatel měl na skladě potřebný nůž pro podobné rozměry (360 * 200 * 135 mm), protože Ukázalo se, že taková krabice pro tohoto dodavatele byla standardní.

V důsledku toho byla vystavena faktura na:

1. Nůž - 10 000 rublů.
2. Výroba krabice 360 ​​* 205 * 135, náklad 5000 ks. - 42 500 rublů.

V důsledku toho škoda na Enterprise dosáhla:

1. Za zbytečný nůž - 10 000 rublů, což je 25% normální (skutečné) částky objednávky.
2. „Bonus“ pro dodavatele byl 4 000 rublů. , což se rovná 13,3% jeho měsíčního platu. poplatky (30 000 rublů)

CELKEM: 14 000 rublů. nebo 36,4% z normální (skutečné) objednávky (s přihlédnutím ke slevě na krabici).
Žádná banka nemůže dát takový úrok!

Překročení rozpočtu u líného nebo nezkušeného dodavatele.

To je případ, kdy „ jednoduchost je horší než krádež", A tohle" jednoduchost»Má sériovou povahu. Ke ztrátám peněz často dochází u poctivého, ale líného nebo nezkušeného dodavatele.

Proč? Protože ho nezajímá, kde objednat:

1. Proč volat 10, když můžete uskutečnit 1–2?
2. Když nevíte, jaký je rozdíl ... Nebudete studovat učebnici “ Principy polygrafické výroby"To je tolik textu...

V praxi se tedy ukazuje, že:

Příklad 1 (diskutováno výše):

Dodavatel vlnité krabice mohl jednoduše prodat standardní nůž našemu dodavateli, protože si uvědomil, že dodavatel problému nerozumí. A získejte tak dodatečný zisk ve výši 25% skutečné částky objednávky. Vynikající výsledek! Pro dodavatele ...

Příklad 2:

Máslo - bylo nutné zakoupit 10 tun podle určité specifikace. Dodavatel neustále spolupracuje se 2 dodavateli, od jednoho z nich byly zakoupeny suroviny za cenu 195 rublů / kg. Nezávislé podrobné monitorování umožnilo najít olej této specifikace za 160 rublů / kg. Ztráty podniku při nákupu činily (195–160) × 10 000 × 350 000 rublů. nebo 21,9% z běžné částky nákupu.

Nyní si představte rozpočet nákupu Enterprise na měsíc, rok.

Pokud jsou to statisíce, miliony rublů... Ztráty 20-25% je smutný obrázek, že? Zvlášť když si uvědomíte, že jde o vaše peníze…
Rozpočet Podniku s takovými dodavateli může způsobit pouze ztráty….

Ztráta kvality nakupovaných surovin

JAK se to stane:

1. Poškození kvality u zkušeného dodavatele.
   Zde, stejně jako s rozpočtem, existuje obrovské pole pro kreativitu:
   1. Pokud Enterprise nedodala „Příchozí kontrolu kvality“:
      V této situaci můžete importovat cokoli, vypadáte, že to „spolkne“ interní zákazník (například výroba).
   2. Pokud Enterprise doručila „Příchozí kontrolu kvality“:
      Obvykle zde funguje inerciální schéma „První bylo zaškrtnuto, ostatní jsou stejné“. Pro kontrolu kvality přináší bezohledný dodavatel běžné (vysoce kvalitní) suroviny. Pokud je dodávka v dávkách (částech) nebo je doručena velká účtenka najednou:
      První šarže byly zkontrolovány nebo kontrolovány u vstupu do velkého dokladu - zajistily, že se jedná o normální (vysoce kvalitní) suroviny;
      Ale další zásilky nebo zboží „uvnitř“ již přijaté účtenky jsou již zboží nižší kvality za „normální“ cenu.
      Překvapení!!! Zde opět: "Rozdíl je ve vaší kapse!" Dvojitá rána - jak pro kvalitu, tak pro rozpočet ...
2. Poškození kvality u líného nebo nezkušeného dodavatele.
   Zde, stejně jako u rozpočtu, je vše v rukou bezohledného dodavatele, když funguje schéma „Co můžu, já dodám“. Výsledkem je, že nejprve trpí kvalita surovin a materiálů (o rozpočtu mlčíme), poté kvalita vyráběných produktů, poté nespokojení zákazníci - pokles tržeb - pokles zisku. Opět váš zisk...

CO DĚLAT?

Zlaté pravidlo „Důvěřuj, ale prověřuj!“

Možná máte bezpečnostní službu (SB) a ta by pravděpodobně měla kontrolovat čistotu myšlenek dodavatele.
Možná máte výrobní laboratoř, která musí každý den hlídat „vstupní kontrolu kvality“.

Ale zároveň, pokud tito kontroloři a strážci „vaří ve stejném hrnci“ s ostatními odděleními Enterprise, jsou umístěni ve stejných zdech, večeří společně a setkávají se na přestávkách kouře, pak mohou mezilidské vztahy někdy převzít profesionální odpovědnost .

Proto je nutné pravidelně provádět kontroly v oddělení zásobování:

Zkontrolujte, zda vaše nákupní ceny odpovídají tržním podmínkám.

Říkáme jim nezávislé sledování cen. Takové kontroly velmi jasně ukazují úroveň dodavatele - nekompetentnost, lenost, vlastní zájem. Pamatujte na ztráty zobrazené v situacích 1 a 2.

Někdy vyhledávání pouze v otevřených zdrojích (adresáře, internet) již poskytuje nejlepší ceny, a pokud také vyjednáváte ...
Je jasné, o čem vám toto Monitorování řekne.

Proveďte testovací nákupy.

Zde jsou důležité 2 faktory:

• Udržovat stabilitu zásobování/výroby;
• Kontrola rozpočtu a kvality vašeho dodavatele je na skutečném nákupu (s konkrétními objemy a specifickými specifikacemi).

Za prvé, pouze za skutečný objem můžete získat skutečnou cenu.

Za druhé je nutné vyloučit námitku dodavatele „ne, no, to je cena za úplně jinou kvalitu ...“

Je to jednoduché, ale:

Takovou kontrolu (Monitorování cen) můžete provést sami, ale bude to vyžadovat:

• Hodně času, pokud pokaždé začínáte od nuly;
• Zkoušející musí rozumět předmětu auditu.

Je pravda, že je obtížné zorganizovat zkušební nákup „zevnitř“ ...

Nebo můžete zkontrolovat čistotu nákupů pomocí specialisty na nákupy třetích stran, který mluví stejným jazykem jako dodavatelé konkrétního produktu / služby.
Tento specialista předloží na konci přezkoumání podrobnou zprávu a navrhne možnosti, jak zlepšit čistotu a efektivitu vašeho nákupu.

Výsledek:

1. Provedli jste kontroly na oddělení zásobování.
2. Odhalil příčiny poškození rozpočtu a kvality a kdo přesně „hlodá“ vaše peníze.

A v důsledku toho jsme zrevidovali nákupní systém (možná bezpečnostní systém) vašeho podniku. A takové kontroly zavedli povinně třeba alespoň jednou za čtvrt roku, za rok. Protože pravidlo je opravdu zlaté: „Důvěřuj, ale prověřuj“.

Pokud chcete znát více způsobů, jak kontrolovat zaměstnance oddělení nákupu, nebo chcete vyvinout vlastní strategii „neutralizace škůdců“ vaší společnosti, nebo chcete vyvinout a implementovat účinný systém zadávání veřejných zakázek, kontaktujte nás a získejte řešení, která vám potřeba.

Naše nabídka pro Vás není výdajovou položkou, ale prostředkem, jak ušetřit Váš rozpočet, snížit náklady a zlepšit kvalitu zboží Vaší společnosti.

Každý manažer ví, že dobrý dodavatel je vzácný. Ne každý zvládne tento druh práce. A někteří dokonce věří, že se musíte narodit jako dodavatel nebo být ve své duši.

Užitečný zaměstnanec

Ve struktuře každého podniku existuje speciální služba nazývaná "oddělení zásobování". Někteří to považují za normální jednotku, ale není to tak úplně pravda. Abyste pochopili podstatu problému, musíte nejprve zjistit, kdo jsou dodavatelé a proč jsou najímáni? Každý ví, že pro výrobu produktů pro jakýkoli účel musí být k dispozici tři hlavní komponenty:

1) Suroviny a zásoby.

2) Vybavení a další nástroje.

3) Pracovní síla.

Každý z nich je stejně důležitý. Dodavatel je tedy osobou, která zajišťuje dostupnost první komponenty. Navíc je povinen tak učinit s maximálním přínosem pro podnik.

Co máte na mysli v tomto případě? To jsou zásady, které musí takový zaměstnanec dodržovat. Dodavatel je ve skutečnosti zaměstnanec, který poskytuje svému rodnému podniku suroviny a materiály:

• co nejdříve (je -li to nutné);
• uzavírání smluv za nejnižší cenu;
• včas;
• v plánovaném objemu.

Je tedy zřejmé, že dodavatel je ten, jehož činnost umožňuje každé firmě pracovat plánovaně, nepřetržitě a hospodárně. A to by jistě mělo vést ke zvýšení zisku.

Co by měl dodavatel udělat?

Společnost bude moci dobře fungovat pouze tehdy, když každý zaměstnanec bude znát a svědomitě plnit úkoly, které mu byly přiděleny. Pokud je s pracovníky hlavní výroby vše jasné, pak musí být jasně stanoveny funkce zbytku. Mezi povinnosti dodavatele tedy patří:

1) Kompilace určitých materiálů.

2) Uzavření příslušných dohod jménem nebo jménem vedoucího.

3) Zajištění včasného dodání zboží na území podniku.

4) Kontrola neporušenosti dodaného zboží.

5) Zajištění dostupnosti dokumentace nezbytné k potvrzení kvality surovin (certifikát, pas nebo jiný dokument).

Všechny práce se provádějí v etapách:

1. Dodavatel musí nejprve vypracovat pracovní plán založený na regulačních potřebách podniku. Kromě toho musí být každý konkrétní typ materiálu spočítán samostatně. Současně musíte rozhodnout o požadované kvalitě.
2. Pak přijde okamžik hledání partnera. Zde se používají služební cesty a telefonní hovory. Z velkého množství dodavatelů si musíte vybrat toho, jehož podmínky jsou výhodnější.
3. Poté jde zaměstnanec k partnerovi uzavřít smlouvu.
4. Poslední fází je převzetí zboží, jeho zabalení a dodání na místo vykládky. Souběžně se dodavatel zabývá všemi podpůrnými dokumenty.

Pokud je každá z uvedených fází správně vypočítána a provedena, pak taková společnost bude mít vše, co ke své práci potřebuje. To znamená, že její zaměstnanec je opravdu na správném místě.

Co má dodavatel povoleno?

Aby každý zaměstnanec mohl dobře plnit zadaný úkol, musí mít více potřebných informací a veškerou možnou pomoc a podporu od vedení. Proto „oficiální“ dodavatel obsahuje nejen povinnosti, ale také svá práva, která by měla být pro běžnou organizaci práce dostačující. Mezi nimi jsou hlavní:

1) Schopnost požadovat od zaměstnanců příslušných služeb informace, které potřebuje. Dodavatel si například musí být vědom plánů podniku, které sestavují ekonomové. Aby se mohl orientovat v kupních cenách, potřebuje v tuto chvíli pochopit finanční situaci společnosti.

Od hlavního inženýra musí vědět o dostupnosti bezplatné dopravy v případě vlastního vyzvednutí.

2) K dokončení konkrétního úkolu dodavatel někdy vyžaduje pomoc a přímou pomoc vedení. Na základě pokynu má právo požadovat to. Například k provedení zálohy musí dodavatel dát pokyny hlavnímu účetnímu.

3) Pokud byly v průběhu práce zjištěny nedostatky, pak může podat návrhy na jejich případné odstranění.

S takovými právy může dobrý specialista vždy vykonávat svou práci takovým způsobem, že proti němu nejsou žádné stížnosti ani od vedení, ani od zaměstnanců hlavní výroby.

Důležité body

Každý personalista ví, že pokyny dodavatele kromě práv a povinností obsahují seznam různých typů odpovědnosti. V takové práci jsou často chvíle, kdy se člověk musí samostatně rozhodnout, přičemž bere v úvahu pouze svou slušnost a morální zásady.

Dodavatel například nabízí, že dá zboží za přemrštěnou cenu a jako kompenzaci zaplatí dodavateli určitou částku v hotovosti. V tomto případě pozitivní odpověď povede k překročení nákladů pro podnik a pro zaměstnance dojde k solidnímu neplánovanému zvýšení mezd. Jedinou otázkou je, zda to zaměstnanec udělá. Pokud ano, pak poruší své povinnosti, které jasně odrážejí směr činnosti. V části „Odpovědnost“ je uvedeno, že dodavatel bude muset nést odpovědnost za všechna porušení zákona. Zde se projevuje slušnost, a tedy soulad se samotnou pozicí, kterou zaujímá. Je dobré, když se ho po celou dobu práce tato poslední část instrukce nedotkne.