Funkčný subsystém	Kľúčový cieľ
marketing	Dostať sa na prvé miesto v predaji produktov (určitého druhu) na konkrétnom trhu
Výroba	Dosiahnite čo najviac špičková úroveň produktivity práce pri výrobe všetkých (alebo určitých) druhov výrobkov
Výskum a vývoj (inovácie)	Získať vedúcu pozíciu v zavádzaní nových typov produktov (služieb) s využitím určitého percenta príjmov z objemu predaja (predaja) na výskum a vývoj
Financie	Zachovať a udržiavať na požadovanej úrovni všetky druhy finančných zdrojov
personál	Zabezpečiť podmienky potrebné na rozvoj tvorivého potenciálu zamestnancov a zvýšiť mieru spokojnosti a záujmu o prácu
Zvládanie	Identifikujte kritické oblasti manažérskeho vplyvu a prioritné úlohy, ktoré zabezpečia dosiahnutie plánovaných výsledkov

Subsystém "Marketing" smeruje svoje aktivity k formovaniu dopytu. Stanovenie marketingových cieľov je spojené s podrobným štúdiom ponuky a dopytu po produktoch, ktoré sa práve vyrábajú a po nových produktoch. Okrem toho by sa mala dôkladne preštudovať situácia na trhoch, ktoré podnik už ovláda, ako aj na nových. Prácu by preto mali vykonávať špecialisti na prieskum trhu, prognózovanie a plánovanie, ktorí vlastnia príslušné informácie a metódy na vývoj cieľových modelov. Zloženie a počet týchto odborníkov závisí od schopnosti podniku samostatne vykonávať túto zložitú a vysoko profesionálnu prácu. Ak sú takéto možnosti obmedzené, je potrebné využiť tie prvky trhovej infraštruktúry, ktoré sa u nás už začali formovať: externí manažéri konzultanti, špecialisti na inovácie, informačné technológie, výpočtové metódy atď.

Subsystém "Výroba" pokrýva také činnosti organizácie ako príjem, skladovanie a distribúcia výrobných prostriedkov, premena zdrojov na finálny produkt, jeho skladovanie a distribúciu, ako aj popredajný servis.

Pri stanovovaní cieľov pre tento subsystém je potrebné brať do úvahy rôznorodosť druhov tu vykonávaných prác. Takže predvýrobná príprava je spojená s preberaním tovaru, surovín, materiálov, skladovaním v skladoch, riadením zásob. Samotná výroba si vyžaduje strojové spracovanie, montáž, kontrolu kvality, balenie, Údržba vybavenie; práca s finálnym produktom (postprodukčná logistika) je spojená s umiestnením hotového tovaru na sklad, s vybavovaním objednávok a dodávkou tovaru. Nakoniec popredajný servis vyžaduje inštalačné práce, opravy a dodávku náhradných dielov.

Ciele tohto najkomplexnejšieho subsystému organizácie sú stanovené vo forme sústavy ukazovateľov, ktoré odrážajú objem, sortiment, kvalitu, produktivitu, náklady atď.

Subsystém spojený s výskumom a vývojom realizuje ciele inovácií v podniku. Zameriava sa na hľadanie nových typov produktov a služieb, ktoré nahrádzajú zastarané, definovanie cieľov výskumu a vývoja, zavádzanie inovácií a modernizáciu všetkých oblastí podniku.

Subsystém "Personál" je zameraná na prácu s pracovnou silou a formuluje svoje ciele v oblasti prijímania, umiestňovania, školenia, povyšovania a odmeňovania zamestnancov podniku. Najdôležitejším cieľom tohto subsystému je vysoký záujem zamestnancov o riešenie spoločné úlohy podnikov a vytvoriť na to priaznivú klímu.

Subsystém "Financie" zameriava svoju činnosť na organizáciu financovania, poskytovania úverov, daňových záväzkov, rozpočtovania (pre podnik ako celok, jeho divízie a programy).

Subsystém "Manažment" má za kľúčovú úlohu efektívne dosahovanie cieľov organizácie, s výnimkou iracionálnych výdavkov na čas, zdroje a talenty. V súlade s ním subsystém zriaďuje reťazce pre aktiváciu zamestnancov všetkých oddelení organizácie pre riadenie dopravy a využitie všetkých jej zdrojov atď. Na tento účel sa vykonáva hĺbková analýza problémov vo všetkých sférach a oblastiach činnosti organizácie a vyberajú sa tie, ktoré si vyžadujú najväčšiu pozornosť a úsilie, pretože sú hlavnými faktormi pri dosahovaní požadovaných výsledkov. Tieto problémy sú špecifické pre každú organizáciu.

Gluščenko

VÝSKUM NASTAVENIA CIEĽOV

A KRITÉRIÁ RIADENIA

Kontrolný systém nebude účinný, ak sa vyskytnú chyby:

Stanovenie cieľov a formulácia kritérií;

Marketing, t.j. metódy a nástroje na dosiahnutie stanoveného cieľa sú nesprávne definované;

Riadenie z dôvodu nedostatku alebo nesprávneho plánovania, organizácie, motivácie, kontroly.

Preto sa okrem systematických štúdií objektu a riadiaceho systému ako celku môžu vykonávať súkromné ​​vedecké štúdie jednotlivých prvkov procesu a (alebo) kontrol. Je možné realizovať súkromné ​​vedecké odborné štúdie procesov stanovovania cieľov, marketingu, manažmentu, ako aj komplexov technických prostriedkov, na ktorých sú tieto procesy realizované.

Zdokonaľovanie manažérskych systémov je možné realizovať aj dôsledným štúdiom správnosti a odstraňovania chýb pri stanovovaní cieľov, marketingu, riadení a voľbe technických prostriedkov.

V súkromných štúdiách stanovovania cieľov sa snažia zistiť, či sú ciele aktivity správne formulované a formalizované v kritériách hodnotenia efektívnosti cieľa.

Ak sa ukáže, že cieľ alebo kritérium fungovania skúmaného systému kontroly je formulovaný nesprávne, potom jeho činnosť nemôže byť úspešná.

Pri štúdiu stanovovania cieľov v systéme riadenia je potrebné skontrolovať, či sú ciele a kritériá na výber najlepších možností správne formulované:

Úplnosť vyhlásenia o cieli;

Spĺňa stanovený cieľ požiadavky atď.

Aby ste mohli uskutočniť takýto výskum, potrebujete vedieť o cieľoch a ich vlastnostiach nasledovné.

cieľ nazývať ideálny stav objektu alebo riadiaceho systému v budúcnosti /11,12/. Cieľ určuje, na čo je systém vytvorený. Úloha manažérskeho systému - tie konkrétne výsledky, ktorých dosiahnutie sa očakáva po implementácii tohto rozhodnutia v určitých podmienkach a pevne stanovenom časovom období. V tomto prípade je cieľ vždy mimo systému. Odráža reakciu okolia na systém. Kvalita cieľa môže určovať úlohu, efektivitu, náklady, riziká.

Uvádzame tie známe cieľové požiadavky/11,12/.

po prvé, musia byť interpretmi jednoznačne formulované a pochopené. Zvážte: Nie priaznivé podmienky pre firmy, ktoré nemajú jasné ciele.

po druhé, cieľ musí byť merateľný.

po tretie, Cieľ musí mať termín. Absencia lehoty vždy vráti výkonného umelca na začiatok konania.

po štvrté, cieľ by mal motivovať činy interpreta v smere potrebnom na jeho dosiahnutie. Preto by mali byť ciele organizácie prepojené so systémom odmeňovania.

piaty, ciele organizácie a jednotlivých skupín účinkujúcich musia byť kompatibilné.

O šiestom, cieľ by mal byť formalizovaný v kritériách.

siedmy, cieľ by mal byť opraviteľný, keď sa zmenia podmienky alebo stav objektu, riadiaceho systému.

Stanovenie cieľov je veľmi zložitý proces. Neexistujú žiadne formálne metódy na syntézu cieľov. Proces stanovovania cieľov je heuristický.

Pre komerčné organizácie je hlavným cieľom maximalizácia zisku. V tomto prípade môžu byť formulované ďalšie obmedzujúce požiadavky, napríklad zaistenie bezpečnosti, predchádzanie škodám atď.

V literatúre sa rozlišujú tri typy organizačných cieľov úradné, prevádzkové, prevádzkové /11-13/.

1. Oficiálne ciele určiť všeobecný účel organizácie (predmet činnosti), vyhlásia vo svojej stanovách alebo stanovách, verejne vyhlasuje ich vedúci. Vysvetľujú poslanie organizácie, majú vonkajšie zameranie a plnia dôležitú ochrannú funkciu, vytvárajúc primeraný imidž organizácie.

2. Operatívne ciele určiť, čo organizácia skutočne robí v aktuálnom období a nemusia sa úplne zhodovať s oficiálnymi cieľmi pre určité obdobie. Takéto ciele majú interné zameranie a sú určené na mobilizáciu zdrojov organizácie. Odrážajú sa v pláne práce.

3. Operatívne ciele ešte konkrétnejšie a merateľné ako prevádzkové. Usmerňujú činnosť konkrétnych zamestnancov a umožňujú hodnotiť ich prácu. Takéto ciele sú formulované pri stanovovaní konkrétnych úloh pre jednotlivé skupiny a interpretov.

Rozdiel medzi týmito typmi cieľov poskytuje cenné informácie pre posúdenie správnosti hospodárenia NŠÚ.

Je možná aj iná klasifikácia cieľov:

vonkajšie a vnútorné;

strategický, špecifický obchodný program,

perspektívne, aktuálne, operatívne.

Okrem toho sa zdá, že prechodné procesy v NPS alebo výskyt environmentálnych vplyvov, ktoré presahujú dohodnuté limity, si môžu vyžiadať vypracovanie stabilizačných cieľov.

4. Stabilizačné ciele možno definovať ako ideálny výsledok hospodárenia /12.1/:

1) "zachovanie" parametrov riadiaceho objektu v určitom špecifikovanom rozsahu (tolerancia) hodnôt;

2) zabránenie prechodu riadiaceho objektu do oblasti neplatných alebo nekontrolovateľných stavov.

Stabilizačné ciele môžu pôsobiť ako prvok iných typov cieľov alebo sa môžu posudzovať samostatne.

Dekompozícia cieľov riadenia si vyžaduje vyčlenenie v organizačnej štruktúre predmetu riadenia (subsystému riadenia) zodpovedajúcich funkcií a riadiacich slučiek.

Celkové ciele organizácie sú buď kompromisom cieľov jej častí (individuálne organizácie), alebo ciele vyššej úrovne by mali určovať ciele nižšej úrovne (podnikové organizácie). Formy harmonizácie cieľov vertikálne a horizontálne sú ich koordináciou alebo prioritou cieľov vyššej úrovne pred cieľmi nižšej úrovne.

Ako je uvedené v prvej kapitole strom cieľov sa nazýva graf-strom, ktorý vyjadruje vzťah medzi vrcholmi, ktoré sú podcieľmi, ktoré sa majú dosiahnuť v procese dosiahnutia cieľa najvyššej úrovne (počiatočný vrchol grafu) (príklad pozri na obr. 5.1.).

Strom cieľov, ktorých vrcholy sú zoradené, teda vyjadrené kvantitatívnymi odhadmi ich dôležitosti, sa široko používa na kvantifikáciu priorít rôznych oblastí rozvoja.

Budovanie stromu cieľov si vyžaduje vyriešiť mnohé prediktívne úlohy, ako napríklad:

1) prognóza vývoja objektu ako celku;

2) formulovanie scenára na dosiahnutie predpokladaného cieľa;

3) formulácia cieľovej úrovne;

4) formulácia kritéria a váh, zoradené vrcholy.

Každú z týchto úloh je možné riešiť metódou odborných posudkov.

Ciele sa stávajú nástrojom riadenia, keď:

1) definované alebo formulované;

2) známy personálu;

3) prijaté zamestnancami na vykonanie. Formalizácia cieľov prebieha pri vytváraní kritéria hodnotenia efektívnosti systému. Zložitosť výskumu sa odráža v rôzne možnosti definície kritérií.

Pri skúmaní objektu kritérium je definovaný ako kvantitatívny odraz miery, do akej tento objekt dosahuje svoje ciele.

Pri štúdiu procesu výskumu možno zvážiť kritérium ako pravidlo výberu uprednostňovanej možnosti výskumu z množstva alternatívnych možností (pozri odsek 1.14).

Pre komplexný systém je kritériom vzhľadom na jeho všestrannosť vektor. Problém optimalizácie zložitého systému je zároveň multikriteriálnym problémom.

Kritérium zahŕňa parametre účinnosti (účinku) ako zložky.

Parameter účinnosti vymenovať najdôležitejšie parametre systému, ktoré umožňujú posúdiť kvalitu riešenia problému a dosiahnutie cieľov stanovených pre systém. Pre , nasledujúce parametre možno považovať za parametre efektu: náklady a (alebo) čas vytvorenia; príjem, zisk (stratu) za určitú dobu a pod. Parametre efektu predstavujú riadiaci systém pre jeho tvorcu a okolie. Preto sa pri výbere zloženia parametrov efektu zohľadňuje jednak účel, na ktorý je systém riadenia vytvorený, jednak ciele štúdie.

Existujú rôzne prístupy k tvorbe kritérií. V závislosti od počtu optimalizačných parametrov v kritériách sa hovorí o monokriteriálnej a polykriteriálnej (vektorovej) formulácii problémov.

Pri nastavení jedného kritéria je jeden z parametrov efektu optimalizovaný (maximalizovaný alebo minimalizovaný).

V polykriteriálnej formulácii sa spoločne optimalizuje množstvo parametrov účinku.

Pri optimalizácii inžinierskych objektov môžu kritériá zahŕňať parametre, ktoré charakterizujú úžitkové vlastnosti, náklady, čas a bezpečnosť. Najčastejšie sa ako optimalizačný parameter volí buď prospešné vlastnosti alebo náklady.

Pri hodnotení ekonomickej efektívnosti merajú a optimalizujú: príjem, zisk, straty, produktivitu práce a pod.

Zložitosť vektorovej optimalizácie viedla k tomu, že metódy linearizácie kritérií sa stali široko používanými. Tieto techniky umožňujú prechod z vektorovej formy kritéria na jednorozmerné lineárne. Sú známe aditívne, multiplikatívne kritériá a indexy.

1. Aditívne kritériá(A) tvoria vydelením počtom ukazovateľov účinku (n) súčet súčinov jednotlivých ukazovateľov účinku I i g i , (koeficienty významnosti i-tého parametra), ktorých súčet sa rovná jednej /12/ :

Multiplikatívne kritériá(M) získame vynásobením (symbol P) súčinov čiastkových ukazovateľov efektu I i g i - koeficientov významnosti i-tého parametra, ktorých súčet sa rovná jednej:

Základnou nevýhodou tohto typu kritérií je, že implikuje možnosť kompenzovať nedostatok niektorých vlastností na úkor nadbytku iných. Teoreticky to nie je pravda, pretože kvality systému (napríklad efektívnosť, náklady, nebezpečenstvo) sú medzi sebou neporovnateľné. AT skutočný život takýto prístup môže viesť k vážnym následkom. Okrem toho? pri linearizácii sú váhové koeficienty určené znalcom, čo znižuje objektivitu posúdenia.

Druhý prístup k tvorbe kritérií spočíva v tom, že jedna časť parametrov efektu (ktoré je potrebné zlepšiť) je priradená čitateľovi a druhá časť parametrov (ktorú je potrebné znížiť) súvisí s menovateľom /1 , 7/.

Hlavnou nevýhodou tohto prístupu je, že zmenšením menovateľa s malým čitateľom je možné zabezpečiť veľký význam kritériá. Preto sa tento druh kritéria môže použiť s použitím obmedzení buď na veľkosť kritéria, alebo čitateľa alebo menovateľa. Najznámejším z tohto typu kritérií je kritérium efektívnosti/nákladov.

Tretím prístupom je, že jeden z parametrov efektu je maximalizovaný alebo minimalizovaný a ostatné sú obmedzené. Štúdie nám umožňujú odporučiť nasledujúce varianty kritéria pre praktickú aplikáciu:

1) maximalizovať zisk(D;) (alebo iný parameter účinku) za daných obmedzení výšky nákladov (3 3) a úrovne rizika (P 3):

V skutočnosti existuje neistota alebo náhodnosť podmienok fungovania OPS, čo je dôležitá okolnosť pri výbere najlepšej možnosti /12/. Varianty kritérií v podmienkach neistoty a rizika sú uvažované v prácach /1,10/.

Pri porovnávaní možností pri absencii daného kritéria pre viacparametrový systém sa používajú iné princípy:

Parettov princíp, podľa ktorého sa zdokonaľovanie riadiaceho systému vykonáva dovtedy, kým sa nezlepšia všetky parametre účinku;

von Neumannov-Morgensternov princíp, podľa ktorého sa za dobrú verziu riadiaceho systému považuje taká, ktorá má vonkajšiu a vnútornú stabilitu parametrov účinnosti.

ü Vnútorná stabilita mnohých parametrov účinnosti je dosiahnutá ich neporovnateľnosťou.

ü Vonkajšia stabilita sa dosiahne vtedy, keď sa uprednostňuje variant, ktorý nie je zahrnutý v množine dobrých riešení, ktorý je zahrnutý do variantu uznaného ako dobrý.

Zdá sa, že je možné tvrdiť, že súbor dobrých riešení je súborom neporovnateľných riešení, z ktorých každé nemožno zlepšiť. Uprednostniť jednu z možností je možné len v prípade jedného alebo druhého neformalizovateľného hľadiska.

V priebehu výskumu možno rozlíšiť nasledujúce možnosti systémov a procesov riadenia:

1) neúčinné, neumožňujúce vyriešiť problém;

2) racionálne, t.j. umožňuje vyriešiť problém;

3) Optimálny variant riešenia - variant, ktorý umožňuje vyriešiť problém najlepším spôsobom v zmysle definovanom kritériom alebo zostaviť najlepší systém v zmysle definovanom kritériom. Ak môže existovať veľa neefektívnych a racionálnych riešení, tak potom optimálne riešenie jeden.

VNÚTORNÁ ŠTRUKTÚRA ORGANIZÁCIE

Organizačné ciele

Definícia sociálneho organizačné štruktúry

Hlavné štrukturálne zložky organizácie

Identifikácia hlavných štrukturálnych zložiek organizácie.

Na udržanie organizačného systému v prevádzkovom stave je potrebná interakcia s množstvom vnútorných zložiek organizácie, prípadne jej štrukturálnych zložiek.

Systémová interakcia v rámci organizácie by sa mala považovať za vzájomnú závislosť štyroch interných subsystémov (komponentov):

· organizačné ciele,

· sociálna štruktúra organizácie,

· technológie a

· zamestnancov alebo členov organizácie.

Všetky zložky organizácie sú celkom autonómne a ich slabá vzájomná závislosť je spôsobená skutočnosťou, že počet komunikácií, prostredníctvom ktorých sa uskutočňuje vplyv niektorých zložiek na iné, je obmedzený. Zmenou cieľov organizácie sa teda nemení celá organizačná štruktúra, ale len jej jednotlivé zložky (štrukturálne jednotky).

Všetky štyri hlavné zložky organizácie môžu účinne interagovať iba v rámci určitých kultúrnych noriem a riadiť sa určitým hodnotovým systémom. Inými slovami, subkultúra organizácie alebo organizačná kultúra má významný vplyv na jej činnosť.

Kultúra organizácie je súbor prijatých a asimilovaných noriem, pravidiel správania, zvykov a tradícií charakteristických pre danú organizáciu.

Treba poznamenať, že hlavné zložky organizácie nemožno posudzovať izolovane, bez zohľadnenia kontextu vonkajšieho prostredia. Moderní výskumníci v oblasti sociológie organizácií sa domnievajú, že organizácia (alokovaná ako jeden celok a s jasnými hranicami) by mala byť zastúpená iba vo forme otvorený systém. To znamená, že manažmentu organizácie nestačí nadviazať vzťahy medzi jej jednotlivými vnútornými zložkami; v organizácii je potrebné uplatňovať určité typy stratégií ohľadom rôznych zložiek vonkajšieho prostredia.

Hlavné vzájomne prepojené zložky organizácie teda určujú základné smery a črty jej činnosti.

Organizačné ciele

Hodnota cieľov v činnosti organizácie. Ako vyplýva z definície organizácií, medzi všetkými zložkami jej vnútornej štruktúry majú ciele osobitné miesto, pretože v záujme ich dosiahnutia sa vykonávajú všetky činnosti organizácie. Organizácia bez účelu nemá zmysel a nemôže existovať dlho. Ciele sú zároveň jedným z najkontroverznejších bodov v chápaní organizácie. Niektorí vedci sa domnievajú, že ciele sú nevyhnutné pri analýze organizačného správania, zatiaľ čo iní sa naopak snažia bagatelizovať ich dôležitosť. Takže behavioristi veria, že iba jednotlivci môžu mať cieľ a skupina a kolektívy ich nemajú.

Početné štúdie uskutočnené v posledných rokoch ukazujú, že z hľadiska dôležitosti sú ciele na jednom z prvých miest medzi ostatnými zložkami organizácie.

Je možné uviesť mnoho príkladov, kde jednoduchý posun cieľov alebo dokonca vágnosť v ich formulácii vedie k takémuto vážnemu negatívne dôsledky v organizácii ako nesprávna voľba strategických smerov (to vedie k vážnym materiálnym stratám), znížená synergia v dôsledku chýbajúcej spoločnej orientácie medzi členmi organizácie, narušenie komunikácie v rámci organizácie, oslabenie integrácie v rámci organizácie. organizačných štruktúr, vznik ťažkostí pri motivácii členov organizácie a iné vážne problémy.

Ciele teda majú najpriamejší vplyv na takmer všetky zložky činnosti organizácie. Aby sme pochopili dôvody dôležitosti cieľov pre organizačnú činnosť, je potrebné definovať pojem cieľ a jeho funkciu.

Definujme cieľ ako želaný, plánovaný výsledok alebo tie usmernenia, ktoré sa členovia organizácie snažia dosiahnuť svojou činnosťou na uspokojenie kolektívnych potrieb. Z hľadiska organizácie treba cieľ považovať za jednotu motívov, prostriedkov a výsledkov. To znamená nasledovné:

Cieľ je špecifický motív (alebo potreba). Správne sa tvrdí, že cieľ súvisí s motívom, keďže pohárom vody je uhasenie smädu, vlastníctvo moci sebapotvrdenie, jeden cieľ môže uspokojiť viacero potrieb, tak ako jedna potreba môže byť uspokojená rôznymi cieľmi;

Cieľ sa tvorí vtedy, keď sa motív stretáva s prostriedkami (zdrojmi, podmienkami, príležitosťami), t.j. pri hodnotení spôsobu naplnenia zodpovedajúcej potreby alebo ašpirácie;

Cieľ v činnosti organizácie nie je totožný s výsledkom, keďže aj pri dosiahnutí cieľa sa do reálneho výsledku vnášajú ďalšie dôsledky, ktoré sa nezhodujú so zamýšľaným výsledkom, takže dosiahnutý cieľ môže byť len súčasťou výsledok;

výber cieľa subjektom je v podstate vopred daný a obmedzený individuálnymi preferenciami, vplyvmi životné prostredie, sekundárne ciele atď. Stanovenie cieľov teda nie je len prejavom slobodnej vôle subjektu.

Funkcie cieľov organizácie.

Spoločná aktivita generuje v ľuďoch ciele rôzne úrovne a obsah. V podmienkach organizované aktivity tieto ciele môžu vykonávať nasledujúce funkcie:

1. Kognitívne funkcie cieľov. Tieto funkcie, ktoré podľa predstaviteľov racionálnej školy vedecký manažment a ich novodobých nasledovníkov, patrí na prvé miesto, sumarizujú príkazy koordinačných orgánov a zameriavajú sa na analýzu alternatív konania a rozhodovania.

2. distribučných funkcií. Na dosiahnutie cieľov organizácie je potrebné nasmerovať zdroje do jednotiek optimálnym spôsobom. Mať ciele rôzne úrovne(ciele organizácie, ciele oddelení, ciele členov organizácie) predstavuje problém ich kombinovania v priebehu výrobných činností, čo núti manažérov alokovať zdroje v rámci organizácie.

3. Identifikačné funkcie , tie. porovnávanie vlastných ašpirácií členov organizácie s cieľmi jednotky alebo organizácie ako celku. Pri absencii týchto funkcií strácajú aktivity členov organizácie zmysel. To zase môže viesť k odcudzeniu a anómii.

4. Funkcie motivácie. Ciele sú schopné motivovať členov organizácie, ak ich uznávajú ako reálne dosiahnuteľné, orientované na budúcnosť a korelujú s ich vlastnými potrebami.

5. Konverzné funkcie. Túžba dosiahnuť ciele organizácie nevyhnutne vedie k pochopeniu potreby transformácie rôznych aspektov organizačnej činnosti. Platí to najmä pre organizácie pôsobiace v trhovom prostredí s vysokou mierou neistoty, keď sa vyvíjané ciele spočiatku zameriavajú na zmeny a inovácie.

6. Katektické alebo emocionálne funkcie. Ciele môžu medzi členmi organizácie vytvárať rôzne emocionálne stavy: emocionálne pozdvihnutie alebo naopak pocity zmätku, neistoty. Pri braní treba brať do úvahy tieto vedľajšie funkcie cieľov manažérske rozhodnutie, keďže majú významný vplyv na motiváciu členov organizácie.

7. symbolické funkcie. Pri definovaní cieľov organizácie musia manažéri brať do úvahy ich vplyv na verejnosť (alebo bežných spotrebiteľov), klientov spoločnosti, partnerov, zákazníkov, zástupcov bánk. V tomto prípade sú ciele považované za vizitku spoločnosti, koncentrované vyjadrenie jej strategických zámerov.

8. ideologické funkcie. Ciele tvoria ideológiu organizácie, t.j. vysvetliť nielen to, ako sa dosiahnu určité výsledky, ale aj to, prečo je potrebné ich dosiahnuť. Žiaľ, v domácich organizáciách organizácie venujú ideologickým otázkam malú pozornosť, kým americké a v ešte väčšej miere japonské organizácie považujú vytvorenie vlastnej ideológie za najvyššiu prioritu.

Článok je venovaný téme vytvorenia efektívnej organizácie s prehľadom funkčná štruktúra. Autor tvrdí, že tomu napomáhajú koordinované akcie, ktoré sa do veľkej miery dosahujú formalizáciou správania členov tímu, ak sú definované a zdokumentované služobné (úradnícke, pracovné) funkcie. Servisná alebo pracovná funkcia by mala byť súčasťou firemného účelu.

Práve tieto servisné funkcie ako hlavný nástroj konkretizujú stratégiu spoločnosti na všetkých úrovniach. Riešenie tohto problému umožňuje položiť obrovský manažérsky zdroj.

Vytvorenie efektívnej organizácie s dobre fungujúcou štruktúrou si vyžaduje osobitnú pozornosť dizajnu, respektíve dizajnu jednotlivých pracovných pozícií. Známy americký výskumník v oblasti manažmentu, organizačný výskumník, Henry Mintzberg poznamenáva, že jeden z dôležité parametre dizajn práce jeformalizácia správania zamestnancov . Navyše, čím vyššia je potreba koordinovať činnosti pracovníkov, tým vyššia by mala byť úroveň formalizácie správania.

Napríklad na rýchle uhasenie požiaru musí byť postup príslušníkov hasičského zboru jasne zladený a každý musí vedieť: kto riadi auto, kto pripája hadicu na hydrant, kto stúpa na požiarne schodisko. Takáto súdržnosť akcií sa dosahuje do značnej miery formalizáciou správania členov tohto tímu.

Jedným z hlavných prostriedkov formalizácie pracovného správania zamestnancov na všetkých úrovniach organizácie je definovanie a dokumentácia úradných (úradníckych, pracovných) funkcií.

Dokumenty, v ktorých sú fixné pomocné funkcie, môžu byť pomenované inak:funkčné povinnosti , úradné povinnosti , funkčné úlohy atď. Oficiálne funkcie vedúceho sú často fixované v pozícii jednotky, ktorú vedie. Môžu byť zahrnuté v popis práce, v ktorej sa zvyčajne zaznamenávajú okrem funkcií aj právomoci (práva), zodpovednosti, znaky interakcie s inými oddeleniami, zamestnancami podniku a jeho protistranami, ako aj jednotlivé postupy (procesy) činnosti. Navyše dobre formulovanédo textov môžu byť zahrnuté úžitkové funkcie pracovné zmluvy s robotníkmi.

Definícia obslužných funkcií je podľa mnohých odborníkov hlavným nástrojom konkretizácie stratégie firmy na všetkých jej úrovniach. Riešenie tohto problému obsahuje obrovské manažérske zdroje, ktoré sú však v praxi často podceňované. Typickým prejavom takéhoto podcenenia je nasledujúca situácia: pracovné funkcie sú vyvinuté, precízne napísané, zaradené do príslušných priečinkov a ... zabudnuté. Navyše, podľa pozorovaní odborníkov z praxe sa asi tretina manažérov obáva zbytočnosti značného úsilia vynaloženého na písanie týchto textov. Neuvedomujú si ani možnosti zlepšenia manažovateľnosti organizácie, ktorá obsahuje rozvoj a implementáciu pracovných funkcií.

Zároveň bez dostatočne jasne definovaných funkcií nie je možné vytvárať efektívne systémy pracovnej motivácie, kontroly a hodnotenia personálu. „Funkcie oddelení a zamestnancov sú jedným z najpriestrannejších a najvďačnejších bodov rozvoja organizácie. Tu viac-menej kompetentný líder vidí obrovské možnosti na zvýšenie manažovateľnosti organizácie, na jej integráciu. Ale okrem toho od tohto bodu existujú veľmi citlivé súvislosti so zmenou motivácie, organizačná kultúra k inováciám“. Nemeckí výskumníci organizácie Helmut Laux a Felix Liermann tiež zdôrazňujú, že určenie funkcií adekvátnych z hľadiska organizácie každého individuálny zamestnanec je jedným z jej ústredných záujmov. Nejednotnosť funkcií, najmä vertikály riadenia, môže spôsobiť funkčnú krízu v organizácii.

Pri definovaní pojmu obslužná funkcia je najvhodnejšie vychádzať z pojmu cieľ.Cieľom je plánovaný výsledok činnosti. Účelom organizácie je to, čo plánuje dosiahnuť.

v priebehu svojej činnosti na určité obdobie. Takže servisná funkcia alebo oficiálna funkcia je tá časť podnikového cieľa, ktorá je priradená konkrétnej jednotke alebo zamestnancovi. „... funkcia je príspevok jednotky a zamestnanca k dosiahnutiu cieľov spoločnosti,“ píše Arkady Prigogine. Eduard Smirnov uvádza rozšírenejšiu definíciu tohto pojmu: „... funkcia je súbor činností, ktoré sú určitým spôsobom relatívne homogénne, zamerané na dosiahnutie súkromného cieľa a podriadené všeobecnému cieľu riadenia“ .

V súčasnosti existujú minimálne tri prístupy k rozvoju úžitkových funkcií:popisný, produktívny a hranie rolí.

Opisný prístup

V súčasnosti sa v definícii úžitkových funkcií najčastejšie používadeskriptívny prístup . Zameriava sa na procesy, ktoré sú zložkami činnosti. Kľúčové slová a obraty, ktoré sú použité v popise:„kontroluje“, „koordinuje“, „informuje“, „podporuje“, „vyhodnocuje“, „vedie záznamy“, „nesie zodpovednosť“, „zúčastňuje sa“, „uľahčuje“, „podáva návrhy“odrážajú tieto procesy. Inými slovami, deskriptívny prístup v definícii funkcií služieb uvádza zoznam činností, a nie výsledok, ku ktorému by tieto činnosti mali viesť. Okrem toho sú akcie alebo úlohy spojené s konkrétnou pozíciou formulované spravidla v pomerne všeobecnej forme. G. Lauks a F. Liermann sa navyše domnievajú, že „presnejší (podrobnejší) popis práce je nemožný/zbytočný, najmä ak sú tieto povinnosti nedostatočne štruktúrované alebo sa v priebehu času veľmi menia“ . Servisné funkcie sa tu často označujú ako špecifická oblasť práce.

Vzhľadom na zovšeobecnený popis pracovných povinností je určený okruh úloh, ktorých objasnenie môže časom nastať vydávaním ďalších pokynov a pokynov. Takáto definícia funkcií služieb by, samozrejme, mala byť spojená s dostatočne podrobným a jasným plánovaním. Zamestnanec môže mať zároveň právo samostatne špecifikovať úlohy, ktorým čelí.

Tento prístup má dve významné nevýhody:

opis zoznamu akcií je zriedka úplný, preto umožňuje zamestnancovi odmietnuť dôležité funkcie pre organizáciu na základe toho, že „toto nie je súčasťou jeho povinností“;

realizácia predpísaných úkonov vôbec neznamená získanie určitého výkonu, t. j. takýto prístup zásadne umožňuje situáciu, keď dôjde k procesu, ale bez výsledku.

Produktový prístup

Nedostatky deskriptívneho prístupu podľa A. Prigogina umožňuje prekonaťproduktový prístup keď sú funkcie jednotlivého zamestnanca alebo celej jednotky určené prostredníctvom požadovaného produktu činnosti alebo konkrétneho prínosu zamestnanca k riešeniu problémov organizácie. Produktový prístup zahŕňa zameranie sa na „interného klienta“, ktorému každá divízia a jej zamestnanci musia poskytnúť nejakú službu alebo podmienený produkt. „Interným klientom“ môže byť senior manažér alebo oddelenie organizácie. V tomto prípade môže interný klient akceptovať navrhovaný „produkt“ alebo požadovať jeho úpravu. Ale mohol by to aj vzdať. Tie oddelenia a zamestnanci, ktorých produkty činnosti nenachádzajú svojho „interného klienta“, sú pre túto organizáciu nepotrebné.

Produktový prístup pri definovaní pracovných funkcií je v skutočnosti základom systému riadenia, ktorý je tzv"riadenie cieľov" (alebo „manažment pre výsledky“). Najčastejšie sa spája vznik tohto termínu

s menom slávneho „guru“ manažmentu, amerického vedca Petra Druckera. V systéme „riadenie podľa cieľov“ vystupujú jednotlivé obslužné funkcie ako ciele konkrétnych zamestnancov, ktorí prispievajú k dosahovaniu cieľov jednotky a organizácie ako celku.

Proces definovania pomocných funkcií je jednoduchšie vykonať zhora nadol. Prvý vedúci a strategický vrchol (manažérsky tím) špecifikujú účel organizácie a formulujú funkcie hlavných divízií organizácie vo forme produktu. Vedúci týchto oddelení zase určujú funkcie svojim podriadeným atď. Funkcie je možné definovať aj opačným smerom, keď si zamestnanci sami formulujú funkcie.

v produktových podmienkach a následne ich ponúkať a koordinovať s interným klientom. Takýto proces je však ťažkopádnejší, pretože často vedie k duplicite funkcií a ich opakovanej revízii.

V rámci produktového prístupu tzvvektorový výraz funkcie, keď definujú a fixujú potrebu niečoho zvýšiť alebo znížiť v porovnaní s niečím. Napríklad:„Skrátenie prestojov zariadení“, „Predĺženie období generálnej opravy zariadenia“. Tým je zabezpečená konkrétnosť a merateľnosť výsledkov úkonov na výkon funkcie. Okrem toho A. Prigogine radí, kde možno skúsiť formulovať funkcie cez konkurenčné výhody.

Porovnajme si popisný a produktový prístup na príklade funkcií špecialistov predaja (stôl 1). Produktový prístup poskytuje konečnú špecifickosť výsledkov (cieľov), ktoré by mal zamestnanec na tejto pozícii dosiahnuť. Takáto špecifickosť si zároveň bude vyžadovať včasnú úpravu cieľov pri ich dosahovaní, čo sa pri použití deskriptívneho prístupu nevyžaduje.

Tabuľka 1. Funkcie obchodného špecialistu

Opisný prístup	Produktový prístup
Uzatvárať zmluvy na dodávku produktov	Zvýšte počet zmlúv o 10 %
Spravujte zásoby hotových výrobkov	Znížte zásoby na 1/3 dennej zásoby
Organizácia skladovania, marketingu a prepravy hotových výrobkov	Automatizujte 70 % transakcií
Kontrolujte príjem finančných prostriedkov za predané produkty	Prineste platbu vopred až do výšky 30% z výšky zmlúv
Okamžite zohľadnite odoslanie produktov podľa zmluvy	Majte denné údaje o odoslaní produktov

Ak HR manažér vystupuje ako konzultant pri určovaní funkcií, potom môže použiť pomocný dotazník navrhnutý A. Prigoginom (tabuľka 2). Môže ho vyplniť slovami vedúcich oddelení. Spracované odpovede je vhodné prediskutovať v procese skupinovej práce na určení obslužných funkcií tejto jednotky za prítomnosti vedúcich „klientskych“ jednotiek.

Tabuľka 2. Dotazník na určenie servisných funkcií

№ p/p	Otázky	Odpovede
	Ako by ste definovali hlavný prínos tejto jednotky k úspechu organizácie ako celku?
	Čo robí táto jednotka v organizácii, čo tu nikto nerobí? V čom je vyjadrená?
	Čo je hlavným výsledkom práce šéfa tohto útvaru?
	Kedy bude výkon jeho funkcií považovaný za najefektívnejší?
	Aký je produkt práce tejto jednotky manažment organizácie podľa „kúpiť“? (Krátky názov a v akej forme môže byť prezentovaný)
	Kto osobne by mal byť hlavným „kupcom“ produktu vyrábaného touto divíziou?
	Čo by vaša organizácia stratila, keby túto jednotku nemala?
	Podľa akých parametrov hodnotí vedenie spoločnosti hlavné výsledky práce tejto jednotky? Uveďte tieto možnosti v poradí podľa priority.

„Hlavná vec, ktorá dáva takú metódu určovania pracovných funkcií,“ píše A. Prigozhin, „konzistentnosť pri stanovovaní a komunikovaní podnikových cieľov na všetkých úrovniach organizačnej hierarchie , ako aj horizontálne, teda medzi navzájom prepojenými oddeleniami a zamestnancami. Tým sa však dosiahnemaximálna konvergencia, zosúladenie cieľov a činností zamestnancov a oddelení s cieľmi organizácie a jej vedúcich . Navyše takétofunkcie sa stanú ovládateľnými , a ich vykonanie je preukázateľné“.

Formulácia funkcií vo forme produktu umožňuje prekonať také nebezpečné patológie organizácií, ako je nekontrolovateľnosť, nedostatok subjektivity, rozptýlenie cieľov. Dôležitá vlastnosť tejto techniky, ako poznamenal A. Prigogine, spočíva aj v tom, že odhaľuje problémy a neporiadok organizačných cieľov. Manažéri niekedy až v procese práce na funkciách premýšľajú o svojich manažérskych prioritách.

Ale v procese implementácie produktového prístupu môžu nastať ťažkosti. Súvisia predovšetkým s tým, že takáto technika bude pre niektorých zamestnancov oveľa menej pohodlná ako tradičná, popisná. Väčšina ľudí sa cíti istejšie a bezpečnejšie, keď sú ich funkcie formulované ako zoznam činností bez pevného spojenia s výsledkom. Dôsledkom toho môže byť určitý odpor voči používaniu tohto prístupu, pokusy prejsť na predchádzajúce formulácie. Na prekonanie týchto ťažkostí môžete využiť pomoc externého odborného konzultanta.

Rolový prístup

Vlastne, rolový prístupje aplikovateľný ani nie tak na vymedzenie pracovných funkcií, ale všeobecne na návrh jednotlivých pozícií zamestnancov v štruktúre organizácie. Definícia pracovných funkcií v tomto prístupe sa však výrazne líši od predchádzajúcich dvoch. Rolový prístup je podrobne predstavený v diele moderného klasika personálneho manažmentu Michaela Armstronga.

Činnosť niektorých organizácií sa vyznačuje podporou tímovej práce. Dôležitosť tímovej práce a potreba mať viacero zručností je niekedy v rozpore s nepružným modelovaním práce. Za týchto podmienok podľa M. Armstronga konceptúlohulepšie odráža nové skutočnosti ako konceptnázov práce. Domnieva sa, že túto úlohu možno definovať široko a jej definícia by nemala byť normatívna. Pozornosť sa tu sústreďuje na správanie sa zamestnanca, „hrajúceho rolu“, v procese dosahovania cieľa činnosti. „Pojem rola je oveľa širší, pretože je zameraná na ľudí a ich správanie – súvisí s tým, čo ľudia robia a ako to robia, a nie s dôkladnou pozornosťou k obsahu práce“. V závislosti od situácie môžu mať niektorí pracovníci určitú voľnosť pri uplatňovaní svojich zručností.

Začína sa implementácia tohto prístupuz analýzy rolí , ktorá zahŕňa zhromažďovanie informácií o úlohe zamestnanca. V procese tejto práce možno použiť psychologické modely na opis rolí a vhodné psychodiagnostické techniky. Na základe výsledkov takejto práce, ako aj s prihliadnutím na analýzu zručností a kompetencií, briefprofil role, alebo definovanie úlohy, ktorú musí zamestnanec zohrávať, aby spĺňal požiadavky svojej práce. V profile roly je spravidla uvedený všeobecný účel roly, rozsah kľúčových výsledkov a zoznam kľúčových kompetencií. Niekedy je ťažké opísať rolu písanie, preto to zamestnancovi dodatočne vysvetľuje vedúci útvaru v osobnom styku.

Krajčírsky princíp pri definovaní funkcií

Na základe idealizovaného pohľadu na organizáciu je zrejmé, že sú opísané funkcie pozície a nie konkrétna osoba, ktorá túto pozíciu zastáva. Úlohou personálnych oddelení (opäť v ideálnom prípade) je vlastne vybrať človeka, ktorý sa na dané pracovné funkcie najviac hodí. Treba však uznať, že individuálnych charakteristík pracovníci sú rôzni. Na formálnu korešpondenciu pracovné požiadavky, každý človek má silné stránky a slabé stránky. Z pohľadu organizácie by bolo zbytočné nevyužiť silné stránky zamestnanca, aj keď presahujú rámec pracovnej náplne, a nebrať do úvahy slabé stránky. Preto A. Prigogine pri definovaní úradných funkcií navrhuje riadiť sa tzvkrajčírsky princíp . Spočíva nielen vo výbere človeka pre určitú funkciu, ale aj v budovaní funkcie pre človeka. „Ak sa naučíme využívať každého pracovníka s najviac forte, potom bude pracovať v súlade so svojimi sklonmi, bude s prácou spokojnejší a bude ju vykonávať čo najefektívnejšie. Firma a zamestnanec vyhrávajú navzájom.

Odporcovia tohto princípu ho považujú za príliš prácny. Ak napríklad odíde zamestnanec, potom treba funkcie prebudovať. A spravidla sú medzi zamestnancami organizácie prepojení - zmena jednej funkcie si vyžaduje zmenu ostatných. A. Prigogine pri tejto príležitosti zdôrazňuje, že budovanie organizácie je namáhavý a neustály proces. Manažéri si musia vybrať: potrebujú stabilitu a istotu alebo efektivitu. Navyše, po prvé, tento princíp nie je vhodný pre všetky pozície, ale len pre kreatívne, a po druhé, práve pri tomto prístupe je fluktuácia zamestnancov minimálna.

Vo všeobecnosti by obsah obslužných funkcií mali ovplyvňovať nielen individuálne charakteristiky účinkujúcich, ich osobnostný potenciál, ale aj podmienky výkonu (umiestnenie, dispozičné riešenie, technické vybavenie atď.), špecifickosť konštrukčná jednotka organizácie (zloženie zamestnancov, ich skúsenosti a dĺžka pôsobenia, reputácia u zákazníkov). Preto napríklad vedúci územných pobočiek toho istého podniku môžu mať funkcie, ktoré sa navzájom líšia.

Parametre funkcie

Rozvoj koordinovaného systému pracovných funkcií si vyžaduje zohľadnenie ich parametrov. Eduard Smirnov rozlišuje štyri funkčné parametre:pracnosť, zložitosť, kompatibilita a cena.

Intenzita prácecharakterizuje skutočné náklady na pracovný čas potrebný na výkon tejto funkcie a určuje sa v hodinách.

Zložitosťsúvisiace s povahou vykonávaných operácií. Existujú štyri úrovne obtiažnosti:

nulová úroveň - charakterizovaná absenciou pravidiel, pokynov a dokumentácie na ich implementáciu;

nízka úroveň - charakterizovaná prevahou technických operácií;

stredná úroveň - prevaha logických operácií;

vysoká úroveň - prevaha tvorivej činnosti vrátane akcií založených na prijímaní neštandardných rozhodnutí.

Kompatibilita funkcie sú rovnaké, rovnakého typu a rôznych typov. Komurovnaký E. Smirnov klasifikuje funkcie vykonávané rôznymi ľuďmi podľa rovnakých pravidiel (napríklad funkcie predavačov). Komurovnakého typu zahŕňa funkcie, ktoré vykonáva iné pravidlá, ale súvisí s rovnakou oblasťou činnosti. Napríklad v účtovnom oddelení podniku môžu byť zamestnanci špecializujúci sa na mzdy, dane a pod.heterogénne sú funkcie vykonávané podľa rôznych pravidiel a súvisiace s rôznych oblastiachčinnosti.

cenasa určuje na základe výpočtu všetkých typov operácií, ktoré tvoria konkrétnu funkciu.

Zoznam parametrov funkcií, ktoré uvádza E. Smirnov, by mal byť doplnený o jeden ďalší -úroveň špecializácie . Môže byť vysoká, keď sa pracovník špecializuje na jednu operáciu, stredná, zahŕňajúca vykonávanie viacerých operácií, a nízka, keď pracovník vykonáva veľa operácií. Vo všeobecnosti je pojem špecializácia mnohostranný a zaslúži si samostatnú úvahu.

Typy funkcií

K dnešnému dňu existujú rôzne prístupy ku klasifikácii typov funkcií. G. Lauks a F. Liermann rozlišujú:

objektové funkcie súvisiace s vykonávaním prevádzkových činností (pracovných procesov) a/alebo prijímaním vecných rozhodnutí;

organizačné funkcie ktoré zahŕňajú tak vykonávanie operačných činností, ako aj prijímanie organizačných rozhodnutí;

komunikačné funkcie vrátane vykonávania operačných činností a prijímania komunikačných rozhodnutí.

E. Smirnov sa pridržiava iného pohľadu na typy funkcií. Funkcie vykonávané zamestnancami organizácie rozdeľuje do troch veľkých skupín:

výroby , ktoré zahŕňajú funkcie hlavnej, pomocnej a obslužnej výroby tovarov, služieb, informácií alebo znalostí;

riadenie výrobnej funkcie , tento typ alebo skupina zahŕňa funkcie plánovania, prognózovania, organizovania, koordinácie, stimulovania a kontroly činností pracovníkov vykonávajúcich výrobné funkcie;

biznis manažment - tento typ pokrýva funkcie strategického riadenia, externého zastupovania a poradenskej činnosti.

Takáto klasifikácia sa zdá byť úplnejšia a systematickejšia. Vo všeobecnosti sa predpokladá, že ten istý zamestnanec môže vykonávať obe funkcie rovnakého typu a kombináciu funkcií. rôzne druhy. Úspech optimálna kombinácia funkcie rôznych typov, berúc do úvahy ich zložitosť, zložitosť a kompatibilitu, je dôležitou úlohou pri určovaní pracovných funkcií.

LITERATÚRA
1. Mintzberg G. Štruktúra v päsť: vytvorenie efektívnej organizácie / Per. z angličtiny. vyd. Yu. P. Kapturevsky. - Petrohrad: Peter, 2004. - 512 s.
2. Prigogine A. I. Metódy rozvoja organizácií. - M.: MTsFER, 2003. - 864 s.
3. Lauks G., Liermann F. Základy organizácie: rozhodovací manažment / Per. s ním. - M.: Obchod a služby, 2006. - 600 s.
4. Smirnov E. A. Základy teórie organizácie: Proc. príspevok pre vysoké školy. - M.: UNITI, 2000. - 375 s.
5. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Manažment: Učebnica pre ekonomiku. špecialista. univerzity. - M.: Vyššie. škola, 1994. - 224 s.
6. Armstrong M. Prax riadenia ľudských zdrojov. 8. vyd. / Za. z angličtiny. vyd. S. K. Mordovina. - Petrohrad: Peter, 2004. - 832 s.

Rozmanitosť cieľov je taká veľká, že je potrebné ich triediť podľa obsahu, smerov a kritérií.

Medzi technologické ciele patrí informatizácia, úvod flexibilné technológie, výstavba nových priemyselných budov.

Medzi ekonomické ciele patrí posilnenie finančnej stability podniku, rast zisku, zvyšovanie Trhová hodnota základné imanie.

Výrobné ciele sú uvoľnenie určitého objemu tovarov a služieb, zlepšenie ich kvality, zvýšenie efektivity výroby, zníženie nákladov a hospodárne využívanie zdrojov.

Administratívne ciele sú zamerané na dosiahnutie vysokej ovládateľnosti podniku, plnej interakcie zamestnancov, ich dobrej disciplíny a súdržnosti v práci.

Marketingové ciele sú spojené s dobytím určitých predajných trhov, prilákaním nových kupcov, zákazníkov, rozširovaním životný cyklus tovarov a služieb, dosiahnutie vedúceho postavenia v cenách atď.

Vedecko-technické ciele sú zamerané na vytváranie a zavádzanie do výroby nových a zdokonaľovanie existujúcich vzoriek výrobkov, čím ich dostávame na úroveň svetových štandardov.

Sociálne ciele sú orientované na vytváranie priaznivých pracovných, životných a rekreačných podmienok zamestnancov, zvyšovanie ich vzdelanostnej a kvalifikačnej úrovne a pod. Napríklad odstránenie ťažkej a manuálnej práce, nadviazanie sociálnych partnerských vzťahov, poskytovanie kvalitnej lekárskej starostlivosti personálu atď.

Podľa úrovne sú ciele rozdelené na všeobecné a špecifické. Všeobecné ciele odrážajú koncepciu rozvoja podniku ako celku a najdôležitejšie integrované oblasti činnosti.

Všeobecná štruktúra zahŕňa všeobecný cieľ, ktorý sa inak nazýva poslanie, a 46 všeobecných cieľov, ktoré odhaľujú a upresňujú jeho obsah.

Všeobecné ciele môžu byť zamerané napríklad na dosiahnutie finančnej stability, zabezpečenie požadovanej úrovne ziskovosti, dobytie určitých trhov, aktualizáciu produktov a technológií.

AT moderné podmienky spoločné ciele sú zvyčajne formulované v spoločnom dialógu medzi vrcholovým manažmentom, vedúcimi oddelení, konzultantmi, odborníkmi na manažment, ako aj zástupcami pracovného kolektívu a odborov.

Špecifické ciele sú vypracované v každej jednotke a určujú hlavné smery jej činnosti vo svetle realizácie jej všeobecných cieľov. Zvyčajne pokrývajú strednodobé a krátkodobé obdobie a nevyhnutne vyjadrujú kvantitatívne ukazovatele. Na rozdiel od všeobecných sú špecifické ciele dvoch typov: operačné a operačné. Prvé sú umiestnené pred jednotlivými zamestnancami, druhé - pred oddeleniami.

Podrobnejšia klasifikácia cieľov je uvedená v tabuľke 1.

Veľkú obľubu si získali metódy konštrukcie cieľového modelu vo forme stromového grafu (stromu cieľov), ktorého vrcholom je všeobecný cieľ a vetvami sú čiastkové ciele, ktorých riešenia zabezpečujú dosiahnutie cieľov. ( Obr. 1) Strom cieľov popisuje usporiadanú hierarchiu v nasledujúcom poradí:

Celkový cieľ v hornej časti grafu by mal obsahovať popis konečného výsledku;

Zvážte príklady kľúčových cieľov podniku.

Pri rozmiestnení cieľa v hierarchickej štruktúre cieľov sa predpokladá, že realizácia čiastkových cieľov (úloh) každej nasledujúcej úrovne je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou na dosiahnutie cieľa predchádzajúcej úrovne;

Pri formulovaní cieľov na rôznych úrovniach je potrebné popísať želané výsledky, ale nie ako ich dosiahnuť;

Čiastkové ciele každej úrovne musia byť na sebe nezávislé a nesmú sa navzájom vylučovať;

Základný strom cieľov spája úlohy, ktoré sú formuláciou práce, ktorá sa vykonáva určitým spôsobom a vo vopred stanovenom časovom rámci.

Činnosť manažérov je mnohostranná a viacúčelová. Manažéri spolu s kľúčovými cieľmi a zámermi riešia tie aktuálne a operatívne (pozri príklad aktuálnych cieľov v tabuľke 2)

Zvážte štruktúru stromu cieľov produkcie funkčného subsystému.

Štruktúra stromu cieľov produkčného subsystému pozostáva zo 7 úrovní.

Kurzy Forexu sú skvelou príležitosťou, ako sa pripraviť na ziskovú prácu na Forexe!

Na 0. úrovni sa predpokladá získanie plánovaného zisku, keď sú splnené zodpovedajúce čiastkové ciele;

Úroveň I - zabezpečuje: zlepšenie kvality výrobkov, šetrenie zdrojov, rozšírenie odbytového trhu pre tovar, organizačný a technický rozvoj výroby a pod.

Úroveň II - plnenie čiastkových cieľov pre určité typy tovar, zdroje; zvýšenie produktivity práce, produktivity kapitálu, zvýšenie obratu pracovného kapitálu, zlepšenie využívania finančných zdrojov, zlepšenie technologických postupov a pod.

Úroveň III - výkon z hľadiska jednotlivých parametrov, kvalitatívnych vlastností konkrétneho tovaru, zvýšenie pozitívnych výsledkov vo všeobecných ukazovateľoch atď.

Úroveň IV - realizácia čiastkových cieľov pre jednotlivé ukazovatele kvality produktu, šetrenie zdrojov a pod.

Úroveň V - bližšie špecifikácia ukazovateľov IV - úrovne.

Úroveň VI - faktory ovplyvňujúce jednotlivé ukazovatele stromu cieľov.

Strom cieľov je teda štrukturálna reprezentácia rozdelenia cieľov podľa úrovní riadenia. Takýto strom cieľov je zostavený pre každú úroveň riadenia a následne je doňho skombinovaný strom cieľov každej úrovne spoločný strom podnikových cieľov.

Ďalšou fázou je prinesenie cieľa konkrétnemu interpretovi. V tejto fáze sa objasňuje možnosť realizácie vopred formulovaného cieľa konkrétnym interpretom. V niektorých prípadoch bude potrebné na pochopenie požadovaných činností podrobne špecifikovať vybrané ciele. Až po nastolení konzistencie systému cieľov a konkrétnych činností možno tvrdiť, že vybrané ciele sú komunikované každému konkrétnemu interpretovi.

Skutočná práca v tomto smere zahŕňa širokú diskusiu o všetkých cieľoch na výrobných poradách.

Dôležitá je fáza dosiahnutia cieľov, ktorá zahŕňa:

Stanovenie cieľov pre každého účinkujúceho;

Identifikácia dostupnosti všetkých zdrojov potrebných na dosiahnutie cieľov;

Stanovenie pracovného harmonogramu;

Sledovanie plnenia cieľov v celom systéme riadenia zhora nadol;

Včasný zásah do procesu na akejkoľvek úrovni riadenia.

Hodnotenie dosiahnutých výsledkov by sa malo vykonávať zdola nahor s prístupom ku globálnym cieľom. Diskusia o výsledkoch by sa mala uskutočniť neformálne, berúc do úvahy názory zamestnancov podniku. Niekedy sú na tento účel vyvinuté špeciálne dotazníky, ktoré sú spracované s prihliadnutím na teóriu odborné posudky.

Metóda expertného hodnotenia je definovaná ako postup, ktorý zohľadňuje subjektívny názor s cieľom určiť kvantitatívne vzťahy medzi premennými, keď tieto vzťahy nemožno stanoviť z teoretických úvah alebo na základe nahromadených štatistických údajov. Úlohou formulovania cieľov fungovania podniku pomocou odborných posudkov je preto získať objektívny výsledok na základe individuálnych subjektívnych názorov skupiny odborníkov.

Hodnota výsledku získaného metódou expertných hodnotení do značnej miery závisí od kompetencie odborníkov zapojených do experimentu. Pozorovania ukazujú, že skúsený odborník má už pred experimentom určitú predstavu o pravdepodobnosti jeho rôznych výsledkov. Pre dosiahnutie objektívneho výsledku má preto veľký význam vytváranie odborných skupín a ich zloženie. Aj keď existujú primerané kritériá kompetencie, vytváranie skupín expertov je zložité, pretože schopnosť správne a pravdepodobne predpovedať alebo posúdiť cieľ je veľmi špecifická vlastnosť človeka. V manažmente nie všetko podlieha formalizácii, preto si objektivita a vedecký charakter vykonávaného výskumu vyžaduje využitie skúseností, intuície špecialistov. Objektivita a vedeckosť znamenajú správne použitie skúsených profesionálov.

Cieľová úprava. Ciele sa upravujú po identifikácii stupňa pokroku pri dosahovaní stanovených cieľov, t.j. s prihliadnutím na dosiahnutie cieľov sa upravia skôr zvolené ciele. V praxi to znamená koniec cyklu formovania gólov.

Účinnosť dosahovania cieľov. Ak činnosť úplne alebo čiastočne vedie k dosiahnutiu stanovených cieľov, považuje sa za efektívnu. Orientačne možno efektívnosť určiť ešte pred začatím samotnej činnosti ako potenciálnu účinnosť: tá skutočná závisí od miery dosiahnutia samotných cieľov, teda od výsledkov dosiahnutých v praxi.

Od efektívnosti činnosti je potrebné rozlišovať jej rentabilitu a rentabilitu. Prvým je dosiahnutie určitého pozitívneho výsledku, napríklad zisku; druhý ukazuje cenu, ktorá sa musela zaplatiť za tento výsledok, pričom ju koreluje s výškou nákladov. Čím viac výsledok prevyšuje náklady, tým je činnosť ekonomickejšia.

Zmena priaznivejšieho smeru pomeru medzi získanými výsledkami a nákladmi s nimi spojenými sa nazýva ekonomizácia činností. Úspora sa dosahuje niekoľkými spôsobmi: znížením nákladov s rovnakými výsledkami; zvýšiť výsledok s menším nárastom nákladov; zvýšenie výsledku pri znížení nákladov (najpriaznivejší výsledok); zníženie výsledku s ešte väčším znížením nákladov.

Ekonomizácia činnosti teda nie je vždy spojená so zvýšením jej ziskovosti, keďže absolútny výsledok možno dokonca znížiť, takže kritérium ziskovosti možno brať do úvahy len pri posudzovaní dosiahnutia tohto cieľa bez ohľadu na ostatné.

Efektívna hospodárska činnosť sa vyznačuje takými vlastnosťami, ako je vysoká efektívnosť, jednoduchosť a racionalita technológie a organizácie, presnosť, spoľahlivosť všetkých prvkov (zariadenia, materiály, pracovníci), vysoká kvalita procesov a ich výsledkov, súlad s cieľmi podniku, podnikateľský duch, vysoká aktivita, pracovitosť, pracovitosť, vytrvalosť účastníkov.

Efektívna činnosť dnes nie je možná bez slobody manévrovania, ktorá zabraňuje možnosti upadnúť do slepej uličky. Ak takáto sloboda neexistuje, potom, aby ste sa vyhli problémom, musíte niekedy počkať, čo môže viesť k strate výhodného okamihu na začatie akcie. Voľnosť manévrovania pre podnik je zabezpečená neustálou pripravenosťou na ne, hľadaním rezerv, vytváraním podmienok pre plné využitie poskytovaných príležitostí.

Účelom podniku je želaný stav, ktorý je možné dosiahnuť koordinovaným úsilím všetkých zamestnancov v danom časovom období.

V strategickom manažmente existujú tri typy cieľov, ktoré musia byť dohodnuté v rámci procesu plánovania. V teórii manažmentu sa zvyčajne nazývajú ciele „strategického trojuholníka“.

• firemné ciele. Tieto ciele súvisia najmä s požiadavkami, ktoré musia spĺňať všetky podnikateľské jednotky, s hranicami organizácie ako celku, s finančnými cieľmi, so želaným geografickým rozložením aktivít, s postavením podniku vo vzťahu k spoločenskej zodpovednosti, atď. Firemné ciele sú dôsledkom a skutočná inkarnácia misie;
• obchodné ciele. Týkajú sa požadovanej úrovne ziskovosti (rozpätie zisku, ziskovosť, zisk na akciu) a konkurencieschopnosti (podiel na trhu, postavenie v odvetví);
• funkčné ciele. Ide o odvodené ciele funkčných celkov, integrujúcich ich činnosti na dosiahnutie podnikových aj obchodných cieľov. Najčastejšie ide o ciele v oblasti: produktivity (náklady na jednotku výkonu, materiálovej náročnosti, návratnosti na jednotku kapacity a pod.), finančných zdrojov (napríklad kapitálová štruktúra, cash flow, pracovný kapitál), VaV (vrátane : časový harmonogram implementácie Nová technológia, vybavenie, produkt, náklady na výskum a vývoj, kvalita), ľudské zdroje (kvalifikácia, fluktuácia zamestnancov, organizačné znalosti), organizačný potenciál (čas na organizačné zmeny).

Ciele „strategického trojuholníka“ sú ciele vyššej úrovne, vzhľadom na ktoré je pre divízie podniku vybudovaný hierarchický systém cieľov.

Existujú tri hlavné charakteristiky, ktoré určujú tak samotný cieľ, ako aj úsilie, ktoré sa od zamestnanca vyžaduje na jeho dosiahnutie: komplexnosť, špecifickosť a prijateľnosť.

1. Zložitosť cieľa odráža úroveň profesionality potrebnú na jeho dosiahnutie. Čím vyššiu kvalifikáciu má zamestnanec, tým častejšie definuje svoju činnosť ako systém výsledkov, ktoré musí poskytovať. Zložitosť cieľov je určená procesom ich dosahovania. Napríklad pre technickú službu možno stanoviť cieľ – zabezpečiť danú kvalitu tovaru. Pri existencii technickej dokumentácie nie je dosiahnutie tohto cieľa niečo zvlášť ťažké. Ak neexistuje technická dokumentácia, zvyšuje sa obtiažnosť dosiahnutia cieľa.

2. Špecifickosť cieľa odráža kvantitatívny výsledok, jeho určitosť. Špecifickosť znamená súlad procesu dosahovania cieľa s oficiálnymi povinnosťami výkonného umelca. S rozvojom trhových vzťahov začínajú mať podniky trhové (marketingové) ciele. Preto sa na implementácii týchto cieľov spočiatku podieľali špecialisti z obchodných oddelení, ktorí úplne nerozumeli špecifikám zmenenej situácie na trhu: konkurencia, náhradné produkty, inflácia atď.

Cieľom podniku na trhu bolo dosiahnutie určitého podielu na trhu, na rozdiel od predchádzajúceho cieľa - realizácie plánu. Mnohým podnikom stále chýba pochopenie toho, čo je podiel na trhu, ako ho určiť a ako ho ovplyvniť. Na dosiahnutie týchto cieľov sú potrebné nové poznatky a ich štrukturálna podpora. Na tento účel sa zavádzajú marketingové štruktúry.

3. Prijateľnosť cieľa odzrkadľuje mieru vnímania cieľa zamestnancom, ktorý mu bol stanovený. Človek vždy hodnotí mzdové náklady, ktoré potrebuje na dosiahnutie cieľa, a čo tým získa. Ak výhody pre neho nie sú zrejmé, potom cieľ nemusí byť prijatý, a teda ani dosiahnutý. Prijateľnosť cieľa teda priamo závisí od motivácie zamestnanca k jeho dosiahnutiu.

Pri stanovovaní cieľov by sa mali brať do úvahy tieto základné požiadavky:

• nie je možné určiť cieľ bez prítomnosti dostatočného množstva spoľahlivých informácií o objekte;
• je nevhodné používať len jeden spôsob stanovovania cieľov, najmä ak ide o strategické ciele;
• cieľ musí byť jasne popísaný a potom musí byť zabezpečené jeho správne pochopenie tým, kto ho má naplniť;
• cieľ by mal byť konkrétny a merateľný, t. j. mať kvantitatívny ukazovateľ výsledku (napríklad objem predaja, počet nových zákazníkov, frekvencia podávania informácií);
• Cieľ musí byť dosiahnuteľný v danom časovom období. Dodávateľ si musí byť istý, že môže dosiahnuť výsledok, to znamená, že na dosiahnutie cieľa musia byť pridelené zdroje (administratívne, finančné, pracovné);
• ciele musia byť časovo kompatibilné. Dlhodobé ciele zodpovedajú poslaniu a krátkodobé ciele zodpovedajú dlhodobým;
• ciele by nemali byť protichodné, a to ako na úrovni „strategického trojuholníka“, tak aj pre rôzne jednotky. To znamená, že ciele súvisiace so ziskovosťou a vytvorením konkurenčného postavenia by si nemali odporovať; alebo ciele posilňovania pozície na existujúcom trhu a ciele prenikania na nové trhy, ciele zvyšovania motivácie zamestnancov a verejná dobročinnosť a pod.;
• ciele by mali byť flexibilné, t.j. mali by byť nastavené tak, aby ponechávali priestor na úpravu v súlade so zmenami, ktoré sa vyskytujú vo vonkajšom prostredí firmy;
• na dosiahnutie každého cieľa je potrebné určiť časové obdobie (týždeň, mesiac, rok atď.).

Klasifikácia a typy cieľov

Pri stanovovaní cieľov je dôležité mať na pamäti, že cieľ je integrálnym ukazovateľom, ktorého dosiahnutie závisí od daného obdobia, od úrovne výkonu a od typu konečného výsledku. Všetky ciele teda možno klasifikovať podľa troch hlavných kritérií: podľa termínov, podľa vykonávateľa a podľa konečného ukazovateľa.

V podnikovej praxi kladie manažment podniku pri stanovovaní cieľov vždy na prvé miesto zisk. Za zisk možno považovať:

• ako rozdiel medzi výsledkom činnosti a nákladmi na ňu;
• ako výnos z investovaného kapitálu;
• ako percento z obratu (celkové tržby).

Ak hovoríme o strategickom cieli podnikateľskej činnosti, potom je vyjadrený v maximalizácii zisku. Toto je nejaký všeobecne uznávaný referenčný bod pre akúkoľvek komerčnú činnosť, svojím spôsobom ideálny referenčný bod. V skutočnosti však zisk nie je vždy jediným cieľom podniku. Podnik v konečnom dôsledku nefunguje kvôli peniazom, ale kvôli tomu, aby spotrebiteľom priniesol nejaký prospech. Všetky zarobené peniaze treba niekde investovať. Preto, spolu so ziskom, firemné ciele zahŕňajú rast podniku (alebo podnikania), ako aj udržanie kontinuity podnikania. Dosiahnutie týchto cieľov je v rozpore s cieľom maximalizácie ziskovosti, keďže rozvoj a rast si vyžadujú investovanie finančných prostriedkov a návratnosť (ziskovosť) investícií môže byť dlho oneskorená.

Maximalizácia zisku, rast a kontinuita podnikania sú strategickými cieľmi celej spoločnosti. Strategické ciele umožňujú spoločnosti vopred vytvoriť základ pre výrobu nových tovarov a služieb, uskutočniť potrebný rozvoj a pripraviť organizáciu na možné zmeny vo vonkajšom prostredí. Strategické ciele sa stávajú určitou predvídavosťou zmien, ktoré môžu nastať vo vonkajšom prostredí. Taktické ciele sú zvyčajne pokračovaním (extrapoláciou) existujúcich trendov s prihliadnutím na očakávané zmeny. Napríklad plánované objemy na ďalšie obdobie je možné stanoviť na základe tržieb z predchádzajúceho obdobia s prihliadnutím na sezónne výkyvy dopytu alebo s prihliadnutím na skutočnosť, že na trh vstúpil nový výrobca tovaru. Operatívne ciele slúžia ako základ pre vypracovanie špecifických ukazovateľov potreby podniku na pracovný kapitál, prácu alebo iné druhy zdrojov. Takže napríklad vo vzdelávacej inštitúcii môžu byť študenti prijatí do kurzov štyrikrát ročne, takže operačné ciele sú stanovené na 4 mesiace.