Hlavné otázky:

Podstata strategického plánovania a jeho typológia

Proces strategického plánovania a jeho fázy

Strategický plán a jeho štruktúra

1. Podstata strategického plánovania a jeho typológia

Strategické plánovanie (SP) je najdôležitejšou funkciou strategického riadenia. Existuje niekoľko definícií strategické plánovanie:

Nástroj, pomocou ktorého sa tvorí systém cieľov pre fungovanie podniku a spája sa úsilie celého tímu o jeho dosiahnutie (A.I. Ilyin). Táto definícia odráža účel spoločného podniku, nie jeho podstatu;

Ide o súbor akcií a rozhodnutí prijatých vedením spoločnosti s cieľom vyvinúť funkčné stratégie a pomôcť spoločnosti pri riešení problémov jej rozvoja (L.P. Vladimirova). Nerozlišuje ani medzi spoločnými podnikmi a strategickým riadením vo všeobecnosti;

Ide o súbor rozhodnutí a akcií na vypracovanie stratégie potrebnej na dosiahnutie cieľov organizácie (L.E. Basovsky). V tejto definícii bol plán stotožňovaný so stratégiou, ktorá nie je to isté;

Súbor konkrétnych cieľov, ktoré je potrebné dosiahnuť do určitého obdobia. Pokrývajú najvšeobecnejšie problémy rozvoja výroby a distribúcie zdrojov na mnoho rokov dopredu a rozvíjajú sa nezávisle v rôznych smeroch, no zároveň sa riadia určitou hierarchiou (V.R. Vesnin). Tu sa proces plánovania stotožňuje s jeho výsledkom.

Najsprávnejšia je definícia E.A. Utkin: " SP je osobitný druh praktickej činnosti ľudí - plánovaná práca, ktorá spočíva vo vývoji strategických rozhodnutí (vo forme prognóz, programov a plánov), ktoré zabezpečujú presadzovanie takýchto cieľov a stratégií správania zodpovedajúcich riadiacich objektov, ktorých realizácia zabezpečuje ich efektívne fungovanie z dlhodobého hľadiska, rýchle prispôsobenie sa meniacim sa podmienkam prostredia».

Rozdiel medzi spoločným podnikom a strategickým riadením je nasledovný (tabuľka 1).

stôl 1

Rozdiely medzi strategickým plánovaním a strategickým manažmentom

Hlavnou úlohou spoločného podniku je poskytovať flexibilitu a inovácie v činnosti organizácie potrebné na dosiahnutie jej cieľov v meniacom sa vonkajšom a vnútornom prostredí.

Strategické plánovanie sa vyznačuje:

Stupeň neistoty;

Časová orientácia plánovacieho procesu;

Definovaný horizont plánovania.

Záležiac ​​na stupňa neistoty plánovacie systémy v organizácii možno rozdeliť do dvoch typov:

Tie, ktoré fungujú v úplne predvídateľnom prostredí a nemajú nedostatok informácií. V takýchto systémoch môžete poskytnúť 100% záruku, že ak dôjde k udalosti A, potom bude nasledovať podujatie V... tento typ plánovacieho systému sa nazýva deterministický... V praxi takéto systémy na úrovni celého podniku neexistujú a na úrovni súčasného plánovania činnosti jednotlivých oddelení je to celkom predvídateľné.

Plánovacie systémy, ktoré znamenajú nedostatok istoty vo vonkajšom prostredí a nedostatok informácií. Takéto systémy sú tzv pravdepodobnostný.

Možnosti pravdepodobnostných plánovacích systémov sú:

Plánovanie založené na systéme prísnych povinností (napríklad zmluva s dôveryhodným partnerom, keď plán môžu zmeniť iba okolnosti vyššej moci). Toto plánovanie je vhodné pre situácie, v ktorých existuje vysoký stupeň istoty o výsledku udalostí.

Osobné plánovanie. Takéto plánovanie je prijateľné v situácii úplnej neistoty. Typické pre malé obchodné organizácie, ktoré nemajú potrebné znalosti životné prostredie a nemajú vybudované vzťahy so svojimi protistranami.

Plánovanie prispôsobené náhodným okolnostiam. Ide o stredný typ plánovania: na jednej strane existuje neustála neistota v činnostiach spoločnosti a na druhej strane sa berú do úvahy možné možnosti konania v neistom prostredí. V praxi neexistujú viac ako tri alebo štyri hlavné možnosti možného vývoja udalostí.

Záleží na z dočasnej orientácie plánovanie Ackoff rozlišuje štyri typy plánovania:

Reaktívne plánovanie (návrat do minulosti) – vychádza z analýzy predchádzajúcich skúseností a opiera sa o staré organizačné formy a ustálené tradície. Toto plánovanie sa vykonáva zdola nahor. Najprv sa identifikujú potreby oddelení a vypracujú sa pre ne plány. Tieto plány prechádzajú nahor v hierarchii s cieľom spresniť, upraviť a pripraviť konsolidovaný projekt.

Neaktívne plánovanie (zotrvačnosť). Hlavným cieľom je prežitie a stabilita výroby. Je zameraná na súčasnosť a neprispieva k ekonomickému rastu a rozvoju organizácie. Pri rozhodovaní prevláda byrokracia a byrokracia. Väčšinu času plánovania zaberie zbieranie faktov a ich primárne spracovanie.

Preaktívne plánovanie (predvídanie) je zamerané na budúce zmeny. Spolieha sa na všetky výdobytky vedy a techniky, široko využíva experimenty a prognózy, ale nezohľadňuje nahromadené skúsenosti. Plánovanie sa vykonáva zhora nadol; vrcholoví manažéri formulujú ciele a stratégie a potom definujú ciele na nižšej úrovni a akčné programy.

Interaktívne plánovanie je o navrhovaní želanej budúcnosti a hľadaní spôsobov, ako ju vybudovať. Cieľom tohto plánovania je maximalizovať vašu schopnosť učiť sa, prispôsobovať sa a rozvíjať sa.

Tabuľka 2 uvádza hlavné výhody a nevýhody týchto typov plánovania.

Strategické plánovanie podniku je reakciou podniku na objektívne okolnosti vyplývajúce z jeho vlastnej činnosti a interakcie s neustále sa meniacim vonkajším prostredím. Vychádza zo skutočných možností podniku vrátane zdrojov (hmotných aj nehmotných).

Charakteristika a podstata plánovania

Strategické plánovanie a integrované riadenie organizácie umožňujú vypracovať model budúcnosti, kde sú vopred určené globálne a lokálne ciele podniku (v rôznych časových intervaloch) a koncepcia dlhodobého rozvoja v existujúcich ekonomických podmienkach. Navyše je to smer, ktorý tu hrá vedúcu úlohu, a nie dodržiavanie časového rámca.

Tento plán zohľadňuje schopnosti firmy a jej vyhliadky do budúcnosti. Toto plánovanie je kontinuálny adaptačný proces s neustálymi úpravami v dôsledku externého prostredia (napr. zmeny legislatívy v oblasti činnosti) vďaka kvalitnej vnútornej koordinácii.

Oblasti na zlepšenie

Stratégia integrovaného podnikového plánovania je organizácia obchodných procesov zameraná na zlepšenie efektívnosti firmy v štyroch oblastiach (aspoň):

• určenie konkurenčných výhod na voľnom, neregulovanom trhu;
• vnútorné štrukturálne premeny;
• optimalizácia finančných činností;
• prevádzkové inovácie.

Požadovaný efekt z obchodného plánovania sa dosiahne iba vtedy, ak budú tieto oblasti plne integrované.

Vlastnosti strategického plánovania

Strategický plán rozvoja je hlavným dokumentom spoločnosti, ktorý sa môže stať základom pre akýkoľvek proces. Práve on nastavuje kontrolné parametre činnosti, ktoré sa potom určite skontrolujú.

V porovnaní s konvenčným podnikateľským plánom je strategický rozvoj dlhodobejší a globálnejší, ale informácie v ňom obsiahnuté sú menej relevantné. Taktiež z dôvodu analýzy veľkých časových intervalov a pokrytia veľkého množstva údajov v strategickom pláne je pozorovaná menej podrobná štúdia jednotlivej akcie.

Strategické a taktické typy plánovania v podniku sa líšia v tom, že v prvom prípade sa vyvíja to, čo chce spoločnosť dosiahnuť, a samozrejme sa berú do úvahy vlastnosti vonkajšieho prostredia, ale zostávajú v pozadí. Ale v taktickom pláne sú popísané určité funkčné riešenia a spôsoby distribúcie dostupných zdrojov spoločnosti. Je založený na konkrétnych číslach a ukazovateľoch a rieši (vo väčšine prípadov) interné organizačné problémy, a preto je jeho implementácia ľahšie sledovateľná.

Kľúčové vlastnosti strategického plánovania zahŕňajú:

• vzťah funkčných oddelení spoločnosti (marketingové oddelenia, personálne, výrobné a pod.);
• distribúcia a prerozdelenie zdrojov v podmienkach ich obmedzenosti;
• zavádzanie inovatívneho vývoja (ak to aktivity spoločnosti umožňujú);
• rozvoj alternatívne možnosti riešenie problému;
• systematický prístup k hodnoteniu silných a slabých stránok spoločnosti;
• komplexný vývoj operačných akcií na dosiahnutie budúceho efektu.

Vývoj

V závislosti od úrovne rozvoja podniku sa vypracuje špecifický strategický plán rozvoja. Neexistuje jednotná podoba tohto dokumentu, pretože je individuálny pre každú spoločnosť a vychádza nielen zo stanovených obchodných cieľov, ale aj z predstavy manažmentu o potrebe organizácie vonkajšieho prostredia.

Implementácia moderných elektronické systémy plánovanie si nevyžaduje vypracovanie podrobnej schémy strategického rozvoja (pri jej návrhu môže zastarať), stačí mať tézu o stratégii firmy. Ak nie je možné charakterizovať smer činnosti podniku niekoľkými vetami, potom sa možnosť realizácie myšlienky blíži k nule. Prítomnosť jasne stanovených úloh a vytvorenie etáp ich výroby umožňuje:

1. synchronizovať prácu všetkých zamestnancov spoločnosti;
2. vylúčiť možnosť akýchkoľvek sporov;
3. znížiť riziko úzkych miest;
4. sledovať proces vykonávania úloh v reálnom čase.

Metodika plánovania

Všetky metódy vypracovania strategického plánu pozostávajú z nasledujúcich pozícií:

• analýza investičnej atraktivity trhového odvetvia, ktorá bude tvoriť základ strategického plánovania podniku;
• určenie pozície firmy v odvetví;
• stanovenie cieľov;
• vytvorenie strategickej mapy scenára pre každú úroveň rozvoja;
• štúdium konjunktúry ponuky a dopytu na domácom a zahraničnom trhu pri predaji produktov;
• finančné hodnotenie možných alternatívnych spôsobov rozvoja;
• predpovedanie budúcnosti spoločnosti;
• vykonanie súboru prác na dosiahnutie stanovených cieľov.

Stanovenie cieľov

Stanovenie cieľov si vyžaduje konkretizáciu s definovaním dlhodobých benchmarkov. Firma si musí nielen udržať, ale aj zvýšiť svoj podiel na trhu. Hodnota jeho akcií by mala rásť spolu s investičnou atraktivitou podniku.

Ak je to možné, spoločnosť by mala zvýšiť počet dodávateľov surovín, materiálov a komponentov, aby nebola závislá od jedného partnera. Z dlhodobého hľadiska musí spoločnosť tiež určiť strategické usmernenia rozvoja:

• rozdelenie jednotlivých obchodných jednotiek;
• zrušenie oddelení a presun ich funkcií na outsourcing;
• zmena Organizačná štruktúra podniky;
• zvýšenie spoločenskej zodpovednosti firmy;
• vyhľadávanie hlavných akcionárov atď.

Formovanie imidžu spoločnosti v budúcnosti

Imidž podniku musí byť realistický a musí vychádzať z existujúcich schopností podniku (jeho potenciálu), trendov v odvetví, existujúcich hrozieb atď. Organizácia musí byť v súlade so zamýšľanou stratégiou.

Dva prístupy k formulovaniu stratégií

V súčasnej ekonomickej situácii na trhu existujú dva prístupy k strategickému plánovaniu produktívnych činností organizácie:

1. formalizované;
2. nedeterministické.

Prvá kampaň sa vyznačuje neustálym tlakom a implementáciou formalizovaných pokynov a pravidiel. Je účinný pri prvých krokoch firmy na trhu, keď organizácia nie je stabilná, nemá vlastné distribučné kanály a vytvorenú chrbticu zamestnancov.

Druhá metóda je flexibilnejšia a umožňuje optimalizovať využitie zdrojov vďaka racionálnemu správaniu personálu a manažmentu podniku pri zohľadnení špecifikovaných parametrov. Je vhodný najmä pre krízové ​​obdobia, kedy sa situácia na trhu denne mení.

Pravidlá pre zostavovanie strategických plánov

Na samom začiatku vývoja by sa malo určiť a zdôvodniť:

• ciele (konečný výsledok vývoja v obmedzenom čase);
• úlohy (rozhodnutia manažmentu zamerané na realizáciu konkrétnej stratégie).

A potom musíte začať priamo od nich. Strategické plánovanie by malo byť určené analýzou vonkajšieho prostredia, aby sa v budúcnosti mohla firma presadiť na trhu. Koniec koncov, práve tieto údaje umožňujú určiť typy vyrábaných produktov, používané technológie, prevádzkové metódy a možné distribučné kanály s cieľom získať určitú prevahu nad konkurentmi.

Plán by mal pokrývať nielen ambiciózne ciele interakcie s partnermi, dodávateľmi a zákazníkmi, ale aj formu domácej politiky spoločnosti.

Etapy plánovania

Organizácia komplexného strategického plánovania v podniku sa vykonáva v niekoľkých etapách. V prípade potreby môže byť každý z nich samostatným obchodným procesom.

Diagnostika

V tejto fáze prebieha všeobecná štúdia prostredia činnosti podniku:

• analýza potrieb trhu na základe jeho segmentácie;
• definícia a popis činností konkurentov;
• štúdium zmien environmentálnych faktorov;
• hodnotenie úrovne ponuky a dopytu;
• zdôraznenie silných stránok podniku (s identifikovaním nedostatkov, ktoré však zostávajú v tieni).

Orientácia

Etapa je charakterizovaná inštaláciou značiek smeru činnosti podniku: poslanie a ciele pre rôzne úrovne s určením termínov.

Strategická analýza

Tu sa vyhodnotia požadované výsledky v existujúcom dátovom režime. Hodnotia sa zmeny ovplyvňujúce existujúcu stratégiu. Odhodlaný možné možnosti hrozby zničenia podniku (aj v dôsledku účelového konania konkurentov). Zvýraznené sú aj faktory na dosiahnutie pozitívneho výsledku. Na základe týchto informácií sa určuje miesto spoločnosti na modernom trhu. Potom sa formalizuje a vizualizuje možná stratégia rozvoja organizácie.

Ekonomické výpočty

Proces strategického plánovania podniku je neoddeliteľne spojený s finančnými prínosmi z aplikovaných podnikových procesov. Na implementáciu konkrétneho systému do činnosti spoločnosti je potrebné:

• nainštalovať požadované zdroje;
• vypočítať náklady na 1 rubeľ výrobkov;
• navrhnúť možné alternatívy.

Stratégia bude uvedená do obehu, ak sa preukáže jej efektívnosť a ziskovosť.

Vypracovanie akčného programu

Na základe zvolenej stratégie sa vypracuje nariadená séria akcií, ktorých realizácia je nevyhnutná pre efektívny rozvoj podnikania. V rámci tejto etapy sa analyzujú úlohy so stanovením ich priority a požadovanej zložky zdrojov. Taktiež sa vypracováva harmonogram postupnosti nadchádzajúcich prác a hľadajú sa potrebné nástroje na splnenie plánu.

Rozpočtovanie

V tejto fáze sa odhadujú náklady na implementáciu stratégie a prideľujú sa dostupné zdroje. Keď je ich nedostatok, rozvíjajú sa spôsoby investovania a požičiavania.

Úprava a monitorovanie plánu

Po nastavení limitu zdrojov si niektoré plány vyžadujú menšie úpravy. Uskutočňuje sa v reálnom čase na základe skutočnej realizácie fázovaných činností organizáciou.

Strategické plánovanie. ABC manažmentu: Manažment od „A“ po „Z“ s Romanom Dusenkom

Záver

Zatiaľ nie je jasné, či je pre každý podnik povinné vykonávať viacstupňové strategické plánovanie. V niektorých spoločnostiach je možné vyhnúť sa hromadeniu dodatočných štruktúr, ale to je typické skôr pre predstaviteľov malých (niekedy stredných) podnikov. Viac podrobností o tom možno nájsť vo vedeckej práci S.N.Gracheva (stiahnuť

Ekonomika sa mení tak rýchlo, že iba strategické plánovanie v podniku pomôže vytvoriť formálnu predpoveď potenciálnych rizík a príležitostí. Práve táto metóda pomáha manažmentu či majiteľovi stanoviť si dlhodobé ciele, vytvoriť plán ich realizácie, ktorý minimalizuje riziká a zahŕňa úlohy divízií spoločnosti.

Aké sú vlastnosti taktického, operačného a strategického plánovania v podniku?

Tí, ktorí sa vážne zaoberajú podnikaním, zvyčajne stanovujú spoločnosti nejaký strategický cieľ. Pozostáva z niekoľkých čiastkových cieľov, ktoré zahŕňajú úlohy. To znamená, že proces plnenia plánov v spoločnosti prebieha od stanovenia najväčšieho a najvýznamnejšieho cieľa až po realizáciu malých každodenných úloh.

Na optimalizáciu procesu plánovania je rozdelený do niekoľkých typov:

• taktický;
• operatívne;
• strategické.

Strategické plánovanie

Najbežnejším typom plánovania je strategické. Nemalo by sa porovnávať s dlhodobým. Rozvíjanie firemnej stratégie je o stanovení širšieho cieľa. Napríklad L. Mittala, dodržiavajúci stratégiu maximálneho šetrenia, sa stal jedným z najbohatších ľudí na svete. Stratégiou bolo znížiť náklady na hranicu hlavných parametrov činností (personál, suroviny, zdroje atď.).

Je to manažér alebo vlastník, ktorý sa podieľa na strategickom plánovaní.

Taktické plánovanie

V sovietskych časoch boli v podnikoch vytvorené strednodobé plány. Taktické plánovanie je trochu podobné tejto praxi, ale stále existujú značné rozdiely. Zároveň sú plány časovo obmedzené, ale toto je čas vyhradený na realizáciu cieľov. Taktické plánovanie je dôsledkom strategického plánovania. L. Mittal si vo svojom podniku stanovil také taktické ciele, ako je optimalizácia personálu, získavanie ložísk uhlia na výrobu vlastných surovín, automatizácia obchodných a výrobných procesov.

Vedúci divízií sa spravidla podieľajú na vývoji taktického plánu. Ak prichádza o malej firme je táto úloha zaradená do okruhu povinností vedúceho celej organizácie.

Operatívne plánovanie

Operačné plány sa vytvárajú na základe krátkeho časového obdobia. Podľa okolností to môže byť plánovanie akcií na jeden deň, niekoľko dní, týždeň. Pre personál aj pre vás však bude lepšie, ak bude na každý deň existovať zoznam úloh, ktorý sa môže ľahko meniť v závislosti od situácie. Prevádzkové plánovanie vám umožňuje zaznamenávať výsledky a kontrolovať cvičenie.

V niektorých oblastiach činnosti je pre podniky výhodnejšie vytvárať rôzne typy plánov všetkých troch typov. Napríklad finančné plánovanie, marketing alebo investície sa vykonávajú na operačnej a taktickej úrovni.

Rôzne metódy plánovania vám umožnia čo najefektívnejšie organizovať prácu, vyberať tých správnych interpretov a monitorovať plnenie úloh.

Ako zostaviť strategický plán rozvoja

Mnohí vedúci pracovníci sa mylne domnievajú, že dlhodobé strategické plány možno úspešne nahradiť plánmi predaja. Rozvoj spoločností na čele s takýmito lídrami je brzdený nepochopením obchodných cieľov zo strany vrcholového manažmentu a následne nevyužívaním finančných prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov.

Aby firma neuviazla v rutine, potrebuje strategický plán. Stiahnite si príklad algoritmus na vypracovanie a implementáciu strategického plánu môžete v článku elektronický žurnál"Generálny riaditeľ".

Hlavné ciele strategického plánovania v podniku

Definíciou strategických plánov vo firme je aj sformovať a preniesť na určeného funkcionára takú mieru zodpovednosti a právomoci, ktorá mu umožní plnohodnotne riadiť firmu počas celého funkčného obdobia. Strategické plánovanie má tieto ciele:

1. Vytvorenie a zobrazenie podnikového modelu v perspektívečo sa týka jej oblasti činnosti, poslania, rozvoja.

2. Určenie cieľov generálny manažér alebo konateľ po celú dobu jeho činnosti v zmysle uzatvorenej zmluvy.

Pri nasadzovaní cieľov a zámerov strategického plánu spoločnosti je potrebné pamätať na možné problémy, ktoré bránia pohybu vpred. Tieto problémy musia byť identifikované a musia byť nájdené spôsoby ich riešenia. Za najdôležitejšie úlohy v tomto type plánovania sa považujú tieto:

• analýza procesu rastu aktivít spoločnosti od samého začiatku, ako aj súlad s načrtnutými strategickými plánmi;
• hodnotenie vonkajšieho a vnútorného rozvoja spoločnosti dnes;
• úprava poslania a vízie spoločnosti v oblasti jej pôsobnosti;
• stanovenie spoločných rozvojových cieľov;
• analýza hlavného problému v riadení podniku a vývoj metódy eliminácie;
• vývoj koncepcie podniku;
• hľadať možnosti a spôsoby ich realizácie na prenesenie firmy do aktívnej sféry TO-BE;
• vytváranie a distribúcia proaktívnych akcií na implementáciu strategického plánu;
• finalizácia určitých nuancií a ustanovení v oblastiach spoločnosti v závislosti od strategického plánovania: investície, financie, marketing atď.

Strategické plánovanie podniku: výhody a nevýhody

Strategické plánovanie v podniku je formulovanie a stanovovanie strategicky dôležitých úloh na základe predpovedí činnosti podniku vzhľadom na meniace sa vonkajšie faktory, ako aj identifikácia najdôležitejších oblastí rozvoja a výber spôsobov plnenia úloh.

Tento typ plánovania je založený na okamžitom uplatňovaní inovatívnych nápadov, ako aj proaktívnych akciách s minimalizáciou rizík a zrýchleným rozvojom spoločnosti.

Strategická metóda plánovania sa líši od taktiky v týchto vlastnostiach:

1. Prognóza budúcich procesov a výsledkov sa robí na základe strategickej analýzy aktivít podniku, rizík, možností zmeniť situáciu svojim smerom a pod., a nie sledovaním už zavedených trendov.
2. Ide o časovo a zdrojovo náročnejšiu metódu, no v konečnom dôsledku poskytuje presnejšie a úplnejšie informácie.

Proces vykonávania tohto plánovania v spoločnosti sa vykonáva pomocou nasledujúcich akcií:

1. Stanovenie najdôležitejších dlhodobých úloh a cieľov.
2. Organizácia strategicky dôležitých oddelení v spoločnosti.
3. Stanovenie cieľov pri realizácii výskumných aktivít v marketingovej oblasti.
4. Analýza súčasného stavu a určenie vektora vývoja v ekonomickej sfére.
5. Plánovanie zvýšenia výroby, vypracovanie marketingovej stratégie pre firmu ako celok.
6. Stanovenie súboru nástrojov na dosiahnutie stanovených cieľov.
7. Vykonávanie kontrolných opatrení s prípadnou úpravou stratégie.

Strategické plánovanie má svoje charakteristické črty:

• je charakterizovaná neustálou analýzou externých aktivít s cieľom identifikovať potenciálne riziká, problémy, ktoré môžu ovplyvniť prácu, ako aj trendy, alternatívy rozvoja atď.;
• ekonomická činnosť podniku sa ľahko prispôsobuje meniacim sa okolnostiam;
• všetky čas beží proces optimalizácie zadaných úloh;
• je zameraná na najdôležitejšie formované ciele a etapy rozvoja firmy;
• plánovanie v spoločnosti je optimálne rozložené od najvyšších pozícií po najnižšie;
• existuje neustála korelácia taktických a strategických plánov.

Výhody tohto typu plánovania sú nasledovné:

1. Plány sú založené na primeraných pravdepodobnostiach a predpovediach udalostí.
2. Vedenie spoločnosti má schopnosť stanovovať si dlhodobé ciele.
3. Je možné sa rozhodovať na základe stanovených strategických plánov.
4. Zároveň klesá riziko pri prijímaní toho či onoho rozhodnutia.
5. Spája stanovené ciele a ich interpretov.

Okrem výhod však existujú aj množstvo nevýhod.

Strategické plánovanie zo svojej podstaty neposkytuje jasný popis budúcnosti. Výsledkom tohto typu plánovania bude vytvorenie modelu potenciálneho správania a želaného trhového postavenia firmy v budúcnosti, no zostáva nejasné, či sa firma dovtedy udrží nad vodou.

Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na zostavenie a implementáciu plánu. Ciele sa stanovujú a implementujú prostredníctvom nasledujúcich akcií:

• spoločnosť neustále monitoruje externú aktivitu;
• zamestnanci stanovujúci ciele majú O vyššia miera profesionality a kreatívneho myslenia;
• spoločnosť je aktívne inovatívna;
• všetci zamestnanci sa podieľajú na realizácii stanovených cieľov.

Do strategického plánovania je potrebné investovať veľa zdrojov, finančných aj časových. Tradičné plánovanie nevyžaduje toľko úsilia.

Dôsledky neplnenia strategických plánov sú zvyčajne oveľa závažnejšie ako dôsledky konvenčného plánovania.

Samotné plánovanie neprinesie výsledky. Mali by sa pripraviť mechanizmy na realizáciu zverených úloh.

Proces strategického plánovania v podniku je nevyhnutný na určenie potenciálnych možností rozvoja v ekonomickej a sociálnej sfére štátu ako celku. Spoločnosť a vládne agentúry by mali spolupracovať pri výmene informácií na dobrovoľnom základe.

Z čoho pozostáva systém strategického plánovania v podniku?

Pojem strategické plánovanie dnes pozostáva z nasledujúcich bodov „rozhodovanie – vykonávanie zmien – kontrola“. To znamená, že to môžeme povedať daný pohľad plánovanie je založené na troch prvkoch: rozhodnutie niečo urobiť, potom vykonať určité zmeny a sledovať výsledok. Každý prvok je organizovaný proces.

Strategické plánovanie je zabezpečené rôznymi podsystémami podniku: personálnym, metodickým, informačným a analytickým. Inými slovami, strategické plánovanie možno znázorniť ako súbor podsystémov, ktoré pri interakcii pomáhajú dosahovať stanovené ciele.

Subsystém pre strategické rozhodnutia

Tento prvok pozostáva z metód identifikácie problémov spoločnosti, analýzy efektívnymi spôsobmi ich odstraňovanie a rozhodovanie, umožňujúce v budúcnosti zlepšiť činnosť organizácie. Subsystém zahŕňa určitý okruh ľudí, ktorí sa zaoberajú identifikovanými problémami, ako aj súbor akcií na analýzu a hľadanie optimálnych riešení.

Subsystém riadenia zmien

Tento prvok je súborom nástrojov, ktoré umožňujú vypracovať plány a pripraviť projekty na uskutočnenie potrebných zmien v štruktúre alebo funkčných činnostiach spoločnosti.

Žiadne plány však nevzniknú a žiadne programy sa samy od seba nenaplnia. To si vyžaduje proaktívnych ľudí. Práve títo ľudia spolu s manažérmi vykonávajú procesy stratégií, plánovania a biznis modelovania.

1. Manažment pri stratégii vypracúva víziu budúceho miesta firmy v externej ekonomike, jej činnosti a prostriedkov, ktorými túto pozíciu dosiahne.
2. Pomocou plánovania sa rozoberajú alternatívne aktivity firmy v danej situácii, na základe faktov sa vytvárajú predpoklady o tom, čo ju čaká v budúcnosti;
3. V obchodnom modelovaní sa modely obchodného správania spoločnosti vytvárajú alebo menia na základe dlhodobých cieľov a určeného poslania.

Subsystém strategického riadenia

Tento prvok umožňuje posúdiť, ako sa implementuje zvolená stratégia, aké zmeny prebiehajú vo vnútri spoločnosti a v jej vonkajších aktivitách, ako stanovené ciele zodpovedajú vypracovaným plánom a tiež umožňuje v prípade potreby zmeniť vývoj. scenár strategického plánu včas.

Kontrolujú už ukončenú časť predtým plánovaných programov a projektov. Na motiváciu lídrov je potrebné zhrnúť výsledky. Správy by mali popisovať nielen dosiahnuté výsledky, ale aj vzniknuté alebo možné strategické problémy.

Informačný a analytický subsystém

Pomocou tohto prvku sú všetkým priamym účastníkom procesu strategického plánovania poskytované najnovšie a najrelevantnejšie informácie o udalostiach, ktoré sa odohrávajú vo vnútri aj mimo spoločnosti.

Tento subsystém je zameraný na plnú realizáciu stanovených strategických cieľov s využitím informačných zdrojov a technológií.

To znamená, že neinformuje účastníkov len o každodenných procesoch. Okrem každodenného formálneho reportingu má úlohy na globálnejšej úrovni.

Metodologický podsystém

Tento subsystém je vytvorený na realizáciu procesu plnej informačnej podpory podniku pri tvorbe strategického plánu. Informácie sa extrahujú, analyzujú a aplikujú.

Metodickú stránku činnosti spoločnosti tvorí rôzne metódy zber a aplikácia strategicky dôležitých informácií v procese riadenia, stanovovanie strategických cieľov a sledovanie ich plnenia. Predstavuje tiež nástroje na realizáciu stanovených strategických cieľov.

Organizačný a personálny podsystém

Špecifikovaný prvok predstavuje interakciu organizačných činností a personálnej politiky. S kompetentným vedením organizujú špeciálne formy interakcie v podniku, ktoré sa používajú pri formulovaní a implementácii strategických plánov.

Subsystém riadenia strategického plánovania

Zadaný subsystém slúži na realizáciu stratégií a vypracovaných plánov, procesu riadenia a jeho kontrolu, ako aj na zistenie efektívnosti prebiehajúcich procesov a či je potrebné ich zlepšovanie.

Implementácia činností tohto subsystému prebieha pomocou špeciálne organizovanej autonómnej subdivízie. Realizuje vypracované stratégie, organizuje na to potrebné procesy, sleduje ich implementáciu a výsledky. To všetko sa deje s podporou regulačného a metodického rámca a na základe oficiálnych dokumentov.

Fázová organizácia strategického plánovania v podniku

Stanovenie strategických cieľov v podniku prechádza nasledujúcimi fázami:

Etapa 1. Určenie poslania podniku

Proces identifikácie poslania zahŕňa odpoveď na otázku, prečo podnik existuje, aká je jeho úloha a miesto v zahraničnej ekonomickej sfére. Stanovenie strategického poslania je dôležité, aby podnik vykonával interné aj externé aktivity. V interných aktivitách jasne definovaná úloha pomáha zamestnancom cítiť jednotu, dodržiavať kultúru správania.

V externých aktivitách pomáha jasne stanovené poslanie vytvoriť jednotný obraz spoločnosti na trhu, iba jej charakteristický obraz vypovedá o úlohe podniku v ekonomickej a sociálnej sfére, ako aj o tom, ako by ho mali vnímať kupujúci. .

Poslanie pozostáva zo štyroch prvkov:

• štúdium histórie vzniku a činnosti spoločnosti;
• štúdium odboru činnosti;
• definovanie hlavných cieľov;
• strategické nároky spoločnosti.

Etapa 2. Formulácia cieľov a zámerov pre fungovanie podniku

Stanovené ciele neukazujú len stav, do ktorého sa firma po ich dosiahnutí dostane, ale mali by aj motivovať zamestnancov k ich realizácii.

Preto musia ciele spĺňať tieto parametre:

• funkčnosť - dôležité je definovať funkcie stanovených cieľov, keďže vedúci musí vedieť cieľ prispôsobiť a vhodným spôsobom ho delegovať;
• selektívnosť - na splnení cieľa sa vždy podieľajú určité zdroje. Ak sú však nedostatočné, mali by sa určiť konkrétne ciele, na ktoré sa treba sústrediť a na dosiahnutie ktorých sa použijú zdroje a úsilie. To znamená, že existuje akási selektivita cieľov;
• multiplicita - ciele a zámery sú stanovené pre všetky dôležité oblasti v činnosti firmy;
• dosiahnuteľnosť, realita – ciele musia byť reálne. Zamestnanci musia vidieť, že dosiahnutie cieľa si síce bude vyžadovať veľmi tvrdú prácu, no v konečnom dôsledku je reálne ho dosiahnuť, sú v rámci možností. Stanovenie nereálnych, nedosiahnuteľných cieľov demotivuje, negatívne ovplyvňuje činnosť zamestnancov a v dôsledku toho aj firmu ako celok;
• flexibilita - v procese práce na jeho realizácii by malo byť možné zmeniť cieľ alebo prostriedky na jeho dosiahnutie, ak si to vyžadujú faktory vonkajších alebo vnútorných aktivít spoločnosti;
• merateľnosť - cieľ by mal byť merateľný v kvantitatívnych aj kvalitatívnych dimenziách a to nielen v čase stanovenia, ale aj počas prác na jeho realizácii;
• kompatibilita – všetky ciele stanovené vo firme musia byť navzájom kompatibilné. To znamená, že ciele z dlhodobého hľadiska by mali spĺňať požiadavky poslania spoločnosti a ciele na kratšie obdobie by mali vyplývať z dlhodobých cieľov;
• akceptovateľnosť - v čase stanovenia cieľa treba brať do úvahy záujmy majiteľov firiem, manažérov, zamestnancov firmy, partnerov, zákazníkov a pod.;
• špecifickosť – cieľ by mal byť jasne stanovený. Malo by byť jasné, akým spôsobom bude podnik konať, čo sa stane po dosiahnutí cieľa, aké budú výsledky, kto sa podieľa na jeho realizácii a ako dlho.

Štruktúra cieľov pri stanovovaní plánov sa odhaľuje dvoma spôsobmi. Prvým je centralizácia. Predstavuje stanovenie cieľov manažmentom spoločnosti. Druhým prístupom je decentralizácia. V tomto prípade sa na stanovovaní cieľov podieľa manažment aj zamestnanci na všetkých úrovniach.

Štruktúra cieľov je určená postupným prechodom štyroch etáp:

• spracovanie údajov o externých aktivitách podniku;
• stanovenie jasných globálnych cieľov;
• budovanie cieľov v poradí podľa dôležitosti;
• stanovenie konkrétnych cieľov pre konkrétne udalosti.

Etapa 3. Analýza a hodnotenie vonkajšieho prostredia

Pri analýze vonkajších aktivít a životného prostredia sa berú do úvahy dve zložky: makroprostredie a mikroprostredie:

Pri štúdiu makroprostredia sa analyzujú tieto prvky:

• hospodárska činnosť a jej úroveň rozvoja;
• právna podpora;
• sociálne a kultúrne oblasti života;
• úroveň technického a vedeckého rozvoja;
• úroveň infraštruktúry;
• politický stav spoločnosti;
• úroveň zdrojov, stav životného prostredia.

Mikroprostredie spoločnosti zahŕňa tie firmy, ktoré sú v priamej interakcii so spoločnosťou, to znamená, že sa skúmajú podniky, ktoré sú s ňou neustále v kontakte. Tie obsahujú:

• dodávateľské firmy;
• firmy-spotrebitelia vyrobených produktov;
• sprostredkovateľské organizácie, a to aj medzi študovanou spoločnosťou a štátom (daňová služba, poisťovne atď.);
• konkurenčné podniky;
• rôzne spoločnosti, komerčné i nekomerčné, ktoré ovplyvňujú formovaný verejný obraz firmy (napríklad médiá, Spoločnosť na ochranu práv spotrebiteľov a pod.).

Etapa 4. Analýza a hodnotenie vnútornej štruktúry podniku

Štúdium vnútorného prostredia podniku pomáha pochopiť, aké zdroje a potenciálne príležitosti má podnik k dispozícii pri smerovaní k vytýčeným cieľom.

Zároveň sa vykonáva analýza a štúdia v týchto oblastiach:

• marketing;
• výroba;
• výskum a inovácie;
• distribúcia produktov;
• možnosti zdrojov.

Analytická práca v tomto prípade zahŕňa štúdium potenciálnych rizík pre činnosť spoločnosti, ako aj určenie pozitívnych a negatívnych vlastností spoločnosti.

Štúdie vonkajších a vnútorných faktorov sa vykonávajú pomocou nasledujúcich maticových metód:

• Stickland a Thompson;
• Boston Advisory Group;
• SWOT analýza.

Etapa 5. Vývoj a analýza strategických alternatív

Vypracujú sa alternatívy, aby sa určilo, ako dosiahnuť ciele a ciele identifikované v poslaní organizácie. Scenár bude závisieť od aktuálnej pozície spoločnosti.

Zároveň sa pri vypracovávaní strategickej alternatívy musíte rozhodnúť o troch bodoch:

• aké činnosti sa likvidujú;
• aká činnosť prebieha;
• akým podnikateľským smerom začať novú činnosť.

Stratégia sa vyvíja na základe týchto oblastí:

• dosiahnutie úrovne lídra v pozícii znižovania výrobných nákladov;
• neustála prítomnosť a rozvoj aktivít v konkrétnu oblasť trh;
• neustále a kvalitné uvoľňovanie zavedeného sortimentu.

Fáza 6. Výber stratégie

Aby ste zvolili čo najefektívnejšiu stratégiu, musíte sa spoľahnúť na jasne vybudovaný a zosúladený systém aktivít spoločnosti. Výber stratégie musí byť jasný a jednoznačný. To znamená, že by sa mal zvoliť jeden smer, ktorý je pre činnosť tejto spoločnosti najvhodnejší. Fázy, v ktorých je stratégia vypracovaná a spôsob, akým je komunikovaná tímu, majú zovšeobecnenú podobu a môžu sa meniť v závislosti od aktivít spoločnosti.

Etapa 7. Implementácia stratégie

Tento proces je veľmi dôležitým článkom v činnosti firmy. Ak bude úspešná, povedie to k plnej realizácii stanovených strategických plánov. Implementácia sa uskutočňuje pomocou súboru akcií: vypracúvajú sa rôzne programy a postupy, z ktorých vychádzajú plány na dlhodobé a krátke termíny... Pre úplnú implementáciu vykonajte nasledujúce akcie:

• oboznámiť zamestnancov spoločnosti so stanovenými cieľmi tak, aby sa podieľali na procese ich dosahovania;
• podnik vždy zabezpečí zdroje potrebné na úspešnú realizáciu, pripraví plán jej realizácie;
• pri vykonávaní činností na dosiahnutie stanovených cieľov konajú manažéri na každej úrovni v súlade so svojimi právomocami a zverenými úlohami.

Etapa 8. Vyhodnotenie zvolenej (realizovanej) stratégie

Stratégia sa posudzuje odpoveďou na otázku - bude spoločnosť schopná dosiahnuť stanovené ciele? Ak vyvinutá stratégia dáva kladnú odpoveď na túto otázku, potom sa ďalej analyzuje pomocou parametrov tohto druhu:

• ako veľmi koreluje s požiadavkami na externé aktivity;
• nakoľko koreluje s rozvojovým potenciálom firmy;
• aká prijateľná je miera rizika v tejto stratégii.

Hodnotí sa implementácia stratégie. Spätná väzba pomáha monitorovať tento proces a v prípade potreby vykonať zmeny.

Metódy strategického plánovania v podniku

Existuje klasifikácia metód strategického plánovania v podniku podľa toho, v akom časovom bode sa uplatňujú.

Metóda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy bol vytvorený s cieľom zistiť efektívnosť/neefektívnosť aktivít spoločnosti na zahraničnom trhu. Toto je druh kvintesencie veľkého analytického objemu informácií, ktorý vám umožňuje pochopiť a vyvodiť záver o ďalších krokoch podniku. Kam sa posunúť, ako sa rozvíjať, ako alokovať zdroje. Výsledkom tejto analýzy je vytvorenie marketingovej stratégie alebo vnímaného správania, ktoré ho otestuje.

Klasická metóda SWOT analýzy funguje tak, že spoločnosť porovnáva s najvýznamnejšími konkurentmi. Na základe získaných výsledkov sú identifikované klady a zápory činnosti podniku, riziká a možné úspechy.

Metóda 2. "Strom cieľov"

Táto metóda zahŕňa rozdelenie najglobálnejšieho cieľa na menšie úlohy, ktoré sú tiež rozdelené na ešte menšie. Metóda je veľmi dôležitá pre štúdium rôznych manažérskych systémov, pretože je možné reprezentovať činnosť podniku formou postupnej implementácie stanovených cieľov a zámerov. Metóda stromu cieľov by sa mala používať už len preto, že vám umožňuje vytvoriť chrbticu, stabilný rámec, ktorý zostane nezmenený za meniacich sa faktorov a okolností.

Metóda 3. BCG matrica

Tento nástroj sa tiež nazýva Matrix BCG. Používa sa na strategickú analýzu spoločnosti a vyrábaných produktov v ekonomickej a obchodnej oblasti činnosti. Na analýzu sa berú údaje o objeme trhového podielu daného podniku a jeho raste. Táto metóda je pomerne jednoduchá, ale zároveň je veľmi efektívna. Preto nachádza uplatnenie nielen v ekonomickom, ale aj v marketingovom a manažérskom sektore. Pomocou matice môžete vidieť najúspešnejšie a najnelikvidnejšie produkty alebo oddelenia spoločnosti. S jeho pomocou obchodník alebo manažér pochopí, ktorý produkt alebo oddelenie spoločnosti by sa malo zamerať na vývoj a ktoré by sa malo obmedziť alebo úplne odstrániť.

Metóda 4. McKinsey Matrix

Tento druh matice ako plánovacieho nástroja vyvinulo špeciálne vytvorené oddelenie McKinsey. Zákazku na vývoj dala spoločnosť General Electric. Metóda je vylepšená BCG matrica. V porovnaní s poslednou menovanou však umožňuje voľnejšie financovanie sledovanej stratégie. Ak by sa napríklad na základe analýzy zistilo, že podnik je slabý ako konkurent na trhu a dynamika rastu trhu nie je viditeľná, tak vo financovaní aktivít v tejto oblasti možno pokračovať. Pretože existuje pravdepodobnosť poklesu rizika v tejto oblasti alebo objavenie sa synergického efektu v dôsledku efektívnejšej práce v iných oblastiach činnosti.

Metóda 5. Ansoffova matica

Tento typ matice je metóda analýzy v strategickom manažmente, ktorú vynašiel Igor Ansoff. Nazýva sa aj matica trhu produktov.

Táto matica môže byť reprezentovaná ako pole súradníc, kde produkty spoločnosti (existujúce a nové) budú umiestnené na horizontálnej osi a trhy, na ktorých je spoločnosť prítomná (už používané a potenciálne nové), budú umiestnené na vertikálnej osi. os. Priesečník osí dáva štyri body.

Výsledná matica dáva 4 možnosti marketingových stratégií na zvýšenie objemu predaja a/alebo na udržanie existujúceho objemu: pokrytie nových trhov, vývoj na súčasnom trhu predaja, rozvoj sortimentu, rozšírenie trhov a sortimentu.

Vhodná možnosť sa volí na základe toho, ako často bude spoločnosť schopná aktualizovať sortiment a nakoľko je momentálne trh nasýtený. Môžete kombinovať dve alebo viac možností.

1. Pokrytie nových trhov – vstup na nové predajné trhy s existujúcim produktom. Zároveň sa predpokladá, že trhy sú rôzneho rozsahu – medzinárodné, regionálne, národné;
2. Vývoj na súčasnom odbytovom trhu - vykonávanie rôznych aktivít z marketingovej sféry s cieľom posilniť postavenie produktu na trhu;
3. Rozvoj produktového sortimentu - ponúkanie nových produktov na existujúci trh s cieľom posilniť pozíciu firmy;
4. Diverzifikácia – rozšírenie odbytových trhov, prilákanie nových trhov, ako aj rozšírenie sortimentu produktov. Treba si však dávať pozor na rozptýlenie úsilia.

Plánovanie scenára- nie tak dávno sa objavil nástroj na stanovovanie strategických plánov v podniku. S jeho pomocou vznikajú alternatívne scenáre budúcnosti firmy. Táto metóda analyzuje externé aktivity organizácie a kombinuje známe aktuálne informácie a predpokladané dôležité body pri tvorbe scenára. Rozvinuté alternatívy nevyhnutne kombinujú predurčenia (ktoré v súčasnosti jednoducho existujú) a zatiaľ neisté možnosti vývoja dôležité bodyčinnosti. Podniková stratégia pre strategické plánovanie, vyvinutá na základe metódy scenára, sa vyznačuje flexibilitou a umožňuje spoločnosti úspešne fungovať v rôznych situáciách.

Metóda 6. Metóda SADT

Ďalšia metóda nazývaná Structured Analysis and Design Technique (skrátene SADT) je súbor akcií, ktoré vytvárajú model konkrétneho objektu v špecifickej oblasti. Je to metóda analýzy a tvorby projekcií. S jeho pomocou sa určuje funkčná štruktúra objektu, inými slovami, spojenie medzi akciami, ktoré vykonáva, a analýzou akcií samotných.

Spôsob 7. IDEF0

Ako pokračovanie predchádzajúcej bola vyvinutá metóda IDEF0, ktorej podstatou je zostavenie modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje procesy v podnikaní s uvedením podriadeného vzťahu objektov a tiež ich formalizuje. Metóda skúma logickú súvislosť diel, nie však ich časovú následnosť. Získané informácie je možné prezentovať vo forme „čiernej skrinky“ s otvormi pre vstupy a výstupy, vnútri mechanizmov, ktorých obrysy sa postupne objavujú až na požadovanú úroveň. Modelové projekty sú organizované s IDEF0 rôzne procesy(napríklad organizačné, administratívne atď.).

• Ako nájsť inšpiráciu pre strategické výzvy

Aké sú problémy spojené so strategickým plánovaním rozvoja podniku

Dnes je smutná tendencia k odmietaniu metódy globálneho strategického plánovania vrstvou kľúčoví manažéri... A núti vás zaujímať sa, aký je dôvod. A bolo vôbec obdobie, keď bol strategický manažment populárny a všade sa uplatňoval? Dá sa usúdiť, že „zlatý vzorec“, ktorý sa snažili odvodiť a aplikovať, nefungoval, a to v dôsledku viacerých faktorov. Tu sú niektoré z dôvodov, ktoré ovplyvnili hodnotenie súčasnej situácie v oblasti strategického plánovania súčasnými podnikateľmi.

1. Jedným z hlavných dôvodov je, že prepojenie medzi podnikovou stratégiou – podkladovými projektmi a aktivitami, a to aj s pomocou BSC, je veľmi ťažkopádne. Reálne udalosti ukazujú, že je potrebná korelácia napríklad firemných kariet, čo je však nerentabilné kvôli nedostatku voľných zdrojov.
2. Strategické plánovanie a jeho metódy sú dnes príliš statické, mechanické a nemajú potrebnú flexibilitu. Preto sa v určitých fázach ukáže, že zostavený model je irelevantný. V tomto prípade by bolo možné požiadať o pomoc modelovanie scenárov pri vytváraní modelov rôznych verzií súčasného podnikania, ale to by si vyžadovalo dodatočné finančné prostriedky na organizáciu špeciálnej plánovacej štruktúry.
3. Tretím dôvodom je čisto ruský problém, ktorý spočíva v tom, že kapitálové a ziskové zisky sa stávajú základom strategického plánovania v podnikaní. A to je na jednej strane hodný cieľ, najmä z pohľadu majiteľa firmy. Ale u nás táto pozícia umožňuje, aby počet špekulatívnych investorov rástol nad počet bona fide kľúčových akcionárov. Navyše, postoj týchto dvoch strán k stanoveným strategickým úlohám sa zvyčajne zásadne líši. Výsledkom je, že prvý typ chce predať svoj podiel čo najziskovejším spôsobom, preto sú pre neho dôležité kapitálové zisky. Stratégia vyvinutá pod vplyvom takejto správy, dalo by sa povedať, devalvuje samotnú skutočnosť stanovovania strategických cieľov.

Znamená všetko uvedené, že v ruskom biznise sa už nerozvíja dlhodobé plánovanie? Odpoveď je nie. Existujú vyhliadky na rozvoj, ale nemali by ste ich hľadať v kopírovaní západných obchodných modelov a teórií obchodných škôl, ale vo výskume a vývoji v tomto odvetví. domáci trh... Stratégia ako vrchol modelu riadenia potrebuje ideologickú podporu od vlastníkov firiem, ale to nie je jediný problém.

A hoci je domáci biznis v globálnom obchodnom systéme, má svoje výrazné špecifikum. Je pravdepodobné, že v blízkej budúcnosti bude čoraz viac znárodňovaný. V tomto smere je možné vytvoriť nový systém stanovovania strategických cieľov s využitím štátnej ideológie a nových metód rozvoja v podnikaní. Ak by štát našiel spôsob, ako sponzorovať štúdium a vývoj nových konceptov, doplniť strategické riadenie o nový výskum, prispelo by to k väčšiemu a lepšiemu prerazeniu našich firiem do medzinárodnej ekonomiky.

Úvod ………………………………………………………………………………… .3

1. Pojem a podstata strategického plánovania ………………………… ... 5

1.1 História strategického plánovania, základné pojmy ………………………………………………………………………… ... 5

1.2 Koncepcie a princípy strategického plánovania ………………………………………………………………………………………………………… ... .. 8

1.3 Podstata a funkcia strategického plánovania ………………… .... 11

1.4 Strategické plánovacie dokumenty: druhy a účely ... ..16

1.5 Výhody a nevýhody strategického plánovania ...................... 19

2. Hlavné fázy strategického plánovania ………………………… ..23

2.1. Hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie ……………… ... 23

2.2. Stanovenie poslania a cieľov organizácie ……………………….… 28

2.3. Výber a vypracovanie stratégie ………………………………………… .31

2.4. Implementácia stratégie ……………………………………………… .... 34

2.5. Hodnotenie a kontrola stratégie ................................................ ...................................... 36

Záver ………………………………………………………………………… ..39

Referencie ………………………………………………………………… ..42

Strategické plánovanie je jednou z manažérskych funkcií, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Strategické plánovanie poskytuje základ pre každého manažérske rozhodnutia, funkcie organizácie, motivácie a kontroly sú zamerané na vypracovanie strategických plánov. Dynamický proces strategického plánovania je zastrešením, pod ktorým sú zastrešené všetky riadiace funkcie, bez využitia výhod strategického plánovania, organizácia ako celok a jednotlivci budú zbavení jasného spôsobu hodnotenia účelu a smerovania podniku. podnik. Proces strategického plánovania poskytuje rámec pre riadenie členov organizácie. Premietajúc všetky vyššie uvedené skutočnosti na realitu situácie v našej krajine, je možné poznamenať, že strategické plánovanie sa stáva čoraz dôležitejším pre ruské podniky, ktoré vstupujú do tvrdej konkurencie medzi sebou aj so zahraničnými korporáciami.

Problému strategického plánovania sa v západnej literatúre venuje veľká pozornosť, no, žiaľ, u nás sa mu dlho nevenovala náležitá pozornosť. Potrebu vzniku plánovacích manuálov vyvolala transformácia centralizovaného plánovania na systém štátnej regulácie, ktorá si vyžiadala radikálnu revíziu všetkých prvkov vnútorného plánovacieho systému. Účelom týchto príručiek je študovať prostriedky, metódy a technológie na zdôvodnenie plánovacích rozhodnutí v podniku, získať zručnosti pri vytváraní strategických, taktických a operačno-kalendárnych plánov.

Hlavným cieľom tejto práce je ukázať, že strategické plánovanie je najdôležitejšie časť riadenie podniku a bez neho je úspešné fungovanie podniku v trhovej ekonomike len ťažko možné. V dnešnej rýchlo sa meniacej ekonomickej situácii nie je možné dosahovať pozitívne výsledky bez plánovania svojich činností a bez predpovedania dôsledkov.

V prvej kapitole práce je uvedená definícia takého pojmu ako strategické plánovanie. Prezentovaný je obsah, funkcie a princípy strategického plánovania, ako aj strategické plánovacie dokumenty. Zohľadňujú sa výhody a nevýhody strategického plánovania.

Druhá kapitola podrobne popisuje etapy procesu strategického plánovania firmy (podniku).

KAPITOLA 1. KONCEPCIA A PODSTATA STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA

1.1 História vzniku strategického plánovania, základné pojmy

Pojem „stratégia“ sa stal jedným z manažérskych pojmov v 50-tych rokoch, keď problém reakcie na neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí nadobudol veľký význam... Spočiatku bol význam tohto pojmu nejasný. Slovníky nepomohli, pretože podľa vojenských zvyklostí stále definovali stratégiu ako „vedu a umenie nasadenia jednotiek do boja“.

V tom čase mnohí manažéri, ale aj niektorí vedci pochybovali o užitočnosti nového konceptu. Pred ich očami odvádzal americký priemysel celé polstoročie skvelú prácu bez akejkoľvek stratégie a kládli si otázku, prečo sa to zrazu stalo potrebným a aké to má pre firmu využitie.

Stratégia je v podstate súbor pravidiel rozhodovania, ktorými sa organizácia riadi vo svojej činnosti. Existujú štyri rôzne skupiny.

1. Pravidlá používané pri hodnotení výkonnosti spoločnosti v súčasnosti a v budúcnosti. Kvalitatívna stránka hodnotiacich kritérií sa zvyčajne nazýva benchmark a kvantitatívny obsah je úlohou.

2. Pravidlá, ktorými sa formuje vzťah podniku k jeho vonkajšiemu prostrediu, určujúce, aké typy produktov a technológií bude vyvíjať, kde a komu predávať svoje produkty, ako dosiahnuť prevahu nad konkurentmi. Tento súbor pravidiel sa nazýva produktová marketingová stratégia alebo obchodná stratégia.

3. Pravidlá, ktorými sa v rámci organizácie vytvárajú vzťahy a postupy. Často sa označujú ako organizačný koncept. .

4. Pravidlá, podľa ktorých firma vykonáva svoje každodenné činnosti, nazývané základné prevádzkové techniky.

Stratégie majú niekoľko charakteristických čŕt.

1. Proces vypracovania stratégie nekončí žiadnou okamžitou akciou. Obyčajne končí stanovením všeobecných smerovaní, ktorých napredovanie zabezpečí rast a posilnenie pozície firmy.

2. Formulovaná stratégia by sa mala použiť na rozvoj strategických projektov pomocou metódy vyhľadávania. Úlohou stratégie pri vyhľadávaní je v prvom rade pomôcť zamerať pozornosť na konkrétne stránky a príležitosti; po druhé, zahodiť všetky ostatné možnosti ako nezlučiteľné so stratégiou.

3. Potreba stratégie zmizne, akonáhle skutočný priebeh vývoja privedie organizáciu k želaným udalostiam.

4. V priebehu formulovania stratégie nie je možné predvídať všetky možnosti, ktoré sa otvoria pri koncipovaní konkrétnych aktivít. Preto je potrebné používať vysoko zovšeobecnené, neúplné a nepresné informácie o rôznych alternatívach.

5. Hneď ako proces vyhľadávania odhalí konkrétne alternatívy, objavia sa presnejšie informácie. Môže však spochybniť platnosť počiatočnej strategickej voľby. Úspešné využitie stratégie je preto nemožné bez spätnej väzby.

6. Keďže pri výbere projektov sa používajú stratégie aj benchmarky, môže sa zdať, že ide o to isté. Ale to sú dve rozdielne veci. Benchmark je cieľ, ktorý sa firma snaží dosiahnuť, a stratégia je prostriedkom na dosiahnutie cieľa. Orientačné body predstavujú vyššiu úroveň rozhodovania. Stratégia, ktorá je opodstatnená na jednom súbore benchmarkov, tomu tak nebude, ak sa benchmarky organizácie zmenia.

7. Napokon, stratégia a benchmarky sú vzájomne zameniteľné v konkrétnych časoch aj na rôznych úrovniach organizácie. Niektoré výkonnostné parametre (napríklad podiel na trhu) budú v jednom bode slúžiť ako návod pre firmu, inokedy sa stanú jej stratégiou. Ďalej, ako sa v rámci organizácie vyvíjajú benchmarky a stratégie, vzniká typická hierarchia: to, čo na vyšších úrovniach riadenia sú prvky stratégie, sa na nižších úrovniach mení na benchmarky.

Jednoducho povedané, stratégia je nepolapiteľný a trochu abstraktný pojem. Jeho rozvoj zvyčajne neprináša firme okamžitý úžitok. Navyše je to finančne aj manažérsky náročné.

Termín „strategické plánovanie“ sa začal používať na prelome 60. a 70. rokov. s cieľom vyznačiť rozdiel medzi súčasným riadením na výrobnej úrovni a riadením vykonávaným na najvyššej úrovni. Potreba zaznamenávať takýto rozdiel bola spôsobená predovšetkým zmenami v podnikateľskom prostredí. Vývoj myšlienok strategického manažmentu sa odráža v prácach takých autorov ako Frankenhofs a Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel a Hatten (1972), Irwin (1974) atď. Vedúca myšlienka, odrážajúca podstatu prechod od operatívneho riadenia k strategickému, vznikla myšlienka potreby presunúť ťažisko vrcholového manažmentu na prostredie, aby primerane a včas reagovalo na zmeny v ňom prebiehajúce.

Je možné poukázať na niekoľko konštruktívnych definícií, ktoré navrhli autoritatívni tvorcovia teórie strategického manažmentu. Schendel a Hatten to videli ako „proces identifikácie a (vytvorenia) spojenia , organizácie s jej okolím, spočívajúcej v realizácii zvolených cieľov a v snahe dosiahnuť požadovaný stav vzťahu k životnému prostrediu prostredníctvom alokácie zdrojov, umožňujúcich organizácii a jej útvarom konať efektívne a efektívne." Podľa Higgensa „strategické plánovanie je proces riadenia na dosiahnutie poslania organizácie riadením interakcií organizácie s jej prostredím.“ Pearce a Robinson definujú strategické riadenie „ako súbor rozhodnutí a akcií na formulovanie a realizáciu stratégií určených na dosiahnutie cieľom organizácie“. Existuje aj množstvo definícií, ktoré zdôrazňujú určité aspekty a črty strategického manažmentu alebo jeho odlišnosti od „normálneho“ manažmentu.

1.2 Koncepcie a princípy strategického plánovania

Plánovanie je jednou z hlavných funkcií manažmentu, ktorá zabezpečuje výber a formuláciu cieľov, určenie najefektívnejších spôsobov ich dosiahnutia a požiadavky na zdroje. Strategické plánovanie je nevyhnutnou súčasťou strategického manažmentu, ktorého hlavným účelom je vypracovať a úspešne implementovať stratégiu.

Dosť často si zamieňame pojmy strategické riadenie a plánovanie, preto by som rád hneď určil rozdiel medzi týmito pojmami. Podľa I. Ansoffa sú tieto rozdiely nasledovné: „Strategické plánovanie je zamerané na prijímanie optimálnych strategických rozhodnutí, pričom strategické riadenie je spojené s dosahovaním strategických výsledkov: nové trhy, nové produkty, nové technológie. Strategické plánovanie je analytický výsledok a strategické riadenie je výsledkom organizačný. V strategickom plánovaní sa využívajú ekonomické a technologické premenné. Okrem toho strategické riadenie zohľadňuje aj psychologické, sociologické a politické faktory.

Odborníci opisujú strategické plánovanie rôznymi spôsobmi, pričom sa zameriavajú na jeden alebo druhý z jeho aspektov. D. Boddy a R. Payton vo svojej knihe „Fundamentals of Management“ definujú strategické plánovanie ako „proces formulovania cieľov a stratégií organizácie“.

Strategické plánovanie je vypracovanie dlhodobých plánov rozvoja spoločnosti, ktoré sa zostavujú na základe analýzy veľkého množstva údajov, zdôvodnených systémami podrobných výpočtov a v všeobecný pohľad sa stávajú dokumentmi rôzneho stupňa detailov, “píšu Milner a Liis vo svojich učebniciach.

Podľa Golubkova, autora článku „Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii“, strategické plánovanie „znamená proces rozvoja a udržiavania strategickej rovnováhy medzi cieľmi a schopnosťami organizácie v organizácii. meniace sa trhové prostredie. Účelom strategického plánovania je určiť najsľubnejšie oblasti činnosti organizácie, zabezpečiť jej rast a prosperitu.

Strategické plánovanie určuje cestu rozvoja organizácie ako celku v dlhodobom horizonte, pričom uvádza najdôležitejšie ukazovatele, ktoré kvantitatívne popisujú výsledky a efektivitu rozvoja. Úlohou strategického plánovania je poskytnúť integrovaný prístup k rozvoju organizácie, zohľadňovať možné zmeny v prostredí a identifikovať najdôležitejšie trendy v jej rozvoji.

Pri zvažovaní tejto témy nemožno nehovoriť o zásadách strategického plánovania, ktoré by mali manažéri a vedúci spoločnosti brať do úvahy:

· Systémový charakter plánovania. Znamená to, že hlavné prvky systému plánovania a vzťah medzi nimi musia zabezpečiť integritu a komplexnosť procesu plánovania.

· Dlhodobý charakter plánovania na základe strategických scenárov. V modernej ekonomike nikto nedokáže presne predpovedať budúcnosť, ale stavať sa dá rôzne možnosti environmentálne podmienky.

· Jednota, celistvosť a prepojenie dlhodobých, strednodobých a krátkodobých typov plánovania. Znamená to postupnú transformáciu strategických plánov na taktické, taktické - na operačné a tie na pracovné plány interpretov. Plány spoločnosti by mali tvoriť súvislý celok a nemali by si navzájom odporovať.

Zložitosť a vedeckosť metód plánovania, ich súlad s riešenými úlohami.

Určujúci vplyv ľudského faktora na kvalitu strategického plánovania a realizáciu strategických plánov. Plánovanie vo všetkých fázach závisí predovšetkým od rozhodovania ľudí, od ich interakcie, kvalifikácie a schopnosti tímovej práce.

Jednota strategického plánovania a kontroly, osobná zodpovednosť za realizáciu strategických plánov a ich úsekov.

Tieto princípy tvoria základ efektívneho systému strategického plánovania. Určujú potrebu rozvoja systémov na prognózovanie a plánovanie, koordináciu a kontrolu, motiváciu a stimuly pre manažérov a špecialistov zapojených do strategického procesu. Neefektívne strategické plánovanie sa vyznačuje pretrhávaním väzieb medzi prvkami, slabou koordináciou v riadení, nedostatočnou kontrolou a nízkou motiváciou zamestnancov.

Zásady systému strategického plánovania sú nevyhnutné. Porušenie ktorejkoľvek z nich ničí integritu a znižuje kvalitu celého systému strategického plánovania. V dôsledku toho spoločnosť stráca konkurencieschopnosť a bankrotuje.

Strategické plánovanie je ako funkcia riadenia základom, na ktorom je vybudovaný celý systém funkcií riadenia, alebo základom funkčnej štruktúry systému riadenia. Strategické plánovanie je nástroj, pomocou ktorého sa vytvára systém cieľov pre fungovanie podniku a spája sa úsilie celého tímu podniku o jeho dosiahnutie.

Strategické plánovanie je súbor postupov a riešení, pomocou ktorých sa rozvíja stratégia podniku, ktorá zabezpečuje dosiahnutie cieľov fungovania podniku. Logika tejto definície je nasledovná: činnosti riadiaceho aparátu a rozhodnutia na jeho základe tvoria stratégiu fungovania podniku, ktorá umožňuje firme dosahovať ciele (obr. 1.1).

Akcie (postupy)

Stratégia

Ryža. 1.1. Logika strategického plánovania

Proces strategického plánovania je nástrojom, ktorým sa zdôvodňujú rozhodnutia manažmentu v oblasti hospodárskej činnosti. Jeho najdôležitejšia úloha zabezpečiť inovácie a organizačné zmeny potrebné pre život podniku. Strategické plánovanie ako proces zahŕňa štyri typy činností (funkcie strategického plánovania) (obr. 1.2). Patria sem: alokácia zdrojov, prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu, interná koordinácia a regulácia, organizačné zmeny.

1 ... Rozdelenie zdrojov... Tento proces zahŕňa plánovanie alokácie zdrojov, ako sú materiálne, finančné, pracovné, informačné zdroje atď. Stratégia fungovania podniku je založená nielen na expanzii podnikania, spokojnosti obchodný dopyt, ale aj na efektívnej spotrebe zdrojov, neustálom znižovaní výrobných nákladov. Preto efektívna alokácia zdrojov medzi rôzne oblasti podnikania, hľadanie kombinácií ich racionálnej spotreby je najdôležitejšou funkciou strategického plánovania.

Ryža. 1.2. Funkčná štruktúra strategického plánovania

2. Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu... Adaptácia by sa mala chápať v širšom zmysle slova ako prispôsobenie sa podniku meniacim sa trhovým podmienkam riadenia. Trhové prostredie vo vzťahu k podnikateľským subjektom vždy obsahuje priaznivé a nepriaznivé podmienky (výhody a ohrozenia). Úlohou tejto funkcie je prispôsobiť ekonomický mechanizmus podniku týmto podmienkam, t.j. využívať konkurenčné výhody a predchádzať rôznym hrozbám. Samozrejme, tieto funkcie sa vykonávajú aj pri bežnom riadení podniku. Efektívnosť operatívneho riadenia sa však dosiahne len vtedy, ak sa vopred predpokladajú konkurenčné výhody a bariéry, t. plánované. V tomto smere je úlohou strategického plánovania poskytnúť podniku nové priaznivé príležitosti vytvorením vhodného mechanizmu na prispôsobenie podniku vonkajšiemu prostrediu.

3. Koordinácia a regulácia... Táto funkcia zahŕňa koordináciu úsilia štrukturálnych divízií spoločnosti (podniky, priemyselné odvetvia, dielne) na dosiahnutie cieľa stanoveného strategickým plánom. Podniková stratégia zahŕňa komplexný systém vzájomne prepojených cieľov a zámerov. Dekompozícia týchto cieľov a zámerov zabezpečuje ich rozdelenie na menšie zložky a priradenie k príslušným štruktúrnym jednotkám a interpretom. Tento proces neprebieha spontánne, ale plánovane v strategickom pláne. Všetky zložky strategického plánu by preto mali byť prepojené zdrojmi, štrukturálnymi divíziami a vykonávateľmi a funkčnými procesmi. Toto prepojenie je zabezpečené systémom tvorby plánovacích ukazovateľov, ako aj prítomnosťou v podniku v riadiacom aparáte príslušnej jednotky alebo výkonného pracovníka zodpovedného za koordináciu. Predmetom koordinácie a regulácie sú vnútorné výrobné prevádzky.

4. Organizačné zmeny... Táto činnosť zabezpečuje vytvorenie organizácie, ktorá zabezpečuje koordinovanú prácu riadiacich pracovníkov, rozvoj myslenia manažérov s prihliadnutím na minulé skúsenosti strategického plánovania. Na koniec, túto funkciu prejavuje sa vykonávaním rôznych organizačných premien v podniku: prerozdelenie riadiacich funkcií, právomocí a zodpovedností zamestnancov riadiaceho aparátu; vytvorenie motivačného systému, ktorý prispieva k dosiahnutiu cieľa strategického plánu a pod. Dôležité je, aby tieto organizačné zmeny neboli realizované ako reakcia podniku na aktuálnu situáciu, ktorá je typická pre situačné riadenie, ale sú výsledkom organizačného strategického predvídania.

Strategické plánovanie ako samostatný typ riadiacej činnosti kladie na zamestnancov riadiaceho aparátu množstvo požiadaviek, predpokladá prítomnosť piatich prvkov:

Prvým prvkom je schopnosť simulovať situáciu. Tento proces je založený na holistickom zobrazení situácie, ktorá zahŕňa schopnosť porozumieť vzorcom interakcie medzi potrebami a spotrebiteľským dopytom kupujúcich, konkurentov s kvalitou ich produktov a potrebami vlastnej firmy, t.j. jeho schopnosť uspokojiť potreby zákazníkov. Najdôležitejšou časťou strategického plánovania je teda analýza. Zložitosť a nekonzistentnosť počiatočných údajov však vedie k zložitosti a variabilite vykonávanej analytickej práce v rámci strategického plánovania, čo sťažuje modelovanie situácie. V tomto ohľade možno len ťažko preceňovať úlohu analytika: čím väčšia je jeho schopnosť abstrakcie, tým jasnejšie sú prepojenia medzi zložkami, ktoré viedli k situácii. Schopnosť prejsť od konkrétneho k abstraktnému a naopak je dôležitým predpokladom strategickej kompetencie. Pomocou tejto schopnosti pri tvorbe strategického plánu môžete identifikovať potrebu a možnosť zmien vo firme.

Druhým prvkom je schopnosť identifikovať potrebu zmeny vo firme. Intenzita zmien v podnikoch a organizáciách v trhovej ekonomike je oveľa vyššia ako v plánovanej, čo sa vysvetľuje veľkou dynamikou vonkajšieho trhového prostredia. V podmienkach monopolu sú akékoľvek zmeny zamerané na udržanie expanzie spoločnosti. Teraz sú reprezentované rôznymi premennými, ktoré charakterizujú spoločnosť: od efektívnosti výrobných nákladov až po postoj spoločnosti k riziku, vrátane sortimentu, kvality produktov a popredajného servisu. Určenie potreby zmeny si vyžaduje dva druhy schopností:

Pripravenosť zamestnancov riadiaceho aparátu reagovať na trendy vyplývajúce z pôsobenia známych faktorov a tohto odvetvia;

Vedecko-technický potenciál, inteligencia, intuícia, tvorivé schopnosti manažérov, umožňujúce na základe kombinácie známych a neznámych faktorov pripraviť podnik na nepredvídané okolnosti, nájsť príležitosti na zvýšenie svojej konkurencieschopnosti.

Tretím prvkom je schopnosť vyvinúť stratégiu zmeny. Hľadanie racionálnej stratégie je intelektuálne, tvorivý proces hľadať prijateľnú možnosť pre fungovanie podniku. Je založená na schopnosti manažérov a špecialistov predvídať rôzne situácie, znovu vytvárať „mozaikové plátno“ budúcich udalostí zo samostatných nesúrodých faktorov. Tvorcovia strategického plánu musia vedieť písať rôzne scenáre, byť zdatní v prognostických nástrojoch.

Štvrtou je schopnosť používať spoľahlivé metódy v priebehu zmien. Arzenál prostriedkov a metód strategického plánovania je pomerne veľký. Zahŕňa: strategické modely založené na metódach operačného výskumu; matice Boston Advisory Group (BCG).

Piatym prvkom je schopnosť uviesť stratégiu do praxe. Medzi stratégiou ako vedecky podloženým plánom a praktickou činnosťou zamestnancov podniku je obojstranná komunikácia... Na jednej strane sú všetky akcie, ktoré nie sú podporované plánom, zvyčajne zbytočné. Na druhej strane je bezvýsledný aj proces myslenia, ktorý nie je sprevádzaný praktickou činnosťou. Preto zamestnanci podniku zapojení do implementácie stratégie musia poznať technológiu.

1.4 Strategické plánovacie dokumenty: druhy a účely

Hlavným cieľom strategického plánovania je do budúcna realizovať víziu vedenia a vlastníkov spoločnosti o čo najpresnejšej trhovej pozícii spoločnosti. Aké produkty a služby bude produkovať, čo je potrebné urobiť pre udržanie a zvýšenie konkurenčných výhod, aké sú možné alternatívy rozvoja, ktoré z nich zvoliť – to všetko by sa malo prejaviť nielen slovami, ale aj dokumentmi.

Hlavným dokumentom strategického plánovania je plán.

Strategický plán je komplexný dokument, ktorý spája víziu budúcnosti, kľúčové hodnoty spoločnosti, reálne hodnotenia zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí, jasne formulované stratégie, súbory cieľov, zámerov, termíny ich realizácie a finančné podpora, zodpovedná za implementáciu stratégií.

Existuje mnoho druhov strategických plánov. V ich štruktúre a forme prezentácie neexistuje jednota. Pri tvorbe strategického dokumentu však treba dodržať množstvo požiadaviek.

Strategický plán by mal obsahovať:

Smery strategického rozvoja, kľúčové hodnoty organizácie, komplexy strategických cieľov

Plánované výsledky a časové harmonogramy na dosiahnutie hlavných a priebežných cieľov s uvedením času, kedy budú dosiahnuté

Zdroje potrebné na dosiahnutie cieľov, ich rozdelenie podľa hlavných strategických cieľov

Informácie o manažéroch zodpovedných za realizáciu plánu

Opis projektov a prípadne cielených programov

Výpočty ekonomickej a sociálnej efektívnosti stratégií, projektov a programov

Informácie o koordinácii sekcií plánov s ostatnými sekciami

Zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí

Strategické scenáre a im zodpovedajúce alternatívne strategické plány

Popis systému strategickej kontroly a systému riadenia implementácie strategického plánu

Strategický plán môže byť prezentovaný vo forme dlhého dokumentu a v krátkej forme. V manažérskej praxi sa treba snažiť, aby objem hlavného dokumentu nepresahoval ani pri veľkej firme 20-40 strán.Na doplňujúce informácie slúžia aplikácie.

Strategický plán je doplnený o vypracovanie strategických cieľových programov, projektov a rozpočtov.

Rozdiel cieľový program z plánu je, že program je oveľa menej flexibilný ako plán. Cieľový program je spočiatku zameraný na riešenie súboru cieľových úloh spojených do jedného harmonogramu s pevným objemom práce a produktov. Tieto úlohy je potrebné vykonávať koordinovane načas a v danom objeme.

V závislosti od rozsahu a zložitosti obsahuje program niekoľko podprogramov, t.j. projektov, ktoré zastrešujú súbor prác zabezpečujúcich realizáciu čiastkových cieľov a zámerov v priebehu 2-3 rokov a vykonávajú ich prevádzkové aj funkčné divízie.

Krátkodobé plány sa zvyčajne píšu vo formulári. Rozpočet je prísne kvantitatívny plán rozdeľovania finančných prostriedkov medzi rezorty, druhy a oblasti jeho činnosti v súlade s plánovanými výsledkami. Rozpočet spája cieľové výsledky hospodárenia a vynakladanie finančných prostriedkov. Toto najdôležitejší dokument v činnosti manažéra na ktoromkoľvek stupni hierarchie. Hlavný ročný je plán práce organizácie ako celku, koordinovaný naprieč všetkými divíziami a funkciami. Ročný rozpočet pozostáva z prevádzkového a finančného rozpočtu.

Konečný rozpočet výroby vychádza z prevádzkového a finančného rozpočtu. program... Vyvíja sa na obdobie niekoľkých týždňov až jedného roka pre podniky a jednotlivé divízie s prihliadnutím na ich existujúce výrobné kapacity. Program určuje rozsah, objem, termíny výroby, množstvo nedokončenej výroby, zaťaženie zariadení, vrátane štvrťrokov.

Špecifickou formou plánov je dnes podnikateľský plán. Väčšinou sa ponecháva na 5 rokov alebo pri založení spoločnosti. Alebo v zlomových bodoch svojej existencie. Účelom podnikateľského plánu je zorientovať sa ekonomická aktivita firmy v súlade s potrebami kupujúcich a možnosťami získať zdroje, určiť jej konkrétne druhy, odbytové trhy. V porovnaní s inými typmi plánov má podnikateľský plán dve funkcie:

Mal by byť atraktívny, mal by vizuálne demonštrovať všetkým zainteresovaným stranám výhody, ktoré môžu získať účasťou na jeho implementácii

Podnikateľský plán je vypracovaný v niekoľkých verziách

· Analýza stavu, v ktorom sa organizácia momentálne nachádza (určenie kľúčových environmentálnych faktorov, ekonomických, obchodných, vedecko-technických a iných trendov vo vývoji organizácie).

Stanovenie hlavných cieľov a zámerov rozvoja organizácie z hľadiska efektívne využitie kapitál a zabezpečenie návratnosti investície.

· Definícia stratégie mobilizácie zdrojov organizácie na dosiahnutie hlavných cieľov a zámerov jej rozvoja.

Všetky tieto dokumenty sú teda hlavnými výstupmi strategického plánovania. A len ich jednota, integrita a prepojenie môžu zabezpečiť dlhodobý úspech spoločnosti a urobiť z nej lídra.

Hlavnou výhodou strategického plánovania je väčšia miera platnosti plánovaných ukazovateľov, tým väčšia pravdepodobnosť realizácie plánovaných scenárov vývoja udalostí.

Súčasné tempo zmien v ekonomike je také veľké, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti. Poskytuje vrcholovému manažmentu firmy prostriedky na tvorbu plánu na dlhú dobu, poskytuje základ pre rozhodovanie, pomáha znižovať riziko pri rozhodovaní a zabezpečuje integráciu cieľov a zámerov všetkých štrukturálnych divízií. a vedúcich pracovníkov firmy.

V domácej praxi podnikového manažmentu sa strategické plánovanie používa len zriedka. V priemysle vyspelých krajín sa to však stáva skôr pravidlom ako výnimkou.

Vlastnosti strategického plánovania:

by mala byť doplnená o súčasnú;

strategické plány sa každoročne vypracúvajú na stretnutiach vrcholového manažmentu firmy;

ročné spresnenie strategického plánu sa vykonáva súčasne s vypracovaním ročného finančného plánu (rozpočtu);

väčšina západných spoločností verí, že je potrebné zlepšiť mechanizmy strategického plánovania.

Ako aj jasné výhody strategické plánovanie má množstvo nevýhod, ktoré obmedzujú rozsah jeho aplikácie, zbavujú ho jeho všestrannosti pri riešení akýchkoľvek ekonomických problémov.

Nevýhody a obmedzené možnosti strategického plánovania:

1. Strategické plánovanie vo svojej podstate neposkytuje a nemôže poskytnúť podrobný popis obrazu budúcnosti. Môže poskytnúť kvalitatívny popis stavu, o ktorý by sa mala firma v budúcnosti usilovať, akú pozíciu môže a mala by zaujať na trhu a v podnikaní, aby odpovedala na hlavnú otázku – či firma prežije alebo nie súťaž.

2. Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na zostavenie a implementáciu plánu. Jeho deskriptívna teória sa scvrkáva na špecifickú filozofiu alebo ideológiu podnikania. Preto konkrétny toolkit do značnej miery závisí od osobných kvalít konkrétneho manažéra a vo všeobecnosti je strategické plánovanie symbiózou intuície a umenia vrcholového manažmentu, schopnosti manažéra viesť firmu k strategickým cieľom. Ciele strategického plánovania zabezpečujú nasledovné faktory: vysoká odbornosť a kreativita zamestnancov; úzke prepojenie organizácie s vonkajším prostredím; aktualizácie produktov; zlepšenie organizácie výroby, práce a riadenia; implementácia súčasných plánov; zapojenie všetkých zamestnancov podniku do realizácie cieľov a zámerov podniku.

3. Proces strategického plánovania na jeho realizáciu si vyžaduje značné investície zdrojov a času v porovnaní s tradičným dlhodobým plánovaním. Dôvodom sú prísnejšie požiadavky na strategický plán. Musí byť flexibilný, reagovať na akékoľvek zmeny vo vnútri organizácie aj vo vonkajšom prostredí. Počet zamestnancov zapojených do strategického plánovania je vyšší ako do dlhodobého plánovania.

4. Negatívne dôsledky chýb v strategickom plánovaní sú spravidla oveľa závažnejšie ako v tradičnom, perspektívnom. Obzvlášť tragické sú dôsledky nesprávnej prognózy pre podniky, ktoré vykonávajú nesporné hospodárske činnosti. Vysoký stupeň rizika pri dlhodobom plánovaní možno vysvetliť tými oblasťami výroby a hospodárskej činnosti, v ktorých sa rozhoduje o produktoch; smery investícií; nové obchodné príležitosti atď.

5. Strategické plánovanie by malo byť doplnené o mechanizmy na realizáciu strategického plánu, t.j. efekt možno dosiahnuť nie plánovaním, ale strategickým riadením, ktorého jadrom je strategické plánovanie. A to predpokladá v prvom rade vytvorenie organizačnej kultúry v podniku, ktorá umožňuje implementovať stratégiu, systémy motivácie práce, flexibilnú organizáciu riadenia atď. Vytváranie podsystému strategického plánovania v konkrétnom podniku by preto malo začať uvedením vecí do poriadku v systéme riadenia, zvýšením všeobecnej kultúry riadenia, posilnením výkonnej disciplíny, zlepšením spracovania údajov atď. V tomto smere strategické plánovanie nie je všeliekom na všetky neduhy manažmentu, ale len jedným z nástrojov.

KAPITOLA 2. HLAVNÉ ETAPA STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA

2.1 Hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Strategická analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia je jednou z kritické míľniky strategické plánovanie. Firma musí nevyhnutne budovať svoje stratégie s prihliadnutím na špecifickú konfiguráciu faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Vonkajšie prostredie organizácie je jej vonkajšie prostredie, ktoré zahŕňa rôzne systémy, s ktorými organizácia interaguje a ktoré ako celok nemôže ovplyvniť, s výnimkou ovplyvnenia len určitých prvkov.

Klasický prístup k popisu environmentálnych faktorov zahŕňa rozdelenie do štyroch skupín vo forme modelu nazývaného PEST (politický, ekonomický, sociálny a technologický):

Politické faktory: legislatíva, vplyv štátu na sféru, v ktorej podnik pôsobí, politická stabilita, vzťahy medzi štátom a podnikmi, miera byrokracie a korupcie, právny systém.

Ekonomické faktory: daňové sadzby, ekonomický rast krajiny, inflácia, konkurencia, príjmy obyvateľstva, investície, finančná stabilita štátu a trhov.

Sociálne faktory: kvalita života, demografická štruktúra, vzdelanie obyvateľstva, úroveň rozvoja pracovných zdrojov.

Technologické faktory: inovačné procesy, rozvoj vedecko-technického potenciálu, doprava, prvky infraštruktúry.

V niektorých prípadoch je vhodné, aby manažéri rozšírili model PEST. Dnes existujú prístupy, ktoré zahŕňajú osem alebo viac skupín faktorov, najmä ekonomické, politické, sociálne, technologické, infraštruktúrne, environmentálne, právne a demografické. Ak však tiež Vysoké číslo Faktorová analýza sa môže stať nekonzistentnou a rozvoj stratégie zložitý.

V klasickom modeli PEST sa neberú do úvahy všetky faktory prostredia, ale len tie faktory vzdialeného prostredia, ktoré organizácia nemôže ovplyvniť. Ale každá firma tiež priamo interaguje s množstvom environmentálnych faktorov zahrnutých v jej bezprostrednom okolí. Preto je pri analýze prostredia potrebné brať do úvahy aj faktory najbližšieho okolia firmy.

Medzi najvýznamnejšie faktory patria:

· Konkurenti. Je potrebné brať do úvahy nielen existujúcich konkurentov, ale aj budúcich.

· Zákazníci. Sú postavení na prvé miesto, pretože práve pre nich spoločnosť pracuje. Všetko, čo súvisí s klientom: kvalita, cena, kultúra služieb sú strategické faktory pri plánovaní.

· Dodávatelia. Firma môže zmeniť dodávateľa, ale vo všeobecnosti je jej vplyv na ich trhu obmedzený. Starostlivý výber dodávateľa je jednou z podmienok úspešného rozvoja spoločnosti.

· miestne orgány. Zlá interakcia s miestnymi orgánmi vedie k obchodným konfliktom.

· Regionálne faktory. Táto skupina faktorov súvisí s regionálnymi špecifikami, napríklad regionálna politika, klimatické vlastnosti, regionálne trhy.

Na analýzu environmentálnych faktorov je potrebné určiť povahu tejto interakcie, formulovať ciele a zámery organizácie. Každý faktor by mal byť kvantitatívne opísaný a mal by sa uviesť stupeň jeho vplyvu na spoločnosť.

Vnútorným prostredím firmy sú jej vnútorné prvky, subsystémy a procesy, ktoré ovplyvňujú jej potenciál, konkurencieschopnosť a schopnosť rozvoja. Vnútorné prostredie možno študovať a popisovať rôznymi spôsobmi.

Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, ktorých stav spolu určuje potenciál a schopnosti, ktorými organizácia disponuje:

· Personálna zložka: vzťah medzi manažérmi a pracovníkmi, nábor, školenie, stimulácia a povýšenie personálu.

· Organizačná zložka: komunikácia, štruktúra, normy, pravidlá, postupy, hierarchia podriadenosti, rozdelenie zodpovedností.

· Výrobná zložka: výroba produktov, obstarávanie, údržba technologického parku, výskum a vývoj.

· Marketingová zložka: cenotvorba, propagácia a marketing produktu.

· Finančná zložka: zabezpečenie ziskovosti a investičných príležitostí.

Vnútorné prostredie je možné popísať na základe špeciálnych modelov.

Koncept prepojenia stratégie s ostatnými prvkami organizácie, tzv model 7 S, ktorú ponúkajú obchodní konzultanti Peters, Waterman a poradenská firma McKinsey. Podľa tohto modelu môžu byť najdôležitejšie prvky riadenia organizácie: stratégia, systém, kvalifikácie, hodnoty, personál, štýl riadenia a štruktúra reprezentované vo forme sedemuholníka, ktorého všetky prvky sú navzájom prepojené. Tento model v kompaktnej podobe odráža najdôležitejšie prvky organizácie a vzťah stratégie s ostatnými prvkami.

V japonskom systéme riadenia boli prvky tohto modelu rozdelené na tvrdé a mäkké komponenty. Tvrdými prvkami – relatívne odolnými voči zmenám – sú stratégia, štruktúra a systém. Zvyšok sú flexibilnejšie, mäkké, vymeniteľné komponenty. Z tohto modelu vyplýva, že všetky ovládacie prvky spolu úzko súvisia.

Využíva sa aj pri analýze vnútorného prostredia model hodnotového reťazca vypracoval M. Porter. Model hodnotového reťazca je založený na reprezentácii všetkých činností podniku vo forme vzájomne súvisiacich procesov, ktoré ovplyvňujú zvyšovanie hodnoty vytvoreného produktu (služby). Hodnotový reťazec zahŕňa päť hlavných činností a štyri vedľajšie. Hlavné aktivity:

Podpora logistiky

· Výroba

· Pohyb tovaru

Predaj a marketing

· Servis

Doplnkové činnosti zabezpečujú realizáciu hlavných a slúžia celej organizácii:

Infraštruktúra spoločnosti

Riadenie ľudských zdrojov

Technologický vývoj

Materiálno-technické zabezpečenie hlavných činností

Hodnotový reťazec je nástroj na strategické hodnotenie vzťahu medzi aktivitami vykonávanými vo vnútri a mimo firmy, čo je dôležité pre rozvoj stratégie.

Komplexné hodnotenie stavu vonkajšieho a vnútorného prostredia sa vykonáva pomocou SWOT analýzy.

Situačná alebo "SWOT (SWOT) -analýza" (prvé písmená anglické slová: silné stránky - silné stránky, slabé stránky - slabé stránky, príležitosti - príležitosti a hrozby - nebezpečenstvá, ohrozenia), možno vykonávať ako pre organizáciu ako celok, tak aj pre určité druhy podnikania. Jej výsledky sa ďalej využívajú pri tvorbe strategických plánov.

Analýza silných a slabých stránok charakterizuje štúdium vnútorného prostredia organizácie. Vnútorné prostredie má viacero zložiek a každá z nich obsahuje súbor kľúčových procesov a prvkov organizácie, ktorých stav spolu určuje potenciál a tie schopnosti, ktorými organizácia disponuje.

Aby organizácia úspešne prežila v dlhodobom horizonte, musí byť schopná predvídať, akým ťažkostiam môže v budúcnosti čeliť a aké nové príležitosti sa jej môžu otvoriť. Strategické plánovanie, ktorého predmetom skúmania je vonkajšie prostredie, sa preto zameriava na zistenie, aké hrozby a aké príležitosti v sebe skrýva.

Po identifikácii silných a slabých stránok, ako aj hrozieb a príležitostí, sa medzi nimi vytvorí reťazec spojení, ktoré sa potom môžu použiť na formulovanie stratégií organizácie. Pre úspešnú aplikáciu metodiky SWOT je dôležité vedieť hrozby a príležitosti nielen odhaliť, ale aj pokúsiť sa ich posúdiť z hľadiska toho, aké dôležité je pre organizáciu zohľadniť každú z identifikovaných hrozieb a príležitosti vo svojej stratégii správania.

Environmentálna analýza je veľmi dôležitá pre rozvoj firemnej stratégie a je to veľmi zložitý proces, ktorý si vyžaduje starostlivé sledovanie procesov prebiehajúcich v prostredí, hodnotenie faktorov a vytvorenie spojenia medzi faktormi a týmito silnými a slabými stránkami organizácie, ako aj. ako príležitosti a hrozby, ktoré sú obsiahnuté vo vonkajšom prostredí. ... Firma skúma prostredie, aby sa uistila, že úspešne napreduje k svojim cieľom. Ďalším krokom strategického plánovania je preto stanovenie poslania a cieľov organizácie.

2.2 Stanovenie poslania a účelu organizácie

Pokiaľ ide o účel začiatku organizácie, zvyčajne hovoria o dvoch zložkách: poslaní a cieľoch. Stanovenie oboch, ako aj vypracovanie stratégie správania, ktorá zabezpečuje plnenie poslania a dosahovanie cieľov organizácie, je jednou z úloh vrcholového manažmentu a je veľmi dôležitou súčasťou strategického plánovania.

F. Kotler verí, že podstata poslania je vyjadrená ako „také vyhlásenie o poslaní spoločnosti, ktoré vychádza z „nerealizovateľného sna“, ktorý udáva smer vývoja na najbližších 10-20 rokov. Príklady úspešných vyhlásení o poslaní spoločnosti "V budúcnosti sa vidíme ako lídri v segmente trhu, pre ktorý sú naše produkty určené... Spotrebiteľovi poskytneme skvelé servisné podmienky."

Naproti tomu Thompson a Strickland zahŕňajú misiu ako prvok celkovej strategickej vízie, ktorá pozostáva z troch zložiek: misia spoločnosti, ktorá určuje postavenie obchodnej spoločnosti v súčasnosti, dlhodobý kurz vypracovaný na základe tzv. poslanie a určuje strategickú cestu spoločnosti a jasné vyjadrenie strategickej vízie.

Treba poznamenať, že poslanie spoločnosti nie je formované v „priestore bez vzduchu“. Jej vývoj je ovplyvnený mnohými faktormi, z ktorých najdôležitejšie sú história organizácie, špeciálne výhody v oblasti konkurencie (patenty, know-how), príležitosti a hrozby identifikované v štádiu strategickej analýzy.

Poslaním sa v manažérskej praxi najčastejšie rozumejú hlavné ašpirácie spoločnosti, ktoré spájajú súčasnú pozíciu spoločnosti s jej budúcnosťou v podobe formulácie zovšeobecnených zastrešujúcich úloh, ktoré si spoločnosť dlhodobo stanovuje.

Spoločnosti zvyčajne používajú dve vyhlásenia o poslaní. Jeden, skrátene pre klientov, ktorý sa zvyčajne vyjadruje vo forme sloganu a je extrémne krátky. Napríklad „Robíme prvotriednu vec“ alebo „Robíme ľudí šťastnými“. Pre zamestnancov je však potrebné vyhlásenie o poslaní, ktoré by obsahovalo strategické postoje a politiku spoločnosti z dlhodobého hľadiska. Poslanie by malo byť obrazné, nie stereotypné, no zároveň by malo umožňovať definovanie konkrétnych strategických cieľov.

Poslanie teda vymedzuje podstatu činnosti organizácie, jej základné ciele a princípy činnosti, pomáha zjednotiť úsilie jedným smerom, obsahuje hlavné usmernenia, ktoré napomáhajú k distribúcii zodpovednosti a zdrojov, poskytuje základ a kontext pre vypracovanie stratégie, pomáha pri zjednocovaní úsilia v organizáciách. slúži ako základ pre budovanie a korigovanie cieľov organizácie.

Ďalším krokom je sformulovanie cieľov organizácie. Pojem „cieľ“ je založený na želanom budúcom výsledku činnosti. Pojem cieľ sa často zamieňa s pojmom smerovanie rozvoja alebo činnosti spoločnosti, napríklad cieľ „posilnenie pozície na trhu“.

Cieľom je však v prvom rade výsledok. Ak je cieľ formulovaný nejasne, vágne, ako nejednoznačný pojem alebo ako proces s nejasnými charakteristikami, potom je jeho plánovanie a kontrola spočiatku nemožné. Malo by sa napríklad vyhnúť cieľu, ako je „rast výroby“. Mali by byť formulované vo forme jasných a konkrétnych pojmov. Neisté ciele sú znakom zlého vládnutia.

Najčastejšie sú ciele spoločnosti definované ako súbor výsledkov, ktoré sú pre spoločnosť najdôležitejšie. Napríklad: zvýšenie predaja, zvýšenie počtu objednávok, zníženie výrobných nákladov. Jednovrstvový súbor rôznych cieľov však bráni manažérom efektívne riadiť spoločnosť.

Ciele podniku by mali tvoriť jeden komplex, v ktorom sú koordinované a prepojené najdôležitejšie smery rozvoja, priority, úlohy.

existuje rôzne druhy Ciele. Medzi hlavné patria:

· Strategické ciele, ktoré ovplyvňujú organizáciu ako celok;

· Dlhodobé ciele sú súčasťou strategických cieľov, ktoré zostávajú v spoločnosti dlhodobo nezmenené (viac ako 3 roky);

· Taktické (strednodobé) ciele, konkretizovanie strategických na obdobie od 1 do 3 rokov;

· Operatívne (krátkodobé) ciele, ktoré určujú prácu spoločnosti na obdobie do 1 roka.

Ciele, ktoré sleduje tento alebo ten podnik, sú individuálny charakter a závisia aj od faktorov, akými sú odvetvie, typ podnikania, postavenie na trhu, dodávatelia, zdroje surovín atď. Zároveň je možné vyčleniť niekoľko základných vonkajších makroekonomických faktorov, ktoré nám umožňujú hovoriť o niektorých zovšeobecňujúcich princípoch formulovania cieľov. Až donedávna boli teda pre drvivú väčšinu podnikov najdôležitejšie finančné a marketingové ciele v dôsledku prechodu na trhovú ekonomiku. Dnes, keď svetová ekonomika vstúpila do obdobia transformácie z priemyslu na inovácie, podniky čelia cieľom výskumu a vývoja.

Ciele budú zmysluplnou súčasťou procesu riadenia len vtedy, ak budú správne formulované, komunikované a podporované vrcholovým manažmentom v celej organizácii.

Formovanie poslania a stanovovanie cieľov firmy vedie k tomu, že je jasné, na čo firma slúži a o čo sa snaží.

2.3 Výber a vypracovanie stratégie

Rozvoj a výber stratégie je hlavným produktom strategického plánovania. Firma môže vyvinúť a aplikovať rôzne stratégie na riešenie problémov. Ten istý cieľ možno dosiahnuť rôznymi spôsobmi. Na výber a vypracovanie stratégie je potrebné určiť: "Čo to je?"

P. Doyle pri definovaní stratégie kládol dôraz na riadenie zdrojov organizácie: „Stratégia je súbor rozhodnutí manažmentu s cieľom alokovať zdroje podniku a dosiahnuť dlhodobé konkurenčné výhody na cieľových trhoch. V dôsledku toho stratégia určuje smerovanie podniku, na ktoré konkrétne tovary a trhy spoločnosť nasmeruje peniaze a pracovné zdroje.

Stratégia je chápaná aj ako výsledky plánovania budúcnosti organizácie. Napríklad S. Levitsky: "Stratégia je súbor dokumentov a konceptov, ktoré tvoria plán budúcnosti organizácie."

M. Porter, jeden zo zakladateľov modernej teórie konkurencie, definuje stratégiu ako umenie vytvárania odlišností od ostatných konkurentov, schopnosť dosahovať konkurenčné výhody a udržiavať ich. Existuje mnoho rôznych stratégií rozvoja spoločnosti, zvážte najbežnejšie typy stratégií.

Podľa úrovní hierarchickej štruktúry spoločnosti sú všetky stratégie rozdelené do štyroch skupín:

· Hlavná alebo všeobecná firemná stratégia. Stratégia rozvoja spoločnosti ako celku

· Stratégie obchodných jednotiek sa rozvíjajú vtedy, keď má spoločnosť nezávislé typy podnikania a autonómne obchodné jednotky.

· Funkčné stratégie, účelom týchto stratégií je zabezpečiť implementáciu stratégií obchodných jednotiek a podniku ako celku.

Stratégie tímov, pracovných skupín a pracovníkov, na ktorých sa strategický proces firmy.

Najbežnejšie vo svetovej praxi sú tieto štyri typy stratégií:

Stratégie rastu sú zamerané na rozšírenie trhových aktivít, zvýšenie majetku spoločnosti, zvýšenie objemu investícií

· Obmedzené stratégie rastu;

· Stratégie obmedzovania aktivít (odchod z podnikania);

· Kombinácie vyššie uvedených stratégií.

M. Porter vypracoval klasifikáciu stratégií na generické (druhové) typy. Všetky stratégie možno podľa jeho koncepcie rozdeliť do troch typov:

1. Stratégia vedenia nákladov. Znamená to, že všetko úsilie spoločnosti je zamerané na výrobu a distribúciu lacnejších produktov ako konkurencia

2. Stratégia diferenciácie. Môže sa vykonávať ako na širokom trhu, v mnohých segmentoch, tak aj v samostatnom úzkom segmente. Ak pre štandardný produkt vzniká nová kvalita alebo vlastnosť, potom hovoríme o stratégii diferenciácie

3. Stratégia zamerania. Znamená koncentráciu úsilia spoločnosti na úzky segment.

Vidíme teda, že stratégie podniku sú v mnohých ohľadoch jedinečné, neexistujú žiadne univerzálne riešenia strategické ciele vhodné pre všetky prípady. V dôsledku toho nie sú špecifikované ani možné možnosti konania a keďže tvorba stratégií je kreatívny proces, ktorý úplne závisí od úrovne vedomostí a skúseností manažérov, ich hodnôt a priorít, firemnej kultúry a takýchto možností. treba nájsť nezávisle.

V prípade úspešného výberu a správneho vývoja stratégie spoločnosti by mala ovplyvniť vzhľad zmien:

1. Rast konkurencieschopnosti podniku

2.Zlepšovanie udržateľnosti rozvoja

3. Využitie nových trhových príležitostí

4. Rast potenciálu firmy na základe inovácií vo všetkých oblastiach jej činnosti

5. Rast kvality produktu

6. Proaktívne reagovať na meniace sa potreby zákazníkov a vznik nových typov podobných tovarov a služieb

7. Formovanie systému kľúčových kompetencií a jeho rozvoj

8. Rastúca spoločenská zodpovednosť podnikania a budovanie dobrého mena firmy

9. Rozvoj personálu a príprava manažérov na prácu v podmienkach implementácie stratégie

10. Zvyšovanie úrovne strategického plánovania

Môžeme teda skonštatovať, že stratégia je základom prežitia firiem a úspešného rozvoja. Budovanie stratégie je zložitý proces, ktorý sa často scvrkáva na súbor činností, medzi ktorými nie sú žiadne prepojenia, alebo na všeobecné popisy požadovaných výsledkov, ktoré nie sú ničím poskytnuté. Rozvoj stratégie je hľadanie nových spôsobov dosahovania strategických cieľov, čo najefektívnejšie napĺňanie kľúčových hodnôt spoločnosti. Stratégia určuje budúci stav spoločnosti a len neštandardná, kreatívna stratégia umožňuje dosiahnuť vedúce postavenie na trhu.

2.4 Implementácia stratégie

Implementácia stratégií si vyžaduje riešenie komplexného súboru problémov. Príprava na implementáciu nových stratégií si vyžaduje hlboké zmeny vo firme a úspešnosť ich implementácie závisí od mnohých faktorov. V procese implementácie novej stratégie by mali byť plne využité schopnosti a potenciál spoločnosti.

A.A. Strickland a A.J. Thompson navrhuje vziať ako hlavné úlohy implementácie stratégie:

Vytvorenie organizácie s potrebnými kompetenciami, schopnosťami a zdrojovou základňou

Prideľovanie zdrojov strategicky dôležitým článkom hodnotového reťazca

Rozvoj taktiky a postupov na podporu stratégie

Implementácia osvedčených postupov a politiky neustáleho zlepšovania

Vytváranie podmienok pre zamestnancov na efektívnu realizáciu strategických úloh prostredníctvom zavádzania informačných, komunikačných operačných a elektronických systémov

Rozvoj systému stimulov a odmien za dosiahnutie stanovených cieľov a dobrú implementáciu stratégie

Vytváranie firemnej kultúry a prostredia, ktoré stimuluje realizáciu stratégie

Vytvorenie interného systému vedenia na zlepšenie implementácie

Tieto úlohy sú zamerané na prípravu spoločnosti na implementáciu stratégie, ale nemajú organizačné jadro, ktoré zabezpečuje etapy realizácie. Podľa môjho názoru majú navrhované úlohy určité nevýhody:

· Zavedenie informačných systémov nie je kritickým faktorom pre úspešnú implementáciu stratégie;

· Úloha číslo 1 nie je podmienkou, ale výsledkom implementácie stratégie;

· Medzi týmito úlohami nie je zostavenie tímu manažérov, ktorí riadia implementáciu stratégie;

A tu D. Campbell, J. Stonehouse, B. Houghton zvažujú implementáciu stratégie z pohľadu riešenia problémov zabezpečenia zdrojov, zmeny organizačnej kultúry a štruktúry tak, aby zodpovedali danej stratégii.

Po analýze niekoľkých literárnych zdrojov o implementácii stratégie sme dospeli k záveru, že celý proces implementácie stratégie organizácie možno rozdeliť do niekoľkých etáp:

1. Prípravná fáza zahŕňa analýzu existujúceho systému manažérstva, výber riadiacich pracovníkov, zostavenie pracovných skupín a tímov, zaškolenie personálu na implementáciu stratégie a vypracovanie plánu implementácie stratégie.

2. Implementácia stratégie spočíva v organizovaní workshopov, nadviazaní priamej komunikácie medzi zamestnancami, financovaní implementácie stratégie, vypracovaní strategických smerníc pre implementáciu a analýze aktuálnych výsledkov implementácie stratégie.

3. Stupeň ukončenia implementácie hlavných etáp stratégie, sem patrí hodnotenie celkových výsledkov, určenie príčin odchýlok a analýza perspektív rozvoja strategických procesov.

Proces implementácie stratégie by teda mal viesť k dosiahnutiu konkrétnych konečných výsledkov. V kontexte implementácie stratégie je potrebné určiť konečné výsledky pre každú etapu a spôsoby kontroly ich dosahovania.

2.5 Stratégia hodnotenia a monitorovania

Hodnotenie a monitorovanie implementácie stratégie je logickým konečným procesom strategického plánovania. Tento proces poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi postupom procesu plánovania a cieľmi organizácie.

Efektívnosť implementácie stratégie je vo veľkej miere závislá od manažérskeho riadenia, ktoré musí pôsobiť vo všetkých fázach procesu implementácie stratégie a pokrývať všetky časti organizácie. Používajú sa tieto typy kontroly:

1. Administratívna kontrola vykonávania manažérskych rozhodnutí a predpisov, dodržiavanie právnych noriem a legislatívy, rozmiestňovanie personálu, plnenie plánov a úloh, interakcia podniku s okolím.

2. Finančná kontrola - účtovanie a rozbor vynakladania finančných prostriedkov, zabezpečenie finančných potrieb organizácie.

3. Rozpočtová kontrola vrátane vypracovania systému rozpočtov pre organizáciu a ich integrácie do hlavného rozpočtu podniku.

4. Kontrola účinnosti motivačných a motivačných systémov posudzuje mieru záujmu zamestnancov a manažérov o riešenie problémov organizácie.

5. Marketingová kontrola poskytuje manažmentu informácie o zmenách dopytu na trhu, preferenciách zákazníkov, reakcii trhu na správanie sa organizácie.

6. Kontrola kvality zahŕňa posúdenie úrovne kvality, dodržiavania noriem kvality a dôvodov odchýlok od nich.

Zvyčajne v literatúre existujú také základné metódy kontroly ako predbežné, cielené a konečné.

Hlavným účelom predbežnej kontroly je stanoviť správnu formuláciu cieľov a stratégií.

Podľa koncepcie strategického manažmentu po etape predbežnej kontroly začína etapa prechodu na operatívne riadenie v reálnom čase, ktorá zahŕňa riadenie implementácie stratégie s prihliadnutím na neočakávané zmeny, ktoré nastanú príliš rýchlo na to, aby ich bolo možné vziať do úvahy pri vypracovanie strategického plánu. Tu sa využíva metóda usmerňovania riadenia, ktorá sa uplatňuje od začiatku praktickej realizácie riešenia až po jeho záverečnú fázu.

Keď sa stratégia považuje za dokončenú, vykoná sa konečná kontrola podľa získaných výsledkov. Tento typ kontroly je zameraný na hodnotenie a analýzu efektívnosti dosahovania stanovených cieľov a zámerov. V závislosti od výsledkov tejto analýzy sa proces strategického riadenia buď vráti do štádia „stanovenia úloh“, aby vykonal úpravy v stratégii, alebo sa presunie na ďalšiu úroveň rozvoja s cieľom vyvinúť nové strategické správanie.

I. Ansoff vo svojej knihe „Strategický manažment“ formuluje nasledujúce princípy strategického riadenia:

Vzhľadom na neistotu a nepresnosť výpočtov sa strategický projekt môže ľahko zmeniť na prázdny podnik. To by sa nemalo dovoliť, náklady musia viesť k plánovaným výsledkom. Na rozdiel od bežnej praxe kontroly výroby by sa však pozornosť mala sústrediť na návratnosť nákladov a nie na kontrolu rozpočtu.

V každom kontrolnom bode je potrebné urobiť odhad návratnosti nákladov počas životného cyklu nového produktu. Pokiaľ návratnosť investícií prekročí referenčnú hodnotu, projekt by mal pokračovať. Keď klesne pod túto úroveň, mali by sa zvážiť iné možnosti vrátane ukončenia projektu.

Dospeli sme teda k záveru, že strategická kontrola je pre organizáciu veľmi dôležitá, navyše nesprávne organizovaná kontrolná práca môže spôsobiť ťažkosti v práci spoločnosti a dokonca jej poškodiť. Existujúca forma kontrola v podniku do značnej miery určuje efektívnosť jeho fungovania.

ZÁVER

V tejto práci som sa zaoberal teoretickými otázkami týkajúcimi sa strategického plánovania. Posúdi sa potreba zavedenia strategického plánovania v podniku a podrobne sa zvážia fázy procesu strategického plánovania podniku. A dospel som k nasledujúcim záverom:

Strategické plánovanie je vypracovanie dlhodobých smerov a cieľov rozvoja organizácie, jej kľúčových hodnôt, strategických alternatív a výber stratégie na základe syntézy analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti, určujúcej potreby zdrojov a ich rozdelenie, zdôvodnenie potreby, možnosti a efektívnosti realizácie zvolenej stratégie, vypracovanie riadiacich a kontrolných systémov na jej realizáciu.

Hlavnými konečnými výsledkami strategického plánovania sú: strategické scenáre, strategické plány, cielené programy, projekty, rozpočty a podnikateľské plány.

Analýza literatúry o strategickom plánovaní ukazuje, že názory autorov na proces tvorby a implementácie stratégie sú nejednoznačné. Rôzni autori navrhujú rôzne prístupy. Strategické plánovanie v tomto prípade považujeme za proces pozostávajúci z nasledujúcich etáp: hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, stanovenie poslania a cieľov organizácie, výber a vypracovanie stratégie, implementácia stratégie, hodnotenie a monitorovanie stratégie.

Vonkajšie prostredie organizácie je súhrn síl a jednotlivcov pôsobiacich mimo organizácie, s ktorými sa stretáva pri svojich každodenných činnostiach a ktoré ovplyvňujú rozvoj a udržiavanie výhodných vzťahov so zákazníkmi. Medzi metódy hodnotenia vonkajšieho prostredia organizácie patrí PEST analýza, ktorá zahŕňa hodnotenie a určenie miery vplyvu politických, ekonomických, sociálnych a technologických faktorov vonkajšieho prostredia na organizáciu. Pri analýze vonkajšieho prostredia je tiež potrebné brať do úvahy faktory bezprostredného prostredia: konkurentov, dodávateľov, zákazníkov, regionálne faktory a miestne orgány.

Vnútorné prostredie organizácie je tou súčasťou spoločné prostredie to je v rámci organizácie. Má trvalý a priamy vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko úsekov, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti podniku: personálny, výrobný, marketingový a finančný.

Metódy diagnostiky vnútorného stavu spoločnosti zahŕňajú hodnotový reťazec aj koncept 7S. Hodnotový reťazec zasa predpokladá identifikáciu tých druhov činností alebo väzieb jednotlivých procesov, kde sa vytvára hodnota pre spotrebiteľa, teda tie spotrebiteľské kvality tovaru, za ktoré spotrebiteľ zaplatí. Koncept 7S popisuje, že firma používa najviac dôležité prvky manažment: stratégie, systémy, kvalifikácie, hodnoty, personál, štýl riadenia, štruktúra.

Známa SWOT analýza sa týka metód komplexného hodnotenia makro- a mikroprostredia. Algoritmus SWOT analýzy je dostatočne rozvinutý a umožňuje identifikovať a korelovať silné a slabé stránky organizácie s príležitosťami a hrozbami z vonkajšieho prostredia, ako aj posúdiť mieru ich vplyvu na pozíciu spoločnosti.

Formulácia poslania a účelu organizácie je pre činnosť spoločnosti veľmi dôležitá. V širšom zmysle je poslanie filozofia a účel, raison d'être organizácie. V užšom zmysle je misia vyjadrením o tom, čo alebo z akého dôvodu organizácia existuje, čím sa odlišuje od iných organizácií. Ciele sú špecifickým stavom individuálnych charakteristík organizácie, ktorých dosiahnutie je pre ňu žiaduce a na dosiahnutie ktorých smeruje jej činnosť.

Proces implementácie stratégie zahŕňa niekoľko fáz: prípravná fáza, implementácia stratégie a štádium ukončenia implementácie hlavných etáp stratégie.

Hodnotenie účinnosti súčasnej stratégie zahŕňa neustále monitorovanie jej implementácie. Strategická kontrola je nepostrádateľným prvkom strategického plánovania, na základe ktorého sa robia úpravy súčasnej stratégie. Existuje niekoľko typov kontroly: administratívna, finančná, rozpočtová, marketingová, kontrola kvality a kontrola motivačného a motivačného systému.

Proces strategického plánovania si teda vyžaduje značné náklady a mnohé firmy sa z tohto dôvodu často uchyľujú iba k určovaniu taktiky svojho konania, čím prichádzajú o príležitosti na ďalší rast a rozvoj. Na druhej strane, náklady na chybu pri strategických rozhodnutiach môžu byť veľmi vysoké. Preto musia byť manažéri, ktorí robia tieto rozhodnutia, vysoko profesionálni v rôznych funkčných oblastiach.

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1.Adiev R.V. Podnikové strategické plánovanie. Peniaze a úver č. 7, 2001

2. Alekseeva M.M. "Plánovanie činností firmy", Moskva "Financie a štatistika", 2009.

3. Ansoff I. Nová firemná stratégia. SPb.: Peter, 2005.

4. Ansoff I. Strategický manažment. M., Ekonomika, 2006.

5. Vorobiev A.D. Metodika strategického manažmentu. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2005. - č. 6. - str. 127-130.

6. Vesnin V.R. Manažment: učebnica. - 2. vydanie, Rev. a pridať. - M .: TK Welby, Vydavateľstvo Prospect, 2004.

7.Vinslav Y. Formovanie domácich podnikové riadenie... Teória, prax, prístupy k riešeniu kľúčových problémov. // Russian Economic Journal, 2008, č.

8. Vikhanskiy OS Strategický manažment: učebnica. - 2. vydanie, Rev. a pridať. - M.: Ekonóm, 2006.

9. Golubkov E.P. Strategické plánovanie a úloha marketingu v organizácii. // Marketing v Rusku av zahraničí. - 2000. - č. 3.

10. Daft RL Management: učebnica. - 2. vydanie, Rev. a pridať. - SPb .: Peter, 2006.

11. Doyle P. Strategický manažment a marketing. SPb .: Peter, 2008.

12.Zub A.T. Strategický manažment. teória a prax. Návod pre univerzity. - M.: Aspect Press, 2008. - 247 s.

13. Idrišov A.B. Strategické plánovanie v Rusku nejde dozadu, ale hľadí do budúcnosti. http://www.gifa.ru.

14. Ilyin A.I. Plánovanie v podniku: Učebnica. úžitok. O 14:00 1. časť. Strategické plánovanie. - Minsk: LLC "Nové poznatky", 2000.

15. Kotler F. Marketing management: preklad z angličtiny. - SPb.: Peter, 2000.

16. Korobeinikov O. P., Kolosov V. Yu., Trifilova A. A. Strategické správanie: od vývoja po implementáciu. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

17. Cleland W. Strategické plánovanie v organizáciách. - M. 2000

18. Kuznecov VS O strategických alternatívach // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - č. 2. - str. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický manažment: preklad z angličtiny. - M.: LLC "Prospect Publishing House", 2003.

20. Lyubinova N.G. Manažment je cesta k úspechu - M .: "Progress", 2007. - 129 s.

21. Malenkov Yu.A. Strategický manažment: učebnica. - M .: TK Welby, Vydavateľstvo Prospect, 2008.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Nová matica alebo logika strategickej nadradenosti. Moskva: Inštitút pre ekonomické stratégie; Olma-Press, 2003.

23. Porter M. Konkurenčná stratégia: Metodika analýzy odvetví a konkurentov. M .: Alpina Business - Books, 2005.

24. Rodionová V.N., Fedorková N.V., Čekmenev A.N. Strategický manažment: učebnica. úžitok. - M .: Vydavateľstvo RIOR, 2007.

25 Sterlin A.R. a iné Strategické plánovanie v priemyselných korporáciách: vývojové skúsenosti a nové javy. - M .: Nauka, 2006 .-- 412 s.

26. Thompson AA, Strickland AJ Strategický manažment. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.

27. Salun V. Strategické plánovanie – cieľ alebo prostriedok.// Marketing. - 2002. - č. 1. - s. 42-47.

28. Fedin M. Ste pripravený strategicky plánovať?. http://www.profes.biz.ru.

29. Shuvalova I. Mapa ruského poradenstva. // Expert. - 2001. - č. 4. - s.

30.http: //www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32.http: //mirslovarei.com/content_eco

33. Vyššia ekonomická škola - http://www.hse.ru

Vikhansky OS Strategický manažment: učebnica. - 2. vydanie, Rev. a pridať. - M.: Ekonóm, 2006.-83 s.

Daft R.L. Management: učebnica. - 2. vydanie, Rev. a pridať. - SPb .: Peter, 2006.-52 s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Koncepty a situácie na analýzu. M .: Williams, 2005.-60 s.

Vorobiev A.D. Metodika strategického manažmentu. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2005. - č. 6. - str. 127-130.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vývoja po implementáciu. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

Kuznetsov V.S. O strategických alternatívach. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - č. 2. - str. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. Koncepty a situácie na analýzu. M.: Williams, 2005.-349 s.

Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strategický manažment: preklad z angličtiny. - M.: LLC "Prospect Publishing House", 2003, 159-162 s.

Malenkov Yu.A. Strategický manažment: učebnica. - M .: TK Welby, Vydavateľstvo Prospect, 2008.-182 s.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strategické správanie: od vývoja po implementáciu. // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2006. - č. 3. - str. 88-129.

Ansoff I. Strategický manažment. M., Ekonomika, 2006.-135 s.



Podstata strategického a dlhodobého plánovania

Stratégia je hlavný akčný program alebo celkový komplexný plán pre podnik, ktorý uprednostňuje problémy, zdroje a postupnosť krokov, aby sa zabezpečilo splnenie poslania a splnenie strategickej línie organizácie.

Strategické plánovanie je proces formovania poslania a cieľov organizácie, výber konkrétnych stratégií organizácie na určenie a získanie potrebných zdrojov a ich alokáciu s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie v budúcnosti. V trhovej ekonomike, keď je podnik vnímaný ako otvorený systém, je potrebné brať do úvahy vnútorné faktory (príležitosti), ako aj vonkajšie faktory (vplyv spotrebiteľov, konkurentov, odbytových trhov atď.).

Existujú dve definície, ktoré charakterizujú proces budúceho plánovania:

• Dlhodobé plánovanie je založené na extrapolácii aktuálneho vývojového trendu, t.j. robiť plány z minulosti do budúcnosti. V tomto prípade sa všetky minulé vzorce a štrukturálne charakteristiky prenesú do budúceho vývoja.
• Strategické plánovanie.

Charakteristickým znakom strategického plánovania je vytváranie plánov od budúcnosti po súčasnosť. Osobitné miesto je venované analýze perspektív podniku, ktorej úlohou sú tieto trendy, nebezpečenstvá, príležitosti a individuálne núdzové situácie ktoré sú schopné zmeniť súčasný trend.

Prvý prístup (dlhodobé plánovanie) je typický pre plánovanie výroby produktov, ktoré sú v štádiu vývoja a vyznačujú sa stabilitou technologických procesov a vlastností.

Druhý prístup (strategické plánovanie) je účinný pre proces aktualizácie produktov, vytváranie nových odvetví a reorganizáciu existujúcich odvetví.

Strategické plánovanie je iteratívne, t.j. opakujúci sa proces definovania strategických cieľov rozvoja podniku, vývoja stratégií na dosiahnutie cieľov a vyčlenenia potrebných zdrojov na tento účel.

Proces strategického plánovania možno znázorniť ako nasledujúcu postupnosť akcií:

• Hodnotenie stratégií;
• Analýza alternatív;
• Výber stratégie;
• Riadenie stratégie;
• Analýza vonkajšieho prostredia;
• Analýza silných a slabých stránok;
• Ciele;
• Misia.

Proces plánovania je komplikovaný, pretože v dôsledku prítomnosti spätných väzieb medzi rôznymi štádiami sa vývoj každého z nich môže niekoľkokrát opakovať. Zložitosť plánovacieho procesu je daná obsahom každej etapy, čo si vyžaduje veľké množstvo výskumnej práce.

Misia a ciele

Poslanie je hlavným celkovým cieľom organizácie, jasne vyjadreným dôvodom jej existencie. Na naplnenie tohto poslania sú stanovené ciele. Poslanie by nemalo závisieť od aktuálneho stavu podniku. V misii nie je zvykom uvádzať ako hlavný cieľ dosahovanie zisku, keďže to môže výrazne obmedziť rozsah rozvojových ciest a smerov, ktoré organizácia zvažuje, čo povedie k neefektívnej práci.

Celkový cieľ organizácie - tvorí základ pre rozvoj stratégie organizácie a stanovenie kľúčových cieľov pre najdôležitejšie subsystémy organizácie:

• marketing;
• Výroba;
• Výskumná práca;
• personál;
• Financie;
• Zvládanie.

Charakteristika cieľov:

• Ciele by mali byť konkrétne a merateľné.
• Mala by existovať orientácia cieľov v čase (dlhodobé - päť a viac rokov, strednodobé - od 1 do 5 rokov, krátkodobé - do 1 roka).
• Ciele musia byť dosiahnuteľné. Stanovenie cieľov, ktoré presahujú možnosti organizácie v dôsledku obmedzení zdrojov alebo vonkajších faktorov, môže byť katastrofálne.
• Ciele organizácie by sa mali vzájomne podporovať, t.j. činy a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov.

Ciele budú významnou súčasťou strategického plánovania len vtedy, keď budú správne formulované, efektívne prezentované a manažment o nich bude informovaný a bude stimulovať implementáciu v celej organizácii.

Analýza vonkajšieho prostredia

Umožňuje organizácii včas predvídať hrozby a príležitosti, vypracovať plány pre nepredvídané udalosti a vyvinúť stratégiu, ktorá organizácii umožní dosiahnuť jej ciele a premeniť potenciálne hrozby na ziskové príležitosti.

Hrozby a príležitosti, ktorým organizácia čelí, možno kategorizovať do siedmich oblastí:

• Ekonomické sily;
• Politické faktory;
• Trhové faktory;
• technologické faktory;
• Faktory konkurencie;
• Medzinárodné faktory;
• Iné nesystémové faktory.

Moderné priemyselné podniky v Rusku aj v zahraničí čoraz viac využívajú tzv PEST-analýza.

PEST analýza je marketingový nástroj určený na identifikáciu politických (Political), ekonomických (Economic), sociálnych (Social) a technologických (Technologických) aspektov vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňujú podnikanie spoločnosti. Výsledky analýzy PEST umožňujú posúdiť vonkajšiu ekonomickú situáciu v oblasti výroby a obchodnej činnosti.