Po zvážení spoločenskej podstaty a základných princípov manažmentu nevyhnutne dospejeme k záveru, že manažment je zložitý a mnohostranný proces vzájomne prepojených funkcií, ktoré sú organicky spojené s určitými štrukturálnymi zložkami. Sociológia manažmentu preto pri skúmaní manažérskej činnosti uprednostňuje určenie štruktúry a funkcií tejto činnosti. Štruktúra riadenia nezostáva nezmenená, ale vyznačuje sa mobilitou a variabilitou. Z definície jeho podstaty je zrejmé, že predpokladá systematický vplyv subjektu riadenia na sociálny objekt, ktorý tvorí predmetnú oblasť riadiacej činnosti. To znamená, že dve počiatočné, primárne zložky riadiacej štruktúry sú subjekt a objekt riadenia.

Subjektom riadenia je osoba, skupina osôb alebo osobitne vytvorený orgán, ktorý je nositeľom manažérskeho vplyvu na spoločenský objekt (riadený subsystém), vykonávajúci činnosti smerujúce k zachovaniu špecifík kvality, zabezpečovaniu jej normálneho fungovania a úspešného smerovania k daný cieľ.

Predmetom riadenia je spoločenský systém (krajina, región, priemysel, podnik, tím atď.), na ktorý smerujú všetky typy manažérskeho vplyvu s cieľom jeho skvalitnenia, skvalitnenia funkcií a úloh a úspešného dosiahnutia plánovaný cieľ (ciele).

Riadiace objekty sa vyznačujú veľkou rozmanitosťou. Môžu byť typologizované z niekoľkých dôvodov.

Z hľadiska rozsahu a úrovní vplyvu manažmentu sú objekty manažmentu rozdelené nasledovne: krajina, priemysel, regióny, podniky atď.

Podľa druhov regulovaných činností sa objekty riadenia rozlišujú na: výrobné, sociálne, politické, spoločensko-kultúrne činnosti.

Podľa adresáta manažérskeho vplyvu sa predmety riadenia delia na:

• obyvateľstvo a všetky organizačné štruktúry krajiny pôsobiace ako jediné a integrálne sociálno-územné spoločenstvo;
• obyvateľstvo krajských, okresných, mestských sociálno-územných spoločenstiev;
• personál ministerstiev a oddelení;
• personál podnikov, inštitúcií, výskumných ústavov a vzdelávacích inštitúcií;
• personál zdravotníctva, sociálneho zabezpečenia, orgánov činných v trestnom konaní, vojenských jednotiek a pododdielov atď.

Ale bez ohľadu na to, aké hierarchické postavenie alebo akýkoľvek typ objektu kontroly považujeme, sociálne vzťahy a interakcie ľudí zapojených do určitého typu činnosti a združených v určitých spoločenských organizáciách a inštitúciách sú vždy a všade v popredí sociologického štúdia manažérskej činnosti. ....

V riadiacej štruktúre, spolu s diferenciáciou ľudí do dvoch hlavných skupín, z ktorých prvá vyvíja a realizuje manažérske rozhodnutia a druhá vykonáva výrobné, politické a iné činnosti v súlade s prijatými rozhodnutiami, existuje niekoľko zložiek. , ktoré vo svojich najpodstatnejších črtách určujú tie úlohy, ktoré sa riešia v procese realizácie riadiacich činností.

Hlavné úlohy riadiacej činnosti:

1. Stanovenie hlavného cieľa alebo stromu cieľov (pre viacúrovňovú) organizáciu, vypracovanie stratégie činností na jeho dosiahnutie a sformulovanie koncepcie činnosti a rozvoja tejto organizácie – korporácie, firmy a pod.
2. Formovanie firemnej kultúry, t.j. zjednocovanie personálu okolo podnikového cieľa (alebo cieľov). Najdôležitejšou vecou v manažmente nie je túžba dostať iných ľudí do jednostrannej závislosti na sebe, umelo zvyšovať ich postavenie, zvyšovať ich vplyv v organizácii, ale zhromaždiť svojich zamestnancov k jasnému uvedomeniu si cieľa organizácie a aktívnej činnosti, kvalifikovaná, svedomitá činnosť v mene jej dosiahnutia.
3. Dobre premyslená a racionálne organizovaná motivácia personálu k dosiahnutiu cieľa firmy (organizácie) a úspešného riešenia problémov, ktorým čelí.
4. Vznik organizačného poriadku v spoločnosti, t.j. systémy relatívne stabilných, dlhodobých hierarchických vzťahov, štandardov, noriem a pozícií, často zdokumentovaných (organizačná charta) a regulujúcich interakcie medzi organizáciami, ako aj medzi oddeleniami a ľuďmi ako členmi organizácie ohľadom vykonávania ich funkcií. Organizačný poriadok je stelesnený vo formálnej organizácii, ktorá zabezpečuje stabilitu a udržateľnosť danej firmy, korporácie a pod., efektívnosť jej riadenia.
5. Vývoj a implementácia technológií pre zmeny, pretože efektívnosť riadenia je kriticky determinovaná schopnosťou robiť zmeny, schopnosťou pochopiť ich nevyhnutnosť včas a rovnako včas začať a rýchlo prejsť prechodným štádiom.
6. Jasná definícia manažérskej diagnostiky, alebo inak povedané, definovanie bodov najväčšej a najmenej zvládnuteľnosti a – dosť možno – bodov nezvládnuteľnosti, ktoré existujú alebo môžu vzniknúť v každej organizácii. Stanovenie manažérskej diagnostiky je veľmi dôležité, pretože umožňuje prekonať často sa vyskytujúci rozpor medzi rastom a rozvojom, medzi mierou riadenia na jednej strane a jeho cieľmi, metódami a prostriedkami na strane druhej. Známy je fenomén „obchodníka“, keď bývalý vedúci predajne alebo predseda JZD je po kariérnom rebríčku pripravený riadiť závod, mesto a región rovnako ako predtým, ale len vo veľmi veľkom. V takýchto prípadoch vznikajú v riadiacom objekte nielen zóny slabej ovládateľnosti, ale aj miesta nekontrolovateľnosti, čo výrazne zužuje dosah. efektívne riadenie systém.
7. Jasná predstava o tom, aká by mala byť implementácia manažérskeho rozhodnutia. Žiaľ, v súčasnej praxi riadiacich činností mnohých organizácií, podnikov, inštitúcií a pod. implementácia prijatých rozhodnutí nie je vnímaná ako samostatná štrukturálna zložka a dôležitá etapa vo vývoji a implementácii rozhodnutí manažmentu. Navyše, rozhodnutia manažmentu sa často vôbec nepočítajú z hľadiska uskutočniteľnosti, čo výrazne znižuje možnosť kontroly ich implementácie.
8. Vypracovanie kontrolného systému na vykonávanie prijatého rozhodnutia, stanovenie a uplatňovanie podnetov na jeho efektívnu realizáciu, ako aj sankcií voči jednotlivcom, sociálnym skupinám, organizáciám alebo ich zložkám, ktoré narúšajú vykonávanie prijaté rozhodnutia alebo nedostatočne cieľavedomé a aktívne konajúce v mene cieľov a zámerov stanovených riadiacim subsystémom.

Všetky tieto štruktúrne zložky nepôsobia izolovane od seba, ale v procese ich interakcie tvoria viac-menej ucelenú a dynamicky sa rozvíjajúcu štruktúru sociálneho manažmentu, akýsi „manažérsky mnohosten“ pôsobiaci v širokom spoločenskom spektre.

Štruktúra riadenia spolu s hlavnými zložkami riadiacich činností zahŕňa organizačnú štruktúru riadenia. Charakterizuje ho rozloženie cieľov a zámerov medzi rôzne úrovne a väzby riadiacich činností. V dôsledku toho sa organizačná štruktúra riadenia chápe ako súbor úrovní a väzieb riadiacich činností v jednote s ich funkčnými oblasťami, umiestnených v prísnej podriadenosti a zabezpečujúcich vzťah medzi riadiacim a riadeným systémom pre efektívne dosahovanie cieľov. Je zameraný na vytvorenie jasných interakcií medzi jednotlivými jednotkami systému manažérstva, rozdelenie práv, povinností a zodpovedností medzi nimi.

V organizačnej štruktúre riadenia sa rozlišujú tieto hlavné prvky: úrovne (stupne) riadenia, jeho väzby a komunikácie, horizontálne a vertikálne.

Práve sme uvažovali o vertikálnych väzbách, charakterizujúcich hierarchickú podriadenosť, v ktorej je nižšia úroveň riadenia vo vertikálnej závislosti riadenia od strednej úrovne riadenia a tá zase vo vertikálnej závislosti od úrovne vrcholového riadenia.

Okrem toho existujú horizontálne väzby v systéme riadenia, charakterizované umiestnením konkrétnych vedúcich na čele jednotlivých oddelení. Mnohé podniky majú napríklad vedúcich výrobného oddelenia, finančného oddelenia, energetiky, dizajnérskych služieb a marketingového oddelenia.

Vzhľadom na to, že v riadiacom systéme popri horizontálnych spojoch fungujú aj vertikálne prepojenia, existujú aj vertikálne riadiace štruktúry. Jasne ukazujú hierarchickú podriadenosť rôznych štruktúrnych úrovní riadenia. Typickým prejavom takejto štruktúry riadenia je „vertikála riadenia“. Na vrchole tejto vertikály stojí prezident krajiny – najvyšší predstaviteľ, garant suverenity, nezávislosti a územnej celistvosti štátu. Je priamo podriadený prezidentskej administratíve. Pod ňou sú z hľadiska poklesu moci a rozsahu administratívnej činnosti krajské správy a ešte nižšie správy okresov a miest. V dôsledku toho sa vytvára a funguje viacstupňová pyramídová štruktúra riadenia, postavená na princípe vertikálnej závislosti.

Často sa v riadiacom systéme vytvára špecifická symbióza, konštruovaná organickou kombináciou štruktúr dvoch typov: lineárnych a vertikálnych. Táto kombinácia je spôsobená potrebou koordinácie činností v prípadoch, keď sú takéto činnosti rozdelené podľa svojich cieľov, zámerov, obsahu, horizontálne aj vertikálne, čo sa deje vo veľkých moderných organizáciách a spoločenských inštitúciách. Tento druh organizačnej riadiacej štruktúry sa nazýva matica. Takáto maticová štruktúra riadenia funguje vo veľkých podnikoch, napríklad v automobilkách, v akciové spoločnosti a ďalšie organizácie.

Popri organizačných štruktúrach riadenia sa rozlišujú riadiace štruktúry, ktoré sa líšia povahou a obsahom riadiacich činností. Najmä v niektorých organizáciách a inštitúciách existuje mechanická štruktúra riadenia, v ktorej sa manažérsky vplyv na podriadených zamestnancov uskutočňuje tradičnými byrokratickými metódami a inovatívnymi technikami riadenia a zmenami v životné prostredie sa neberú do úvahy. Úplne odlišný charakter má adaptívna štruktúra riadenia, ktorá umožňuje flexibilne reagovať na zmeny prostredia a zohľadňuje všetky inovatívne metódy riadiacej činnosti. Výraznou jedinečnosťou sa vyznačuje patisipatívna manažérska štruktúra, založená na aktívnom zapojení zamestnancov a ich zástupcov do procesov vývoja, prijatia a implementácie. manažérske rozhodnutia(od výmeny informácií, konzultácií a rokovaní až po začlenenie zástupcov zamestnancov do dozorných a výkonných rád, ich účasť na rozdeľovaní zisku a na rozvoji programov zlepšovania výroby).

Štrukturálna dynamika riadiacej činnosti je organicky prepojená s funkciami, ktoré vykonáva. Ich jednota a vzájomná závislosť (funkcia generuje zodpovedajúcu štruktúru a vznik novej štruktúry nevyhnutne vedie k vzniku novej funkcie alebo premení latentnú funkciu, predtým neviditeľnú pre manažment, na otvorenú) tvorí komplexný a mnohostranný systém riadiacich činností.

Manažérske funkcie:

1. Zabezpečenie stanovovania cieľov a dosahovania cieľov silami a prostriedkami, ktoré má riadený systém k dispozícii. Funkcia stanovovania a stanovovania cieľov sa realizuje prostredníctvom rozvoja:

• orientácie na ciele, vyjadrujúce spoločné záujmy a túžby ľudí, skupín a divízií kontrolovanej organizácie;
• ciele-úlohy-plány, predpisy, inštrukcie pridelené riadenému systému jeho riadiacim subsystémom alebo organizáciou vyššej úrovne;
• ciele-systémy, ktoré zabezpečujú stabilitu, celistvosť, stabilitu, dynamiku riadeného systému, stanoveného manažmentom a nevyhnutné pre fungovanie zhmotnenej a objektivizovanej štruktúry danej organizácie - firmy, podniku, korporácie a pod. Jasné zosúladenie všetkých troch komponentov tejto funkcie - najdôležitejšia úloha manažmentu, pretože akýkoľvek nesúlad medzi nimi je zdrojom dysfunkcie a sociálnej patológie manažérskej činnosti.

2. Administratívna funkcia. Odráža činnosť riadiacej štruktúry na základe pracovnoprávnych predpisov a predpisov upravujúcich personálny sektor a vznikajúce pracovnoprávne vzťahy vrátane prípravy personálnej tabuľky organizácie, prijímania, prepúšťania, pohybu personálu, dodržiavania pracovnoprávnych predpisov a pod.

3. Informačná a analytická funkcia. Zabezpečuje tok informácií z okolitého sociálneho prostredia do tejto organizácie a z tejto organizácie do okolia, a Informačná podporaštruktúra riadenia, podriadené štrukturálne divízie a jednotlivci zaradení do štruktúry daného podniku, firmy, korporácie a pod. Bez toho nie je možné zabezpečiť stanovenie cieľov a ich naplnenie, zjednotiť členov organizácie pri riešení úloh, ktoré sú jej zverené.

4. Sociálne. Spočíva v sociálnej podpore a ochrane zamestnancov, vytváraní podmienok pre ich efektívnu prácu, určovaní úrovne mzdy, sociálne dávky, zlepšenie zdravotného stavu pracovníkov a ich rodín, organizácia ich zmysluplného odpočinku.

5. Predpovedanie. Spočíva v identifikácii možných zmien v okolitom sociálnom prostredí, napríklad trhových podmienok, a zodpovedajúcej transformácii úloh a činností tejto organizácie. Pri vzdelávaní, rekvalifikácii a zdokonaľovaní zamestnancov, pri plánovaní ich služobnej kariéry sa zohľadňujú aj prípadné vnútorné zmeny v samotnej organizácii, vrátane jej personálneho potenciálu.

6. Plánovanie. Je to proces výberu cieľov daného systému (organizácie) a rozhodnutí potrebných na ich dosiahnutie.

7. Motivačná a stimulačná funkcia. Zahŕňa tvorbu nevyhnutné podmienky(materiálne a technické, finančné, sociálne a psychologické, domácnosť a pod.), podnecovanie zamestnancov k aktívnej a efektívnej práci prostredníctvom ekonomických (mzda, prémie a pod.), morálnych (vďaka, odmena, čestný titul a pod.) a iných pák . V prvom rade sa berie do úvahy potreba ohodnotiť prácu v súlade s jej kvalitou, efektívnosťou a výsledkom.

8. Nápravná činnosť riadeného systému. Je zameraná na predchádzanie poruchám a neplneniu zadaných úloh, na zvyšovanie efektívnosti a kvality práce všetkých divízií a väzieb tohto riadiaceho objektu.

9. Udržiavanie prípadných odchýlok vo fungovaní systému (organizácie) v určitých medziach, zabezpečenie zachovania jeho celistvosti, kvalitatívnej špecifickosti a dynamickej stability.

10. Zabezpečenie spôsobilosti a disciplíny všetkých zamestnancov, všetkých funkcionárov organizácie v ich každodennej práci.

11. Kontrola nad všetkými divíziami organizácie. Zabezpečuje riadnu a efektívnu interakciu svojich prvkov pomocou normatívnej (vrátane zákonnej) regulácie.

12. Vytváranie priaznivej klímy pre úspešnú prácu všetkých zamestnancov organizácie prispieva k dosahovaniu vysokých výsledkov v činnosti tejto organizácie.

13. Zabezpečenie integrity systému (organizácie). Udržiavanie upevňovania jej kvalitatívnej špecifickosti a dynamického udržateľného rozvoja.

14. Zlepšenie kvality a efektívnosti výkonu. Zahŕňa vypracovanie prediktívnych hodnotení vonkajšieho prostredia a vnútropodnikových zmien, formulovanie a realizáciu návrhov a plánov na zlepšenie organizácie práce, orientačné zmeny v štrukturálnych celkoch, na zlepšenie motivácie a stimuláciu všetkých oblastí činnosti organizácie, vypracovanie prediktívnych hodnotení vonkajšieho prostredia a vnútropodnikových zmien, formulovanie a realizáciu návrhov a plánov na zlepšenie organizácie práce, orientačné zmeny v štruktúrnych celkoch, na zlepšenie motivácie a stimuláciu všetkých oblastí činnosti organizácie, vypracovanie prediktívnych hodnotení vonkajšieho prostredia a vnútropodnikových zmien, formulovanie a realizáciu návrhov a plánov na zlepšenie organizácie práce, orientačné zmeny v štrukturálnych celkoch, na zlepšenie motivácie a stimuláciu všetkých oblastí činnosti organizácie. zabezpečiť vysokú efektivitu svojej činnosti.

Vzhľadom na sociálno-štrukturálnu dynamiku manažmentu zo sociologického hľadiska nemožno ignorovať jednu veľmi pozoruhodnú tendenciu. Na prelome 19. a 20. storočia popredné pozície vo svetovej ekonomike záviseli predovšetkým od prvenstva v technológiách. Nemecko, svetový líder na konci minulého storočia, vďačí za svoje úspechy a pozície vedecké objavy a ich praktické aplikácie v oblasti chémie, optiky, využitia elektrickej energie. Spojené štáty, ktoré začiatkom 20. storočia vystriedali Nemecko na poste svetového ekonomického lídra, viedli najskôr v automobilovom priemysle, poľnohospodárskej technike, letectve, potom už v druhej polovici storočia v r. počítačová technológia a telekomunikačné zariadenia. Jedna z ekonomicky najsilnejších mocností moderného sveta - Japonsko nebolo priekopníkom ani lídrom v žiadnej oblasti vedy alebo techniky, nedosiahlo rozhodujúcu prevahu v žiadnej výrobnej oblasti, snáď s výnimkou rádiovej elektroniky, čo dokazuje. od svetovo uznávanej úspešnej korporácie „Panasonic“. Jej manažéri sa najrýchlejšie a najlepšie naučili, že hlavnou vecou v manažérskej činnosti je zaobchádzať s personálom, ľuďmi ako s hlavným zdrojom úspechu, ako s najcennejším kapitálom, ktorý treba udržiavať a zveľaďovať. Japonsko sa naučilo lepšie ako iné krajiny absorbovať najnovšie úspechy teórie manažmentu a úspešne ich využívať v praxi.

Netreba zabúdať na varovanie jedného z patriarchov manažérskeho myslenia, amerického sociológa a ekonóma P. Druckera: „Úspech každého podniku dnes nezávisí od zdrojov, ktoré má k dispozícii, ani od množstva peňazí a aj na priaznivom ekonomickom prostredí, ale na manažmente, jeho kvalite a efektívnosti“. Preto v štruktúre sociologického poznania na prelome 21. storočia rastie význam a úloha sociológie manažmentu.

Deľba práce v každej spoločnosti sleduje dva rôzne smery:

1) horizontálne delenie, ktoré rozdeľuje celý objem práce vykonanej organizáciou na samostatné „porcie“, úlohy zadané jednotlivcom alebo skupinám (oddeleniam). Každá úloha zodpovedá počtu jednotlivcov v skupine a každá jednotlivá „časť“ zodpovedá ich schopnostiam pracovať, pracovným zručnostiam atď.;

2) vertikálna deľba práce vyplýva z potreby koordinácie práce jednotlivcov a skupín.

Sociálny manažment je sociálna činnosť ľudí na koordináciu práce jednotlivcov, sociálnych skupín, organizácií, spoločnosti ako celku.

S rastom a diferenciáciou spoločnosti sa činnosť jej riadenia stáva ťažšie neodborne, „ležérne“. Preto je potrebné oddeliť riadiace činnosti. Aj v samostatnej organizácii, pre jej bezproblémové fungovanie, musia byť riadiace činnosti oddelené od ostatných druhov práce. Navyše, vytváranie veľkých organizácií bolo možné až vtedy, keď boli riadiace činnosti, riadiace štruktúry jasne oddelené od technických, obchodných a iných štruktúr, ktoré produkujú produkty tejto organizácie.

Americký sociológ P. Drucker sa domnieva, že manažment je zvláštny druhčinnosť, ktorá premieňa neorganizovaný dav na efektívnu, sústredenú a produktívnu skupinu.

Charakteristickým znakom organizácie je manažment, to znamená prítomnosť manažmentu, ako aj štruktúra a účel. sociálna skupina do organizácie.

Čím väčšia je organizácia, tým viac manažérskej práce je potrebné vykonať na dosiahnutie jej cieľov. Z toho vyplýva, že je potrebné štruktúrovať samotných vedúcich, pričom takéto štruktúrovanie bude horizontálne (to znamená usporiadanie vedúcich príbuzných oddelení) aj vertikálne (usporiadanie vedúcich) (obr. 6).

Vertikálne oddelenie úrovne riadiacej činnosti sa nazýva úroveň riadenia.

Koľko úrovní riadenia je potrebných na to, aby organizácia fungovala efektívne?

Rímskokatolícka cirkev, ktorá má stovky miliónov ľudí, má len 4 úrovne vlády medzi pápežom a farárom.

Americká armáda má 7 úrovní a 20 hodností, ktoré oddeľujú generálov výboru náčelníkov štábov od súkromných. Ruská armáda má 9 úrovní velenia a 20 hodností.

Ryža. 6. Úrovne riadenia organizácie

Bez ohľadu na úrovne riadenia sa manažéri tradične delia do troch kategórií. T. Parsons skúmal tieto kategórie lídrov z hľadiska funkcií, ktoré v organizácii vykonávajú (obr. 7):

na technickej úrovni sú ľudia zapojení do každodenných operácií, ktoré je potrebné zabezpečiť efektívnu prácu bez prerušení;

na manažérskej úrovni sa manažéri zaoberajú koordináciou a usmerňovaním činností jednotlivých väzieb v rámci organizácie;

na inštitucionálnej úrovni manažéri vypracúvajú dlhodobé plány, formulujú ciele, to znamená, že prispôsobujú činnosť organizácie vonkajšiemu prostrediu (prírode a spoločnosti).

Okrem toho sa všetci riadiaci pracovníci delia na:

základní manažéri. Sú to operačné sály, primári, bezprostrední vedúci pracovníkov, výkonní pracovníci (majster, vedúci oddelenia, vedúci oddelenia, veliteľ oddelenia). Toto je väčšina lídrov. Charakteristickým znakom ich tvorby je napätie a časté zmeny v konaní. Doba implementácie rozhodnutí je krátka, zvyčajne okolo dvoch týždňov. Zameranie ich činnosti - na podriadených, v menšej miere - na komunikáciu s rovesníkmi, ešte menej - s nadriadeným šéfom; strední manažéri. Koordinujú a dohliadajú na prácu základných lídrov. V poslednom období vo všetkých organizáciách výrazne vzrástla úloha tohto prepojenia a narástol aj počet stredných manažérov. V niektorých organizáciách sa strední manažéri delia na:

horná stredná úroveň;

nižšia úroveň stredného článku.

Takto sa vytvorí štvorstupňová schéma riadenia. Prax ukazuje, že na efektívnu implementáciu rozhodnutí by človek nemal mať viac ako tri alebo štyri úrovne riadenia. Preto vo veľkých a superveľkých organizáciách je potrebné zostaviť zložité obvody manažment, stanoviť samostatné úlohy pre samostatné jednotky.

Typické pozície stredného manažmentu sú: vedúci oddelenia (v priemyselné organizácie), dekan fakulty (vo vzdelávacích organizáciách), v ozbrojených silách - všetky dôstojnícke funkcie od poručíka po plukovníka, v cirkvi - po biskupa.

Povaha činností stredných manažérov sa značne líši v závislosti od ich hodnosti a typu organizácie. V niektorých prípadoch je podobný charakteru činnosti základných lídrov, v iných sa približuje k práci a zodpovednosti vrcholových manažérov.

Typickou úlohou takého lídra je úloha prenosovej linky, vyrovnávacej pamäte medzi vrcholovými a spodnými manažérmi. Strední manažéri trávia väčšinu svojho pracovného času komunikáciou s ostatnými strednými a nižšími manažérmi.

Automatizácia a vo všeobecnosti rozvoj kancelárskeho vybavenia znižuje počet stredných manažérov; počítače preberajú takú funkciu, ako je príprava informácií na rozhodovanie, prenos rozhodnutí na nižšiu úroveň. Koncom 80. rokov 20. storočia. korporácie

Chrysler v dôsledku zavedenia kancelárskej techniky znížil počet stredných manažérov o 40 % bez zníženia efektivity výroby. Vo všeobecnosti táto kategória lídrov primárne spadá pod prepúšťanie počas kampaní na debyrokratizáciu štátnych organizácií v Rusku aj na Západe. Najčastejšie je obviňovaná z neefektívnosti práce organizácie, z neúspechov pri realizácii reforiem (napr. Gorbačov koncom 80. – začiatkom 90. rokov v ZSSR).

Vyšší manažéri sú zodpovední za prijímanie kritických rozhodnutí o organizácii ako celku alebo jej častiach. Autoritatívni vedúci predstavitelia zanechávajú svoju osobnosť v činnosti akejkoľvek spoločenskej organizácie, či už ide o štát, politickú stranu alebo priemyselnú korporáciu. Ich úloha v efektívnosti organizácií je veľmi vysoká, v skutočnosti rozhodujúca. Ich aktivity sú veľmi intenzívne. Ani doma, ani na dovolenke sa vedúci pracovníci nedokážu dostať z problémov, sú s nimi neustále mentálne prepojení a využívajú komunikačné prostriedky. Pracovný týždeň 60 – 80 hodín nie je pre nich ničím výnimočným.

Oboznámili sme sa so štruktúrou sociálneho manažmentu, teraz zvážime funkcie, respektíve roly manažérov.

Sociológ G. Mintzberg identifikoval desať takýchto rolí:

hlavný vodca, teda symbolický šéf organizácie;

vedúci, teda zodpovedný za motiváciu, stimuláciu aktivity podriadených, nábor a školenie nových zamestnancov;

spojovací článok, ktorý zabezpečuje fungovanie siete externých kontaktov, prijímanie informácií;

„Prijímač informácií“ – akési „nervové centrum“, prijíma všetky vonkajšie a vnútorné informácie, ktoré využíva v záujme prípadu;

distribútor informácií - prenáša a interpretuje externé a interné informácie;

zástupca - prenáša informácie pre externé kontakty týkajúce sa plánov, politík, akcií, výsledkov práce organizácie;

podnikateľ – hľadá príležitosti vo vnútri aj mimo organizácie, rozvíja reformné projekty, kontroluje určité projekty;

odstraňovanie priestupkov - koriguje činnosť jednotlivých jednotiek, odstraňuje sociálne konflikty, priestupky v činnosti organizácie;

alokátor zdrojov;

vyjednávač.

Jednotlivec môže ovplyvniť charakter výkonu roly, ale nie jej obsah, poznamenáva G. Mintzberg. Všetky úlohy rozlišuje v troch kategóriách:

Interpersonálne roly sa odvíjajú od postavenia a autority lídra v organizácii a zahŕňajú oblasť jeho interakcií s ľuďmi (pozri roly 1-3).

Informačné roly vznikajú z interpersonálnych rolí, z pozície manažéra ako centra spracovania informácií (pozri roly 4, 5, 6).

3. Rozhodovacie roly sú dôsledkom prvých dvoch kategórií rolí (pozri roly 7-10).

Zakladateľom klasickej alebo administratívnej školy manažmentu bol šéf veľkej francúzskej uhoľnej spoločnosti Henri Fayol. Predstavitelia tejto školy boli sami administrátormi-manažérmi a snažili sa maximalizovať efektivitu svojich spoločností, pričom sa len málo zaujímali o sociálne problémy pracovníkov. Táto škola sa aktívne rozvíjala v rokoch 1920-1950. Za cieľ si stanovila vytvorenie univerzálnych princípov riadenia, ktoré mali objasniť dva aspekty:

rozvoj racionálneho systému riadenia pre organizáciu, to znamená najlepší spôsob, ako ju rozdeliť na divízie, koordinovať a monitorovať efektívnosť každej z nich;

budovanie štruktúry organizácie a riadenia zamestnancov, to znamená praktická implementácia racionálnych schém a princípov.

A. Fayol, v dôsledku jeho teoretickej a praktické činnosti formuloval 14 princípov riadenia:

deľba práce;

autorita a zodpovednosť, to znamená, že kde je autorita, tam je zodpovednosť;

disciplína. Poslušnosť a rešpektovanie dohôd medzi vedením a zamestnancom. Spravodlivo uplatňované sankcie;

velenie jedného muža. Každý zamestnanec dostáva príkazy a správy iba jednému šéfovi;

jednota smerovania. Každé oddelenie musí mať jeden plán a jedného vedúceho;

podriadenie osobných záujmov všeobecným;

odmeňovanie zamestnancov. Spravodlivý plat;

centralizácia, chápaná ako pomer s decentralizáciou;

skalárny reťazec, to znamená jeden riadiaci signál od vrcholového manažéra k manažérovi na nižšej úrovni;

poriadok: všetko je na svojom mieste;

Spravodlivosť. Spojenie láskavosti a spravodlivosti;

stabilita pracoviska pre personál. Nedostatočná fluktuácia zamestnancov, teda tí, ktorí sa držia na svojom mieste, sú potrební, aj keď sú menej talentovaní;

iniciatíva. Vypracovanie plánu a zabezpečenie jeho realizácie;

firemného ducha. Spojenie manažérov a guvernérov ako výsledok harmonickej práce.

Tieto princípy tvoria základ klasickej (vedeckej) školy manažmentu.

Okrem súboru vzájomne prepojených rolí, riadiacich činností možno na sociálny manažment nazerať ako na proces, ktorý nespočíva v súbežnom, ale v dôslednom vykonávaní riadiacich funkcií – plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola. Sociálny manažment treba v tomto prípade chápať ako proces alebo dynamický systém so spätnou väzbou (obr. 8).

Ryža. 8. Proces sociálneho manažmentu

Uvažujme, ako sú jednotlivé funkcie implementované v procese riadenia.

Plánovanie. Táto funkcia rozhoduje o tom, akým cieľom organizácia čelí a čo musia oddelenia a ľudia urobiť, aby tieto ciele dosiahli. Plán je smerovanie úsilia všetkých členov organizácie o dosiahnutie stanovených cieľov. Plánovanie musí byť neustále, pretože ciele sa menia a budúcnosť je neistá.

Organizácia. Organizovať znamená vytvoriť určitú štruktúru. Každý konštrukčný prvok musí dostať úlohu, ktorá je rozdelená medzi konkrétnych ľudí. Manažér deleguje úlohy a právomoci, ako aj právo využívať zdroje a rozdeľuje zodpovednosť za úlohu. Delegovanie je spôsob riadenia, vykonávania práce s pomocou iných.

Motivácia. Účelom tejto funkcie je zabezpečiť, aby členovia organizácie vykonávali prácu v súlade s delegovanými úlohami, v súlade s plánom, s pracovitosťou a zodpovednosťou.

Lídri vždy plnili funkciu motivácie, bez ohľadu na to, či si to uvedomovali alebo nie. Od konca 18. do začiatku 20. storočia sa napríklad verilo, že čím viac možností zárobku, tým viac ľudí bude pracovať. Tento prístup k motivácii vyvinula škola vedecký manažment(1885-1920). Zakladatelia tejto školy Frederico Taylor, Frank a Lilia Gilbertovci začínali ako obyčajní robotníci. Preto ich vedecká metodológia riadenia bola založená na analýze pracovných operácií a identifikácii ich najracionálnejších typov. F. Taylor napríklad precízne odmeral množstvo železnej rudy a uhlia, ktoré orech dokáže zdvihnúť na lopatách rôznych veľkostí. Gilbertovci vynašli mikrochronometer na zaznamenávanie časových intervalov do 1/2000 s. Použili ho v spojení s filmovou kamerou na určenie času, ktorý zamestnanec strávil každým pohybom. Stimulácia práce spočívala v stanovení úplne realizovateľnej vedecky podloženej normy; pri prekročení normy boli zamestnancom priznané prémie.

Americký sociológ Elton Mayo (1880-1949) počas slávnych Hawthorne experimentov (prebehli v závode Western Electric na predmestí Chicaga Hawthorne v rokoch 1927-1932) zistil, že dobre navrhnuté pracovné postupy a dobré mzdy nie vždy viesť k zvýšeniu produktivity práce. Sily, ktoré vznikli pri interakcii účinkujúcich, niekedy prevýšili úsilie vedúcich, to znamená, že pracovníci oveľa výraznejšie reagovali na tlak zo strany členov tímu ako na zlepšenie pracovných podmienok. Produktivita sa nezlepšila, keď ostatní verili, že zamestnanec by nemal „tlačiť“ do konca, aby neutrpeli platy ostatných. Produktivita sa skôr zvýšila jednoducho preto, že členovia tímu vedeli, že sa zúčastňujú experimentu. Zároveň produktivitu práce takmer neovplyvňovali také podnety vedeckej školy manažmentu ako zmena frekvencie prestávok, osvetlenie pracoviska, príplatky za prekročenie normy a pod.. Z výskumov E. Mayo vychádza ďalšia paradigma v r. vzniká teória manažmentu – škola „ľudských vzťahov“.

Ďalšie výskumy Abrahama Maslowa (1908-1970) pomohli lepšie pochopiť a oceniť dôležitosť „ľudského“ faktora. A. Maslow vytvoril takzvanú hierarchiu, čiže vertikálnu korešpondenciu ľudských potrieb, ktorá ukazuje postupnosť vzniku nasledujúcich potrieb pri napĺňaní predchádzajúcich (obr. 9).

Ryža. 9. Hierarchia ľudských potrieb (podľa A. Maslowa)

Ľudské potreby, najmä tie na vysokej úrovni, nenapĺňajú len peniaze a lepšie pracovné podmienky. Každý človek potrebuje uznanie svojich úspechov a zásluh, určité komunikačné prostredie, ktoré prispieva k realizácii jeho tvorivých túžob. Čím sú primárne materiálne potreby uspokojené, tým viac ľudí potrebuje realizovať svoje vyššie potreby.

Z pohľadu školy medziľudských vzťahov by pracovná motivácia mala zahŕňať nielen materiálne, ale aj morálne stimuly: uznanie autority vedúcich pracovníkov, konzultácie s nimi, priama komunikácia medzi šéfmi a výkonnými, demokratizácia štýlu riadenia a vo všeobecnosti vzťahy v organizáciách a pod.

Kontrola. Tu nejde o sociálnu, ale o kontrolu výroby, ktorá je chápaná ako proces porovnávania výsledkov práce a stanovených cieľov. Výrobná kontrola je však nejakým spôsobom zahrnutá do systému výroby, teda sociálnych vzťahov a v tomto zmysle môže byť považovaná za súčasť systému sociálnej kontroly.

Kontrola zahŕňa korekciu počiatočných plánov ako reakciu na zmeny vonkajších (v prostredí, v spoločnosti) alebo vnútorných podmienok. Revízia plánov, cieľov činností sa uskutočňuje vždy v smere ich reálnosti, primeranosti, dodržiavania meniacich sa podmienok.

Štýly ovládania

Manažérske (vodcovské) štýly ako sociologický problém sa skúmajú od začiatku 20. storočia. Od 30. rokov 20. storočia prebieha systematický výskum pomocou empirických metód. V súčasnosti bolo vyvinutých niekoľko metodologických prístupov k štúdiu štýlov riadenia.

Prístup k osobnostným črtám má za cieľ identifikovať črty a osobnostné črty vynikajúci ľudia, lídrov. Podľa teórie osobnosti vedenia („teória veľkých ľudí“) má väčšina lídrov také vlastnosti, ako je úroveň inteligencie a vedomostí, pôsobivý vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatíva, sociálne a ekonomické vzdelanie a sebavedomie.

Z hľadiska behaviorálneho prístupu nie je efektívnosť vedenia daná ani tak osobnými kvalitami, ako skôr vystupovaním vedúceho, jeho vzťahmi s podriadenými.

Neskorší výskum štýlov vedenia však viedol k záveru, že ak má byť vedenie efektívne, musí sa v závislosti od situácie meniť aj jeho správanie.

Situačný prístup skúma štýly vedenia v konkrétne situácie, teda s rôznymi vzťahmi medzi vedúcimi a kontrolovanými a rôznymi podmienkami riadenia, ktoré vytvára prostredie.

Jedným z prvých, ktorí skúmali efektivitu štýlov vedenia, bol nemecko-americký sociálny psychológ Kurt Lewin (1939). Skúmal výkon 10-ročných chlapcov, ktorí boli zaradení do rôznych skupín vedených dospelými vodcami s rôznymi štýlmi riadenia. Sformuloval a opísal tieto štýly vedenia:

demokratický štýl zabezpečuje deľbu moci a účasť na riadení podriadených, pričom zodpovednosť nie je sústredená, ale rozdelená medzi nich;

liberálny štýl implikuje minimálnu účasť lídra na riadení, skupina má úplnú slobodu rozhodovať sa podľa seba.

Levin zistil, že autoritárski vodcovia urobili viac práce ako demokratickí vodcovia. Zároveň sa však prejavila nízka motivácia v práci, menej originality v správaní, znížená prívetivosť, nedostatok skupinového myslenia, väčšia agresivita (ako k vedúcemu, tak aj k ostatným členom skupiny), úzkosť a zároveň viac závislé a submisívne správanie.

Pod liberálnym vedením sa v porovnaní s demokratickým ešte viac znížil objem práce, znížila sa kvalita, objavilo sa viac prvkov hry. V prieskumoch vládnuci uprednostňovali demokratického lídra.

Novšie behaviorálne štúdie nepotvrdili zistenia, že autoritatívne vedenie je produktívnejšie, ale ukázali, že je menej spokojné ako demokratické vedenie.

Americký sociálny psychológ Douglas McGregor (1960) nazval priestory autoritárskeho vedenia „Teória X“. Tu sú hlavné princípy tejto teórie:

ľudia spočiatku neradi pracujú a vždy, keď je to možné, sa práci vyhýbajú;

ľudia chcú predovšetkým bezpečnosť;

prinútiť ľudí pracovať, je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Z týchto ustanovení vyplýva, že autokrat centralizuje právomoci, štruktúruje prácu podriadených, nedáva im slobodu rozhodovania; na všetky práce prísne dohliada a v záujme zabezpečenia ich realizácie môže vyvíjať psychický nátlak a vyhrážať sa.

Mäkší autokratický vodca, ktorého McGregor nazval „benevolentným autokratom“, často nahrádza administratívny tlak odmenami a prejavmi záujmu o náladu a blaho podriadených, vrátane ich účasti na plánovaní úloh. Ale všetka skutočná moc je v rukách vodcu.

D. McGregor nazval názory demokratického lídra „teóriou Y“. Ich podstata je nasledovná:

pôrod je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia zodpovednosť nielen prijmú, ale budú sa o ňu aj usilovať;

ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, budú využívať sebariadenie a sebakontrolu;

iniciácia je funkciou odmeny za dosiahnutie cieľa;

schopnosť kreatívne riešiť problémy je bežná a aj inteligencia priemerného človeka sa využíva len čiastočne.

Demokratický líder teda apeluje na potreby vyššej úrovne (príslušnosť podriadených k organizácii, uvedomenie si jej cieľov, ich autonómia a sebavyjadrenie). Vyhýba sa vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným. Okrem toho uprednostňuje decentralizáciu autority. Víta aktívnu účasť na rozhodovaní, voľnosť pri plnení úloh zo strany podriadených, definovanie vlastných cieľov v súlade s cieľmi organizácie. Tu nie je charakteristická prísna kontrola pracovného procesu, ale hodnotenie na základe výsledkov práce (samozrejme s účinnou kontrolou). Vodca trávi väčšinu svojho času tým, že sa ubezpečuje, že ciele skupiny sú v súlade s cieľmi organizácie ako celku a nachádza potrebné zdroje. Je spojovacím článkom všeobecnej činnosti. Zatraktívňuje povinnosti podriadených (keďže motiváciu vykonávajú vyššie potreby), využíva sebamotiváciu. V tomto prípade podriadení riešia väčšinu problémov sami. Líder vytvára atmosféru otvorenosti a dôvery, v ktorej neváhajú požiadať o pomoc. Tomu napomáha obojstranná komunikácia a aktivity vedúceho zamerané na ľudí. Snaží sa naučiť podriadených vŕtať sa v problémoch organizácie, podávať adekvátne informácie a ukazuje, ako hľadať alternatívne riešenia.

Teoretické premisy K. Levina a D. McGregora sú približne v rovnakej metodologickej rovine a nimi identifikované štýly tvoria tzv. autokraticko-liberálne kontinuum štýlov vedenia (obr. 10).

Ryža. 10. Autokraticko-liberálne vodcovské kontinuum

Ďalšia diskusia sociológov, sociálnych psychológov, špecialistov na manažment doplnila teórie Levina a McGregora:

autokratický štýl vedenia, najmä podporný autokratický, je efektívnejší, pretože v tomto prípade sa posilňuje jediná autorita vodcu a zvyšuje sa jeho schopnosť ovplyvňovať podriadených, čo ich vedie k dosiahnutiu cieľov organizácie;

sústredenie sa na prácu (úlohy) dáva maximálnu produktivitu, keďže vodca môže urobiť veľa pre zlepšenie efektivity práce, pričom je bezmocný zmeniť ľudskú povahu.

minimalizuje chyby v riadení;

zvyšuje efektivitu vedenia;

zlepšuje kvalitu práce.

Demokratický líder je presvedčený, že prístup zameraný na ľudí maximalizuje produktivitu, pretože ľudia sú schopní rýchlo reštrukturalizovať prácu a dosiahnuť vyššiu efektivitu. Okrem toho tento štýl vedenia zvyšuje spokojnosť zamestnancov. Tiež verí v nasledujúci algoritmus:

Demokratický štýl však nie vždy vedie k zvýšeniu efektivity práce. Treba pripomenúť, že účasť zamestnancov na rozhodovaní, znížená kontrola, delegovanie právomocí niekedy znižuje efektivitu práce.

Americký sociálny psychológ Rancis Likert (1961) klasifikoval štýly v závislosti od smeru činnosti vedúceho (obr. 11).

Úlohovo orientovaný líder sa stará o stanovovanie cieľov, rozvíjanie systému odmeňovania, zlepšovanie efektivity práce a kvality produktov (klasickým príkladom je F. Taylor).

Pre vodcu zameraného na človeka sú ľudia hlavné zameranie a zvyšuje efektivitu organizácie prostredníctvom zlepšovania medziľudských vzťahov. Zameriava sa na vzájomnú pomoc, účasť podriadených pri riešení výrobných problémov; vyhýba sa drobnému opatrovateľstvu, berie ohľad na potreby ľudí, zabezpečuje ich odborný rast a rieši ich osobné problémy.

R. Likert vyviedol štyri základné systémyštýly vedenia:

Systém 3: Poradný demokrat. Manažér má výraznú, ale nie úplnú dôveru a počúva názory podriadených. Využíva obojsmernú komunikáciu, robí niektoré ich rozhodnutia. Najdôležitejšie otázky sa však riešia „navrchu“.

Systém 4: Demokratický. Tento systém je založený na účasti každého na rozhodovaní. Manažér plne dôveruje svojim podriadeným. Vzťah medzi manažérom a podriadenými je priateľský a dôveryhodný. Komunikácia je obojsmerná, niekedy nie je tradične hierarchická. Tento štýl adekvátne popisuje teória „Y“. Toto je podľa Likerta najefektívnejší systém kontroly. 2D interpretácia štýlov vedenia. Mnohí praktizujúci vedúci pracovníci boli sklamaní z výsledkov prechodu na štýl orientovaný na ľudí, keďže tento štýl vedenia neviedol k radikálnemu zvýšeniu produktivity práce.

Od roku 1945 teda Ohio State University vykonáva komplexný výskum, ktorý zistil, že líder môže byť zároveň orientovaný na úlohy aj na človeka. Tu bol vyvinutý systém, ktorý klasifikuje správanie vedúceho podľa dvoch parametrov: štruktúry produkcie a pozornosti voči podriadeným. Vedúci teda ovplyvňuje podriadených plánovaním a organizovaním ich činností (štruktúra) a ich vzťahom k nim (pozornosť k podriadeným). Pozornosť k podriadeným sa chápe ako také správanie, ktoré na nich pôsobí, apeluje na potreby vyššej úrovne, nadväzuje vzťahy založené na dôvere, rešpekte, ľudskej vrúcnosti a kontakte.

Tento dvojrozmerný systém štýlu vedenia možno znázorniť vo forme tabuľky (tabuľka 10).

Tabuľka 10

Dvojrozmernú interpretáciu upravili Robert Blake a Jean Mouton (1964), ktorí identifikovali 5 štýlov vedenia a zaviedli ich do takzvanej riadiacej mriežky.

Vertikálna os tejto mriežky predstavuje „starostlivosť o človeka“ na stupnici od 1 do 9. Vodorovná os je „starostlivosť o výrobu“ (tiež od 1 do 9) (obrázok 12).

Ryža. 12. Štýly vedenia (od R. Blakea a J. Moutona)

R. Blake a J. Mouton opísali štyri krajné a stredné polohy „mriežky“ (obr. 13).

Ryža. 13. Riadiaca mriežka

Poznámka. 1.1 - "strach z chudoby". Na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepúšťaniu, sa od manažéra vyžaduje len minimálne úsilie.

1.9 - "odpočívadlo". Líder sa zameral na dobré, vrúcne medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o efektívnosť úloh.

9.1 – „úrad – podanie“. Vedúci sa veľmi stará o efektivitu práce, ale málo o normálnu náladu podriadených. 5.5 - "organizácia". Vodca nachádza rovnováhu medzi efektívnosťou a dobrou morálkou.

9.9 - "tím". Podriadení sú vedome zapojení do cieľov organizácie. To zaisťuje vysokú morálku a vysokú účinnosť.

Tieto modely vzťahov „manažér – podriadení“ sú vybudované na základe behaviorálneho prístupu k vodcovstvu, ktorý, ako vieme, vychádza zo správania, štýlu vodcu, pričom ten je akoby konštantou.

Situačný prístup k vodcovstvu umožňuje analyzovať zmeny v správaní vodcu v závislosti od situácie.

Situačný model Freda Fiedlera nepracuje s jedným (orientácia na úlohu) a nie s dvoma (ľudia a úloha), ale s tromi kritériami, faktormi správania vodcu:

vzťah medzi lídrom a členmi tímu. Lojalita podriadených a dôvera vo vodcu, príťažlivosť vodcu;

štruktúra úloh. Jej známosť, jasnosť a dôslednosť;

úradné právomoci. Výška právnej moci vedúceho a miera podpory zo strany jeho podriadených.

F. Fiedler sa domnieva, že každá situácia má svoj vlastný štýl vedenia, hoci štýl konkrétneho lídra zostáva vo všeobecnosti konštantný; keďže človek nemôže prispôsobiť svoj štýl každej situácii, je potrebné ho umiestniť do situácií, ktoré vyhovujú jeho stabilnému štýlu. Fiedler vykonal Prieskum vodcovstva (LAP). Ukázalo sa, že manažéri s vysokým ratingom chcú budovať vzťahy na osobnej báze a vzájomnej pomoci so svojimi podriadenými, zatiaľ čo tí manažéri, ktorí majú nízke hodnotenie, sú zameraní na úlohu a viac sa zaoberajú výrobou. Fiedler identifikoval osem situácií (tabuľka 11).

Je zrejmé, že pre vedúceho (a z hľadiska efektívnosti organizácie) je najvýhodnejšia situácia 1; najmenej preferovaný – situácia 8. Najvýhodnejší štýl vedenia – zameranie sa na úlohu za predpokladu, že podriadení dobre spolupracujú s vedúcim a ochotne poslúchajú. V iných situáciách, keď je interakcia a podriadenosť horšia, je vhodnejší štýl zameraný na motiváciu podriadených prostredníctvom „ľudského“ postoja k nim.

Ale situácia 1, keď sú potenciálne nevýhody autoritárskej taktiky minimálne, je zriedkavá (napriek vodcovej prísnosti je stále milovaný). Z toho vyplýva, že keď práca nevyžaduje kreativitu, potom je efektívny štýl orientovaný na úlohy. Ale orientácia na úlohy a diktatúra nie sú to isté. Pri absencii spolupráce sa zvyšuje vplyv neformálnych skupín, ktorých ciele budú v rozpore s cieľmi organizácie. To môže spôsobiť, že vedenie bude neúčinné a úloha nebude možná.

V situácii 8 je sila manažéra taká malá, že účinkujúci sa môžu brániť akémukoľvek vplyvu, kedykoľvek sa naskytne príležitosť. Tu je najúčinnejší autoritatívny štýl, pretože maximalizuje kontrolu vodcu, ktorá je potrebná na usmernenie úsilia podriadených. V tejto situácii si vodca „drží odstup“ a autoritárstvom kompenzuje nedostatky svojej kompetencie v odborných znalostiach či schopnosti pracovať s ľuďmi. Štýly medziľudských vzťahov sú najúčinnejšie v situáciách, ktoré sú mierne priaznivé pre vodcu.

Prístup „cesta – cieľ“ T. Mitchell a R. House. Pojem „cesta-cieľ“ je prevzatý z teórie očakávaní. Jeho význam spočíva v tom, že vedúci môže ovplyvňovať podriadených, čím zvyšuje očakávania ich osobného zisku pri dosahovaní cieľov organizácie. Úlohy manažéra sú teda nasledovné:

objasnenie toho, čo sa očakáva od podriadených;

poskytovanie podpory, mentoringu, odstraňovanie prekážok;

usmerňovanie úsilia podriadených na dosiahnutie cieľa;

vytváranie u podriadených takých potrieb, ktoré sú v kompetencii vedúceho;

uspokojenie potrieb pri dosiahnutí cieľa.

Tento prístup nám umožňuje rozlíšiť (berúc do úvahy situáciu, prevládajúce očakávania podriadených na ceste k cieľu) tieto štýly vedenia:

podporný štýl (podobný štýlu zameraného na človeka);

inštrumentálny štýl (podobný štýlu orientácie na úlohu);

štýl podnecujúci participáciu (participačný), kedy vedúci zdieľa informácie, využíva nápady podriadených na rozhodovanie. Dôraz sa v tomto prípade kladie na konzultácie s riadenými;

štýl orientovaný na úspech. Zahŕňa stanovenie napätého cieľa, očakávanie práce podriadených v plnej miere. Líder v nich vzbudzuje dôveru, že každý je schopný podávať vysoko efektívne výkony.

Teória životného cyklu od Paula Herseyho a Kena Blachara (1982).

Táto teória patrí do situačnej triedy. Jeho význam spočíva v tom, že najúčinnejšie štýly závisia od „vyspelosti“ interpreta (nie však od jeho veku), teda od schopnosti zodpovedať za dosiahnutie cieľa, od jeho vzdelania a skúseností. Ale zrelosť závisí od situácie, od úlohy. Jednotlivci a skupiny vykazujú rôzne úrovne zrelosti. Líder určí zrelosť, posúdi túžbu dosiahnuť cieľ, ďalšie motívy a zvolí jeden zo štyroch štýlov vedenia (tabuľka 12).

Situačný prístup identifikuje niekoľko spôsobov, ako zlepšiť efektivitu vedenia:

reorganizácia skupín pre psychologickú kompatibilitu podriadených s osobnosťou vedúceho;

redizajn úlohy;

úprava úradných právomocí prednostu.

Najúčinnejším štýlom vedenia je ten adaptívny, alebo to, čo Chris Arjiris nazval štýl orientovaný na realitu, pretože pomáha meniť pozície, to znamená robiť kariéru zdola nahor alebo sa pohybovať:

od oddelení so štruktúrovanými úlohami po oddelenia s neštruktúrovanými úlohami;

od divízií s vysokou zodpovednosťou k divíziám s nízkou zodpovednosťou;

z organizácií nachádzajúcich sa v jednom subkultúrnom prostredí, v organizácii inej subkultúry alebo kultúry krajiny.

Líder sa teda musí naučiť používať rôzne štýly a aplikovať ich v závislosti od vytváraných podmienok na rozvoj toho, čo sa nazýva adaptívny štýl alebo štýl zameraný na realitu.

Otázky na sebaovládanie

Čo znamená sociálna kontrola.

Aké druhy neformálnej kontroly poznáte?

Aké sú typy Parsonsovej formálnej sociálnej kontroly?

Aké sú prvky formálneho systému riadenia systému?

Aké sú príčiny agresivity a aký je ich vzťah k sociálnej kontrole?

Čo je sociálne riadenie?

Aké sú úrovne riadenia.

Uveďte funkcie (role) manažéra.

Uveďte zásady hospodárenia podľa A. Fayola.

Aký je proces riadenia?

Ako sa v procese riadenia implementujú funkcie plánovania, organizácie, motivácie a kontroly?

Čo je podstatou postavenia správneho školského (vedeckého) manažmentu a školy „ľudských vzťahov“?

Aké štýly riadenia formuloval K. Levin?

Čo sú McGregorova „teória X“ a „teória Y“?

Ako klasifikoval F. Likert štýly riadenia?

Čo je 2D a 3D spracovanie štýlov ovládania?

Čo je to responzívny štýl vedenia?

II. ŠTRUKTÚRA A ROZSAH DISCIPLÍNY. 1. Pre študentov denného / externého štúdia so stredoškolským (úplným) všeobecným vzdelaním, s dobou prípravy 6 rokov

Deľba práce v každej spoločnosti sleduje dva rôzne smery:
1) horizontálne delenie, ktoré rozdeľuje celý objem práce vykonanej organizáciou na samostatné „porcie“, úlohy zadané jednotlivcom alebo skupinám (oddeleniam). Každá úloha zodpovedá počtu jednotlivcov v skupine a každá jednotlivá „časť“ zodpovedá ich schopnostiam pracovať, pracovným zručnostiam atď.;
2) vertikálna deľba práce vyplýva z potreby koordinácie práce jednotlivcov a skupín.
Sociálny manažment je sociálna činnosť ľudí na koordináciu práce jednotlivcov, sociálnych skupín, organizácií, spoločnosti ako celku.
S rastom a diferenciáciou spoločnosti sa činnosť jej riadenia stáva ťažšie neodborne, „ležérne“. Preto je potrebné oddeliť riadiace činnosti. Aj v samostatnej organizácii, pre jej bezproblémové fungovanie, musia byť riadiace činnosti oddelené od ostatných druhov práce. Navyše, vytváranie veľkých organizácií bolo možné až vtedy, keď boli riadiace činnosti, riadiace štruktúry jasne oddelené od technických, obchodných a iných štruktúr, ktoré produkujú produkty tejto organizácie.
Americký sociológ P. Drucker sa domnieva, že manažment je zvláštny druh činnosti, ktorá mení neorganizovaný dav na efektívnu, cieľavedomú a produktívnu skupinu.
Charakteristickým znakom organizácie je manažment, to znamená, že prítomnosť manažmentu, ako aj štruktúra a účel menia sociálnu skupinu na organizáciu.
Čím väčšia je organizácia, tým viac manažérskej práce musí vykonať, aby dosiahla svoje ciele. Preto sa predpokladá, že je potrebné štruktúrovať samotných vedúcich, pričom takéto štruktúrovanie bude horizontálne (to znamená usporiadanie vedúcich príbuzných oddelení) a vertikálne (usporiadanie vedúcich) (obr. 6).
Vertikálne oddelenie úrovne riadiacej činnosti sa nazýva úroveň riadenia.
Koľko úrovní riadenia je potrebných na to, aby organizácia fungovala efektívne?
Rímskokatolícka cirkev, ktorá má stovky miliónov ľudí, má len 4 úrovne vlády medzi pápežom a farárom.
Americká armáda má 7 úrovní a 20 hodností, ktoré oddeľujú generálov výboru náčelníkov štábov od súkromných. Ruská armáda má 9 úrovní velenia a 20 hodností.

Ryža. 6. Úrovne riadenia organizácie
Bez ohľadu na úrovne riadenia sa manažéri tradične delia do troch kategórií. T. Parsons skúmal tieto kategórie lídrov z hľadiska funkcií, ktoré v organizácii vykonávajú (obr. 7):
na technickej úrovni sú ľudia zapojení do každodenných operácií potrebných na zabezpečenie efektívnej a neprerušovanej práce;
na manažérskej úrovni sa manažéri zaoberajú koordináciou a usmerňovaním činností jednotlivých väzieb v rámci organizácie;
na inštitucionálnej úrovni manažéri vypracúvajú dlhodobé plány, formulujú ciele, to znamená, že prispôsobujú činnosť organizácie vonkajšiemu prostrediu (prírode a spoločnosti).

Ryža. 7. Kategórie vedúcich (podľa I Parsonsa)
Okrem toho sa všetci riadiaci pracovníci delia na:
základní manažéri. Sú to operačné sály, primári, bezprostrední vedúci pracovníkov, výkonní pracovníci (majster, vedúci oddelenia, vedúci oddelenia, veliteľ oddelenia). Toto je väčšina lídrov. Charakteristickým znakom ich tvorby je napätie a časté zmeny v konaní. Doba implementácie rozhodnutí je krátka, zvyčajne okolo dvoch týždňov. Zameranie ich činnosti - na podriadených, v menšej miere - na komunikáciu s rovesníkmi, ešte menej - s nadriadeným šéfom; strední manažéri. Koordinujú a dohliadajú na prácu základných lídrov. V posledných rokoch vo všetkých organizáciách výrazne vzrástla úloha tohto prepojenia a narástol aj počet stredných manažérov. V niektorých organizáciách sa strední manažéri delia na:
horná stredná úroveň;
nižšia úroveň stredného článku.
Takto sa vytvorí štvorstupňová schéma riadenia. Prax ukazuje, že na efektívnu implementáciu rozhodnutí by človek nemal mať viac ako tri alebo štyri úrovne riadenia. Preto je vo veľkých a superveľkých organizáciách potrebné vypracovať komplexné schémy riadenia, stanoviť samostatné úlohy pre samostatné jednotky.
Typické pozície pre stredných manažérov sú: vedúci katedry (v priemyselných organizáciách), dekan fakulty (vo vzdelávacích organizáciách), v ozbrojených silách - všetky dôstojnícke funkcie od poručíka po plukovníka, v cirkvi - po biskupa.
Povaha činností stredných manažérov sa značne líši v závislosti od ich hodnosti a typu organizácie. V niektorých prípadoch je podobný charakteru činnosti základných lídrov, v iných sa približuje k práci a zodpovednosti vrcholových manažérov.
Typickou úlohou takého lídra je úloha prenosovej linky, vyrovnávacej pamäte medzi vrcholovými a spodnými manažérmi. Strední manažéri trávia väčšinu svojho pracovného času komunikáciou s ostatnými strednými a nižšími manažérmi.
Automatizácia a vo všeobecnosti rozvoj kancelárskeho vybavenia znižuje počet stredných manažérov; počítače preberajú takú funkciu, ako je príprava informácií na rozhodovanie, prenos rozhodnutí na nižšiu úroveň. Koncom 80. rokov 20. storočia. korporácie
Krayer vďaka zavedeniu kancelárskej techniky zredukoval počet stredných manažérov o 40 % bez zníženia efektivity výroby. Vo všeobecnosti táto kategória lídrov primárne spadá pod prepúšťanie počas kampaní na debyrokratizáciu štátnych organizácií v Rusku aj na Západe. Najčastejšie je obviňovaná z neefektívnosti práce organizácie, z neúspechov pri realizácii reforiem (napr. Gorbačov koncom 80. – začiatkom 90. rokov v ZSSR).
Vyšší manažéri sú zodpovední za prijímanie kritických rozhodnutí o organizácii ako celku alebo jej častiach. Autoritatívni vedúci predstavitelia zanechávajú svoju osobnosť v činnosti akejkoľvek spoločenskej organizácie, či už ide o štát, politickú stranu alebo priemyselnú korporáciu. Ich úloha v efektívnosti organizácií je veľmi vysoká, v skutočnosti rozhodujúca. Ich aktivity sú veľmi intenzívne. Ani doma, ani na dovolenke sa vedúci pracovníci nedokážu dostať z problémov, sú s nimi neustále mentálne a komunikačne spojení. Pracovný týždeň 60 – 80 hodín nie je pre nich ničím výnimočným.
Oboznámili sme sa so štruktúrou sociálneho manažmentu, teraz zvážime funkcie, respektíve roly manažérov.
Sociológ G. Mintzberg identifikoval desať takýchto rolí:
hlavný vodca, teda symbolický šéf organizácie;
vedúci, teda zodpovedný za motiváciu, stimuláciu aktivity podriadených, nábor a školenie nových zamestnancov;
spojovací článok, ktorý zabezpečuje fungovanie siete externých kontaktov, prijímanie informácií;
„Prijímač informácií“ – akési „nervové centrum“, prijíma všetky vonkajšie a vnútorné informácie, ktoré využíva v záujme prípadu;
distribútor informácií - prenáša a interpretuje externé a interné informácie;
zástupca - prenáša informácie pre externé kontakty týkajúce sa plánov, politík, akcií, výsledkov práce organizácie;
podnikateľ – hľadá príležitosti vo vnútri aj mimo organizácie, rozvíja reformné projekty, kontroluje určité projekty;
odstraňovanie priestupkov - koriguje činnosť jednotlivých jednotiek, odstraňuje sociálne konflikty, priestupky v činnosti organizácie;
alokátor zdrojov;
vyjednávač.
Jednotlivec môže ovplyvniť charakter výkonu roly, ale nie jej obsah, poznamenáva G. Mintzberg. Všetky úlohy rozlišuje v troch kategóriách:
Interpersonálne roly sa odvíjajú od postavenia a právomocí lídra v organizácii a pokrývajú oblasť jeho interakcie s ľuďmi (pozri roly 1-3).
Informačné roly vznikajú z interpersonálnych rolí, z pozície manažéra ako centra spracovania informácií (pozri roly 4, 5, 6).
3. Rozhodovacie roly sú produktom prvých dvoch kategórií rolí (pozri roly 7-10).
Zakladateľom klasickej alebo administratívnej školy manažmentu bol šéf veľkej francúzskej uhoľnej spoločnosti Henri Fayol. Predstavitelia tejto školy boli sami administrátormi-manažérmi a snažili sa maximalizovať efektivitu svojich spoločností, pričom sa len málo zaujímali o sociálne problémy pracovníkov. Táto škola sa aktívne rozvíjala v rokoch 1920-1950. Za cieľ si stanovila vytvorenie univerzálnych princípov riadenia, ktoré mali objasniť dva aspekty:
rozvoj racionálneho systému riadenia pre organizáciu, to znamená najlepší spôsob, ako ju rozdeliť na divízie, koordinovať a monitorovať efektívnosť každej z nich;
budovanie štruktúry organizácie a riadenia zamestnancov, to znamená praktická implementácia racionálnych schém a princípov.
A. Fayol ako výsledok svojej teoretickej a praktickej činnosti sformuloval 14 zásad riadenia:
deľba práce;
autorita a zodpovednosť, to znamená, že kde je autorita, tam je zodpovednosť;
disciplína. Poslušnosť a rešpektovanie dohôd medzi vedením a zamestnancom. Spravodlivo uplatňované sankcie;
velenie jedného muža. Každý zamestnanec dostáva príkazy a správy iba jednému šéfovi;
jednota smerovania. Každé oddelenie musí mať jeden plán a jedného vedúceho;
podriadenie osobných záujmov všeobecným;
odmeňovanie zamestnancov. Spravodlivý plat;
centralizácia, chápaná ako pomer s decentralizáciou;
skalárny reťazec, to znamená jeden riadiaci signál od vrcholového manažéra k manažérovi na nižšej úrovni;
poriadok: všetko je na svojom mieste;
Spravodlivosť. Spojenie láskavosti a spravodlivosti;
stabilita pracoviska pre personál. Nedostatočná fluktuácia zamestnancov, teda tí, ktorí sa držia na svojom mieste, sú potrební, aj keď sú menej talentovaní;
iniciatíva. Vypracovanie plánu a zabezpečenie jeho realizácie;
firemného ducha. Spojenie manažérov a guvernérov ako výsledok harmonickej práce.
Tieto princípy tvoria základ klasickej (vedeckej) školy manažmentu.
Okrem súboru vzájomne súvisiacich rolí, riadiacej činnosti, možno sociálny manažment považovať za proces, ktorý nespočíva v súčasnom, ale v postupnom vykonávaní riadiacich funkcií - plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola. Sociálny manažment treba v tomto prípade chápať ako proces alebo dynamický systém so spätnou väzbou (obr. 8).

Ryža. 8. Proces sociálneho manažmentu
Uvažujme, ako sú jednotlivé funkcie implementované v procese riadenia.
Plánovanie. Táto funkcia rozhoduje o tom, akým cieľom organizácia čelí a čo musia oddelenia a ľudia urobiť, aby tieto ciele dosiahli. Plán je smerovanie úsilia všetkých členov organizácie o dosiahnutie stanovených cieľov. Plánovanie musí byť neustále, pretože ciele sa menia a budúcnosť je neistá.
Organizácia. Organizovať znamená vytvoriť určitú štruktúru. Každý konštrukčný prvok musí dostať úlohu, ktorá je rozdelená medzi konkrétnych ľudí. Manažér deleguje úlohy a právomoci, ako aj právo využívať zdroje a rozdeľuje zodpovednosť za úlohu. Delegovanie je spôsob riadenia, vykonávania práce s pomocou iných.
Motivácia. Účelom tejto funkcie je zabezpečiť, aby členovia organizácie vykonávali prácu v súlade s delegovanými úlohami, v súlade s plánom, s pracovitosťou a zodpovednosťou.
Lídri vždy plnili funkciu motivácie, bez ohľadu na to, či si to uvedomovali alebo nie. Od konca 18. do začiatku 20. storočia sa napríklad verilo, že čím viac možností zárobku, tým viac ľudí bude pracovať. Tento prístup k motivácii vyvinula School of Scientific Management (1885-1920). Zakladatelia tejto školy Frederico Taylor, Frank a Lilia Gilbertovci začínali ako obyčajní robotníci. Preto ich vedecká metodológia riadenia bola založená na analýze pracovných operácií a identifikácii ich najracionálnejších typov. F. Taylor napríklad precízne odmeral množstvo železnej rudy a uhlia, ktoré orech dokáže zdvihnúť na lopatách rôznych veľkostí. Gilbertovci vynašli mikrochronometer na zaznamenávanie časových intervalov do 1/2000 s. Použili ho v spojení s filmovou kamerou na určenie času, ktorý zamestnanec strávil každým pohybom. Stimulácia práce spočívala v stanovení úplne realizovateľnej vedecky podloženej normy; pri prekročení normy boli zamestnancom priznané prémie.
Americký sociológ Elton Mayo (1880-1949) počas slávnych Hawthorne experimentov (prebehli v závode Western Electric na predmestí Chicaga Hawthorne v rokoch 1927-1932) zistil, že dobre navrhnuté pracovné postupy a dobré mzdy nie vždy viesť k zvýšeniu produktivity práce. Sily, ktoré vznikli pri interakcii účinkujúcich, niekedy prevýšili úsilie vedúcich, to znamená, že pracovníci oveľa výraznejšie reagovali na tlak zo strany členov tímu ako na zlepšenie pracovných podmienok. Produktivita sa nezvýšila, keď sa ich okolie domnievalo, že zamestnanec nechce „dať všetko najlepšie“ až do konca, aby neutrpeli platy ostatných. Produktivita sa skôr zvýšila jednoducho preto, že členovia tímu vedeli, že sa zúčastňujú experimentu. Zároveň produktivitu práce takmer neovplyvňovali také podnety vedeckej školy manažmentu ako zmena frekvencie prestávok, osvetlenie pracoviska, prémie za prekročenie normy a pod.. Zo štúdií E. Maya vyplýva aj ďalší vzniká paradigma v teórii manažmentu – škola „ľudských vzťahov“.
Následne štúdie Abrahama Maslowa (1908-1970) pomohli lepšie pochopiť a oceniť dôležitosť „ľudského“ faktora. A. Maslow vytvoril tzv. hierarchiu, čiže vertikálnu korešpondenciu ľudských potrieb, ktorá ukazuje konzistentnosť vzniku potrieb nasledujúcich pri napĺňaní predchádzajúcich (obr. 9).

Ryža. 9. Hierarchia ľudských potrieb (podľa A. Maslowa)
Ľudské potreby, najmä tie na vysokej úrovni, nenapĺňajú len peniaze a lepšie pracovné podmienky. Každý človek potrebuje uznanie svojich úspechov a zásluh, určité komunikačné prostredie, ktoré prispieva k realizácii jeho tvorivých túžob. Čím sú primárne materiálne potreby uspokojené, tým viac ľudí potrebuje realizovať svoje vyššie potreby.
Z pohľadu školy medziľudských vzťahov by pracovná motivácia mala zahŕňať nielen materiálne, ale aj morálne stimuly: uznanie autority vedúcich pracovníkov, konzultácie s nimi, priama komunikácia medzi šéfmi a výkonnými, demokratizácia štýlu riadenia a vo všeobecnosti vzťahy v organizáciách a pod.
Kontrola. Tu nejde o sociálnu, ale o kontrolu výroby, ktorá je chápaná ako proces porovnávania výsledkov práce a stanovených cieľov. Výrobná kontrola je však nejakým spôsobom zahrnutá do systému výroby, teda sociálnych vzťahov a v tomto zmysle môže byť považovaná za súčasť systému sociálnej kontroly.
Kontrola zahŕňa korekciu počiatočných plánov ako reakciu na zmeny vonkajších (v prostredí, v spoločnosti) alebo vnútorných podmienok. Revízia plánov, cieľov činností sa uskutočňuje vždy v smere ich reálnosti, primeranosti, dodržiavania meniacich sa podmienok.

Prednáška, abstrakt. 9.2. Štruktúra a funkcie riadiacich činností - pojem a druhy. Klasifikácia, podstata a vlastnosti.

Test

na tému: "Štruktúra riadenia"

Úvod

Spomedzi všetkých rôznorodých problémov v teórii a praxi manažmentu má, samozrejme, hlavné miesto súbor otázok týkajúcich sa obsahu riadiacich činností, s jednotlivými činnosťami vedúceho. Rovnako ako vodca hrá ústrednú a väčšinu dôležitá úloha v akomkoľvek organizačnom systéme a štúdium tejto činnosti objektívne pôsobí hlavný problém teória riadenia. Riešenie všetkých ostatných manažérskych problémov, formovanie adekvátneho všeobecného chápania „vedy manažmentu“ do značnej miery závisí od správneho, úplného pochopenia podstaty a obsahu manažérskych činností.

Aby sa vytvoril správny a úplný obraz o tomto predmete, mali by sa vziať do úvahy hlavné ťažkosti pri psychologickom štúdiu činností vedúceho, ťažkosti s oddelením problémov súvisiacich s činnosťou od všeobecných organizačných problémov. Hlavné sú nasledovné.

Po prvé, činnosti vedúceho sú objektívne a neoddeliteľne spojené so všetkými ostatnými aspektmi fungovania organizácie. V dôsledku toho je problém manažérskej činnosti organicky zapletený aj do všetkých ostatných manažérskych a organizačných problémov a mimo nich ho nemožno adekvátne riešiť.

Po druhé, problém riadiacej činnosti patrí do kategórie interdisciplinárnych vedeckých problémov, t.j. je predmetom skúmania v celom komplexe odborov.

Po tretie, psychologické štúdium manažérskej činnosti je vedecky najťažšie, keďže tu je predmetom skúmania taká neuchopiteľná, „nehmotná“ sféra ako psychická realita. Je teda prirodzené, že v oveľa väčšej miere ako ona vonkajšie prejavy manažérskej činnosti, a nie ona interný obsah... Napriek tomu je analýza vonkajšieho obrazu manažérskej činnosti, aj keď je objektívna nevyhnutné štádium a stav jej poznania, je stále nedostatočný na jej hlboké a komplexné odhalenie. Z toho vyplýva základný princíp poznania riadiacej činnosti – požiadavka spojiť analýzu jej vonkajšieho – objektivizovaného obsahu – a jej vnútorného – implicitného obsahu. Tento princíp je základom psychológie činnosti; preto je aj základom pre štruktúru tejto práce.

1. Podstata riadiacich činností

Pojem činnosť má postavenie všeobecnej vedeckej kategórie. Študuje sa v mnohých vedách: sociológia, ekonómia, inžinierske disciplíny, filozofia, fyziológia, psychológia atď.

Aktivita je definovaná ako forma aktívneho postoja subjektu k realite, zameraná na dosiahnutie vedome stanovených cieľov a spojená s vytváraním spoločensky významných hodnôt a rozvojom sociálnej skúsenosti. Predmetom psychologického štúdia činnosti sú psychologické zložky, ktoré stimulujú, usmerňujú a regulujú pracovnú činnosť subjektu a realizujú ju pri vykonávaní činností, ako aj osobnostné črty, prostredníctvom ktorých sa táto činnosť realizuje. Hlavnými psychologickými vlastnosťami činnosti sú aktivita, uvedomelosť, cieľavedomosť, objektivita a dôslednosť jej štruktúry. Činnosť vždy vychádza z nejakého motívu (alebo viacerých motívov).

Činnosť predpokladá dva hlavné plány charakterizácie – vonkajší (objektívne účinný) a vnútorný (psychologický). Vonkajšia charakteristika činnosti sa uskutočňuje prostredníctvom pojmov predmet a predmet práce, predmet, prostriedky a podmienky činnosti. Subjekt práce je súbor vecí, procesov, javov, s ktorými musí subjekt v procese práce duševne alebo prakticky operovať. Pracovné prostriedky - súbor nástrojov schopných zvýšiť schopnosť človeka rozpoznať vlastnosti predmetu práce a ovplyvniť ho. Pracovné podmienky - systém sociálnych, psychologických a sanitárnych a hygienických charakteristík činností. Vnútorná charakteristika činnosti zahŕňa popis procesov a mechanizmov jej psychickej regulácie, jej štruktúru a obsah, prevádzkové prostriedky jej realizácie.

Hlavnými štrukturálnymi zložkami činnosti sú také psychologické formácie ako cieľ, motivácia, informačný základ, rozhodovanie, plán, program, individuálne psychologické vlastnosti subjektu, duševné procesy (kognitívne, emocionálne, vôľové), ako aj mechanizmy kontroly, náprava, dobrovoľná regulácia atď. Hlavnými prostriedkami vykonávania činností sú akcie a operácie. Činnosť je základnou jednotkou štruktúry činnosti, ktorá je svojvoľnou, zámernou činnosťou zameranou na dosiahnutie vnímaného cieľa. Operácie sú automatizované a nevedomé prvky akcií, ktoré fungujú ako metódy vykonávania a sú určené podmienkami činnosti. Prítomnosť stálej, stabilnej štruktúry hlavných zložiek a prostriedkov vykonávania činnosti v činnosti sa považuje za jej najdôležitejší psychologický znak a označuje sa pojmom invariantná štruktúra činnosti. Môže však prechádzať pomerne výraznými zmenami v dôsledku rozdielov v typoch a formách samotnej činnosti, s rozdielmi v podmienkach jej vykonávania a vonkajších požiadavkách na ňu. Z tohto dôvodu v psychológii existuje množstvo klasifikácií typov činností, ktoré sa líšia v základoch, ktoré sa v nich používajú.

Takže druhy činností sú klasifikované podľa predmetu práce (do robotníckych profesií a špecialít); špecifikami obsahu (duševnými a fyzickými); na špecifikách subjektu (na „subjektovo-objektové“ typy, kde predmetom činnosti je akýkoľvek hmotný predmet, a „subjektovo-subjektové“ typy, kde subjektom pracovných vplyvov sú ľudia); o podmienkach realizácie (činnosti v bežných a extrémnych podmienkach); svojou všeobecnou povahou (práca, štúdium, hra) atď.

Riadiaca činnosť je svojim obsahom vykonávaním určitých univerzálnych riadiacich funkcií (plánovanie, prognózovanie, motivácia, rozhodovanie, kontrola atď.). Systém týchto funkcií je vlastný každej riadiacej činnosti bez ohľadu na jej špecifický typ, hoci miera ich vyjadrenia môže byť rôzna. Preto je invariantný systém riadiacich funkcií ďalšou z jeho hlavných charakteristík.

Účelom riadiacich činností je zabezpečiť efektívne fungovanie konkrétneho organizačného systému. Ten patrí k špeciálnemu typu systémov - sociálno-technickým. Sú kvalitatívne heterogénne v zložení svojich zložiek a zahŕňajú aspoň dve hlavné odrody - "technologické" a "ľudské", ich zložky. Preto práca lídra zahŕňa dva hlavné aspekty – súvisiace so zabezpečením technologického procesu a spojené s organizáciou medziľudských interakcií. Prvý aspekt je označený pojmom inštrumentálna riadiaca slučka a druhý pojmom výrazová kontúra. Tieto kontúry nie sú ani zďaleka vždy navzájom harmonicky kombinované a navyše vyžadujú od manažéra efektívnu implementáciu. rôzne cesty a formy správania. V tomto smere sa zvyšuje aj celková úroveň zložitosti činnosti.

Riadiaca činnosť je špecifická aj z hľadiska organizačného postavenia jej subjektu – vedúceho. Tento stav je dvojaký. Podľa definície je líder súčasne členom organizácie (skupiny) a stojí akoby mimo nej – nad ňou – vďaka svojej hierarchicky nadradenej pozícii. To spôsobuje mnohé praktické ťažkosti. Výskumy ukazujú, že efektívnosť organizácie je tým vyššia, čím viac je líder nielen formálnym „šéfom“, ale aj neformálnym lídrom (teda skutočným členom organizácie). No zároveň je zachovanie hierarchického princípu („udržiavanie odstupu“) aj účinným prostriedkom na zabezpečenie efektívnosti organizácií. Následne ďalším znakom riadiacej činnosti je spojenie dvoch základných princípov jej organizácie – hierarchického (podriadeného) a kolegiálneho (koordinácia), ako aj potreba ich optimálnej koordinácie.

Napokon, manažérska činnosť je vo svojich typických podmienkach dosť špecifická. Delia sa na vonkajšie a vnútorné. Medzi vonkajšie podmienky patrí predovšetkým ťažká časová tieseň, chronická informačná neistota, prítomnosť vysokej zodpovednosti za konečné výsledky, neregulovaná práca, neustály nedostatok zdrojov, častý výskyt takzvaných extrémnych stresových situácií. Medzi vnútorné podmienky patrí najmä potreba súčasne vykonávať mnohé úkony a riešiť mnohé problémy; nejednotnosť regulačných (vrátane legislatívnych) predpisov, ich neistota a často aj absencia; chýbajúca formulácia v jasnej a explicitnej forme hodnotiacich kritérií účinnosti činností a niekedy ich absencia; viacnásobná podriadenosť prednostu rôznym vyšším orgánom a z toho vyplývajúce protichodné požiadavky z ich strany.

Popri črtách priamo spojených s manažérskou činnosťou existujú aj črty, ktoré sú určené organizačným postavením vedúceho. Sú označené pojmom „vlastnosti vedúcej pozície“ a sú nasledovné: vedúci organizácie je jedinou osobou v nej, ktorá má dvojitú príslušnosť. Napríklad riaditeľ podniku, ktorý je jeho členom, je aj členom riadiaceho orgánu vyššieho rádu (povedzme predstavenstva); vedúci organizácie je jedinou osobou v nej, ktorá je poverená zodpovednosťou za jej fungovanie ako celok, a nie za prácu ktorejkoľvek jej časti; pozícia lídra mu poskytuje oveľa väčšie možnosti ako všetkým ostatným členom organizácie ovplyvňovať ju ako celok.

Všetky charakteristiky a znaky manažérskej činnosti vo svojom celku a vo vzájomnom prepojení tvoria určitý symptómový komplex psychologických charakteristík, ktoré sú jej vlastné ako osobitnému druhu profesionálnej činnosti a odlišujú ju od iných typov. Tento symptómový komplex znakov sa však môže prejaviť s rôznej miere závažnosť. Kľúčovým parametrom, ktorý určuje tieto rozdiely, je úroveň riadenia, hierarchické postavenie vedúceho. Čím je vyššia, tým výraznejšie sú všetky tieto znaky a naopak. V tejto súvislosti existuje koncepcia kontinuity riadiacej činnosti, ktorú tvoria z jedného „pólu“ nižšie úrovne riadenia malých skupín az druhého najvyššie úrovne riadenia veľkých (a najväčších) organizácií, podniky, firmy. Rozlišuje tri hlavné kategórie manažérskych pozícií, ktorých náplň činnosti je pomerne výrazne odlišná práve v miere vyjadrenia hlavných znakov (znakov) manažérskej činnosti. Toto sú úrovne vedúcich nižších, stredných a vyšších vrstiev.

Lídri najnižšej úrovne (synonymá: manažéri prvej, nižšej úrovne, prevádzkoví manažéri, „junior manažéri“) patria do organizačnej úrovne, ktorá je priamo nad zamestnancami (podriadenými, nie manažérmi). Ich typickým príkladom je majster, vedúci oddelenia.

Strední manažéri koordinujú a dohliadajú na prácu „junior manažérov“. Tento typ manažérov je najrozmanitejší a najpočetnejší, čo viedlo k jeho rozdeleniu na dve podskupiny, dve podúrovne – na vyššiu a nižšiu úroveň stredného manažmentu. Príkladmi manažérov na strednej úrovni sú dekan na vysokej škole, riaditeľ pobočky vo firme.

Vrcholoví manažéri – tí, ktorí stoja na čele veľkých priemyselných, spoločenských a štátnych organizácií, sú na samom vrchole ich hierarchie, sú zodpovední za svoju činnosť, za rozvoj strategických rozhodnutí a ich politiky vôbec. Počet manažérov na tejto úrovni je oveľa menší ako počet predchádzajúcich dvoch. Táto úroveň má však na organizácie neporovnateľne väčší vplyv ako oni. Jej predstavitelia spravidla zanechávajú odtlačok svojej osobnosti na vzhľade organizácie ako celku. Na ktorejkoľvek z týchto úrovní a podúrovní sú zachované všetky základné psychologické znaky riadiacej činnosti, t.j. jeho kvalitatívnu špecifickosť. V medziach zachovania tejto kvality však miera ich prejavu podlieha výrazným rozdielom. Spojenie zachovania kvalitatívnej jedinečnosti s kvantitatívnymi rozdielmi v miere prejavu znakov manažérskej činnosti je ďalšou, ale už - jej zovšeobecňujúcou charakteristikou.

2. Stanovenie systému základných riadiacich funkcií

Stanovenie systému manažérskych funkcií je jednou z najdôležitejších, no zároveň zložitých úloh teórie riadenia. Hoci je ustanovenie o funkčnej povahe manažérskej činnosti všeobecne uznávané, neexistuje ucelený a zovšeobecňujúci systém manažérskych funkcií a jeho tvorba je spojená s množstvom zásadných ťažkostí. Po prvé, tieto ťažkosti sú spôsobené veľmi Vysoké číslo a mimoriadna rozmanitosť riadiacich funkcií, čo samo osebe sťažuje ich systematizáciu. Po druhé, ani ich súbor nie je jasne definovaný. Takže v niektorých prípadoch sú zvýraznené len tie najdôležitejšie funkcie – tie, ktoré už boli definované v „administratívnej škole“; v iných prípadoch sa rozlišujú iné, početné funkcie (napríklad psychoterapeutické, rozhodovacie funkcie hlavy). Po tretie, manažérske funkcie majú rôzny stupeň zovšeobecnenia a všeobecnejšia môže zahŕňať množstvo špecifickejších (napríklad funkcia personálneho obsadenia zahŕňa vzdelávanie). Nezohľadnenie rôznych mier zovšeobecnenia vedie k tomu, že funkcie zjavne rôznych úrovní sú umiestnené vo všeobecnom zozname, čo vytvára zmätok. Po štvrté, všetky funkcie sú úzko prepojené a akoby sa navzájom „prenikajú“ a ich jasné oddelenie je z tohto dôvodu často veľmi ťažké. Po piate, v činnostiach vedúceho sú objektívne základné („primárne“) funkcie a od nich odvodené funkcie, ktoré sú produktom ich spoločnej realizácie („sekundárne“). Napríklad za takú syntetickú funkciu sa považuje funkcia organizácie, ktorá v sebe integruje množstvo ďalších funkcií (plánovanie, rozhodovanie, kontrola, motivácia). Po šieste, funkcie sú veľmi odlišné vo svojej všeobecnej orientácii, v ich „predmete“. Je to spôsobené sociálno-technickou povahou akéhokoľvek organizačného systému a prítomnosťou kvalitatívne odlišných zložiek - ľudí a technológie, samotnej výroby. Napokon po siedme, systém funkcií (ich zloženie a miera vyjadrenia) závisí od obsahu konkrétnych činností a najmä od hierarchického postavenia vedúceho v „kontinuu riadenia“.

Všetky tieto ťažkosti sú prekonané, ak za základ budovania systému manažérskych funkcií nepoložíme jeden, ale niekoľko kritérií. Tieto kritériá sú určené samotným obsahom činnosti vedúceho. Sú zafixované v koncepcii hlavných dimenzií manažérskej práce. Po prvé, ide o dimenziu spojenú s organizáciou a reguláciou priamej činnosti riadenia (ako ju chápali už predstavitelia „klasickej“ školy – dimenziu administratívnu, činností). Po druhé, ide o dimenziu spojenú s dopadom na najdôležitejšiu a najšpecifickejšiu zložku riadiacich činností – na ostatných ľudí, na personál – personálna dimenzia. Po tretie, ide o dimenziu spojenú so zameraním riadiacich činností na organizáciu samotného technologického procesu (v širšom zmysle) – výrobný a technologický rozmer.

Všetky tri dimenzie – aktivita, personálna a výrobno-technologická (zameraná resp. na „administratívu“, „na ľudí“, „v práci“) tvoria tri hlavné vektory manažérskej činnosti a určujú jej všeobecný „priestor“. Sú základom pre identifikáciu troch hlavných kategórií manažérskych funkcií. Navyše, zohľadnenie vzťahu riadiacich funkcií a ich komplexného prejavu v činnostiach si vyžaduje vyčlenenie nielen hlavných – „primárnych“, ale odvodených („sekundárnych“) funkcií. Sú formou integrácie funkcií všetkých troch týchto kategórií. Dá sa to ilustrovať na nasledujúcom diagrame.

Prvá skupina - činnosť-administratívne funkcie: stanovovanie cieľov, prognózovanie, plánovanie, „organizácia výkonu, motivácia, rozhodovanie, komunikácia, kontrola, náprava.

Druhá skupina - personálne funkcie: personálna, disciplinárna, výchovná, arbitrážna, psychoterapeutická.

Tretia skupina - výrobné a technologické funkcie: operatívne riadenie, logistika, inovácie, marketing.

Štvrtá skupina - odvodené (syntetické) funkcie: integračné, strategické, reprezentatívne, odborné poradenstvo, stabilizácia.

Na záver by sa malo uviesť nasledujúce objasnenie. Každá z týchto funkcií vzhľadom na svoju zložitosť zahŕňa dva hlavné implementačné plány. Prvým je individuálna aktivita vedúceho pri ich realizácii. Druhá je korporátna: ktorúkoľvek z funkcií práve pre svoju komplexnosť dokáže zabezpečiť nielen činnosť vedúceho, ale vyžaduje si zapojenie mnohých ďalších štruktúr riadenej organizácie. Napríklad funkcia plánovania, aj keď v konečnom dôsledku zostáva výsadou vedúceho, je v skutočnosti taká zložitá, že na príprave plánov sa podieľa mnoho ďalších osôb zahrnutých v organizácii. Okrem toho spravidla zahŕňa špecializované jednotky zamerané na vykonávanie tejto funkcie. Preto by posúdenie každej funkcie malo byť dosť všeobecné a malo by zahŕňať jej individuálne aj firemné aspekty.

3. Podstata organizácie

Pojem organizácia má dva hlavné významy. Po prvé je to proces koordinácie súboru jednotlivých aktivít z hľadiska dosahovania určitých celoskupinových cieľov; je to samotná činnosť manažmentu. Po druhé, organizácia je zároveň určitou štruktúrou, „rámcom“ pozostávajúcim z množstva základných komponentov a stabilných, stabilných spojení medzi nimi. V tomto smere je jednak výsledkom riadiacej činnosti, a zároveň základom pre jej realizáciu.

Základom konštrukcie každej organizácie je kombinácia dvoch základných princípov – hierarchického (podriadený, „vertikálny“) a koordinačného (parita, „horizontálny“). Vo vzťahu k manažérskej činnosti sa prvá premieta do koncepcie „kontinua vedenia“, predstavujúcej celú vertikálu riadenia, počnúc jej nižšími úrovňami (primárni manažéri) a končiac najvyššou úrovňou vedenia. Obsah riadiacej činnosti sa veľmi líši „pozdĺž“ tohto kontinua v závislosti od konkrétnej hierarchickej úrovne vedúceho. To platí aj pre priority v úlohách vedúceho a pre mieru vyjadrenia niektorých funkcií v jeho činnosti a pre formy interakcie s organizačnými jednotkami. V tomto smere platí zásada konkrétnosti, podľa ktorej by psychologický rozbor činností vedúceho mal zohľadňovať jeho umiestnenie v tomto kontinuu, špecifiká vplyvu úrovne riadenia na obsah jeho činností. Druhý princíp - koordinácia - je stelesnením ďalšieho dôležitého atribútu spoločnej činnosti - funkčnej deľby práce, funkčná deľba je zafixovaná v systéme. pracovné povinnosti hlava. Jeho účtovníctvo je potrebné aj na charakterizovanie obsahu činnosti vedúceho (čo, ako, prečo a prečo robí), ako aj jeho interakcie s inými oddeleniami a ich vedúcimi. Táto – „horizontálna zložka“ – do značnej miery určuje celkový komunikačný priestor organizácie. Bez nej je takmer nemožné chápať komunikačnú funkciu lídra ako „spájací proces“ jeho aktivít. Je tiež základom väčšiny medziľudských interakcií v organizácii (formálnych aj neformálnych).

Napokon, samotný výber tej či onej štruktúry, ako aj jej obsahu je priamo jednou z hlavných úloh hlavy. Tvorí základ špeciálnej organizačnej funkcie. Ako sa v tejto súvislosti uvádza: „Výzvou pre manažérov je vybrať si štruktúru, ktorá najlepšie vyhovuje cieľom a zámerom organizácie, ako aj vnútorným a vonkajším faktorom, ktoré ju ovplyvňujú.“ Funkcia budovania organizácie (vrátane výberu typu jej štruktúry) je lokalizovaná vo všeobecnom procese riadenia nasledujúceho po etape strategické plánovanie... Štruktúra sa vyberá a/alebo vytvára na základe výsledkov plánovania. V tejto súvislosti v teórii manažmentu A. Chandler sformuloval tézu, ktorá sa dnes stala jej axiómou – „Stratégia určuje štruktúru“.

Rozvinúť teóriu organizácie v jej moderná forma Silný vplyv mala koncepcia „ideálnej byrokracie“, ktorú na začiatku tohto storočia sformuloval nemecký sociológ M. Weber. Neobsahovala ešte popis konkrétnych typov organizačných štruktúr, ale stanovila určitý normatívny model, ideál budovania organizácií, založený na niekoľkých základných princípoch:

- jasné rozdelenie práce a v dôsledku toho vznik vysokokvalifikovaných odborníkov v každej oblasti;

- hierarchia úrovní riadenia, v ktorej každý nižší stupeň riadi vyšší stupeň a podriaďuje sa mu;

- dostupnosť systému koordinovaných, štandardizovaných a formalizovaných pravidiel a noriem pre členov organizácie na plnenie ich oficiálnych povinností;

- neosobné plnenie povinností: organizácia je systém pozícií, nie združenie ľudí;

- výber výkonných umelcov výlučne na základe kvalifikačných predpokladov vyplývajúcich z pracovných povinností.

Byrokracia ako taká je v prvom rade poriadok. To, že toto slovo nadobudlo negatívnu konotáciu, nie je spôsobené jeho podstatou, ale nedostatkami jeho dôslednej implementácie. Podľa Webera najlepšie implementuje koncept „sociálnej rovnosti“, keďže zrovnoprávňuje možnosti ľudí obsadiť určité pozície (princíp neosobnosti). Najdôležitejší v koncepte byrokracie je však stále princíp hierarchie, úrovňová štruktúra organizácií. Zároveň, ako každý iný systém, má určité nevýhody:

1. Hypertrofia významu štandardných, raz a navždy zavedených noriem, pravidiel, postupov.

2. Tendencia riešiť vznikajúce problémy nie na základe ich produktívnej analýzy, ale na základe predchádzajúcich precedensov.

3. Ťažkopádnosť a zotrvačnosť pri rozhodovaní a koordinácii plánov.

4. Nedostatok flexibility reagovať na vonkajšie a vnútorné zmeny.

5. Imunita voči inováciám.

6. Slabá schopnosť sebarozvoja a sebazdokonaľovania.

Záver

Riadiaca činnosť je integrálnou a najdôležitejšou zložkou fungovania spoločenských organizácií. Manažment ako osobitný druh odbornej práce vznikal a rozvíjal sa spolu s vývojom organizácií, postupne vznikajúcich v r nezávislý typ.

Poznatky o zákonoch manažmentu, o psychologických charakteristikách ľudského správania v organizáciách sa dnes v podstate považujú za neoddeliteľnú súčasť všeobecnej kultúry osobnosti odborníka akéhokoľvek profilu. Navyše to platí aj pre požiadavky na oblasť jeho odbornej spôsobilosti. Kdekoľvek budúci špecialista pracuje a čokoľvek robí, vždy sa zapojí do „sveta organizácií“, do systému riadenia, pričom v ňom zastáva určité miesto (často vedúce). Podmienkou jeho efektívnej činnosti a v konečnom dôsledku aj životného úspechu je znalosť organizačných, manažérskych zákonitostí.

Hlavnými štrukturálnymi zložkami riadiacej činnosti sú teda také psychologické formácie ako cieľ, motivácia, informačný základ, rozhodovanie, plán, program, individuálne psychologické vlastnosti subjektu, duševné procesy (kognitívne, emocionálne, vôľové), ako aj mechanizmy kontrola, korekcia, svojvoľná regulácia atď.

Zoznam použitých zdrojov

1. Braddick, W. Manažment v organizácii. / U. Braddick. M., 1997

2. Diesel, P., McKinsey, W., Renan, D. Ľudské správanie v organizáciách. / P. Diesel., W. McKinsey., D. Renan. M., 1993

3. Zharikov, E.S. Psychológia manažmentu. Kniha pre vedúceho a HR manažéra / E.S. Zharikov. - M .: MCFER, 2002. - s. 318–325.

4. Karpov, A.V. Manažérska psychológia: učebnica. Príspevok. / A.V. Karpov. - M .: Gardariki, 2005 .-- 584 s.

5. Lebedev, V.I. Psychológia a manažment. / V.I. Lebedev. - M., 1990

6. Meshcheryakova, E.V. Psychológia manažmentu: učebnica / E.V. Meščerjakov. - Mn.: Vyš. shk., 2005. - s. 19-24.

7. Tvorogová, N.D. Psychológia manažmentu. Prednášky. / N.D. Tvorogov. - M .: GEOTAR-MED, 2001 .-- (XXI storočie) .- s. 346-347.

8. Kabachenko, T.S. Manažérska psychológia: Učebnica / T.S. Kobachenko - M .: Pedagogická spoločnosť Ruska, 2000 .-- 384 s.

Doučovanie

Potrebujete pomoc pri skúmaní témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Pošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz sa informovať o možnosti získania konzultácie.

Funkčné organizačné štruktúry riadiacich činností. Rozsah aplikácie funkčných riadiacich štruktúr. Princípy tvorby funkčných štruktúr

Funkčné organizačné štruktúry

Úvod

Organizačná štruktúra riadenia je vnútorná štruktúra akéhokoľvek výrobného a ekonomického systému, to znamená spôsob organizovania prvkov do systému, súboru stabilných väzieb a vzťahov medzi nimi. Štruktúra riadenia je forma, v rámci ktorej prebiehajú zmeny, objavujú sa predpoklady na prechod systému ako celku do novej kvality.

Štruktúry riadenia sú neustále dopĺňané o všetky nové odrody, čo umožňuje každému podniku vybrať si najefektívnejšiu štruktúru alebo ich kombináciu.

Problém výberu a uplatňovania riadiacich štruktúr je obzvlášť naliehavý pre Bieloruskú republiku. Má to viacero dôvodov. Po prvé, väčšina domácich podnikov potrebuje výraznú reštrukturalizáciu alebo aspoň rehabilitáciu a zlepšenie riadenia.

Po druhé, bieloruská ekonomika bola dlho izolovaná od západných skúseností v oblasti riadenia a v súčasnosti je pre spoločnosti ťažké prejsť na nové štandardy riadenia, zaviesť štruktúry riadenia nového typu z dôvodu ich nepripravenosti a nedostatočného prístupu k moderným informačným a komunikačným technológiám. .

Po tretie, vážnym problémom Bieloruska je nedostatok kvalifikovaných manažérov, ktorí sú schopní čo najlepšie riadiť podnik a maximalizovať efektívnosť riadiacich štruktúr.

Účelom tohto testu je študovať funkčné štruktúry riadiacich činností, určiť princípy ich formovania. Na dosiahnutie tohto cieľa budú vyriešené nasledujúce úlohy:

Určiť význam funkčných riadiacich štruktúr v systéme organizačnej štruktúry;

Študovať vlastnosti funkčných štruktúr;

Identifikovať nevýhody a výhody funkčných štruktúr;

Určiť rozsah funkčných štruktúr;

Načrtnite princípy vzniku funkčných štruktúr.

Stanovené ciele a zámery určili štruktúru testu, ktorý pozostáva z úvodu, troch častí a záveru. Zoznam použitých zdrojov je dokončený.

Na napísanie testu boli použité také metódy vedeckého výskumu ako dialektika, systémová analýza, syntéza a historická metóda, metóda prieskumu verejnej mienky, analýza dokumentov, porovnávacia analýza.

Na úplné odhalenie témy práce boli použité učebnice, všeobecná a odborná literatúra z oblasti manažmentu a ekonomiky, ako aj periodiká. Je potrebné poznamenať, že téma kontrolnej práce je v literatúre uvedená v dostatočnom množstve.

1. Funkčné organizačné štruktúry riadiacich činností

Organizačná štruktúra riadenia je vnútorná štruktúra akéhokoľvek výrobného a ekonomického systému, to znamená spôsob organizovania prvkov do systému, súboru stabilných väzieb a vzťahov medzi nimi.

Hierarchické (byrokratické) riadiace štruktúry sú prvými systematicky rozvíjanými modelmi organizačných štruktúr a stále sú hlavnými a dominantnými formami. Byrokratická organizačná štruktúra sa vyznačuje vysokým stupňom deľby práce, rozvinutou hierarchiou riadenia, reťazcom príkazov, prítomnosťou mnohých pravidiel a noriem správania personálu a výberom personálu podľa jeho obchodných a profesionálnych kvalít. Byrokracia sa často označuje ako klasická alebo tradičná organizačná štruktúra. Väčšina moderných organizácií je variantom hierarchických štruktúr. Dôvodom takého dlhého a rozšíreného používania byrokratickej štruktúry je, že jej charakteristiky sú stále primerane vhodné pre väčšinu priemyselných firiem, servisných organizácií a všetkých typov vládnych agentúr. Objektivita prijímaných rozhodnutí umožňuje efektívne riadenej byrokracii prispôsobiť sa prebiehajúcim zmenám. Podpora zamestnancov založená na kompetenciách umožňuje neustály prísun vysoko kvalifikovaných a talentovaných technikov a administrátorov do takejto organizácie.

Hierarchické riadiace štruktúry prichádzajú v mnohých variantoch. Pri ich formovaní sa hlavná pozornosť venovala deľbe práce na samostatné funkcie. Hierarchický zahŕňa lineárne a funkčné organizačné štruktúry riadenia.

Pozrime sa bližšie na funkčné štruktúry.

Funkčná štruktúra riadenia sa vyznačuje vytvorením štrukturálnych divízií, z ktorých každé má svoje jasne definované, konkrétnu úlohu a zodpovednosti. Následne je v podmienkach tejto štruktúry každý riadiaci orgán, ako aj výkonný predstaviteľ špecializovaný na vykonávanie určitých typov riadiacich činností (funkcií). Vytvára sa aparát špecialistov, ktorí sú zodpovední len za určitú oblasť práce.

Funkčná štruktúra riadenia je založená na princípe úplného riadenia: plnenie pokynov funkčného orgánu v jeho pôsobnosti je pre divízie povinné. Funkčné riadenie vykonáva súbor pododdielov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom riadiacom systéme.

Myšlienka funkčných štruktúr spočíva v tom, že implementácia jednotlivých funkcií na konkrétne problémy je zverená špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo výkonný umelec) sa špecializuje na vykonávanie určitých druhov činností.

V organizácii sú odborníci rovnakého profilu spravidla zjednotení do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovníctvo atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia.

Funkčné riadenie existuje popri lineárnom riadení, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť výkonných umelcov.

Ako je vidieť z obr. 1.1., Namiesto univerzálnych manažérov (s lineárnou štruktúrou riadenia), ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, sa objavuje personál špecialistov, ktorí majú vysokú kompetenciu vo svojom odbore a sú zodpovední za určité smerovanie (napríklad plánovanie a prognózovanie). ). Táto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Ryža. 1.1. Schéma funkčnej organizačnej štruktúry manažmentu

Funkčná štruktúra riadenia má svoje výhody a nevýhody (tabuľka 1.1).

Tabuľka 1.1

Výhody a nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry

Výhody	Nedostatky
1.vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za realizáciu špecifických funkcií	1.prílišný záujem o realizáciu cieľov a zámerov „ich“ rezortov
2. zbavenie líniových manažérov niektorých špeciálnych záležitostí	2. Ťažkosti s udržiavaním stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami
3.štandardizácia, formalizácia a programovanie procesov a javov	3.vznik tendencií prílišnej centralizácie
4. odstránenie duplicity a paralelizmu pri výkone riadiacich funkcií	4.Procedúra dlhodobého rozhodovania
5. Zníženie potreby všeobecných odborníkov	5. relatívne zamrznutá organizačná forma, ktorá ťažko reaguje na zmeny

Zdroj:

V najuniverzálnejšej podobe sa princíp funkčnej špecializácie, bez konfliktu s princípom riadenia jedným človekom, realizuje v lineárno-funkčných štruktúrach. Ich najpodstatnejšou charakteristikou je, že za všeobecné riadenie zdrojov a stanovovanie cieľov sú zodpovední línioví manažéri a riadenie procesov na dosiahnutie stanovených cieľov v rámci pridelených zdrojov a niektorých ďalších obmedzení je zverené vedúcim funkčných služieb resp. oddelenia.

2. Rozsah aplikácie funkčných riadiacich štruktúr

Funkčnú štruktúru využívajú spoločnosti, ktoré svoju konkurenčnú výhodu zakladajú skôr na technologickej prevahe než na schopnosti uspokojiť potreby trhov skôr ako ostatné. Je efektívny, pokiaľ je vrcholový manažment schopný zabezpečiť medzifunkčnú koordináciu a dohľad nad vykonávaním kľúčových činností organizácie.

Funkčnú štruktúru riadenia zvyčajne uplatňujú organizácie s relatívne obmedzeným sortimentom produktov, stabilným dopytom, relatívne nízkou úrovňou konkurencie a konštantnou technológiou. Napríklad to môže byť surovinový priemysel, podniky hutníckeho a gumárenského priemyslu.

Divízie takýchto spoločností spolu spravidla úzko súvisia a významnou mierou prispievajú k výrobe finálnych produktov. Udelenie autonómie divízií by preto mohlo narušiť súdržnosť výrobného procesu. V organizáciách, ktoré používajú funkčnú štruktúru riadenia, je pracovný proces relatívne jednoduchý alebo sa dá rozdeliť na množstvo jednoduchých operácií, ktoré sa hodia na štandardizáciu. Montáž dopravníka teda zahŕňa rozdelenie výrobného procesu na množstvo jednoduchých operácií, ktorých realizácia si nevyžaduje vysokú kvalifikáciu.

Funkčnú štruktúru riadenia využívajú aj firmy zaoberajúce sa sériovou výrobou. Nomenklatúra výroby takýchto firiem je obmedzená, vonkajšie prostredie stabilné, prevádzkové činnosti vykonávajú najmä pracovníci, ktorí nemajú vysoko kvalifikovaný... Operácie sú stabilné a jednotné a dobre sa hodia na štandardizáciu.

Ďalšia oblasť použitia funkčných štruktúr je v malých firmách s jednoduchým výrobným procesom. Príkladom sú továrne na výrobu nábytku a odevov.

Jednoduchosť a jednotnosť prevádzkových činností umožňuje využívať funkčnú štruktúru mnohým spoločnostiam z oblasti služieb, najmä poisťovniam a telefónnym spoločnostiam a hotelom. Túto štruktúru využívajú hasičské zbory, záchranné zložky, letecké spoločnosti. Činnosť personálu takýchto organizácií je prísne regulovaná pokynmi.

Funkčné štruktúry, ktoré jednoznačne fungujú v stabilných situáciách, sa však v dynamickom vonkajšom prostredí charakterizovanom rýchlou zmenou spotrebiteľských preferencií, rýchlymi technologickými zmenami, širokou škálou produktov, ako aj pre spoločnosti pôsobiace na trhoch ukazujú ako príliš nemotorné. veľa krajín.

V moderných podmienkach je najbežnejším typom organizačnej štruktúry lineárno-funkčná.

Základom lineárno-funkčných štruktúr je „baňa“ princíp výstavby a špecializácie procesu riadenia pre funkčné podsystémy organizácií.

Dlhoročné skúsenosti s používaním lineárno-funkčných riadiacich štruktúr ukázali, že sú najúčinnejšie tam, kde riadiaci aparát vykonáva rutinné, často sa opakujúce a zriedkavo sa meniace úlohy a funkcie. Dôstojnosť tohto typu riadenia sa prejavuje v riadení organizácií s veľkým objemom vykonávanej práce, ktoré zabezpečuje stabilnú činnosť, podľa dobre premazaného princípu. S takouto organizáciou riadenia výroby môže podnik úspešne fungovať len vtedy, keď zmeny vo všetkých štrukturálnych divíziách nastanú rovnomerne.

3. Princípy tvorby funkčných štruktúr

Štruktúry riadenia v mnohých moderných podnikoch boli vybudované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku 20. storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Max Weber (koncept racionálnej byrokracie).

Podľa Webera je byrokratická štruktúra (ktorá zahŕňa funkčnú) nadradená akejkoľvek inej forme v presnosti, stabilite, disciplíne a spoľahlivosti. To umožňuje vedúcim predstaviteľom organizácie predpovedať výsledky manažérskych akcií a reakcií na tieto výsledky s vysokou mierou presnosti. Byrokracia sa od iných organizácií líši tým, že „zo stroja robí nemechanické výrobné prostriedky“.

Tieto zásady sú nasledovné:

princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom každý nižší stupeň riadi vyšší stupeň a podriaďuje sa mu;

z toho vyplývajúci princíp súladu právomoci a zodpovednosti riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;

princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií; zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia povinností zamestnancami a koordinácia rôznych úloh;

zásada neosobnosti vykonávania funkcií zamestnancami z toho vyplývajúca;

princíp kvalifikačného výberu, podľa ktorého sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami;

Týchto päť charakteristík byrokracie popisuje organizácie, ktoré A. Fayol považoval za najefektívnejšie. Fayolle a Weber opísali rovnaký typ organizácie, ktorej funkcie sú veľmi efektívne pri dosahovaní cieľov organizácie „strojovým“ spôsobom.

Na modernú štruktúru riadenia sú kladené mnohé požiadavky, ktoré odzrkadľujú jej kľúčový význam pre riadenie. Hlavné z týchto požiadaviek na organizačnú štruktúru možno formulovať takto:

1. Optimalita. Štruktúra riadenia sa považuje za optimálnu, ak sú vytvorené racionálne väzby medzi väzbami a stupňami riadenia na všetkých úrovniach s najmenším počtom úrovní riadenia. 2. Účinnosť. Podstatou tejto požiadavky je, aby v čase od prijatia rozhodnutia po jeho realizáciu nestihli v riadenom systéme nastať nezvratné negatívne zmeny, čím by bolo zbytočné realizovať prijaté rozhodnutia.

3. Spoľahlivosť. Štruktúra riadiaceho aparátu musí zaručiť spoľahlivosť prenosu informácií, zabrániť skresleniu riadiacich príkazov a iných prenášaných údajov a zabezpečiť neprerušovanú komunikáciu v riadiacom systéme.

4. Ziskovosť. Úlohou je dosiahnuť želaný efekt kontroly kedy minimálne náklady vedúcim zamestnancom. Kritériom môže byť pomer medzi nákladmi na zdroje a užitočným výsledkom.

5. Flexibilita. Schopnosť meniť sa v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia. 6. Stabilita riadiacej štruktúry. Nemennosť jeho základných vlastností pod rôznymi vonkajšími vplyvmi, integrita fungovania riadiaceho systému a jeho prvkov.

Dokonalosť organizačnej štruktúry riadenia do značnej miery závisí od toho, do akej miery boli pri jej budovaní dodržané princípy výstavby: 1) Primeraný počet riadiacich väzieb a maximálne skrátenie doby prechodu informácií od vrcholového manažéra. priamemu exekútorovi;

2) Jasné oddelenie súčiastky organizačná štruktúra (zloženie jej divízií, informačné toky a pod.);

3) Zabezpečenie schopnosti rýchlej reakcie na zmeny v riadenom systéme; 4) Udelenie právomocí riešiť problémy oddeleniu, ktoré má najviac informácií o tejto otázke;

5) Prispôsobenie jednotlivých divízií riadiaceho aparátu celému systému riadenia organizácie ako celku a najmä vonkajšiemu prostrediu.

To. implementácia týchto princípov budovania funkčných riadiacich štruktúr zabezpečuje dobre koordinovanú prácu všetkých riadiacich úrovní, dynamický rozvoj spoločnosti. Po dosiahnutí určitej hranice je potrebné prehodnotiť existujúcu funkčnú organizačnú štruktúru, vyhodnotiť jej efektívnosť a v prípade potreby vykonať príslušné zmeny - napríklad previesť na lineárno-funkčnú.

Záver

Relevantnosť výberu efektívnej štruktúry riadenia sa vysvetľuje predovšetkým tým, že pre produktívnu prácu spoločnosti a včasnú reakciu na neustále sa meniace vonkajšie a vnútorné faktory potrebuje pre seba najvhodnejšiu štruktúru riadenia, ktorá sa môže meniť. a časom modernizovať.

Organizačné riadiace štruktúry sú najkonzervatívnejšími prvkami systému riadenia, pretože ich zmena vždy ovplyvňuje záujmy celých tímov a existujú určité požiadavky na udržanie stability systému. Riadiaca štruktúra každého podniku musí zároveň spĺňať požiadavky trhovej situácie, inak môžu byť činnosti podniku neúčinné.

Funkčné systémy riadenia sa líšia od lineárneho systému riadenia s viacúrovňovou štruktúrou, v ktorom existuje rozdelenie riadiacich funkcií medzi divízie rôznych úrovní alebo hodností. Riadiaci orgán určitého stupňa hierarchie riadi viacero orgánov nižšieho stupňa, ktoré sú mu podriadené, a sám riadi orgán nižšieho stupňa. Jednou z vlastností funkčného riadiaceho systému je delegovanie právomocí naprieč úrovňami systému. To umožňuje zamerať riešenie strategických úloh na vyššie úrovne s vyššou efektivitou. Taktické úlohy v závislosti od zložitosti a požadovaných zdrojov možno riešiť na nižších úrovniach, čo v mnohých prípadoch zvyšuje efektivitu a presnosť rozhodnutí. Nevýhodou takejto štruktúry je nesúlad a nejednotnosť cieľov (napr. rozhodnutie o rekonštrukcii jednej dielne obmedzuje možnosti iných dielní, keďže organizácia nemá neobmedzené financie a financie).

Funkčnú štruktúru využívajú spoločnosti, ktoré svoju konkurenčnú výhodu zakladajú skôr na technologickej prevahe než na schopnosti uspokojiť potreby trhov skôr ako ostatné. Je efektívny, pokiaľ je vrcholový manažment schopný zabezpečiť medzifunkčnú koordináciu a dohľad nad vykonávaním kľúčových činností organizácie.

Implementácia moderných princípov budovania funkčných riadiacich štruktúr zabezpečuje dobre koordinovanú prácu všetkých riadiacich úrovní, dynamický rozvoj spoločnosti. Po dosiahnutí určitej hranice je potrebné prehodnotiť existujúcu funkčnú organizačnú štruktúru, vyhodnotiť jej efektívnosť a v prípade potreby vykonať príslušné zmeny - napríklad previesť na lineárno-funkčnú.

Bibliografia

Bolshakov A.S., Razin A.A. Expresný kurz založenia a organizácie spoločnosti. - SPb: "Peter-book", 2000. - 487 s.

Brass A.A. Základy manažmentu: Kurz prednášok. - Minsk: AupPRB, 2004 .-- 222 s.

Vladimírová I.G. Organizačné štruktúry riadenia podniku // Ekonomika. Financie. Kontrola. 2004, číslo 4. S. 87-93.

Gerchikova I.N. Manažment: Učebnica. pre univerzity. - 4. vyd. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 499 s.

V.I. Goncharev Manažment: Učebnica. Metóda. - Minsk: Mišanta, 2003 .-- 623 s.

N.I. Kabushkin Základy manažmentu: Učebnica. pre ekonomické univerzity. / N.I. Kabushkin. - 5. vydanie, P. - Mn.: Nové poznatky, 2002. - 336 s.

V.M.Katkov Zlepšenie organizačnej štruktúry podniku // Moderný manažment... 2001, č.10. S.3-11.

Konokov D.G., Rozhkov K.L. Organizačná štruktúra podnikov // Ekonomika. Financie. Kontrola. 2003, číslo 12. S. 75-86.

A.A. Manko, A.V. Raichenko Štrukturálna organizácia a organizačné riadiace štruktúry // Vodca. 2004, číslo 5. S. 46-49.

V.S. Soloviev Organizačný návrh riadiacich systémov: Učebnica. Metóda. - M .: INFRA-M, 2002 .-- 134 s.

Susha N.V. Základy manažmentu: Učebnica. Metóda. - Minsk: vydavateľstvo MIU, 2004 .-- 175 s.

Yanchevsky V.G. Základy manažmentu: Učebnica. Metóda. - Minsk: Tetra-systems, 2004 .-- 221 s.

Na prípravu tejto práce boli použité materiály zo stránky socrat.info/