Yksi strategisen suunnittelun päävaiheista on. Metodologian instrumentaalinen sisältö

Pääkysymykset:

Strategisen suunnittelun ydin ja sen typologia

Strateginen suunnitteluprosessi ja sen vaiheet

Strateginen suunnitelma ja sen rakenne

1. Strategisen suunnittelun ydin ja sen typologia

Strateginen suunnittelu (SP) on strategisen johtamisen tärkein toiminto. Määritelmiä on useita strateginen suunnittelu:

Työkalu, jolla muodostetaan yrityksen toiminnan tavoitejärjestelmä ja koko tiimin ponnistelut yhdistetään sen saavuttamiseksi (A.I. Ilyin). Tämä määritelmä kuvastaa yhteisyrityksen tarkoitusta, ei sen ydintä;

Tämä on joukko yrityksen johdon tekemiä toimia ja päätöksiä kehittääkseen toiminnallisia strategioita ja auttaakseen yritystä ratkaisemaan sen kehitysongelmia (L.P. Vladimirova). Se ei myöskään tee eroa yhteisyritysten ja strategisen johtamisen välillä yleensä;

Tämä on joukko päätöksiä ja toimia organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavan strategian kehittämiseksi (L.E. Basovsky). Tässä määritelmässä suunnitelma rinnastettiin strategiaan, joka ei ole sama;

Joukko erityisiä tavoitteita, jotka on saavutettava tiettyyn ajanjaksoon mennessä. Ne kattavat yleisimmät tuotannon kehittämisen ja resurssien jakautumisen ongelmat vuosiksi eteenpäin ja niitä kehitetään itsenäisesti eri suuntiin, mutta samalla noudattavat tiettyä hierarkiaa (V.R. Vesnin). Tässä suunnitteluprosessi tunnistetaan sen tulokseen.

Oikein on määritelmä E.A. Utkin: " SP on erityinen ihmisten käytännön toiminta - suunniteltu työ, joka koostuu strategisten päätösten kehittämisestä (ennusteiden, ohjelmien ja suunnitelmien muodossa), jotka mahdollistavat tällaisten tavoitteiden ja vastaavien hallintaobjektien käyttäytymisstrategioiden edistämisen, joiden toteuttaminen varmistaa niiden tehokkaan toiminnan pitkällä aikavälillä, nopean sopeutumisen muuttuviin ympäristöolosuhteisiin».

Yhteisyrityksen ja strategisen johtamisen välinen ero on seuraava (taulukko 1).

pöytä 1

Strategisen suunnittelun ja strategisen johtamisen erot

Yhteisyrityksen päätehtävänä on tarjota organisaation toimintaan tarvittavaa joustavuutta ja innovaatioita sen tavoitteiden saavuttamiseksi muuttuvassa ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä.

Strategiselle suunnittelulle on ominaista:

Epävarmuusaste;

Suunnitteluprosessin aikaorientaatio;

Määritelty suunnitteluhorisontti.

Riippuen epävarmuusasteita Suunnittelujärjestelmät organisaatiossa voidaan jakaa kahteen tyyppiin:

Sellaisia, jotka toimivat täysin ennustettavassa ympäristössä ja joilla ei ole puutetta tiedosta. Tällaisissa järjestelmissä voit antaa 100% takuun siitä, että tapahtuma tapahtuu A, sitten sitä seuraa tapahtuma V... tällaista suunnittelujärjestelmää kutsutaan deterministinen... Käytännössä tällaisia järjestelmiä ei ole olemassa koko yrityksen tasolla, ja yksittäisten osastojen nykyisen toiminnan suunnittelun tasolla se on varsin ennakoitavissa.

Suunnittelujärjestelmät, jotka merkitsevät ulkoisen ympäristön epävarmuutta ja tiedon puutetta. Tällaisia järjestelmiä kutsutaan todennäköisyys.

Todennäköisyyspohjaisten suunnittelujärjestelmien vaihtoehdot ovat:

Suunnittelu perustuu tiukkojen velvoitteiden järjestelmään (esim. sopimus luotettavan kumppanin kanssa, kun vain ylivoimaiset esteet voivat muuttaa suunnitelmaa). Tämä suunnittelu sopii tilanteisiin, joissa tapahtumien lopputuloksesta on suuri varmuus.

Henkilökohtainen suunnittelu. Tällainen suunnittelu on hyväksyttävää täydellisen epävarmuuden tilanteessa. Tyypillistä pienille yritysorganisaatioille, joilla ei ole tarvittavaa tietoa ympäristöön eivätkä heillä ole vakiintuneita suhteita vastapuoliinsa.

Aikataulu mukautettu satunnaisiin olosuhteisiin. Tämä on suunnittelun välimuoto: toisaalta yrityksen toiminnassa vallitsee jatkuva epävarmuus ja toisaalta huomioidaan mahdolliset toimintavaihtoehdot epävarmassa ympäristössä. Käytännössä tapahtumien mahdolliselle kehitykselle ei ole enempää kuin kolme tai neljä päävaihtoehtoa.

Riippuen väliaikaisesta suunnasta suunnittelu Ackoff erottaa neljä suunnittelutyyppiä:

Reaktiivinen suunnittelu (paluu menneisyyteen) - perustuu aikaisemman kokemuksen analysointiin ja tukeutuu vanhoihin organisaatiomuotoihin ja vakiintuneisiin perinteisiin. Tämä suunnittelu tehdään alhaalta ylöspäin. Ensin tunnistetaan osastojen tarpeet ja niitä varten laaditaan suunnitelmat. Nämä suunnitelmat ohitetaan hierarkiaketjussa niiden tarkentamiseksi, mukauttamiseksi ja konsolidoidun projektin valmisteluun.

Epäaktiivinen suunnittelu (inertia). Päätavoitteena on tuotannon säilyminen ja vakaus. Se keskittyy nykyhetkeen eikä edistä organisaation taloudellista kasvua ja kehitystä. Päätöksiä tehtäessä byrokratia ja byrokratia hallitsevat. Suurin osa suunnitteluajasta menee tosiasioiden keräämiseen ja niiden ensikäsittelyyn.

Ennakoiva suunnittelu (ennakointi) keskittyy tuleviin muutoksiin. Se luottaa kaikkiin tieteen ja teknologian saavutuksiin, käyttää laajasti kokeiluja ja ennusteita, mutta ei ota huomioon kertynyttä kokemusta. Suunnittelu tehdään ylhäältä alas; ylimmät johtajat muotoilevat tavoitteita ja strategioita ja määrittelevät sitten alemman tason tavoitteet ja toimintaohjelmat.

Interaktiivisessa suunnittelussa on kyse halutun tulevaisuuden suunnittelusta ja tapojen löytämisestä sen rakentamiseen. Tämän suunnittelun tavoitteena on maksimoida kykysi oppia, mukautua ja kehittyä.

Pöytä 2 esittää tämäntyyppisten suunnittelun tärkeimmät edut ja haitat.

Yrityksen strateginen suunnittelu on yrityksen reaktio objektiivisiin olosuhteisiin, jotka johtuvat sen omasta toiminnasta ja vuorovaikutuksesta jatkuvasti muuttuvan ulkoisen ympäristön kanssa. Se perustuu yrityksen todellisiin kykyihin, mukaan lukien resurssit (aineelliset ja aineettomat).

Suunnittelun ominaisuudet ja ydin

Strateginen suunnittelu ja organisaation integroitu johtaminen mahdollistavat tulevaisuuden mallin kehittämisen, jossa yrityksen globaalit ja paikalliset tavoitteet (eri aikavälein) ja pitkän aikavälin kehityksen käsite vallitsevissa taloudellisissa olosuhteissa on ennalta määrätty. Lisäksi suunta on tässä johtavassa asemassa, ei aikakehyksen noudattaminen.

Tässä suunnitelmassa otetaan huomioon yrityksen valmiudet ja sen tulevaisuudennäkymät. Tämä suunnittelu on jatkuva sopeutumisprosessi, jossa jatkuvat sopeutumiset ulkoisen ympäristön (esim. toimialaa koskevat lainsäädännön muutokset) seurauksena laadukkaan sisäisen koordinoinnin ansiosta.

Kehittämisalueita

Integroitu yrityssuunnittelustrategia on liiketoimintaprosessien organisointi, jonka tavoitteena on parantaa yrityksen tehokkuutta (vähintään) neljällä alueella:

kilpailuetujen määrittäminen vapailla, sääntelemättömillä markkinoilla;
sisäiset rakenteelliset muutokset;
rahoitustoimintojen optimointi;
toiminnallisia innovaatioita.

Liiketoiminnan suunnittelusta haluttu vaikutus saavutetaan vain, jos nämä alueet integroidaan täysin.

Strategisen suunnittelun piirteet

Strateginen kehityssuunnitelma on yrityksen pääasiakirja, josta voi tulla minkä tahansa prosessin perusta. Hän asettaa toiminnan ohjausparametrit, jotka sitten varmasti tarkistetaan.

Strateginen kehitys on perinteiseen liiketoimintasuunnitelmaan verrattuna pitkäjänteisempi ja globaalimpi, mutta sen sisältämä tieto ei ole niin oleellista. Myös suurten aikavälien analysoinnin ja strategisen suunnitelman suuren tietomäärän kattavuuden vuoksi yksittäisen toimenpiteen tarkastelu on vähemmän yksityiskohtainen.

Yrityksen strategiset ja taktiset suunnittelutyypit eroavat siinä, että ensimmäisessä tapauksessa kehitetään sitä, mitä yritys haluaa saavuttaa, ja ulkoisen ympäristön ominaisuudet tietysti huomioidaan, mutta jäävät taka-alalle. Mutta taktisessa suunnitelmassa kuvataan tiettyjä toiminnallisia ratkaisuja ja tapoja jakaa yrityksen käytettävissä olevat resurssit. Se perustuu tiettyihin lukuihin ja indikaattoreihin ja ratkaisee (useimmissa tapauksissa) sisäiset organisatoriset ongelmat, ja siksi sen toteutusta on helpompi seurata.

Strategisen suunnittelun pääpiirteitä ovat:

yrityksen toiminnallisten osastojen suhde (markkinointiosastot, henkilöstö, tuotanto jne.);
resurssien jakaminen ja uudelleenjako niiden rajallisuuden olosuhteissa;
innovatiivisten kehityshankkeiden käyttöönotto (jos yrityksen toiminta mahdollistaa sen);
kehitystä vaihtoehtoisia vaihtoehtoja ongelman ratkaiseminen;
systemaattinen lähestymistapa yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arvioimiseen;
monimutkainen operatiivisten toimien kehittäminen tulevan vaikutuksen saavuttamiseksi.

Kehittäminen

Yrityksen kehitystasosta riippuen laaditaan erityinen strateginen kehityssuunnitelma. Tällä asiakirjalla ei ole yhtenäistä muotoa, koska se on jokaiselle yritykselle yksilöllinen ja perustuu asetettujen liiketoimintatavoitteiden lisäksi myös johdon käsitykseen ulkoisen ympäristön järjestämisen tarpeesta.

Toteutus moderni elektroniset järjestelmät suunnittelu ei edellytä yksityiskohtaisen strategisen kehittämissuunnitelman laatimista (sen suunnitteluvaiheessa se voi vanhentua), riittää, että yrityksen strategiasta on opinnäytetyö. Jos yrityksen toiminnan suuntaa ei ole mahdollista luonnehtia usealla lauseella, niin idean toteuttamismahdollisuus on yleensä nolla. Selkeästi asetettujen tehtävien läsnäolo ja niiden tuotantovaiheiden muodostuminen mahdollistavat:

synkronoida koko yrityksen henkilöstön työ;
sulkea pois mahdolliset riidat;
vähentää pullonkaulojen riskiä;
seurata tehtävien suorittamisprosessia reaaliajassa.

Suunnittelumenetelmä

Kaikki menetelmät strategisen suunnitelman kehittämiseksi koostuvat seuraavista kohdista:

markkinatoimialan investointien houkuttelevuuden analyysi, joka muodostaa perustan yrityksen strategiselle suunnittelulle;
yrityksen aseman määrittäminen alalla;
tavoitteiden asettaminen;
skenaariostrategisen kartan rakentaminen kullekin kehitystasolle;
kysynnän ja tarjonnan yhdistelmä kotimaisilla ja ulkomaisilla tuotteiden myyntimarkkinoilla;
Mahdollisten vaihtoehtoisten kehitystapojen taloudellinen arviointi;
yrityksen tulevaisuuden ennustaminen;
tehdä joukko töitä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Tavoitteiden asettaminen

Tavoitteen asettaminen vaatii konkretisoimista pitkän aikavälin vertailuarvojen määrittelyllä. Yrityksen tulee paitsi säilyttää, myös kasvattaa markkinaosuuttaan. Sen osakkeiden arvon pitäisi nousta yrityksen sijoitus houkuttelevuuden mukana.

Yrityksen tulee mahdollisuuksien mukaan lisätä raaka-aineiden, materiaalien ja komponenttien toimittajien määrää, jotta se ei ole riippuvainen yhdestä kumppanista. Pitkällä aikavälillä yrityksen tulee myös määritellä strategiset kehityslinjat:

yksittäisten liiketoimintayksiköiden allokointi;
osastojen purkaminen ja niiden tehtävien siirtäminen ulkoistamiseen;
muutos organisaatiorakenne yritykset;
yrityksen sosiaalisen vastuun lisääminen;
suurten osakkeenomistajien etsiminen jne.

Yrityksen imagoa muokkaamassa tulevaisuudessa

Yrityksen kuvan tulee olla realistinen ja perustua yrityksen olemassa oleviin kykyihin (sen potentiaaliin), toimialan trendeihin, olemassa oleviin uhkiin jne. Organisaation tulee olla johdonmukainen suunnitellun strategian kanssa.

Kaksi lähestymistapaa strategioiden muotoiluun

Nykyisessä markkinoiden taloudellisessa tilanteessa on olemassa kaksi lähestymistapaa organisaation tuotantotoiminnan strategiseen suunnitteluun:

virallistettu;
ei-deterministinen.

Ensimmäiselle kampanjalle on ominaista jatkuva paine sekä muodollisten ohjeiden ja sääntöjen toimeenpano. Se on tehokas, kun sitä sovelletaan yrityksen ensimmäisiin askeliin markkinoilla, kun organisaatio ei ole vakaa, sillä ei ole omia jakelukanavia ja muodostunutta työntekijöiden selkäranka.

Toinen menetelmä on joustavampi ja mahdollistaa resurssien käytön optimoinnin henkilöstön ja yritysjohdon järkevän käytöksen vuoksi ottaen huomioon määritetyt parametrit. Se sopii erityisen hyvin kriisikausiin, jolloin markkinatilanne muuttuu päivittäin.

Strategisten suunnitelmien laatimista koskevat säännöt

Kehityksen alussa on määritettävä ja perusteltava:

tavoitteet (kehityksen lopputulos rajoitetussa ajassa);
tehtävät (tietyn strategian toteuttamiseen tähtäävät johtopäätökset).

Ja sitten sinun on aloitettava suoraan niistä. Strateginen suunnittelu tulee määrittää ulkoisen ympäristön analyysillä, jotta yritys voisi tulevaisuudessa saada jalansijaa markkinoilla. Loppujen lopuksi juuri näiden tietojen avulla on mahdollista määrittää valmistettujen tuotteiden tyypit, käytetyt teknologiat, toimintatavat ja mahdolliset jakelukanavat, jotta saadaan tietty ylivoima kilpailijoihin nähden.

Suunnitelman tulee kattaa paitsi kunnianhimoiset tavoitteet vuorovaikutuksessa kumppaneiden, toimittajien ja asiakkaiden kanssa, myös muoto sisäpolitiikkaa yritykset.

Suunnitteluvaiheet

Monimutkaisen strategisen suunnittelun järjestäminen yrityksessä tapahtuu useissa vaiheissa. Jokainen niistä voi tarvittaessa olla itsenäinen liiketoimintaprosessi.

Diagnostiikka

Tässä vaiheessa tehdään yleinen tutkimus yrityksen toimintaympäristöstä:

markkinoiden tarpeiden analysointi sen segmentointiin perustuen;
kilpailijoiden toiminnan määrittely ja kuvaus;
ympäristötekijöiden muutosten tutkimus;
tarjonnan ja kysynnän tason arviointi;
yrityksen vahvuuksien korostaminen (puutteiden tunnistaminen, mutta ne jäävät varjoon).

Suuntautuminen

Vaiheelle on ominaista yrityksen toiminnan suunnan merkkien asentaminen: missio ja tavoitteet eri tasoille määräajoin.

Strateginen analyysi

Tässä halutut tulokset arvioidaan olemassa olevassa datatilassa. Nykyiseen strategiaan vaikuttavat muutokset arvioidaan. Päättäväinen mahdollisia vaihtoehtoja yrityksen tuhoutumisen uhka (mukaan lukien kilpailijoiden tarkoituksenmukaiset toimet). Myös positiivisen tuloksen saavuttamiseen johtaneet tekijät tuodaan esille. Näiden tietojen perusteella määritetään yrityksen paikka nykyaikaisilla markkinoilla. Tämän jälkeen muotoillaan ja visualisoidaan mahdollinen organisaation kehittämisstrategia.

Taloudelliset laskelmat

Yrityksen strategisen suunnittelun prosessi liittyy erottamattomasti sovellettujen liiketoimintaprosessien taloudelliseen hyötyyn. Tietyn järjestelmän toteuttamiseksi yrityksen toiminnassa on välttämätöntä:

asenna tarvittavat resurssit;
laske tuotteiden 1 ruplan hinta;
ehdottaa mahdollisia vaihtoehtoja.

Strategia otetaan käyttöön, jos sen tehokkuus ja kannattavuus todistetaan.

Toimintaohjelman kehittäminen

Valitun strategian pohjalta kehitetään määrätty toimenpidesarja, jonka toteuttaminen on välttämätöntä liiketoiminnan tehokkaan kehityksen kannalta. Tämän vaiheen puitteissa analysoidaan tehtäviä ja määritellään niiden prioriteetti ja tarvittava resurssikomponentti. Myös tulevien töiden aikataulua kehitetään ja suunnitelman toteuttamiseen etsitään tarvittavia työkaluja.

Budjetointi

Tässä vaiheessa arvioidaan strategian toteuttamisen kustannukset ja kohdennetaan käytettävissä olevat resurssit. Kun niistä on pulaa, sijoitustapoja ja lainaamista kehitetään.

Suunnittele säätö ja seuranta

Resurssirajan asettamisen jälkeen jotkut suunnitelmat vaativat pieniä muutoksia. Se toteutetaan reaaliajassa organisaation todellisen vaiheittaisten toimintojen toteuttamisen perusteella.

Strateginen suunnittelu. Johtamisen ABC: Johtaminen "A":sta "Z":hen Roman Dusenkon kanssa

Johtopäätös

Vielä ei ole selvää, onko jokaisen yrityksen pakollista toteuttaa monivaiheinen strateginen suunnittelu. Joissakin yrityksissä on mahdollista välttää lisärakenteiden kasautuminen, mutta tämä on tyypillisemmin pienten (joskus keskisuurten) yritysten edustajia. Lisätietoja tästä löytyy S.N.Grachevin tieteellisestä työstä (lataa

Talous muuttuu niin nopeasti, että vain yrityksen strateginen suunnittelu auttaa rakentamaan muodollisen ennusteen mahdollisista riskeistä ja mahdollisuuksista. Juuri tämä menetelmä auttaa johtoa tai omistajaa asettamaan pitkän tähtäimen tavoitteita, laatimaan niiden toteuttamiselle riskejä minimoivan suunnitelman, joka sisältää yhtiön toimialojen tehtävät.

Mitkä ovat taktisen, operatiivisen ja strategisen suunnittelun piirteet yrityksessä?

Yritystoimintaan vakavasti osallistuvat asettavat yleensä yritykselle jonkinlaisen strategisen tavoitteen. Se puolestaan koostuu useista osatavoitteista, jotka sisältävät tehtäviä. Eli suunnitelmien toteuttamisprosessi yrityksessä etenee suurimman ja merkittävimmän tavoitteen asettamisesta pienten arjen tehtävien toteuttamiseen.

Suunnitteluprosessin optimoimiseksi se on jaettu useisiin tyyppeihin:

taktinen;
toimiva;
strateginen.

Strateginen suunnittelu

Yleisin suunnittelumuoto on strateginen. Sitä ei pidä verrata pitkäaikaiseen. Yrityksen strategian kehittämisessä on kyse laajemman tavoitteen asettamisesta. Esimerkiksi L. Mittala, joka noudatti maksimisäästämisen strategiaa, nousi yhdeksi maailman rikkaimmista ihmisistä. Strategiana oli vähentää kustannuksia toiminnan pääparametrien (henkilöstö, raaka-aineet, resurssit jne.) äärirajoille.

Johtaja tai omistaja on mukana strategisessa suunnittelussa.

Taktinen suunnittelu

Neuvostoaikana yrityksissä laadittiin keskipitkän aikavälin suunnitelmat. Taktinen suunnittelu muistuttaa vähän tätä käytäntöä, mutta merkittäviä eroja on silti. Samaan aikaan suunnitelmat ovat ajallisesti rajallisia, mutta tämä on tavoitteiden toteuttamiselle varattu aika. Taktinen suunnittelu on seurausta strategisesta suunnittelusta. L. Mittal asetti yrityksessään sellaisia taktisia tavoitteita, kuten henkilöstön optimointi, hiiliesiintymien hankkiminen omien raaka-aineiden tuotantoa varten, liiketoiminnan ja tuotantoprosessien automatisointi.

Pääsääntöisesti osastojen päälliköt ovat mukana taktisen suunnitelman kehittämisessä. Jos se tulee pienestä yrityksestä tämä tehtävä sisältyy koko organisaation johtajan vastuualueeseen.

Toiminnan suunnittelu

Toimintasuunnitelmat laaditaan lyhyen ajanjakson perusteella. Olosuhteiden mukaan se voi olla toimenpiteiden suunnittelua yhdelle päivälle, usealle päivälle, viikolle. Henkilökunnalle ja sinulle on kuitenkin parempi, jos jokaiselle päivälle on tehtävälista, joka voi helposti muuttua tilanteen mukaan. Toiminnan suunnittelu mahdollistaa tulosten tallentamisen ja hallinnan.

Joillakin toimialoilla yritysten on kätevämpää tehdä erityyppisiä suunnitelmia kaikista kolmesta tyypistä. Esimerkiksi taloussuunnittelua, markkinointia tai investointeja tehdään operatiivisella ja taktisella tasolla.

Erilaisten suunnittelumenetelmien avulla voit organisoida työn mahdollisimman tehokkaasti, valita oikeat tekijät ja seurata tehtävien toteutumista.

Kuinka laatia strateginen kehityssuunnitelma

Monet johtajat uskovat virheellisesti, että pitkän aikavälin strategiset suunnitelmat voidaan menestyksekkäästi korvata myyntisuunnitelmilla. Tällaisten johtajien johtamien yritysten kehitystä vaikeuttaa ylimmän johdon ymmärtämättömyys liiketoiminnan tavoitteista ja sitä kautta varojen käyttämättä jättäminen tavoitteiden saavuttamiseen.

Jotta yritys ei juuttuisi rutiineihin, se tarvitsee strategisen suunnitelman. Lataa esimerkki strategisen suunnitelman kehittämisen ja toteuttamisen algoritmi voit artikkelissa sähköinen päiväkirja"pääjohtaja".

Yrityksen strategisen suunnittelun päätavoitteet

Strategisten suunnitelmien määritelmänä yhtiössä on myös muodostaa ja siirtää nimetylle virkamiehelle sellainen vastuun ja valtuuden mitta, jonka avulla hän voi johtaa yhtiötä täysimääräisesti koko toimikautensa ajan. Strategisella suunnittelulla on seuraavat tavoitteet:

1. Yritysmallin luominen ja näyttäminen perspektiivissä sen toiminta-alan, tehtävän ja kehityksen suhteen.

2. Asettaa tavoitteita toimitusjohtaja tai johtaja koko toimintansa ajaksi tehdyn sopimuksen mukaisesti.

Yrityksen strategisen suunnitelman päämääriä ja tavoitteita levitettäessä kannattaa muistaa mahdolliset ongelmat, jotka vaikeuttavat etenemistä. Nämä ongelmat on tunnistettava ja löydettävä keinot niiden ratkaisemiseksi. Tärkeimmät tehtävät tämäntyyppisessä suunnittelussa ovat seuraavat:

yrityksen toiminnan kasvuprosessin analysointi alusta alkaen sekä esitettyjen strategisten suunnitelmien noudattaminen;
arvio yrityksen ulkoisesta ja sisäisestä kehityksestä tänään;
yrityksen mission ja vision mukauttaminen sen toimialalla;
yhteisten kehitystavoitteiden asettaminen;
yrityksen johtamisen pääongelman analyysi ja eliminointimenetelmän kehittäminen;
yrityskäsitteen kehittäminen;
etsitään mahdollisuuksia ja tapoja niiden toteuttamiseksi yrityksen siirtämiseksi TO-BE:n aktiiviselle alueelle;
ennakoivien toimien luominen ja jakelu strategisen suunnitelman toteuttamiseksi;
tiettyjen vivahteiden ja määräysten viimeistely yrityksen osa-alueilla strategisesta suunnittelusta riippuen: investoinnit, rahoitus, markkinointi jne.

Yrityksen strateginen suunnittelu: edut ja haitat

Strateginen suunnittelu yrityksessä on strategisesti tärkeiden tehtävien muotoilua ja asettamista yrityksen toiminnan ennusteiden perusteella muuttuvien ulkoisten tekijöiden edessä sekä tärkeimpien kehityskohteiden tunnistaminen ja tehtävien suorittamistapojen valinta.

Tämäntyyppinen suunnittelu perustuu innovatiivisten ideoiden välittömään soveltamiseen sekä ennakoiviin toimiin riskien minimoimiseksi ja yrityksen vauhdikkaaseen kehittämiseen.

Strateginen suunnittelumenetelmä eroaa taktisesta seuraavista ominaisuuksista:

Tulevien prosessien ja tulosten ennuste tehdään strategisen analyysin perusteella yrityksen toiminnasta, riskeistä, mahdollisuuksista muuttaa tilannetta omaan suuntaansa jne., ei huomioimalla jo vakiintuneita trendejä.
Tämä on aikaa vievämpi ja resursseja vaativampi menetelmä, mutta se antaa lopulta tarkempaa ja täydellisempää tietoa.

Tämän suunnittelun toteuttamisprosessi yrityksessä suoritetaan seuraavilla toimilla:

Tärkeimpien pitkän aikavälin tehtävien ja tavoitteiden määrittäminen.
Strategisesti tärkeiden osastojen organisointi yrityksessä.
Tavoitteiden asettaminen markkinointialan tutkimustoiminnassa.
Nykytilanteen analyysi ja talouden alan kehitysvektorin määrittely.
Tuotannon lisäämisen suunnittelu, markkinointistrategian kehittäminen koko yritykselle.
Työkalujoukon määrittäminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Valvontatoimenpiteiden toteuttaminen strategian muuttamisella tarvittaessa.

Strategisella suunnittelulla on omat ominaispiirteensä:

sille on ominaista jatkuva ulkoisen toiminnan analysointi mahdollisten riskien, työhön mahdollisesti vaikuttavien ongelmien sekä trendien, kehitysvaihtoehtojen jne. tunnistamiseksi;
yrityksen taloudellinen toiminta mukautuu helposti muuttuviin olosuhteisiin;
kaikki aika juoksee annettujen tehtävien optimointiprosessi;
se keskittyy yrityksen tärkeimpiin muodostuneisiin tavoitteisiin ja kehitysvaiheisiin;
yrityksen suunnittelu jakautuu optimaalisesti korkeimmista tehtävistä alimpaan;
taktiset ja strategiset suunnitelmat korreloivat jatkuvasti.

Tämän tyyppisen suunnittelun edut ovat seuraavat:

Suunnitelmat perustuvat kohtuullisiin todennäköisyyksiin ja tapahtumaennusteisiin.
Yrityksen johdolla on kyky asettaa pitkän aikavälin tavoitteita.
Päätöksiä on mahdollista tehdä asetettujen strategisten suunnitelmien perusteella.
Samalla sen tai toisen päätöksen tekemisen riski pienenee.
Se yhdistää asetetut tavoitteet ja niiden toteuttajat.

Etujen lisäksi on kuitenkin myös useita haittoja.

Strateginen suunnittelu ei luonteeltaan anna selkeää kuvausta tulevaisuudesta. Tämän tyyppisen suunnittelun tuloksena syntyy malli potentiaalisesta käyttäytymisestä ja yrityksen halutusta markkina-asemasta tulevaisuudessa, mutta on epäselvää, pysyykö yritys pystyssä siihen asti.

Strategisella suunnittelulla ei ole selkeää algoritmia suunnitelman laatimiseksi ja toteuttamiseksi. Tavoitteet asetetaan ja toteutetaan seuraavilla toimilla:

yritys seuraa jatkuvasti ulkoista toimintaa;
tavoitteita asettavilla henkilöillä on O enemmän ammattimaisuutta ja luovaa ajattelua;
yritys on aktiivisesti innovatiivinen;
kaikki työntekijät ovat mukana asetettujen tavoitteiden toteuttamisessa.

Strategiseen suunnitteluun on investoitava paljon resursseja, taloudellisia ja aikaa. Perinteinen suunnittelu ei vaadi paljoa vaivaa.

Strategisten suunnitelmien toteuttamatta jättämisen seuraukset ovat yleensä paljon vakavammat kuin perinteisen suunnittelun seuraukset.

Pelkkä suunnittelu ei tuota tulosta. On laadittava mekanismit annettujen tehtävien toteuttamiseksi.

Yrityksen strateginen suunnitteluprosessi on välttämätön mahdollisten kehitysvaihtoehtojen määrittämiseksi koko valtion taloudellisella ja sosiaalisella alueella. Yrityksen ja valtion virastojen tulisi tehdä yhteistyötä tietojenvaihdossa vapaaehtoiselta pohjalta.

Mistä yrityksen strateginen suunnittelujärjestelmä koostuu?

Strategisen suunnittelun käsite nykyään koostuu seuraavista kohdista "päätös - muutosten tekeminen - valvonta". Eli voimme sanoa niin annettu näkemys suunnittelu perustuu kolmeen elementtiin: päätöksen tekemiseen, tiettyjen muutosten tekemiseen sen jälkeen ja tuloksen seuraamiseen. Jokainen elementti on organisoitu prosessi.

Strateginen suunnittelu toteutetaan yrityksen eri osajärjestelmien ansiosta: henkilöstö, metodologinen, informaatio ja analyyttinen. Toisin sanoen strateginen suunnittelu voidaan esittää joukkona osajärjestelmiä, jotka vuorovaikutuksessa auttavat saavuttamaan asetetut tavoitteet.

Alajärjestelmä strategisten päätösten tekemiseen

Tämä elementti koostuu menetelmistä yrityksen ongelmien tunnistamiseen, analysointiin tehokkaita tapoja niiden poistaminen ja päätöksenteko, mikä mahdollistaa organisaation toiminnan parantamisen tulevaisuudessa. Alajärjestelmä sisältää tietyn joukon ihmisiä, jotka käsittelevät tunnistettuja ongelmia, sekä joukon toimia optimaalisten ratkaisujen analysoimiseksi ja etsimiseksi.

Muutoksenhallinnan osajärjestelmä

Tämä elementti on joukko työkaluja, joiden avulla voit kehittää suunnitelmia ja valmistella projekteja tarvittavien muutosten tekemiseksi yrityksen rakenteeseen tai toiminnalliseen toimintaan.

Suunnitelmia ei kuitenkaan synny, eivätkä ohjelmat toteudu itsestään. Tämä vaatii aktiivisia ihmisiä. Juuri nämä ihmiset yhdessä esimiesten kanssa toteuttavat strategisoinnin, suunnittelun ja liiketoiminnan mallintamisen prosesseja.

Strategoinnissa johto laatii näkemyksen yrityksen tulevaisuuden paikasta ulkoisessa taloudessa, toiminnasta ja keinoista, joilla tämä asema saavutetaan.
Suunnittelun avulla keskustellaan yrityksen vaihtoehtoisista toiminnoista tietyssä tilanteessa, tosiasioihin perustuen, tehdään oletuksia siitä, mikä sitä odottaa tulevaisuudessa;
Liiketoiminnan mallintamisessa yrityksen liiketoimintamalleja rakennetaan tai muutetaan pitkän aikavälin tavoitteiden ja määrätyn mission perusteella.

Strategisen valvonnan alajärjestelmä

Tämän elementin avulla on mahdollista arvioida, miten valittua strategiaa toteutetaan, mitä muutoksia tapahtuu yrityksen sisällä ja sen ulkoisessa toiminnassa, miten asetetut tavoitteet vastaavat kehitettyjä suunnitelmia sekä mahdollistaa tarvittaessa myös kehittämisen muuttamisen. skenaario strategisen suunnitelman ajoissa.

He hallitsevat jo toteutunutta osaa aiemmin suunnitelluista ohjelmista ja projekteista. On tarpeen tehdä yhteenveto tuloksista johtajien motivoimiseksi. Raporteissa tulee kuvata saatujen tulosten lisäksi myös tapahtuneet tai mahdolliset strategiset ongelmat.

Tieto- ja analyyttinen osajärjestelmä

Tämän elementin avulla kaikki strategisen suunnittelun prosessin välittömät osallistujat saavat uusinta ja olennaisinta tietoa yrityksen sisällä ja ulkopuolella tapahtuvista tapahtumista.

Tämä osajärjestelmä tähtää asetettujen strategisten tavoitteiden täysimääräiseen toteuttamiseen tietolähteitä ja teknologioita käyttäen.

Toisin sanoen se ei vain kerro osallistujille jokapäiväisistä prosesseista. Päivittäisen muodollisen raportoinnin lisäksi sillä on globaalimman tason tehtäviä.

Metodologinen alajärjestelmä

Tämä alijärjestelmä on luotu suorittamaan yrityksen täyden tietotuen prosessi strategisen suunnitelman kehittämisen aikana. Tietoa poimitaan, analysoidaan ja sovelletaan.

Yrityksen toiminnan metodologinen puoli koostuu erilaisia menetelmiä strategisesti tärkeän tiedon kerääminen ja soveltaminen johtamisprosessissa, strategisten tavoitteiden asettaminen ja niiden toteutumisen seuranta. Se edustaa myös työkaluja asetettujen strategisten tavoitteiden toteuttamiseen.

Organisaatio- ja henkilöstöalijärjestelmä

Määritetty elementti edustaa organisaation toiminnan ja henkilöstöpolitiikan vuorovaikutusta. Osaavalla johtajuudella he järjestävät yrityksessä erityisiä vuorovaikutusmuotoja, joita käytetään strategisten suunnitelmien laadinnassa ja toteutuksessa.

Strategisen suunnittelun hallinnan osajärjestelmä

Määritetyn osajärjestelmän avulla toteutetaan strategioita ja kehitettyjä suunnitelmia, johtamisprosessia ja sitä ohjataan sekä selvitetään käynnissä olevien prosessien tehokkuutta ja tarvetta parantaa niitä.

Tämän osajärjestelmän toimintojen toteuttaminen tapahtuu erityisesti organisoidun autonomisen alajaon avulla. Se toteuttaa kehitettyjä strategioita, organisoi tähän tarvittavat prosessit, seuraa niiden toteutumista ja tuloksia. Kaikki tämä tehdään sääntely- ja metodologisen kehyksen tuella ja virallisten asiakirjojen perusteella.

Strategisen suunnittelun vaiheittainen organisointi yrityksessä

Strategisten tavoitteiden asettaminen yrityksessä käy läpi seuraavat vaiheet:

Vaihe 1. Yrityksen tehtävän määrittäminen

Tehtävän tunnistamisprosessissa vastataan kysymykseen, miksi yritys on olemassa, mikä on sen rooli ja paikka ulkomaantaloudessa. Strategisen mission asettaminen on tärkeää yritykselle niin sisäisten kuin ulkoistenkin toimintojen toteuttamisessa. Sisäisessä toiminnassa selkeästi määritelty rooli auttaa henkilöstöä tuntemaan yhtenäisyyttä, noudattamaan käyttäytymiskulttuuria.

Ulkoisessa toiminnassa selkeästi ilmaistu missio auttaa luomaan yhtenäisen kuvan yrityksestä markkinoilla, vain sen tunnusomainen imago, kertoo yrityksen roolista taloudellisessa ja sosiaalisessa kentässä sekä siitä, miten se tulee kokea ostajien keskuudessa. .

Tehtäväkuvaus koostuu neljästä osasta:

yrityksen syntyhistorian ja toiminnan tutkiminen;
toiminta-alan tutkimus;
päätavoitteiden määritteleminen;
yhtiön strategiset vaatimukset.

Vaihe 2. Yrityksen toiminnan tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu

Asetetut tavoitteet eivät vain näytä tilaa, johon yritys saavuttaa ne, vaan niiden tulee myös motivoida työntekijöitä toteuttamaan ne.

Siksi tavoitteiden on täytettävä seuraavat parametrit:

toiminnallisuus - on tärkeää määritellä asetettujen tavoitteiden toiminnot, koska johtajan on kyettävä mukauttamaan tavoitetta ja delegoimaan se sopivalla tavalla;
valikoivuus - tietyt resurssit ovat aina mukana tavoitteen saavuttamisessa. Mutta jos ne ovat riittämättömiä, tulee asettaa tiettyjä tavoitteita, joihin keskittyä ja joiden saavuttamiseen käytetään resursseja ja ponnistuksia. Toisin sanoen on olemassa eräänlainen tavoitteiden valikoivuus;
moninaisuus - tavoitteet ja tavoitteet asetetaan kaikille tärkeille yrityksen toiminnan osa-alueille;
saavutettavuus, todellisuus - tavoitteiden on oltava todellisia. Työntekijöiden on nähtävä, että vaikka tavoitteen saavuttaminen vaatii erittäin kovaa työtä, mutta loppujen lopuksi sen saavuttaminen on realistista, he ovat kykyjensä rajoissa. Epärealististen, saavuttamattomien tavoitteiden asettaminen demotivoi, vaikuttaa negatiivisesti työntekijöiden toimintaan ja sen seurauksena koko yritykseen;
joustavuus - tavoitetta tai keinoja sen saavuttamiseksi tulisi olla mahdollista muuttaa sen toteuttamisprosessissa, jos sitä edellyttävät yrityksen ulkoisen tai sisäisen toiminnan tekijät;
mitattavuus - tavoitteen tulee olla mitattavissa sekä määrällisissä että laadullisissa ulottuvuuksissa, eikä vain asettamishetkellä, vaan myös sen toteuttamistyön aikana;
yhteensopivuus - kaikkien yrityksessä asetettujen tavoitteiden tulee olla yhteensopivia keskenään. Toisin sanoen pitkän tähtäimen tavoitteiden tulee täyttää yrityksen mission vaatimukset ja lyhyemmän ajanjakson tavoitteiden tulee olla seurausta pitkän aikavälin tavoitteista;
hyväksyttävyys - tavoitetta asetettaessa on otettava huomioon yritysten omistajien, johtajien, työntekijöiden, kumppaneiden, asiakkaiden jne. edut;
spesifisyys - tavoite tulee ilmaista selvästi. Siitä tulee tehdä selväksi, miten yritys toimii, mitä tapahtuu, kun tavoite saavutetaan, mitä tuloksia syntyy, kuka on mukana toteuttamisessa ja kuinka kauan.

Suunnitelmien asettamisen tavoitteiden rakenne paljastuu kahdella tavalla. Ensimmäinen on keskittäminen. Se edustaa yrityksen johdon asettamia tavoitteita. Toinen lähestymistapa on hajauttaminen. Tässä tapauksessa sekä johto että työntekijät kaikilla tasoilla ovat mukana tavoitteiden asettamisessa.

Tavoitteiden rakenne määräytyy neljän vaiheen peräkkäisen kulun kautta:

yrityksen ulkoista toimintaa koskevien tietojen käsittely;
selkeiden globaalien tavoitteiden asettaminen;
tavoitteiden rakentaminen tärkeysjärjestyksessä;
asettaa erityisiä tavoitteita tietyille tapahtumille.

Vaihe 3. Ulkoisen ympäristön analyysi ja arviointi

Ulkoista toimintaa ja ympäristöä analysoitaessa otetaan huomioon kaksi komponenttia: makroympäristö ja mikroympäristö:

Makroympäristöä tutkittaessa analysoidaan seuraavat elementit:

taloudellinen toiminta ja sen kehitystaso;
oikeudellinen tuki;
sosiaaliset ja kulttuuriset elämänalat;
teknisen ja tieteellisen kehityksen taso;
infrastruktuurin taso;
yhteiskunnan poliittinen tila;
resurssien taso, ympäristön tila.

Yrityksen mikroympäristöön kuuluvat ne yritykset, jotka ovat suorassa vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa, eli tutkitaan yrityksiä, jotka ovat siihen jatkuvasti yhteydessä. Nämä sisältävät:

toimittajayritykset;
yritykset ja valmistettujen tuotteiden kuluttajat;
välittäjäorganisaatiot, mukaan lukien tutkitun yrityksen ja valtion välillä (veropalvelu, vakuutusyhtiöt jne.);
kilpailevat yritykset;
erilaiset kaupalliset ja ei-kaupalliset yhteisöt, jotka vaikuttavat yrityksen muodostuneeseen julkisuuteen (esim. tiedotusvälineet, Kuluttajien oikeuksien suojeluyhdistys jne.).

Vaihe 4. Yrityksen sisäisen rakenteen analyysi ja arviointi

Yrityksen sisäisen ympäristön tutkiminen auttaa ymmärtämään, mitä resursseja ja mahdollisia mahdollisuuksia yrityksellä on edetä kohti asetettuja tavoitteita.

Samaan aikaan analysointia ja tutkimusta tehdään seuraavilla aloilla:

markkinointi;
tuotanto;
tutkimus ja innovaatio;
tuotteiden jakelu;
resurssimahdollisuuksia.

Analyyttiseen työhön kuuluu tässä tapauksessa yrityksen toiminnan mahdollisten riskien selvittäminen sekä yritykselle ominaisten positiivisten ja negatiivisten ominaisuuksien selvittäminen.

Ulkoisten ja sisäisten tekijöiden tutkimukset suoritetaan seuraavilla matriisimenetelmillä:

Stickland ja Thompson;
Boston Advisory Group;
SWOT-analyysi.

Vaihe 5. Strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi

Vaihtoehtoja kehitetään sen selvittämiseksi, miten organisaation missiossa määritellyt päämäärät ja tavoitteet saavutetaan. Skenaario riippuu yrityksen nykyisestä asemasta.

Samaan aikaan, kun suunnittelet strategista vaihtoehtoa, sinun on päätettävä kolmesta kohdasta:

mitä toimintoja lopetetaan;
mitä toimintaa on meneillään;
mihin suuntaan aloittaa uusi toiminta.

Strategiaa kehitetään seuraavien osa-alueiden pohjalta:

johtajan tason saavuttaminen tuotantokustannusten alentamisessa;
jatkuva läsnäolo ja toiminnan kehittäminen tietty alue markkinoida;
vakiintuneen valikoiman jatkuva ja laadukas julkaisu.

Vaihe 6. Strategian valinta

Tehokkaimman strategian valitsemiseksi tulee luottaa selkeästi rakennettuun ja koordinoituun yrityksen toimintajärjestelmään. Strategian valinnan tulee olla selkeä ja yksiselitteinen. Eli tulee valita yksi suunta, joka sopii parhaiten tämän yrityksen toimintaan. Strategian kehittämisen vaiheet ja tapa, jolla se viestitään tiimille, ovat yleistyneet ja voivat muuttua yrityksen toiminnasta riippuen.

Vaihe 7. Strategian toteuttaminen

Tämä prosessi on erittäin tärkeä lenkki yrityksen toiminnassa. Jos se onnistuu, se johtaa asetettujen strategisten suunnitelmien täysimääräiseen toteuttamiseen. Toteutus toteutetaan toimenpidekokonaisuudella: kehitetään erilaisia ohjelmia ja menettelytapoja, joista suunnitellaan pitkän aikavälin ja lyhyet ehdot... Suorita seuraavat toimet saadaksesi täydellisen toteutuksen:

tutustuttaa yrityksen työntekijät asetettuihin tavoitteisiin, jotta he osallistuvat niiden saavuttamisprosessiin;
yritys tarjoaa aina onnistuneeseen toteuttamiseen tarvittavat resurssit, laatii suunnitelman sen toteuttamiseksi;
Toimiessaan asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi kunkin tason johtajat toimivat valtuuksiensa ja tehtäviensä mukaisesti.

Vaihe 8. Valitun (toteutetun) strategian arviointi

Strategiaa arvioidaan vastaamalla kysymykseen - pystyykö yritys saavuttamaan asetetut tavoitteet? Jos kehitetty strategia antaa myönteisen vastauksen tähän kysymykseen, sitä analysoidaan edelleen tällaisilla parametreilla:

kuinka paljon se korreloi ulkoista toimintaa koskevien pyyntöjen kanssa;
kuinka paljon se korreloi yrityksen kehityspotentiaalin kanssa;
kuinka hyväksyttävä riskitaso tässä strategiassa on.

Strategian toteutumista arvioidaan. Palaute auttaa seuraamaan tätä prosessia ja tekemään muutoksia tarvittaessa.

Strategisen suunnittelun menetelmät yrityksessä

Yrityksessä on strategisen suunnittelun menetelmien luokittelu sen mukaan, missä vaiheessa niitä sovelletaan.

Menetelmä 1. SWOT-analyysi

Tämäntyyppinen analyysi luotiin yrityksen toiminnan tehokkuuden/tehottomuuden määrittämiseksi ulkomaisilla markkinoilla. Tämä on eräänlainen kvintessenssi suuresta analyyttisestä tietomäärästä, jonka avulla voit ymmärtää ja tehdä johtopäätöksen yrityksen seuraavista vaiheista. Minne muuttaa, miten kehittyä, miten resurssit kohdennetaan. Tämän analyysin tuloksena luodaan markkinointistrategia tai havaittu käyttäytyminen sen testaamiseksi.

Klassinen SWOT-analyysimenetelmä toimii vertaamalla yritystä merkittävimpiin kilpailijoihin. Saatujen tulosten perusteella tunnistetaan yrityksen toiminnan hyvät ja huonot puolet, riskit ja mahdolliset onnistumiset.

Menetelmä 2. "Tavoitepuu"

Tämä menetelmä sisältää globaalin tavoitteen jakamisen pienempiin tehtäviin, jotka myös jaetaan vielä pienempiin tehtäviin. Menetelmä on erittäin tärkeä erilaisten johtamisjärjestelmien tutkimisen kannalta, koska sillä on mahdollista edustaa yrityksen toimintaa asetettujen tavoitteiden ja tavoitteiden peräkkäisen toteuttamisen muodossa. Tavoitepuumenetelmää kannattaa käyttää jo pelkästään siksi, että sen avulla voidaan luoda selkäranka, vakaa kehys, joka pysyy muuttumattomana muuttuvissa tekijöissä ja olosuhteissa.

Menetelmä 3. BCG-matriisi

Tätä työkalua kutsutaan myös Matrix BCG:ksi. Sitä käytetään yrityksen ja valmistettujen tuotteiden strategiseen analyysiin talouden ja kaupan toimialalla. Analyysia varten otetaan tiedot tietyn yrityksen markkinaosuuden määrästä ja sen kasvusta. Tämä menetelmä on melko yksinkertainen, mutta samalla se on erittäin tehokas. Siksi sitä ei käytetä vain talouden, vaan myös markkinoinnin ja johtamisen aloilla. Matriisin avulla näet yrityksen menestyneimmät ja epälikvideimmät tuotteet tai osastot. Sen avulla markkinoija tai johtaja ymmärtää, mitä yrityksen tuotetta tai osastoa tulisi kehittää ja mitä vähentää tai poistaa kokonaan.

Menetelmä 4. McKinsey Matrix

Tällaisen matriisin suunnittelutyökaluksi on kehittänyt McKinseyn erityisesti luotu osasto. Kehittämistilauksen antoi General Electric -yhtiö. Menetelmä on parannettu BCG-matriisi. Jälkimmäiseen verrattuna se kuitenkin mahdollistaa noudatettavan strategian kelluvamman rahoituksen. Jos esimerkiksi analyysin perusteella todettiin, että yritys on heikko kilpailijana markkinoilla, eikä markkinoiden kasvun dynamiikkaa ole näkyvissä, voidaan toiminnan rahoittamista tällä alueella joka tapauksessa jatkaa. Koska on todennäköistä, että riski pienenee tällä alueella tai synergiavaikutus johtuu tehokkaammasta työstä muilla toiminta-alueilla.

Menetelmä 5. Ansoff-matriisi

Tämäntyyppinen matriisi on Igor Ansoffin keksimä strategisen johtamisen analyysimenetelmä. Sitä kutsutaan myös tuote-markkinamatriisiksi.

Tämä matriisi voidaan esittää koordinaattikenttänä, jossa yrityksen tuotteet (olemassa olevat ja uudet) sijoittuvat vaaka-akselille ja markkinat, joilla yritys on läsnä (jo käytetyt ja mahdolliset uudet) sijoittuu pystysuoralle akselille. akseli. Akseleiden leikkauspiste antaa neljä pistettä.

Tuloksena oleva matriisi antaa 4 vaihtoehtoa markkinointistrategialle myyntivolyymin kasvattamiseksi ja/tai nykyisen volyymin ylläpitämiseksi: uusien markkinoiden kattavuus, kehitys nykyisillä myyntimarkkinoilla, valikoiman kehittäminen, markkinoiden ja tuotevalikoiman laajentaminen.

Sopiva vaihtoehto valitaan sen perusteella, kuinka usein yritys pystyy päivittämään valikoimaa ja kuinka kyllästynyt markkina tällä hetkellä on. Voit yhdistää kaksi tai useampia vaihtoehtoja.

Uusien markkinoiden kattaminen - uusille myyntimarkkinoille pääsy olemassa olevalla tuotteella. Samaan aikaan markkinoiden oletetaan olevan eri mittakaavoja - kansainvälisiä, alueellisia, kansallisia;
Kehittäminen nykyisillä myyntimarkkinoilla - erilaisten toimintojen toteuttaminen markkinoinnin puolelta tuotteen aseman vahvistamiseksi markkinoilla;
Tuotevalikoiman kehittäminen - uusien tuotteiden tarjoaminen olemassa oleville markkinoille yrityksen aseman vahvistamiseksi;
Monipuolisuus - myyntimarkkinoiden laajentaminen, uusien markkinoiden houkutteleminen sekä tuotevalikoiman laajentaminen. On kuitenkin varottava ponnistelujen hajauttamista.

Skenaarion suunnittelu- ei niin kauan sitten ilmestyi työkalu strategisten suunnitelmien laatimiseen yrityksessä. Sen avulla kehitetään vaihtoehtoisia skenaarioita yrityksen tulevaisuudesta. Tämä menetelmä analysoi organisaation ulkoista toimintaa ja yhdistää skenaarion muodostuksessa sekä tunnetun todellisen tiedon että oletetut tärkeät kohdat. Kehitetyissä vaihtoehdoissa väistämättä yhdistyvät ennakkopäätökset (jotka yksinkertaisesti ovat tällä hetkellä olemassa) ja toistaiseksi epävarmoja kehitysvaihtoehtoja tärkeitä kohtia toimintaa. Skenaariomenetelmän pohjalta kehitetty strategisen suunnittelun yrityksen strategia on joustavuuden tunnusomaista ja mahdollistaa yrityksen menestyksellisen toiminnan eri tilanteissa.

Menetelmä 6. SADT-menetelmä

Toinen menetelmä nimeltä Structured Analysis and Design Technique (lyhennetty SADT) on joukko toimintoja, jotka rakentavat mallin tietystä objektista tietyllä alueella. Se on menetelmä ennusteiden analysointiin ja luomiseen. Sen avulla määritetään kohteen toiminnallinen rakenne, toisin sanoen yhteys sen tekemien toimien ja itse toimien analyysin välillä.

Menetelmä 7. IDEF0

Jatkoa edelliselle kehitettiin IDEF0-menetelmä, jonka ydin on mallin ja kaavion rakentaminen kohteen toimivuudesta. Se kuvaa liiketoiminnan prosesseja osoittamalla objektien alisteiset suhteet ja myös formalisoi ne. Menetelmä tutkii teosten loogista yhteyttä, mutta ei niiden ajallista järjestystä. Saadut tiedot voidaan esittää "mustan laatikon" muodossa, jossa on aukot tuloja ja lähtöjä varten, sisällä olevat mekanismit, joiden ääriviivat näkyvät vähitellen vaaditulle tasolle. Mallintamisprojektit järjestetään IDEF0:lla erilaisia prosesseja(esimerkiksi organisatorinen, hallinnollinen jne.).

Kuinka löytää inspiraatiota strategisiin haasteisiin

Mitä ongelmia yritysten kehittämisen strategiseen suunnitteluun liittyy?

Nykyään on surullinen taipumus siihen, että kerros hylkää globaalin strategisen suunnittelun menetelmän avainjohtajia... Ja se pistää miettimään, mistä se johtuu. Ja oliko edes aikaa, jolloin strateginen johtaminen oli suosittua ja sitä sovellettiin kaikkialla? Voidaan päätellä, että "kultainen kaava", jota he yrittivät johtaa ja soveltaa, ei toiminut, ja tämä tapahtui useiden tekijöiden vuoksi. Tässä muutamia syitä, jotka vaikuttivat nykyisten liikemiesten arvioon strategisen suunnittelun nykytilanteesta.

Yksi tärkeimmistä syistä on se, että yritysstrategian - taustalla olevien projektien ja toimintojen välinen yhteys on jopa BSC:n avulla erittäin hankala. Todelliset tapahtumat osoittavat, että esimerkiksi yrityskorttien korrelaatiota tarvitaan, mutta tämä on kannattamatonta vapaiden resurssien puutteen vuoksi.
Nykyään strateginen suunnittelu ja sen menetelmät ovat liian staattisia, mekaanisia, eikä niissä ole tarvittavaa joustavuutta. Siksi tietyissä vaiheissa rakennettu malli osoittautuu merkityksettömäksi. Tässä skenaariomallinnusta voitaisiin kutsua avuksi nykyisen liiketoiminnan eri versioiden mallien luomiseen, mutta se vaatisi lisärahoitusta erityisen suunnittelurakenteen järjestämiseen.
Kolmas syy on puhtaasti venäläinen ongelma, joka on se, että pääoma- ja voittovoitoista tulee liiketoiminnan strategisen suunnittelun perusta. Ja toisaalta tämä on kannatettava tavoite, varsinkin yrittäjän näkökulmasta. Mutta maassamme tämä asema mahdollistaa spekulatiivisten sijoittajien määrän kasvamisen yli vilpittömän avainosakkeenomistajien määrän. Lisäksi näiden kahden osapuolen suhtautuminen asetettuihin strategisiin tehtäviin eroaa yleensä perusteellisesti. Tämän seurauksena ensimmäinen tyyppi haluaa myydä osuutensa kannattavimmalla tavalla, joten pääomavoitot ovat hänelle tärkeitä. Voisi sanoa, että sellaisen viestin vaikutuksesta kehitetty strategia devalvoi itse strategisten tavoitteiden asettamisen.

Tarkoittaako kaikki edellä mainittu sitä, että pitkän aikavälin suunnittelu ei enää kehity Venäjän liiketoiminnassa? Vastaus on ei. Kehitysnäkymiä on, mutta niitä ei tule etsiä länsimaisten liiketoimintamallien ja kauppakorkeakoulujen teorioiden kopioimisesta, vaan tämän alan tutkimus- ja kehitystyöstä. kotimarkkinoilla... Strategia johtamismallin huippuna tarvitsee ideologista tukea yritysten omistajilta, mutta tämä ei ole ainoa asia.

Ja vaikka kotimainen liiketoiminta on globaalissa yritysjärjestelmässä, sillä on oma selvä erityispiirteensä. On todennäköistä, että lähitulevaisuudessa hänet kansallistetaan yhä enemmän. Tässä suhteessa uuden strategisten tavoitteiden asettamisjärjestelmän kehittäminen voidaan luoda käyttämällä sekä valtion ideologiaa että uusia liiketoiminnan kehittämismenetelmiä. Jos valtio löytäisi tavan rahoittaa uusien konseptien tutkimusta ja kehittämistä, täydentää strategista johtamista uudella tutkimuksella, se edistäisi yrityksiemme suurempaa ja parempaa läpimurtoa kansainväliseen talouteen.

Johdanto …………………………………………………………………………… .3

1. Strategisen suunnittelun käsite ja olemus ……………………… ... 5

1.1 Strategisen suunnittelun historia, peruskäsitteet ………………………………………………………………………… 5

1.2 Strategisen suunnittelun käsitteet ja periaatteet …………………………………………………………………………………………………………… .. 8

1.3 Strategisen suunnittelun olemus ja tehtävä …………… .... 11

1.4 Strategiset suunnitteluasiakirjat: tyypit ja tarkoitukset ... ..16

1.5 Strategisen suunnittelun edut ja haitat ..................... 19

2. Strategisen suunnittelun päävaiheet …………………………… ..23

2.1. Organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi ………………… ... 23

2.2. Organisaation mission ja tavoitteiden määrittäminen …………………………….… 28

2.3. Strategian valinta ja kehittäminen ………………………………………… .31

2.4. Strategian toimeenpano ………………………………………………… .... 34

2.5. Strategian arviointi ja valvonta ................................................ ...................................... 36

Johtopäätös …………………………………………………………………… ..39

Viitteet ……………………………………………………………… ..42

Strateginen suunnittelu on yksi johtamisen toiminnoista, joka on prosessi, jossa valitaan organisaation tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu tarjoaa perustan kaikille johdon päätöksiä, organisaation, motivoinnin ja ohjauksen toiminnot keskittyvät strategisten suunnitelmien kehittämiseen. Strategisen suunnittelun dynaaminen prosessi on se sateenvarjo, jonka alle piilotetaan kaikki johtamistoiminnot hyödyntämättä strategisen suunnittelun etuja, organisaatio kokonaisuudessaan ja yksilöt jäävät ilman selkeää tapaa arvioida yrityksen tarkoitusta ja suuntaa. yritys. Strateginen suunnitteluprosessi tarjoaa puitteet organisaation jäsenten johtamiselle. Projisoitaessa kaikkea yllä olevaa maamme tilanteen todellisuuteen, voidaan todeta, että strateginen suunnittelu on yhä tärkeämpää venäläisille yrityksille, jotka kilpailevat kiivaasti sekä keskenään että ulkomaisten yritysten kanssa.

Strategisen suunnittelun ongelma on saanut paljon huomiota länsimaisessa kirjallisuudessa, mutta valitettavasti meidän maassamme tähän ongelmaan ei ole pitkään aikaan kiinnitetty riittävästi huomiota. Suunnittelukäsikirjojen syntymisen tarve johtui keskitetyn suunnittelun muuttamisesta valtion sääntelyjärjestelmäksi, mikä vaati sisäisen suunnittelujärjestelmän kaikkien elementtien radikaalia tarkistamista. Näiden käsikirjojen tarkoituksena on tutkia keinoja, menetelmiä ja tekniikoita yrityksen suunnittelupäätösten perustelemiseksi sekä hankkia valmiuksia strategisten, taktisten ja operatiivisten kalenterisuunnitelmien laatimiseen.

Tämän työn päätavoitteena on osoittaa, että strateginen suunnittelu on tärkeintä osa yrityksen johtaminen, ja ilman sitä yrityksen menestyvä toiminta markkinataloudessa on tuskin mahdollista. Nykypäivän nopeasti muuttuvassa taloustilanteessa on mahdotonta saavuttaa myönteisiä tuloksia suunnittelematta toimintaansa ja ennakoimatta seurauksia.

Työn ensimmäisessä luvussa määritellään sellainen käsite kuin strateginen suunnittelu. Strategisen suunnittelun sisältö, toiminnot ja periaatteet sekä strategiset suunnitteluasiakirjat esitetään. Strategisen suunnittelun edut ja haitat otetaan huomioon.

Toisessa luvussa kuvataan yrityksen (yrityksen) strategisen suunnitteluprosessin vaiheet.

LUKU 1. STRATEGISEN SUUNNITTELUN KÄSITE JA YDIN

1.1 Strategisen suunnittelun syntyhistoria, peruskäsitteet

"Strategian" käsitteestä tuli yksi johtamistermeistä 50-luvulla, kun ulkoisen ympäristön odottamattomiin muutoksiin reagointiongelma tuli. hyvin tärkeä... Aluksi tämän käsitteen merkitys oli epäselvä. Sanakirjat eivät auttaneet, koska sotilaallisen käytön jälkeen ne määrittelivät strategian edelleen "tieteeksi ja taiteeksi joukkojen sijoittamisesta taisteluun".

Tuolloin monet johtajat, samoin kuin jotkut tutkijat, epäilivät uuden konseptin hyödyllisyyttä. Heidän silmiensä edessä amerikkalainen teollisuus teki puoli vuosisataa erinomaista työtä ilman strategiaa, ja he kysyivät, miksi se yhtäkkiä tuli tarpeelliseksi ja mitä hyötyä siitä on yritykselle.

Pohjimmiltaan strategia on joukko päätöksentekosääntöjä, joiden mukaan organisaatiota ohjataan toimintaansa. Erilaisia ryhmiä on neljä.

1. Säännöt, joita käytetään arvioitaessa yrityksen suorituskykyä nykyisessä ja tulevaisuudessa. Arviointikriteerien laadullista puolta kutsutaan yleensä benchmarkiksi, ja tehtävänä on määrällinen sisältö.

2. Säännöt, joiden mukaan yrityksen suhde ulkoiseen ympäristöönsä muodostuu, mikä määrittää, millaisia tuotteita ja teknologioita se kehittää, missä ja kenelle myydä tuotteitaan, kuinka saavuttaa ylivoima kilpailijoihin nähden. Tätä sääntöjoukkoa kutsutaan tuotemarkkinointistrategiaksi tai liiketoimintastrategiaksi.

3. Säännöt, joiden mukaan suhteet ja menettelyt luodaan organisaatiossa. Niitä kutsutaan usein organisaatiokäsitteiksi. .

4. Säännöt, joiden mukaan yritys suorittaa päivittäistä toimintaansa, joita kutsutaan perustoimintatekniikoiksi.

Strategioilla on useita erityispiirteitä.

1. Strategian kehittämisprosessi ei pääty välittömiin toimiin. Yleensä se päättyy yleisten suuntaviivojen määrittelyyn, jota pitkin eteneminen varmistaa yrityksen kasvun ja aseman vahvistumisen.

2. Muotoiltua strategiaa tulee käyttää strategisten hankkeiden kehittämiseen hakumenetelmällä. Strategian rooli haussa on ensinnäkin auttaa keskittymään tiettyihin sivustoihin ja mahdollisuuksiin. toiseksi hylätä kaikki muut mahdollisuudet yhteensopimattomina strategian kanssa.

3. Strategian tarve katoaa heti, kun todellinen kehityskulku johtaa organisaation haluttuihin tapahtumiin.

4. Strategiaa laadittaessa on mahdotonta ennakoida kaikkia niitä mahdollisuuksia, jotka avautuvat tiettyjä toimintoja laadittaessa. Siksi eri vaihtoehdoista on käytettävä erittäin yleistä, epätäydellistä ja epätarkkoja tietoja.

5. Heti kun hakuprosessi paljastaa tiettyjä vaihtoehtoja, tarkempia tietoja tulee näkyviin. Se voi kuitenkin kyseenalaistaa alkuperäisen strategisen valinnan pätevyyden. Siksi strategian onnistunut käyttö on mahdotonta ilman palautetta.

6. Koska hankkeiden valinnassa käytetään sekä strategioita että vertailuarvoja, saattaa vaikuttaa siltä, että ne ovat sama asia. Mutta nämä ovat kaksi eri asiaa. Benchmark on tavoite, jonka yritys pyrkii saavuttamaan, ja strategia on keino päämäärän saavuttamiseksi. Maamerkit ovat päätöksenteon korkeampi taso. Strategia, joka on perusteltu yhden benchmarkin perusteella, ei ole sitä, jos organisaation vertailuarvot muuttuvat.

7. Lopuksi, strategia ja vertailuarvot ovat keskenään vaihdettavissa sekä tiettyinä aikoina että organisaation eri tasoilla. Jotkut suorituskykyparametrit (esimerkiksi markkinaosuus) toimivat jossain vaiheessa yritykselle ohjenuorana ja toisessa vaiheessa niistä tulee sen strategia. Edelleen, kun organisaatiossa kehitetään benchmarkeja ja strategioita, syntyy tyypillinen hierarkia: mikä ylemmillä johtamistasoilla on strategian elementtejä, alemmalla tasolla muuttuu benchmarkiksi.

Yksinkertaisesti sanottuna strategia on vaikeaselkoinen ja jokseenkin abstrakti käsite. Sen kehittäminen ei yleensä tuota välitöntä hyötyä yritykselle. Lisäksi se on kallista sekä rahan että johtamisajan kannalta.

Termi "strateginen suunnittelu" otettiin käyttöön 60- ja 70-lukujen vaihteessa. jotta voidaan merkitä ero nykyisen tuotantotason ja korkeimmalla tasolla suoritetun johtamisen välillä. Tarve tällaisen eron kirjaamiseen johtui ensisijaisesti toimintaympäristön muutoksista. Strategisen johtamisen ideoiden kehitys heijastui Frankenhofsin ja Grangerin (1971), Ansoffin (1972), Schendelin ja Hattenin (1972), Irwinin (1974) jne. töissä ajatukseen tarpeesta siirtää ylimmän johdon painopistettä ympäristöön, jotta siinä tapahtuviin muutoksiin voidaan reagoida asianmukaisesti ja oikea-aikaisesti.

Voidaan viitata useisiin rakentaviin määritelmiin, joita strategisen johtamisen teorian arvovaltaiset kehittäjät ovat ehdottaneet. Schendel ja Hatten pitivät sitä "yhteyden tunnistamisen ja ()muodostamisen prosessina". , organisaatio ympäristönsä kanssa, joka koostuu valittujen tavoitteiden toteuttamisesta ja yrityksistä saavuttaa haluttu tila suhteessa ympäristöön resurssien allokoinnilla, jolloin organisaatio ja sen osastot voivat toimia tehokkaasti ja tehokkaasti." Higgensin mukaan "strateginen suunnittelu on prosessia, jossa hallitaan saavuttaa organisaation tehtävä hallitsemalla organisaation vuorovaikutusta ympäristönsä kanssa." Pearce ja Robinson määrittelevät strategisen johtamisen "joukoksi päätöksiä ja toimia strategioiden muotoilemiseksi ja toteuttamiseksi, jotka on suunniteltu saavuttamaan organisaation tavoite." On myös useita määritelmiä, jotka korostavat strategisen johtamisen tiettyjä puolia ja piirteitä tai sen eroja "normaalista" johtamisesta.

1.2 Strategisen suunnittelun käsitteet ja periaatteet

Suunnittelu on yksi johtamisen päätehtävistä, mikä mahdollistaa tavoitteiden valinnan ja muotoilun, tehokkaimpien menetelmien määrittämisen niiden saavuttamiseksi ja resurssitarpeen. Strateginen suunnittelu on olennainen osa strategista johtamista, jonka päätarkoituksena on strategian kehittäminen ja onnistunut toteuttaminen.

Melko usein sekoitamme strategisen johtamisen ja suunnittelun käsitteet, joten haluaisin heti selvittää näiden termien eron. I. Ansoffin mukaan nämä erot ovat seuraavat: ”Strateginen suunnittelu keskittyy optimaalisten strategisten päätösten tekemiseen, kun taas strateginen johtaminen liittyy strategisten tulosten saavuttamiseen: uudet markkinat, uudet tuotteet, uudet teknologiat. Strateginen suunnittelu on analyyttinen tulos ja strateginen johtaminen organisatorista. Strategisessa suunnittelussa käytetään taloudellisia ja teknologisia muuttujia. Lisäksi strateginen johtaminen ottaa huomioon myös psykologiset, sosiologiset ja poliittiset tekijät."

Asiantuntijat kuvaavat strategista suunnittelua eri tavoin keskittyen sen yhteen tai toiseen näkökohtaan. D. Boddy ja R. Payton kirjassaan "Fundamentals of Management" määrittelevät strategisen suunnittelun "organisaation tavoitteiden ja strategioiden muotoiluksi".

Strateginen suunnittelu on pitkän aikavälin kehityssuunnitelmien laatimista yritykselle, jotka laaditaan suuren tietomäärän analyysin pohjalta, perusteltuna yksityiskohtaisilla laskentajärjestelmillä ja yleisnäkymä muuttuvat eritasoisiksi asiakirjoiksi”, Milner ja Liis kirjoittavat oppikirjoissaan.

Artikkelin ”Strateginen suunnittelu ja markkinoinnin rooli organisaatiossa” kirjoittajan Golubkovin näkemyksen mukaan strateginen suunnittelu ”tarkoittaa prosessia, jossa kehitetään ja ylläpidetään strategista tasapainoa organisaation tavoitteiden ja kykyjen välillä. muuttuvassa markkinaympäristössä. Strategisen suunnittelun tarkoituksena on määrittää organisaation toiminnan lupaavimmat osa-alueet ja varmistaa sen kasvu ja menestyminen.

Strateginen suunnittelu määrittelee koko organisaation kehityspolun pitkällä aikavälillä ja osoittaa tärkeimmät indikaattorit, jotka kuvaavat kvantitatiivisesti kehittämisen tuloksia ja tehokkuutta. Strategisen suunnittelun tehtävänä on tarjota kokonaisvaltainen lähestymistapa organisaation kehittämiseen, ottaa huomioon mahdolliset muutokset ympäristössä ja tunnistaa tärkeimmät kehityssuunnat.

Tätä aihetta pohdittaessa on mahdotonta olla puhumatta strategisen suunnittelun periaatteista, jotka yrityksen johtajien ja johtajien tulisi ottaa huomioon:

· Suunnittelun järjestelmällisyys. Tarkoittaa, että suunnittelujärjestelmän pääelementtien ja niiden välisen suhteen on varmistettava suunnitteluprosessin eheys ja monimutkaisuus.

· Strategisiin skenaarioihin perustuvan suunnittelun pitkäjänteisyys. Nykytaloudessa kukaan ei voi ennustaa tarkasti tulevaisuutta, mutta rakentaminen on mahdollista erilaisia vaihtoehtoja ympäristöolosuhteet.

· Pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnittelutyyppien yhtenäisyys, eheys ja yhteenliittäminen. Se tarkoittaa strategisten suunnitelmien peräkkäistä muuntamista taktisiksi, taktisiksi - operatiivisiksi ja jälkimmäisistä esiintyjien työsuunnitelmiksi. Yrityksen suunnitelmien tulee muodostaa yhtenäinen kokonaisuus, eivätkä ne saa olla ristiriidassa keskenään.

Suunnittelumenetelmien monimutkaisuus ja tieteellinen luonne, niiden yhteensopivuus ratkaistavien tehtävien kanssa.

Inhimillisen tekijän määräävä vaikutus strategisen suunnittelun laatuun ja strategisten suunnitelmien toteuttamiseen. Suunnittelu kaikissa vaiheissa riippuu ensisijaisesti ihmisten päätöksenteosta, vuorovaikutuksesta, pätevyydestä ja kyvystä työskennellä ryhmässä.

Strategisen suunnittelun ja valvonnan yhtenäisyys, henkilökohtainen vastuu strategisten suunnitelmien ja niiden osien toteuttamisesta.

Nämä periaatteet muodostavat perustan tehokkaalle strategiselle suunnittelujärjestelmälle. Ne määrittelevät tarpeen kehittää ennakointi- ja suunnittelujärjestelmiä, koordinointia ja valvontaa, motivaatiota ja kannustimia strategiseen prosessiin osallistuville esimiehille ja asiantuntijoille. Tehottomalle strategiselle suunnittelulle on ominaista elementtien välisten siteiden katkeaminen, johtamisen huono koordinointi, hallinnan puute ja henkilöstön alhainen motivaatio.

Strategisen suunnittelujärjestelmän periaatteet ovat olennaisia. Minkä tahansa niistä rikkominen tuhoaa koko strategisen suunnittelujärjestelmän eheyden ja alentaa sen laatua. Tämän seurauksena yritys menettää kilpailukykynsä ja menee konkurssiin.

Strateginen suunnittelu on johtamistoimintona se perusta, jolle koko johtamistoimintojärjestelmä rakentuu, tai johtamisjärjestelmän toiminnallisen rakenteen perusta. Strateginen suunnittelu on työkalu, jolla muodostetaan yrityksen toiminnan tavoitejärjestelmä ja yhdistetään koko yrityksen tiimin ponnistelut sen saavuttamiseksi.

Strateginen suunnittelu on joukko menettelyjä ja ratkaisuja, joiden avulla kehitetään yrityksen strategiaa, joka varmistaa yrityksen toiminnan tavoitteiden saavuttamisen. Tämän määritelmän logiikka on seuraava: johtamislaitteiston toiminta ja sen perusteella tehdyt päätökset muodostavat yrityksen toiminnan strategian, jonka avulla yritys voi saavuttaa tavoitteensa (kuva 1.1).

Toiminnot

(menettelyt)

strategia

Riisi. 1.1. Strateginen suunnittelulogiikka

Strateginen suunnitteluprosessi on työkalu, jolla voidaan perustella johdon päätöksiä taloudellisen toiminnan alalla. Hänen tärkein tehtävä tarjota yrityksen toiminnan kannalta tarpeellisia innovaatioita ja organisaatiomuutoksia. Strateginen suunnittelu sisältää prosessina neljä erilaista toimintaa (strategisen suunnittelun toiminnot) (kuva 1.2). Näitä ovat: resurssien kohdentaminen, sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön, sisäinen koordinointi ja sääntely, organisaatiomuutos.

1 ... Resurssien kohdentaminen... Tämä prosessi sisältää resurssien, kuten materiaali-, rahoitus-, työ-, tietoresurssien jne., allokoinnin suunnittelun. Yrityksen toiminnan strategia ei perustu pelkästään liiketoiminnan laajentamiseen, tyytyväisyyteen markkinakysynnän, mutta myös resurssien tehokasta kulutusta ja jatkuvaa tuotantokustannusten alentamista. Siksi resurssien tehokas allokointi eri toimialojen välillä, niiden järkevän kulutuksen yhdistelmien etsiminen on strategisen suunnittelun tärkein tehtävä.

Riisi. 1.2. Strategisen suunnittelun toiminnallinen rakenne

2. Sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön... Sopeutuminen tulee tulkita sanan laajassa merkityksessä yrityksen sopeutumiseksi johtamisen muuttuviin markkinaolosuhteisiin. Markkinaympäristö suhteessa liiketoimintakokonaisuuksiin sisältää aina suotuisia ja epäsuotuisia olosuhteita (etuja ja uhkia). Tämän toiminnon tehtävänä on mukauttaa yrityksen taloudellinen mekanismi näihin olosuhteisiin, eli hyödyntää kilpailuetuja ja ehkäistä erilaisia uhkia. Tietenkin nämä toiminnot suoritetaan myös yrityksen päivittäisessä johtamisessa. Operatiivisen johtamisen tehokkuus saavutetaan kuitenkin vain, jos kilpailuetuja ja esteitä ennakoidaan etukäteen, ts. suunniteltu. Tässä suhteessa strategisen suunnittelun tehtävänä on tarjota yritykselle uusia suotuisia mahdollisuuksia luomalla asianmukainen mekanismi yrityksen sopeuttamiseksi ulkoiseen ympäristöön.

3. Koordinointi ja sääntely... Toimintoon kuuluu yrityksen rakenteellisten osastojen (yritykset, toimialat, työpajat) ponnistelujen koordinointi strategisessa suunnitelmassa asetetun tavoitteen saavuttamiseksi. Yritysstrategia sisältää monimutkaisen järjestelmän toisiinsa liittyviä tavoitteita ja tavoitteita. Näiden tavoitteiden ja tavoitteiden purkaminen mahdollistaa niiden jakamisen pienempiin osiin ja osoittamisen vastaaville rakenneyksiköille ja tekijöille. Tämä prosessi ei tapahdu spontaanisti, vaan suunnitelmallisesti strategisessa suunnitelmassa. Siksi kaikki strategisen suunnitelman osat tulee yhdistää resurssien, rakenteellisten jakojen ja toteuttajien sekä toiminnallisten prosessien avulla. Tämä yhteys varmistetaan suunnitteluindikaattoreiden muodostusjärjestelmällä sekä koordinoinnista vastaavan asianmukaisen yksikön tai esiintyjän läsnäololla yrityksen johtamislaitteistossa. Koordinoinnin ja sääntelyn kohteina ovat sisäiset tuotantotoiminnot.

4. Organisaatiomuutokset... Tämä toiminta mahdollistaa organisaation muodostamisen, joka varmistaa johtohenkilöstön koordinoidun työn, johtajien ajattelun kehittämisen ottaen huomioon aiemman kokemuksen strategisesta suunnittelusta. Lopussa, tämä toiminto ilmenee erilaisten organisaatiomuutosten toteuttamisessa yrityksessä: johtotehtävien, johtamislaitteiston työntekijöiden valtuuksien ja vastuiden uudelleenjako; luodaan kannustinjärjestelmä, joka edesauttaa strategisen suunnitelman tavoitteen saavuttamista jne. On tärkeää, että nämä organisaatiomuutokset eivät tapahdu yrityksen reaktiona vallitsevaan tilanteeseen, mikä on tyypillistä tilannejohtamiselle, vaan organisaation strategisen ennakoinnin tulos.

Strateginen suunnittelu erillisenä johtamistoiminnan tyyppinä asettaa useita vaatimuksia johtamislaitteiston työntekijöille, se edellyttää viiden elementin läsnäoloa:

Ensimmäinen elementti on kyky simuloida tilannetta. Tämä prosessi perustuu kokonaisvaltaiseen tilanteen esittämiseen, joka sisältää kyvyn ymmärtää vuorovaikutusmalleja ostajien tarpeiden ja kulutuskysynnän välillä, kilpailijoiden tuotteidensa laadulla ja oman yrityksensä tarpeiden välillä, ts. sen kyky vastata asiakkaiden tarpeisiin. Näin ollen strategisen suunnittelun tärkein osa on analyysi. Alkutietojen monimutkaisuus ja epäjohdonmukaisuus lisää kuitenkin strategisen suunnittelun puitteissa tehtävän analyyttisen työn monimutkaisuutta ja vaihtelua, mikä vaikeuttaa tilanteen mallintamista. Tässä suhteessa analyytikon roolia tuskin voi yliarvioida: mitä suurempi hänen abstraktiokykynsä on, sitä selvemmäksi tulee tilanteen synnyttäneiden komponenttien väliset yhteydet. Kyky siirtyä konkreettisesta abstraktiin ja päinvastoin on tärkeä edellytys strategiselle osaamiselle. Käyttämällä tätä kykyä strategista suunnitelmaa laadittaessa voit tunnistaa yrityksen muutostarpeen ja -mahdollisuuden.

Toinen elementti on kyky tunnistaa muutoksen tarve yrityksessä. Markkinatalouden yrityksissä ja organisaatioissa tapahtuvien muutosten intensiteetti on paljon suunnitellua suurempi, mikä selittyy ulkoisen markkinaympäristön suurella dynamisuudella. Monopolitilanteessa mahdollisilla muutoksilla pyritään ylläpitämään yrityksen laajentumista. Nyt niitä edustavat useat yritystä kuvaavat muuttujat: tuotantokustannusten tehokkuudesta yrityksen asenteeseen riskeihin, mukaan lukien valikoima, tuotteiden laatu ja huoltopalvelu. Muutoksen tarpeen määrittäminen vaatii kahdenlaisia kykyjä:

Johtolaitteiston työntekijöiden valmius vastata trendeihin, jotka johtuvat tunnettujen tekijöiden ja tämän toimialan toiminnasta;

Tieteelliset ja tekniset mahdollisuudet, älykkyys, intuitio, johtajien luovat kyvyt, jotka mahdollistavat tunnettujen ja tuntemattomien tekijöiden yhdistelmän perusteella saada yrityksen valmiiksi toimimaan odottamattomissa olosuhteissa, löytää mahdollisuuksia parantaa kilpailukykyään.

Kolmas elementti on kyky kehittää muutosstrategia. Järkevän strategian etsiminen on älyllistä, luova prosessi etsi sopiva vaihtoehto yrityksen toiminnalle. Se perustuu johtajien ja asiantuntijoiden kykyyn ennakoida erilaisia tilanteita, luoda "mosaiikkikangas" tulevista tapahtumista eri tekijöistä. Strategisen suunnitelman kehittäjien tulee osata kirjoittaa erilaisia skenaarioita, olla ennustetyökalujen taitoja.

Neljäs on kyky käyttää luotettavia menetelmiä muutoksen aikana. Strategisen suunnittelun keinojen ja menetelmien arsenaali on melko laaja. Se sisältää: toiminnan tutkimusmenetelmiin perustuvat strategiset mallit; Boston Advisory Groupin (BCG) matriisi

Viides elementti on kyky toteuttaa strategia käytännössä. Strategian tieteellisesti perusteltuna suunnitelmana ja yrityksen työntekijöiden käytännön toiminnan välissä on kaksisuuntainen viestintä... Toisaalta kaikki toimet, joita suunnitelma ei tue, ovat yleensä hyödyttömiä. Toisaalta ajatteluprosessi, johon ei liity käytännön toimintaa, on myös hedelmätön. Siksi strategian toteuttamiseen osallistuvien yrityksen työntekijöiden tulee tuntea tekniikka.

1.4 Strategiset suunnitteluasiakirjat: tyypit ja tarkoitukset

Strategisen suunnittelun päätavoitteena on toteuttaa yrityksen johdon ja omistajien visio yrityksen tarkimmasta markkina-asemasta tulevaisuudessa. Mitä tuotteita ja palveluita se tuottaa, mitä pitää tehdä kilpailuetujen säilyttämiseksi ja lisäämiseksi, mitkä kehitysvaihtoehdot ovat mahdollisia, mitkä niistä tulisi valita - kaiken tämän tulee näkyä paitsi sanoin myös asiakirjoissa.

Strategisen suunnittelun pääasiakirja on suunnitelma.

Strateginen suunnitelma on kattava asiakirja, jossa yhdistyvät visio tulevaisuudesta, yrityksen keskeiset arvot, realistiset arviot ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksista, selkeästi muotoillut strategiat, tavoitteet, tavoitteet, niiden toteuttamisen määräajat ja taloudelliset strategioiden täytäntöönpanosta vastaava tuki.

Strategisia suunnitelmia on monenlaisia. Niiden rakenteessa ja esitysmuodossa ei ole yhtenäisyyttä. Mutta strategista asiakirjaa laadittaessa on noudatettava useita vaatimuksia.

Strategisen suunnitelman tulee sisältää:

Strategisen kehityksen suunnat, organisaation keskeiset arvot, strategisten tavoitteiden kompleksit

Suunnitellut tulokset ja aikataulut pää- ja välitavoitteiden saavuttamiselle sekä aika, jolloin ne saavutetaan

Tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavat resurssit, niiden jakautuminen strategisten päätavoitteiden mukaisesti

Tiedot suunnitelman toteuttamisesta vastaavista esimiehistä

Kuvaus hankkeista ja kohdeohjelmista, jos sellaisia on

Laskelmat strategioiden, hankkeiden ja ohjelmien taloudellisesta ja sosiaalisesta tehokkuudesta

Tietoja suunnitelmien osien yhteensovittamisesta muiden osien kanssa

Muutokset ulkoisessa ja sisäisessä ympäristössä

Strategiset skenaariot ja niitä vastaavat vaihtoehtoiset strategiset suunnitelmat

Strategisen ohjausjärjestelmän ja strategisen suunnitelman toteuttamisen johtamisjärjestelmän kuvaus

Strateginen suunnitelma voidaan esittää pitkän asiakirjan muodossa ja lyhyessä muodossa. Johtamiskäytännössä tulee pyrkiä siihen, että pääasiakirjan volyymi ei suurellakaan yrityksellä ylitä 20-40 sivua Lisätietoa varten käytetään sovelluksia.

Strategiasuunnitelmaa täydentää strategisten kohdeohjelmien, hankkeiden ja budjettien kehittäminen.

Ero kohdeohjelma suunnitelmasta on, että ohjelma on paljon vähemmän joustava kuin suunnitelma. Tavoiteohjelmalla pyritään alun perin ratkaisemaan joukko tavoitetehtäviä, jotka on linkitetty yhdeksi aikatauluksi kiinteällä työmäärällä ja tuotteilla. Nämä tehtävät on suoritettava koordinoidusti ajallaan ja määrätyssä määrässä.

Mittakaavasta ja monimutkaisuudesta riippuen ohjelma sisältää useita aliohjelmia, ts. hankkeita, jotka kattavat joukon töitä, jotka varmistavat välitavoitteiden ja -tavoitteiden toteutumisen 2-3 vuoden sisällä ja jotka tehdään sekä operatiivisten että toiminnallisten divisioonien toimesta.

Lyhyen aikavälin suunnitelmat kirjoitetaan yleensä lomakkeeseen. Budjetti on tiukasti määrällinen suunnitelma taloudellisten resurssien jakamiseksi osastojen, toimintatyyppien ja toiminta-alueiden kesken suunniteltujen tulosten mukaisesti. Budjetti yhdistää tavoitejohtamisen tulokset ja taloudellisten resurssien käytön. Tämä tärkein asiakirja johtajan toiminnassa millä tahansa hierarkian tasolla. Päävuosi on koko organisaation työsuunnitelma, joka on koordinoitu kaikkien osastojen ja toimintojen kesken. Vuosibudjetti koostuu toiminta- ja rahoitusbudjeteista.

Lopullinen tuotantobudjetti perustuu toiminta- ja rahoitusbudjettiin. ohjelmoida... Se on kehitetty useista viikoista vuoteen yrityksille ja yksittäisille divisioonalle niiden olemassa oleva tuotantokapasiteetti huomioon ottaen. Ohjelma määrittää valikoiman, volyymin, tuotantoehdot, keskeneräisten töiden määrän, laitekuormituksen, myös neljännesvuosittain.

Erityinen suunnitelmien muoto nykyään on liiketoimintasuunnitelma. Yleensä se jätetään 5 vuodeksi tai kun yritys perustetaan. Tai sen olemassaolon käännepisteissä. Liiketoimintasuunnitelman tarkoitus on orientoitua Taloudellinen aktiivisuus yritysten tarpeiden mukaisesti ostajien ja mahdollisuuksia hankkia resursseja, määrittää sen erityistyypit, myyntimarkkinat. Verrattuna muihin suunnitelmiin liiketoimintasuunnitelmalla on kaksi ominaisuutta:

Sen tulee olla houkutteleva, osoittaa visuaalisesti kaikille sidosryhmille edut, joita he voivat saada osallistumalla sen toteuttamiseen

Liiketoimintasuunnitelma laaditaan useissa versioissa

· Analyysi tilasta, jossa organisaatio tällä hetkellä sijaitsee (keskeisten ympäristötekijöiden määrittäminen, taloudelliset, kaupalliset, tieteelliset ja tekniset sekä muut organisaation kehityksen suuntaukset).

Organisaation kehittämisen päätavoitteiden ja päämäärien määrittäminen näkökulmasta tehokas käyttö pääomaa ja varmistaa sijoitetun pääoman tuotto.

· Strategian määrittely organisaation resurssien mobilisoimiseksi sen kehittämisen päätavoitteiden ja tavoitteiden saavuttamiseksi.

Näin ollen kaikki nämä asiakirjat ovat strategisen suunnittelun päätuloksia. Ja vain niiden yhtenäisyys, eheys ja yhteenliittäminen voivat varmistaa yrityksen pitkän aikavälin menestyksen ja tehdä siitä johtajan.

Strategisen suunnittelun tärkein etu on suunniteltujen indikaattoreiden suurempi validiteetti, sitä suurempi on suunniteltujen skenaarioiden toteutumisen todennäköisyys tapahtumien kehittymiselle.

Talouden nykyinen muutosvauhti on niin suuri, että strateginen suunnittelu näyttää olevan ainoa tapa ennustaa virallisesti tulevia ongelmia ja mahdollisuuksia. Se tarjoaa yrityksen ylimmälle johdolle mahdollisuudet tehdä suunnitelma pitkäksi ajaksi, antaa pohjan päätöksenteolle, auttaa vähentämään riskiä päätöksenteossa sekä varmistaa kaikkien rakenteellisten toimialojen tavoitteiden ja päämäärien integroinnin. ja yrityksen johtajat.

Kotimaisessa yritysjohtamiskäytännössä strategista suunnittelua käytetään harvoin. Kehittyneiden maiden teollisuudessa siitä on kuitenkin tulossa pikemminkin sääntö kuin poikkeus.

Strategisen suunnittelun ominaisuudet:

olisi täydennettävä nykyisellä;

strategiset suunnitelmat laaditaan yhtiön ylimmän johdon kokouksissa vuosittain;

strategisen suunnitelman vuosittainen tarkentaminen suoritetaan samanaikaisesti vuosittaisen rahoitussuunnitelman (budjetin) laatimisen kanssa;

useimmat länsimaiset yritykset uskovat, että strategisia suunnittelumekanismeja on parannettava.

Yhtä hyvin kuin selkeitä etuja strategisella suunnittelulla on useita haittoja, jotka rajoittavat sen soveltamisalaa ja riistävät sen monipuolisuuden taloudellisten ongelmien ratkaisemisessa.

Haitat ja rajalliset mahdollisuudet strategiseen suunnitteluun:

1. Strateginen suunnittelu ei ole eikä voi olemukseltaan antaa yksityiskohtaista kuvausta tulevaisuuden kuvasta. Se voi antaa laadullisen kuvauksen tilasta, johon yrityksen tulee pyrkiä tulevaisuudessa, mikä asema sillä voi ja pitäisi olla markkinoilla ja liiketoiminnassa vastatakseen pääkysymykseen - selviytyykö yritys vai ei kilpailu.

2. Strategisella suunnittelulla ei ole selkeää algoritmia suunnitelman laatimiseen ja toteuttamiseen. Hänen kuvaileva teoriansa tiivistyy tiettyyn liiketoiminnan filosofiaan tai ideologiaan. Siksi tietty työkalupakki riippuu suurelta osin tietyn johtajan henkilökohtaisista ominaisuuksista, ja yleensä strateginen suunnittelu on symbioosi intuitiosta ja ylimmän johdon taidosta, johtajan kyvystä johtaa yritystä strategisiin tavoitteisiin. Strategisen suunnittelun tavoitteet turvaavat seuraavat tekijät: henkilöstön korkea ammattitaito ja luovuus; organisaation läheinen yhteys ulkoiseen ympäristöön; tuotepäivitykset; tuotannon, työn ja hallinnon organisoinnin parantaminen; nykyisten suunnitelmien täytäntöönpano; kaikkien yrityksen työntekijöiden ottaminen mukaan yrityksen tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamiseen.

3. Strategisen suunnittelun prosessi sen toteuttamiseksi vaatii huomattavaa resurssien ja ajan investointia verrattuna perinteiseen pitkän aikavälin suunnitteluun. Tämä johtuu strategiasuunnitelman tiukentuvista vaatimuksista. Hänen tulee olla joustava, reagoida kaikkiin muutoksiin sekä organisaatiossa että ulkoisessa ympäristössä. Strategisen suunnittelun henkilöstömäärä on suurempi kuin pitkän aikavälin suunnittelussa.

4. Strategisen suunnittelun virheiden negatiiviset seuraukset ovat pääsääntöisesti paljon vakavampia kuin perinteisessä, tulevaisuuteen suuntautuvassa. Erityisen traagiset ovat virheellisen ennusteen seuraukset kiistatonta taloudellista toimintaa harjoittaville yrityksille. Pitkän aikavälin suunnittelun suuri riski on selitettävissä niillä tuotannon ja taloudellisen toiminnan osa-alueilla, joilla tuotteista päätetään; sijoitussuunnat; uusia liiketoimintamahdollisuuksia jne.

5. Strategista suunnittelua tulisi täydentää strategisen suunnitelman toteuttamismekanismeilla, ts. vaikutusta ei voida saavuttaa suunnittelulla, vaan strategisella johtamisella, jonka ydin on strateginen suunnittelu. Ja tämä edellyttää ennen kaikkea organisaatiokulttuurin luomista yrityksessä, joka mahdollistaa strategian toteuttamisen, työvoiman motivointijärjestelmät, joustavan johtamisorganisaation jne. Siksi strategisen suunnittelun osajärjestelmän luominen tietylle yritykselle tulisi aloittaa johtamisjärjestelmän asioiden järjestämisestä, yleisen johtamiskulttuurin lisäämisestä, toimeenpanon kurinalaisuuden vahvistamisesta, tietojenkäsittelyn parantamisesta jne. Tässä mielessä strateginen suunnittelu ei ole ihmelääke kaikkiin johtamisongelmiin, vaan vain yksi työkaluista.

LUKU 2. STRATEGISEN SUUNNITTELUN PÄÄVAIHEET

2.1 Organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön strateginen analyysi on yksi niistä kriittisiä virstanpylväitä strateginen suunnittelu. Yrityksen on välttämättä rakennettava strategiansa ottaen huomioon ulkoisen ja sisäisen ympäristön tekijöiden erityinen konfiguraatio.

Organisaation ulkoinen ympäristö on sen ulkoinen ympäristö, joka sisältää erilaisia järjestelmiä, joiden kanssa organisaatio on vuorovaikutuksessa ja joihin se kokonaisuutena ei voi vaikuttaa, paitsi että se vaikuttaa vain tiettyihin elementteihin.

Klassinen lähestymistapa ympäristötekijöiden kuvaamiseen sisältää jaon neljään ryhmään PEST-nimisen mallin muodossa (poliittinen, taloudellinen, sosiaalinen ja teknologinen):

Poliittiset tekijät: lainsäädäntö, valtion vaikutus yrityksen toiminta-alaan, poliittinen vakaus, valtion ja liiketoiminnan suhteet, byrokratian ja korruption taso, oikeusjärjestelmä.

Taloudelliset tekijät: veroasteet, maan talouskasvu, inflaatio, kilpailu, väestön tulot, investoinnit, valtion ja markkinoiden taloudellinen vakaus.

Sosiaaliset tekijät: elämänlaatu, väestörakenne, väestön koulutus, työvoimaresurssien kehitystaso.

Tekniset tekijät: innovaatioprosessit, tieteellisen ja teknisen potentiaalin kehittäminen, liikenne, infrastruktuurielementit.

Joissakin tapauksissa esimiesten on suositeltavaa laajentaa PEST-mallia. Nykyään on olemassa lähestymistapoja, jotka sisältävät vähintään kahdeksan tekijäryhmää, erityisesti taloudelliset, poliittiset, sosiaaliset, teknologiset, infrastruktuurin, ympäristön, oikeudelliset ja demografiset tekijät. Kuitenkin, jos myös suuri numero Tekijäanalyysi voi muuttua epäjohdonmukaiseksi ja strategian kehittäminen vaikeaksi.

Klassisessa PEST-mallissa ei huomioida kaikkia ympäristötekijöitä, vaan vain niitä kaukaisen ympäristön tekijöitä, joihin organisaatio ei voi vaikuttaa. Mutta jokainen yritys on myös suoraan vuorovaikutuksessa useiden ympäristötekijöiden kanssa, jotka sisältyvät sen välittömään ympäristöön. Siksi ympäristöä analysoitaessa on tarpeen ottaa huomioon myös yrityksen lähiympäristön tekijät.

Tärkeimpiä tekijöitä ovat mm.

· Kilpailijat. On tarpeen ottaa huomioon nykyisten kilpailijoiden lisäksi myös tulevat kilpailijat.

· Asiakkaat. Heidät asetetaan etusijalle, koska yritys toimii heidän puolestaan. Kaikki asiakkaaseen liittyvä: laatu, hinta, palvelukulttuuri ovat strategisia tekijöitä suunnittelussa.

· Toimittajat. Yritys voi vaihtaa tavarantoimittajia, mutta yleensä sen vaikutus niiden markkinoille on rajallinen. Huolellinen toimittajan valinta on yksi yrityksen onnistuneen kehityksen edellytyksistä.

· paikalliset viranomaiset. Huono vuorovaikutus paikallisviranomaisten kanssa johtaa liikekonflikteihin.

· Alueelliset tekijät. Tämä ryhmä tekijöitä, jotka liittyvät alueellisiin erityispiirteisiin, esimerkiksi aluepolitiikkaan, ilmastollisiin ominaisuuksiin, alueellisiin markkinoihin.

Ympäristötekijöiden analysoimiseksi on tarpeen määrittää tämän vuorovaikutuksen luonne, muotoilla organisaation tavoitteet ja tavoitteet. Jokainen tekijä tulee kuvata määrällisesti ja osoittaa sen vaikutuksen aste yritykseen.

Yrityksen sisäinen ympäristö on sen sisäiset elementit, osajärjestelmät ja prosessit, jotka vaikuttavat sen potentiaaliin, kilpailukykyyn ja kehityskykyyn. Sisäistä ympäristöä voidaan tutkia ja kuvata monin eri tavoin.

Sisäisessä ympäristössä on useita osioita, joiden tila yhdessä määrittää organisaation potentiaalin ja kyvyt:

· Henkilöstökomponentti: esimiesten ja työntekijöiden välinen suhde, henkilöstön rekrytointi, koulutus, kannustaminen ja ylentäminen.

· Organisaatiokomponentti: viestintä, rakenne, normit, säännöt, menettelyt, alaisuudessa oleva hierarkia, vastuunjako.

· Valmistuskomponentti: tuotteiden valmistus, hankinta, teknologiapuiston ylläpito, tutkimus ja kehitys.

· Markkinointikomponentti: tuotteen hinnoittelu, edistäminen ja markkinointi.

· Rahoituskomponentti: kannattavuuden ja investointimahdollisuuksien varmistaminen.

Sisäinen ympäristö voidaan kuvata erityisten mallien perusteella.

Strategian yhdistäminen muihin organisaation elementteihin, ns malli 7 S, tarjoaa yrityskonsultit Peters, Waterman ja McKinsey konsulttiyritys. Tämän mallin mukaan organisaation johtamisen tärkeimmät elementit: strategia, järjestelmä, pätevyys, arvot, henkilöstö, johtamistyyli ja rakenne voidaan esittää seitsemänkulmion muodossa, jonka kaikki elementit liittyvät toisiinsa. Tämä malli kompaktissa muodossa heijastaa organisaation tärkeimpiä elementtejä ja strategian suhdetta muihin elementteihin.

Japanilaisessa hallintajärjestelmässä tämän mallin elementit jaettiin koviin ja pehmeisiin komponentteihin. Kovia elementtejä - suhteellisen joustavia muutoksia - ovat strategia, rakenne ja järjestelmä. Loput ovat joustavampia, pehmeitä, vaihdettavia komponentteja. Tästä mallista seuraa, että kaikki säätimet liittyvät läheisesti toisiinsa.

Sitä käytetään myös sisäisen ympäristön analysoinnissa arvoketjun malli kehittänyt M. Porter. Arvoketjumalli perustuu yrityksen kaikkien toimintojen esittämiseen toisiinsa liittyvien prosessien muodossa, jotka vaikuttavat luotavan tuotteen (palvelun) arvonnousuun. Arvoketjuun kuuluu viisi päätoimintoa ja neljä tytäryhtiötä. Päätoiminnot:

Logistiikan tuki

· Tuotanto

· Hyödykeliike

Myynti ja markkinointi

· Palvelu

Aputoiminnot toteuttavat tärkeimmät ja palvelevat koko organisaatiota:

Yrityksen infrastruktuuri

Henkilöstöhallinto

Tekninen kehitys

Päätoimintojen materiaalinen ja tekninen tuki

Arvoketju on työkalu yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella tapahtuvan toiminnan välisen suhteen strategiseen arviointiin, mikä on tärkeää strategian kehittämisen kannalta.

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön tilan kattava arviointi suoritetaan SWOT-analyysillä.

Tilanneanalyysi eli "SWOT (SWOT) -analyysi" (ensimmäiset kirjaimet englanninkielisiä sanoja: vahvuudet - vahvuuksia, heikkoudet - heikkoudet, mahdollisuudet - mahdollisuudet ja uhat - vaarat, uhat), voidaan toteuttaa sekä koko organisaatiolle että tietyntyyppisille liiketoiminnoille. Sen tuloksia hyödynnetään edelleen strategisten suunnitelmien kehittämisessä.

Vahvuuksien ja heikkouksien analyysi luonnehtii organisaation sisäisen ympäristön tutkimista. Sisäisessä ympäristössä on useita komponentteja, ja jokainen niistä sisältää joukon organisaation keskeisiä prosesseja ja elementtejä, joiden tila yhdessä määrää organisaation potentiaalin ja kyvyt.

Selviytyäkseen menestyksekkäästi pitkällä aikavälillä organisaation on kyettävä ennakoimaan, mitä vaikeuksia se voi kohdata tulevaisuudessa ja mitä uusia mahdollisuuksia sille voi avautua. Siksi strateginen suunnittelu, jossa ulkoinen ympäristö on tutkimuksen kohteena, keskittyy selvittämään, mitä uhkia ja mahdollisuuksia se itsessään kätkee sisäänsä.

Kun vahvuudet ja heikkoudet sekä uhat ja mahdollisuudet on tunnistettu, niiden välille muodostuu yhteysketju, jonka avulla voidaan muotoilla organisaation strategioita. SWOT-metodologian onnistuneen soveltamisen kannalta on tärkeää pystyä paljastamaan uhkia ja mahdollisuuksia myös yrittää arvioida niitä sen suhteen, kuinka tärkeää organisaation on ottaa huomioon jokainen tunnistettu uhka ja uhka. mahdollisuuksia käyttäytymisstrategiassaan.

Ympäristöanalyysi on erittäin tärkeä yrityksen strategian kehittämisen kannalta ja erittäin monimutkainen prosessi, joka edellyttää ympäristössä tapahtuvien prosessien huolellista seurantaa, tekijöiden arviointia ja yhteyden löytämistä tekijöiden ja organisaation vahvuuksien ja heikkouksien välillä. ulkoisen ympäristön mahdollisuuksina ja uhkina. ... Yritys tutkii ympäristöä varmistaakseen, että se edistyy menestyksekkäästi kohti tavoitteitaan. Siksi strategisen suunnittelun seuraava askel on organisaation mission ja tavoitteiden määrittäminen.

2.2 Organisaation mission ja tarkoituksen määrittäminen

Organisaation alun tarkoituksessa puhutaan yleensä kahdesta osasta: missio ja tavoitteet. Molempien luominen sekä toimintastrategian kehittäminen, joka varmistaa tehtävän toteuttamisen ja organisaation tavoitteiden saavuttamisen, on yksi ylimmän johdon tehtävistä ja erittäin tärkeä osa strategista suunnittelua.

F. Kotler uskoo, että mission olemus ilmaistaan "sellaisena lausumana yrityksen missiosta, joka perustuu" toteutumattomaan unelmaan ", joka asettaa kehityksen suunnan seuraavalle 10-20 vuodelle." Esimerkkejä onnistuneista yrityksen missioista "Tulevaisuudessa näemme itsemme johtajina sillä markkinasegmentillä, jolle tuotteemme on tarkoitettu... Tarjoamme kuluttajalle upeat palveluolosuhteet."

Sitä vastoin Thompson ja Strickland sisällyttävät mission osaksi kokonaisstrategista visiota, joka koostuu kolmesta osasta: yrityksen missio, joka määrää liikeyrityksen tämänhetkisen aseman, pitkän aikavälin kurssin, joka on kehitetty sen pohjalta. missio ja määrittää yrityksen strategisen polun sekä strategisen vision selkeän artikuloinnin.

On huomattava, että yrityksen missio ei ole muodostettu "ilmattomaan tilaan". Sen kehitykseen vaikuttavat monet tekijät, joista tärkeimmät ovat organisaation historia, kilpailun erityisedut (patentit, osaaminen), strategisen analyysin vaiheessa tunnistetut mahdollisuudet ja uhat.

Johtamiskäytännössä missio ymmärretään useimmiten yrityksen päätavoitteiksi, jotka yhdistävät yrityksen nykyisen aseman sen tulevaisuuteen muotoilemalla yleisiä kokonaisvaltaisia tehtäviä, jotka yritys asettaa pitkälle tähtäimelle.

Yritykset käyttävät yleensä kahta tehtävää. Yksi, lyhennetty asiakkaille, joka ilmaistaan yleensä iskulauseena ja on erittäin lyhyt. Esimerkiksi "Teemme ensiluokkaista asiaa" tai "Tehdään ihmiset onnelliseksi". Mutta henkilökunnalle tarvitaan toiminta-ajatus, joka sisältäisi yhtiön strategiset asenteet ja linjaukset pitkällä aikavälillä. Tehtävän tulee olla kuvaannollinen, ei stereotyyppinen, mutta samalla sen tulee mahdollistaa tiettyjen strategisten tavoitteiden määrittely.

Siten missio määrittelee organisaation toiminnan olemuksen, sen perustavoitteet ja toimintaperiaatteet, auttaa yhdistämään voimat yhteen suuntaan, sisältää päälinjaukset, jotka auttavat jakamaan vastuuta ja resursseja, luo pohjan ja kontekstin strategian kehittämiselle, toimii perustana organisaation tavoitteiden rakentamiselle ja korjaamiselle.

Seuraava askel on muotoilla organisaation tavoitteet. Käsite "tavoite" perustuu toiminnan toivottuun tulevaan tulokseen. Usein tavoitteen käsite sekoitetaan käsitteeseen kehityksen suunnasta tai yrityksen toiminnasta, esimerkiksi tavoitteena on "vahvistaa markkina-asemaa".

Mutta tavoite on ennen kaikkea tulos. Jos tavoite on muotoiltu epäselväksi, epämääräiseksi, epäselväksi käsitteeksi tai prosessiksi, jolla on epäselvät ominaisuudet, niin sen suunnittelu ja valvonta on aluksi mahdotonta. Esimerkiksi tavoitetta, kuten "tuotannon kasvua", tulisi välttää. Se tulee muotoilla selkeiden ja täsmällisten käsitteiden muodossa. Epävarmat tavoitteet ovat merkki huonosta hallinnosta.

Useimmiten yrityksen tavoitteet määritellään joukoksi yritykselle tärkeimpiä tuloksia. Esimerkiksi: myynnin kasvu, tilausten määrän kasvu, tuotantokustannusten lasku. Mutta yksitasoinen joukko erilaisia tavoitteita estää johtajia hallitsemasta yritystä tehokkaasti.

Yrityksen tavoitteiden tulee muodostaa yhtenäinen kokonaisuus, jossa tärkeimmät kehityssuunnat, prioriteetit, tehtävät koordinoidaan ja linkitetään.

Olemassa erilaisia tavoitteet. Tärkeimpiä ovat:

· Strategiset tavoitteet, jotka vaikuttavat koko organisaatioon;

· Pitkän aikavälin tavoitteet ovat osa strategisia tavoitteita, jotka pysyvät yrityksessä muuttumattomina pitkän ajan (yli 3 vuotta);

· Taktiset (keskipitkän aikavälin) tavoitteet, strategisten tavoitteiden konkretisoiminen ajanjaksolle 1-3 vuotta;

· Toiminnalliset (lyhyen aikavälin) tavoitteet, jotka määräävät yrityksen työn enintään 1 vuodeksi.

Tämän tai toisen yrityksen tavoitteet ovat yksilöllinen luonne ja riippuvat myös tekijöistä, kuten toimialasta, liiketoiminnasta, markkina-asemasta, toimittajista, raaka-ainelähteistä jne. Samalla voidaan erottaa useita perustavanlaatuisia ulkoisia makrotaloudellisia tekijöitä, joiden avulla voimme puhua joistakin yleistävistä tavoitteiden muotoilun periaatteista. Niinpä viime aikoihin asti suurimmalle osalle yrityksiä merkittävimmät olivat markkinatalouteen siirtymisen aiheuttamat taloudelliset ja markkinoinnin tavoitteet. Tänä päivänä, kun maailmantalous on siirtymässä teollisesta innovaatioon, yrityksillä on tutkimus- ja kehitystavoitteita.

Tavoitteet ovat mielekäs osa hallintoprosessia vain, jos organisaation ylin johto ilmaisee ne oikein, tiedottaa niistä ja edistää niitä.

Yrityksen mission muodostuminen ja tavoitteiden asettaminen johtavat siihen, että käy selväksi, mitä varten yritys toimii ja mihin se pyrkii.

2.3 Strategian valinta ja kehittäminen

Strategian kehittäminen ja valinta on strategisen suunnittelun päätuote. Yritys voi kehittää ja soveltaa erilaisia strategioita ongelmien ratkaisemiseksi. Sama tavoite voidaan saavuttaa eri tavoin. Strategian valitsemiseksi ja kehittämiseksi on määritettävä: "Mikä se on?"

P. Doyle korosti strategian määrittelyssä organisaation resurssien hallintaa: ”Strategia on joukko johdon päätöksiä allokoidakseen yrityksen resursseja ja saavuttaakseen pitkän aikavälin kilpailuetuja kohdemarkkinoilla. Näin ollen strategia määrittää yrityksen suunnan, jolle tiettyjä tavaroita ja markkinoita yritys ohjaa rahaa ja työvoimaresursseja."

Strategia ymmärretään myös organisaation tulevaisuuden suunnittelun tuloksiksi. Esimerkiksi S. Levitsky: "Strategia on joukko asiakirjoja ja käsitteitä, jotka muodostavat suunnitelman organisaation tulevaisuutta varten."

M. Porter, yksi modernin kilpailuteorian perustajista, määrittelee strategian taiteena luoda eroja muista kilpailijoista, kykyä saavuttaa kilpailuetuja ja ylläpitää niitä. Yrityksen kehittämiseen on olemassa monia erilaisia strategioita, harkitse yleisimpiä strategioita.

Yrityksen hierarkkisen rakenteen tasojen mukaan kaikki strategiat on jaettu neljään ryhmään:

· Yrityksen päästrategia eli yleinen strategia. Koko yrityksen kehitysstrategia

· Liiketoimintayksiköiden strategioita kehitetään, kun yhtiöllä on itsenäisiä liiketoimintatyyppejä ja itsenäisiä liiketoimintayksiköitä.

· Toiminnalliset strategiat, joiden tarkoituksena on varmistaa liiketoimintayksiköiden ja koko yrityksen strategioiden toteutuminen.

Tiimien, työryhmien ja työntekijöiden strategiat strateginen prosessi yritykset.

Yleisimmät maailmankäytännössä ovat seuraavat neljä strategiatyyppiä:

Kasvustrategiat tähtäävät markkinatoiminnan laajentamiseen, yhtiön omaisuuden kasvattamiseen ja investointivolyymien kasvattamiseen

· Rajoitetut kasvustrategiat;

· Strategiat toimintojen rajoittamiseksi (liiketoiminnan lopettaminen);

· Yllä olevien strategioiden yhdistelmät.

M. Porter kehitti strategioiden luokituksen yleisiin (lajeihin) tyyppeihin. Kaikki strategiat voidaan hänen konseptinsa mukaan jakaa kolmeen tyyppiin:

1. Kustannusjohtamisen strategia. Tarkoittaa, että kaikki yrityksen ponnistelut keskittyvät kilpailijoita halvempien tuotteiden tuotantoon ja jakeluun

2. Erilaistumisstrategia. Se voidaan suorittaa sekä laajoilla markkinoilla, useissa segmenteissä että erillisessä kapeassa segmentissä. Jos standardituotteelle luodaan uusi laatu tai ominaisuus, puhumme erottelustrategiasta

3. Keskittymisstrategia. Tarkoittaa yrityksen ponnistelujen keskittymistä kapeaan segmenttiin.

Näin ollen näemme, että yrityksen strategiat ovat monella tapaa ainutlaatuisia, ei ole olemassa universaaleja ratkaisuja kaikkiin tapauksiin sopivat strategiset tavoitteet. Tämän seurauksena mahdollisia toimintavaihtoehtoja ei myöskään määritellä, ja koska strategioiden muodostaminen on luova prosessi, joka riippuu täysin johtajien tietämyksen ja kokemuksen tasosta, heidän arvoistaan ja prioriteeteistaan, yrityskulttuurista, tällaiset vaihtoehdot on löydettävä itsenäisesti.

Onnistuneen valinnan ja yrityksen strategian oikean kehittämisen tapauksessa sen pitäisi vaikuttaa muutosten ilmenemiseen:

1. Yrityksen kilpailukyvyn kasvu

2. Kehityksen kestävyyden parantaminen

3. Uusien markkinamahdollisuuksien hyödyntäminen

4. Yrityksen potentiaalin kasvu innovaation pohjalta kaikilla sen toiminta-alueilla

5. Tuotteen laadun kasvu

6. Ennakoiva reagointi muuttuviin asiakkaiden tarpeisiin ja uudentyyppisten vastaavien tavaroiden ja palvelujen syntymiseen

7. Avainosaamisjärjestelmän muodostaminen ja kehittäminen

8. Liiketoiminnan sosiaalisen vastuun lisääminen ja yrityksen vankan maineen rakentaminen

9. Henkilöstön kehittäminen ja esimiesten kouluttaminen työskentelemään strategian toteutusolosuhteissa

10. Strategisen suunnittelun tason nostaminen

Voimme siis päätellä, että strategia on yritysten selviytymisen ja menestyksekkään kehityksen perusta. Strategian rakentaminen on monimutkainen prosessi, joka usein tiivistyy toimintojen joukkoon, joilla ei ole yhteyksiä niiden välillä, tai yleisiin kuvauksiin toivotuista tuloksista, joita ei tarjota mitään. Strategian kehittäminen on uusien tapojen etsimistä strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, toteuttaen yrityksen keskeiset arvot tehokkaimmalla tavalla. Strategia määrittää yrityksen tulevan tilan ja vain epätyypillinen, luova strategia mahdollistaa markkinajohtajuuden saavuttamisen.

2.4 Strategian toimeenpano

Strategioiden toteuttaminen edellyttää monimutkaisten ongelmien ratkaisemista. Uusien strategioiden toteuttamiseen valmistautuminen vaatii perusteellisia muutoksia yrityksessä, ja niiden toteuttamisen onnistuminen riippuu monista tekijöistä. Uutta strategiaa toteutettaessa tulee hyödyntää yrityksen kykyjä ja potentiaalia täysimääräisesti.

A.A. Strickland ja A.J. Thompson ehdottaa strategian toteuttamisen päätehtäviksi:

Organisaation luominen, jolla on tarvittava osaaminen, valmiudet ja resurssit

Resurssien allokointi arvoketjun strategisesti tärkeille lenkeille

Strategiaa tukevien taktiikkojen ja menettelytapojen kehittäminen

Parhaiden käytäntöjen toteuttaminen ja jatkuvan parantamisen politiikka

Edellytysten luominen työntekijöille strategisten tehtävien tehokkaalle toteuttamiselle tieto-, viestintäoperatiivisten ja sähköisten järjestelmien käyttöönoton avulla

Kannustin- ja palkitsemisjärjestelmän kehittäminen asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta ja strategian hyvästä toteuttamisesta

Strategian toteuttamista kannustavan yrityskulttuurin ja -ympäristön luominen

Sisäisen johtamisjärjestelmän luominen toteutuksen parantamiseksi

Näillä tehtävillä on tarkoitus valmistaa yritystä strategian toteuttamiseen, mutta niillä ei ole toteutusvaiheita tarjoavaa organisatorista ydintä. Mielestäni ehdotetuilla tehtävillä on joitain haittoja:

· Tietojärjestelmien käyttöönotto ei ole kriittinen tekijä strategian onnistuneelle toteuttamiselle;

· Tehtävä numero 1 ei ole edellytys, vaan tulos strategian toimeenpanosta;

· Näiden tehtävien joukossa ei ole muodostettu johtajien ryhmää, joka johtaa strategian täytäntöönpanoa;

Mutta D. Campbell, J. Stonehouse, B. Houghton tarkastelevat strategian toteuttamista resurssien tarjoamisen ongelmien ratkaisemisen, organisaatiokulttuurin ja rakenteen muuttamisen kannalta siten, että ne vastaavat annettua strategiaa.

Analysoituamme useita strategian toteuttamiseen liittyviä kirjallisuuslähteitä tulimme siihen tulokseen, että koko organisaation strategian toimeenpanoprosessi voidaan jakaa useisiin vaiheisiin:

1. Valmisteluvaihe sisältää olemassa olevan johtamisjärjestelmän analyysin, johtohenkilöiden valinnan, työryhmien ja -ryhmien muodostamisen, henkilöstön valmistelun strategian toimeenpanoon sekä strategian toteuttamissuunnitelman laatimisen.

2. Strategian toimeenpano koostuu työpajojen pitämisestä, työntekijöiden välisen suoran viestinnän luomisesta, strategian toimeenpanon rahoittamisesta, toteuttamisen strategisten suuntaviivojen kehittämisestä ja strategian toteuttamisen tämänhetkisten tulosten analysoinnista.

3. Strategian päävaiheiden toimeenpanon valmistumisaste, joka sisältää kokonaistulosten arvioinnin, poikkeamien syiden selvittämisen ja strategisten prosessien kehitysnäkymien analysoinnin.

Näin ollen strategian täytäntöönpanoprosessin tulisi johtaa tiettyjen lopputulosten saavuttamiseen. Strategian toimeenpanon yhteydessä on tarpeen määrittää kunkin vaiheen lopulliset tulokset ja keinot valvoa niiden saavuttamista.

2.5 Arviointi- ja seurantastrategia

Strategian toimeenpanon arviointi ja seuranta on looginen loppuprosessi strategisessa suunnittelussa. Tämä prosessi tarjoaa vakaan palautteen suunnitteluprosessin etenemisen ja organisaation tavoitteiden välillä.

Strategian toteuttamisen tehokkuus riippuu suuresti esimiesohjauksesta, jonka tulee toimia strategian toteutusprosessin kaikissa vaiheissa ja kattaa kaikki organisaation osat. Seuraavia ohjaustyyppejä käytetään:

1. Hallinnollinen valvonta johdon päätösten ja määräysten toimeenpanosta, lakien ja lainsäädännön noudattamisesta, henkilöstön sijoittamisesta, suunnitelmien ja tehtävien toteuttamisesta, yrityksen vuorovaikutuksesta ympäristön kanssa.

2. Varainhoidon valvonta - taloudellisten resurssien kulujen kirjanpito ja analysointi, varmistaen organisaation taloudelliset tarpeet.

3. Talousarvion valvonta, mukaan lukien organisaation budjettijärjestelmän kehittäminen ja niiden sisällyttäminen yrityksen pääbudjettiin.

4. Kannustin- ja motivaatiojärjestelmien tehokkuuden hallinta arvioi työntekijöiden ja esimiesten kiinnostuksen astetta organisaation ongelmien ratkaisemiseen.

5. Markkinoinnin ohjaus antaa johdolle tietoa markkinoiden kysynnän muutoksista, asiakkaiden mieltymyksistä, markkinoiden reaktioista organisaation käyttäytymiseen.

6. Laadunvalvonta sisältää laatutason arvioinnin, laatustandardien noudattamisen ja niistä poikkeamien syiden.

Yleensä kirjallisuudessa on sellaisia perusvalvontamenetelmiä kuin alustava, kohdennettu ja lopullinen.

Esivalvonnan päätarkoituksena on määrittää oikeat tavoitteet ja strategiat.

Strategisen johtamisen käsitteen mukaan esivalvonnan vaiheen jälkeen alkaa siirtymävaihe reaaliaikaiseen operatiiviseen johtamiseen, jossa strategian toimeenpanoa ohjataan ottamalla huomioon odottamattomat muutokset, jotka tapahtuvat liian nopeasti huomioon otettavaksi strategisen suunnitelman kehittäminen. Tässä käytetään ohjaavan ohjauksen menetelmää, jota sovelletaan ratkaisun käytännön toteutuksen alusta sen loppuvaiheeseen.

Kun strategia katsotaan toteutuneeksi, lopullinen valvonta suoritetaan saatujen tulosten mukaan. Tämän tyyppisen valvonnan tarkoituksena on arvioida ja analysoida asetettujen tavoitteiden ja tavoitteiden saavuttamisen tehokkuutta. Tämän analyysin tuloksista riippuen strategisen johtamisen prosessi joko palaa "tehtäväasetus"-vaiheeseen tehdäkseen muutoksia strategiaan tai siirtyy seuraavalle kehitystasolle uuden strategisen käyttäytymisen kehittämiseksi.

I. Ansoff kirjassaan "Strategic Management" muotoilee seuraavat strategisen ohjauksen periaatteet:

Laskelmien epävarmuuden ja epätarkkuuden vuoksi strateginen hanke voi helposti muuttua tyhjäksi yritykseksi. Tätä ei pidä sallia, kustannusten on johdettava suunniteltuihin tuloksiin. Mutta toisin kuin tavanomaisessa tuotannonohjauksessa, huomio tulisi keskittyä kustannusten kattamiseen, ei budjetin valvontaan.

Jokaisessa tarkistuspisteessä on tarpeen tehdä arvio kustannusten kattamisesta uuden tuotteen elinkaaren aikana. Niin kauan kuin ROI ylittää vertailuarvon, projektia tulee jatkaa. Kun se laskee tämän tason alapuolelle, tulee harkita muita vaihtoehtoja, mukaan lukien hankkeen lopettaminen.

Niinpä tulimme siihen tulokseen, että strateginen ohjaus on organisaatiolle erittäin tärkeää, ja lisäksi väärin organisoitu valvontatyö voi aiheuttaa vaikeuksia yrityksen työhön ja jopa vahingoittaa sitä. Olemassa oleva muoto hallinta yrityksessä määrää suurelta osin sen toiminnan tehokkuuden.

PÄÄTELMÄ

Tässä työssä olen tarkastellut strategiseen suunnitteluun liittyviä teoreettisia kysymyksiä. Arvioidaan strategisen suunnittelun käyttöönoton tarve yrityksessä ja tarkastellaan yksityiskohtaisesti yrityksen strategisen suunnittelun vaiheita. Ja päädyin seuraaviin johtopäätöksiin:

Strateginen suunnittelu on pitkän aikavälin suuntaviivojen ja tavoitteiden kehittämistä organisaation, sen keskeisten arvojen, strategisten vaihtoehtojen ja strategisten vaihtoehtojen kehittämiseksi sekä strategian valinta perustuen synteesiin yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön analyysistä, joka määrittää resurssien tarpeet ja niiden jakautuminen, perustella valitun strategian toteuttamisen tarve, mahdollisuus ja tehokkuus, kehittää johtamis- ja valvontajärjestelmiä sen toteuttamiseksi.

Strategisen suunnittelun tärkeimmät lopputulokset ovat: strategiset skenaariot, strategiset suunnitelmat, kohdeohjelmat, projektit, budjetit ja liiketoimintasuunnitelmat.

Strategisen suunnittelun kirjallisuuden analyysi osoittaa, että tekijöiden mielipiteet strategian kehittämis- ja toteutusprosessista ovat moniselitteisiä. Eri kirjoittajat ehdottavat erilaisia lähestymistapoja. Tässä tapauksessa katsomme strategista suunnittelua prosessina, joka koostuu seuraavista vaiheista: organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi, organisaation mission ja tavoitteiden asettaminen, strategian valinta ja kehittäminen, strategian toteuttaminen, organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi ja seuranta. strategia.

Organisaation ulkoinen ympäristö on kokonaisuus organisaation ulkopuolella toimivista voimista ja yksilöistä, joita se kohtaa päivittäisessä toiminnassa ja jotka vaikuttavat hyödyllisten asiakassuhteiden kehittymiseen ja ylläpitoon. Organisaation ulkoisen ympäristön arviointimenetelmiä ovat PEST-analyysi, jossa arvioidaan ja määritetään ulkoisen ympäristön poliittisten, taloudellisten, sosiaalisten ja teknisten tekijöiden vaikutusta organisaatioon. Myös ulkoista ympäristöä analysoitaessa on otettava huomioon lähiympäristön tekijät: kilpailijat, toimittajat, asiakkaat, alueelliset tekijät ja paikallisviranomaiset.

Organisaation sisäinen ympäristö on se osa yhteinen ympäristö eli organisaation sisällä. Sillä on pysyvä ja suora vaikutus organisaation toimintaan. Sisäisellä ympäristöllä on useita osioita, joiden tila yhdessä määrää yrityksen potentiaalin ja kyvyt: henkilöstö, tuotanto, markkinointi ja talous.

Yrityksen sisäisen tilan diagnosointimenetelmiä ovat sekä arvoketju että 7S-konsepti. Arvoketju puolestaan edellyttää niiden toimintojen tai yksittäisten prosessien linkkien tunnistamista, joissa kuluttajalle luodaan arvoa, eli ne tavaran kuluttajaominaisuudet, joista kuluttaja maksaa. 7S-konsepti kuvaa eniten käyttävää yritystä tärkeitä elementtejä johtaminen: strategiat, järjestelmät, pätevyydet, arvot, henkilöstö, johtamistyyli, rakenne.

Tunnettu SWOT-analyysi viittaa makro- ja mikroympäristön kompleksisen arvioinnin menetelmiin. SWOT-analyysialgoritmi on riittävän kehittynyt ja sen avulla voit tunnistaa ja korreloida organisaation vahvuudet ja heikkoudet ulkoisen ympäristön mahdollisuuksiin ja uhkiin sekä arvioida jälkimmäisten vaikutusastetta yrityksen asemaan.

Organisaation mission ja tarkoituksen muotoilu on erittäin tärkeää yrityksen toiminnan kannalta. Laajassa merkityksessä missio on filosofia ja tarkoitus, organisaation oikeutus. Suppeassa merkityksessä missio on ilmaisu siitä, miksi tai miksi organisaatio on olemassa, mikä erottaa sen muista organisaatioista. Tavoitteet ovat organisaation yksilöllisten ominaisuuksien tietty tila, jonka saavuttaminen on sille toivottavaa ja jonka saavuttamiseen sen toimintaa ohjataan.

Strategian toteutusprosessi sisältää useita vaiheita: valmisteluvaihe, strategian täytäntöönpano ja strategian päävaiheiden täytäntöönpanon valmistumisaste.

Nykyisen strategian tehokkuuden arviointiin kuuluu jatkuva sen täytäntöönpanon seuranta. Strateginen ohjaus on välttämätön osa strategista suunnittelua, jonka pohjalta tehdään muutoksia nykyiseen strategiaan. Valvontaa on useita: hallinnollinen, taloudellinen, budjetti, markkinointi, laadunvalvonta sekä kannustin- ja motivaatiojärjestelmän valvonta.

Strategisen suunnittelun prosessi vaatii siis huomattavia kustannuksia, ja monet yritykset turvautuvat tästä syystä usein vain toimintataktiikoiden määrittämiseen ja menettävät mahdollisuuksia jatkokasvuun ja -kehitykseen. Toisaalta strategisten päätösten tekemisen virheen hinta voi olla erittäin korkea. Siksi näitä päätöksiä tekevien johtajien on oltava erittäin ammattitaitoisia eri toiminnallisilla alueilla.

LUETTELO KÄYTETTYÄ KIRJALLISTA

1. Adiev R.V. Yrityksen strateginen suunnittelu. Raha ja luotto nro 7, 2001

2. Alekseeva M.M. "Yrityksen toiminnan suunnittelu", Moskova "Rahoitus ja tilastot", 2009.

3. Ansoff I. Uusi yritysstrategia. SPb .: Peter, 2005.

4. Ansoff I. Strateginen johtaminen. M., taloustiede, 2006.

5. Vorobiev A.D. Strategisen johtamisen metodologia // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2005. - Nro 6. - s. 127-130.

6. Vesnin V.R. Hallinto: oppikirja. - 2. painos, Rev. ja lisää. - M .: TK Welby, Kustantaja Prospect, 2004.

7.Vinslav Y. Kotimaan muodostuminen yritysten hallintoa... Teoria, käytäntö, lähestymistapoja keskeisten ongelmien ratkaisemiseen. // Russian Economic Journal, 2008, nro 2,

8. Vikhanskiy OS Strateginen hallinta: oppikirja. - 2. painos, Rev. ja lisää. - M.: Ekonomisti, 2006.

9. Golubkov E.P. Strateginen suunnittelu ja markkinoinnin rooli organisaatiossa // Markkinointi Venäjällä ja ulkomailla. - 2000. - Nro 3.

10. Daft RL Management: oppikirja. - 2. painos, Rev. ja lisää. - SPb .: Peter, 2006.

11. Doyle P. Strateginen johtaminen ja markkinointi. SPb .: Peter, 2008.

12.Zub A.T. Strateginen johtaminen. teoria ja käytäntö. Opetusohjelma yliopistoja varten. - M .: Aspect Press, 2008. - 247 s.

13. Idrisov A.B. Strategisessa suunnittelussa Venäjällä ei mennä taaksepäin, vaan katsotaan tulevaisuuteen. http://www.gifa.ru.

14. Ilyin A.I. Suunnittelu yrityksessä: Oppikirja. Hyöty. Klo 14 Osa 1. Strateginen suunnittelu. - Minsk: LLC "Uusi tieto", 2000.

15. Kotler F. Markkinoinnin johtaminen: käännös englannista. - SPb.: Peter, 2000.

16. Korobeinikov O. P., Kolosov V. Yu., Trifilova A. A. Strateginen käyttäytyminen: kehityksestä toteutukseen // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - Nro 3. - s. 88-129.

17. Cleland W. Strateginen suunnittelu organisaatioissa. - M. 2000

18. Kuznetsov VS Strategisista vaihtoehdoista // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - Nro 2. - s. 34-40.

19. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateginen johtaminen: käännös englannista. - M .: LLC "Prospect Publishing House", 2003.

20. Lyubinova N.G. Johtaminen on tie menestykseen - M .: "Progress", 2007. - 129 s.

21. Malenkov Yu.A. Strateginen johtaminen: oppikirja. - M .: TK Welby, Kustantaja Prospect, 2008.

22. Matthews R., Ageev A., Bolshakov Z. Strategisen paremmuuden uusi matriisi tai logiikka. Moskova: Talousstrategioiden instituutti; Olma-Press, 2003.

23. Porter M. Kilpailustrategia: Metodologia toimialojen ja kilpailijoiden analysointiin. M .: Alpina Business - Kirjat, 2005.

24. Rodionova V.N., Fedorkova N.V., Chekmenev A.N. Strateginen johtaminen: oppikirja. Hyöty. - M .: Kustantaja RIOR, 2007.

25 Sterlin A.R. ja muut Strateginen suunnittelu teollisuusyrityksissä: kehityskokemus ja uudet ilmiöt. - M .: Nauka, 2006 .-- 412 s.

26. Thompson AA, Strickland AJ Strateginen johtaminen. Käsitteitä ja tilanteita analysoitavaksi. M .: Williams, 2005.

27. Salun V. Strateginen suunnittelu - tavoite tai keino.// Markkinointi. - 2002. - Nro 1. - s. 42-47.

28. Fedin M. Oletko valmis suunnittelemaan strategisesti?. http://www.profes.biz.ru.

29. Shuvalova I. Kartta venäläisestä konsultoinnista // Asiantuntija. - 2001. - Nro 4. - s.

30.http://www.mir-menegmenta.com

31. www.vopreco.ru.

32.http://mirslovarei.com/content_eco

33. Kauppakorkeakoulu - http://www.hse.ru

Vikhansky OS Strateginen hallinta: oppikirja. - 2. painos, Rev. ja lisää. - M.: Ekonomisti, 2006.-83 s.

Daft R.L. Management: oppikirja. - 2. painos, Rev. ja lisää. - SPb .: Peter, 2006.-52 s.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateginen johtaminen. Käsitteitä ja tilanteita analysoitavaksi. M .: Williams, 2005.-60 s.

Vorobiev A.D. Strategisen johtamisen metodologia // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2005. - Nro 6. - s. 127-130.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateginen käyttäytyminen: kehityksestä toteutukseen // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - Nro 3. - s. 88-129.

Kuznetsov V.S. Strategisista vaihtoehdoista. // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - Nro 2. - s. 34-40.

Thompson A.A., Strickland A.J. Strateginen johtaminen. Käsitteitä ja tilanteita analysoitavaksi. M .: Williams, 2005.-349 s.

Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateginen johtaminen: käännös englannista. - M .: LLC "Prospect Publishing House", 2003, 159-162 s.

Malenkov Yu.A. Strateginen johtaminen: oppikirja. - M .: TK Welby, Prospect Publishing House, 2008.-182 s.

Korobeinikov O.P., Kolosov V.Yu., Trifilova A.A. Strateginen käyttäytyminen: kehityksestä toteutukseen // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2006. - Nro 3. - s. 88-129.

Ansoff I. Strateginen johtaminen. M., taloustiede, 2006.-135 s.

Strategisen ja pitkän aikavälin suunnittelun ydin

Strategia on yrityksen päätoimintaohjelma tai kokonaisvaltainen kokonaissuunnitelma, joka priorisoi ongelmat, resurssit ja vaiheet sen varmistamiseksi, että tavoite saavutetaan ja organisaation strateginen linja saavutetaan.

Strateginen suunnittelu on prosessi, jossa muotoillaan organisaation missio ja tavoitteet, valitaan organisaatiolle erityisiä strategioita tarvittavien resurssien määrittämiseksi ja hankkimiseksi sekä niiden allokoimiseksi organisaation tehokkaan toiminnan varmistamiseksi tulevaisuudessa. Markkinataloudessa, kun yritystä pidetään avoimena järjestelmänä, on otettava huomioon sekä sisäiset tekijät (mahdollisuudet) että ulkoiset tekijät (kuluttajien, kilpailijoiden, myyntimarkkinoiden jne. vaikutus).

On olemassa kaksi määritelmää, jotka kuvaavat tulevaisuuden suunnitteluprosessia:

Pitkän aikavälin suunnittelu perustuu nykyisen kehityssuunnan ekstrapolointiin, ts. tehdä suunnitelmia menneestä tulevaisuuteen. Tässä tapauksessa kaikki menneet mallit ja rakenteelliset ominaisuudet siirretään tulevaan kehitykseen.
Strateginen suunnittelu.

Strategisen suunnittelun tunnusmerkki on suunnitelmien tekeminen tulevaisuudesta nykypäivään. Erityinen paikka on yrityksen tulevaisuudennäkymien analysoinnilla, jonka tehtävänä on trendit, vaarat, mahdollisuudet ja yksittäiset hätätilanteissa jotka voivat muuttaa nykyistä suuntausta.

Ensimmäinen lähestymistapa (pitkän aikavälin suunnittelu) on tyypillistä sellaisten tuotteiden tuotannon suunnittelulle, jotka ovat kehitysvaiheessa ja joille on ominaista teknisten prosessien ja ominaisuuksien vakaus.

Toinen lähestymistapa (strateginen suunnittelu) on tehokas tuotteiden päivittämiseen, uusien toimialojen luomiseen ja olemassa olevien uudelleenorganisointiin.

Strateginen suunnittelu on iteratiivista, ts. toistuva prosessi, jossa määritellään yrityksen kehittämisen strategiset tavoitteet, kehitetään strategioita tavoitteiden saavuttamiseksi ja osoitetaan tähän tarvittavat resurssit.

Strateginen suunnitteluprosessi voidaan esittää seuraavana toimintosarjana:

Strategioiden arviointi;
Vaihtoehtojen analyysi;
strategian valinta;
Strategian hallinta;
Ulkoisen ympäristön analyysi;
Vahvuuksien ja heikkouksien analyysi;
Tavoitteet;
Tehtävä.

Suunnitteluprosessi on monimutkainen, koska eri vaiheiden välisten palautteiden läsnäolon vuoksi kunkin vaiheen kehitys voidaan toistaa useita kertoja. Suunnitteluprosessin monimutkaisuus määräytyy kunkin vaiheen sisällön mukaan, mikä vaatii paljon tutkimustyötä.

Missio ja tavoitteet

Tehtävä on organisaation tärkein kokonaistavoite, selkeästi ilmaistu syy sen olemassaoloon. Tavoitteet on kehitetty täyttämään tämä tehtävä. Tehtävän ei pitäisi olla riippuvainen yrityksen nykyisestä tilasta. Tehtävässä ei ole tapana ilmoittaa voiton tuottamista päätavoitteeksi, koska tämä voi merkittävästi rajoittaa organisaation harkitsemien kehityspolkujen ja -suuntien kirjoa, mikä johtaa tehottomuuteen.

Organisaation kokonaistavoite - muodostaa perustan organisaation strategian kehittämiselle ja keskeisten tavoitteiden asettamiselle organisaation tärkeimmille alajärjestelmille:

Markkinointi;
Tuotanto;
Tutkimustyö;
Henkilökunta;
Rahoittaa;
Hallinto.

Tavoitteiden ominaisuudet:

Tavoitteiden tulee olla täsmällisiä ja mitattavissa.
Tavoitteet tulisi suunnata ajallisesti (pitkän aikavälin - viisi vuotta tai enemmän, keskipitkän aikavälin - 1-5 vuotta, lyhytaikainen - enintään 1 vuosi).
Tavoitteiden tulee olla saavutettavissa. Tavoitteiden asettaminen, jotka ylittävät organisaation kyvyt resurssirajoitusten tai ulkoisten tekijöiden vuoksi, voi olla tuhoisaa.
Organisaation tavoitteiden tulee olla toisiaan tukevia, ts. yhden tavoitteen saavuttamiseksi välttämättömät toimet ja päätökset eivät saa häiritä muiden tavoitteiden saavuttamista.

Tavoitteet ovat olennainen osa strategista suunnittelua vain silloin, kun ne on muotoiltu oikein, tehokkaasti esitelty ja johto on niistä tietoinen ja kannustaa niiden toteuttamista koko organisaatiossa.

Ulkoisen ympäristön analyysi

Auttaa organisaatiota ennakoimaan uhkia ja mahdollisuuksia ajoissa, laatimaan varasuunnitelmia ja kehittämään strategian, jonka avulla organisaatio voi saavuttaa tavoitteensa ja muuttaa mahdolliset uhat kannattaviksi mahdollisuuksiksi.

Organisaation kohtaamat uhat ja mahdollisuudet voidaan luokitella seitsemään alueeseen:

Taloudelliset voimat;
Poliittiset tekijät;
Markkinatekijät;
Tekniset tekijät;
Kilpailutekijät;
Kansainväliset tekijät;
Muut ei-systeemiset tekijät.

Nykyaikaiset teollisuusyritykset sekä Venäjällä että ulkomailla käyttävät yhä enemmän ns PEST-analyysi.

PEST-analyysi on markkinointityökalu, joka on suunniteltu tunnistamaan ulkoisen ympäristön poliittisia (poliittinen), taloudellisia (taloudellisia), sosiaalisia (sosiaalisia) ja teknologisia (teknologisia) näkökohtia, jotka vaikuttavat yrityksen liiketoimintaan. PEST-analyysin tulosten avulla voidaan arvioida tuotannon ja kaupallisen toiminnan ulkoista taloudellista tilannetta.