Toinen vertailustrategioiden ryhmä sisältää ne liiketoimintastrategiat, jotka liittyvät yrityksen laajentumiseen lisäämällä uusia rakenteita. Näitä strategioita kutsutaan integroiduiksi kasvustrategioiksi. Yleensä yritys voi turvautua tällaisiin strategioihin, jos se harjoittaa vahvaa liiketoimintaa, ei pysty toteuttamaan keskittynyttä kasvustrategiaa, ja samalla integroitu kasvu ei ole ristiriidassa sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Yritys voi saavuttaa integroitua kasvua sekä hankkimalla kiinteistöjä että laajentamalla sisäisesti. Lisäksi molemmissa tapauksissa yrityksen asema alalla muuttuu.

Integroituja kasvustrategioita on kahta päätyyppiä:

• käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia tähtää yrityksen kasvuun hankkimalla tai vahvistamalla toimittajien määräysvaltaa. Yritys voi joko perustaa tytäryhtiöitä tai hankkia jo toimittavia yrityksiä. Käänteisen vertikaalisen integraatiostrategian toteuttaminen voi johtaa yritykselle erittäin hyödyllisiin tuloksiin vähentämällä altistumista komponenttien hintojen ja toimittajien vaatimusten vaihteluille. Lisäksi tarjonta yrityksen kustannuskeskuksena voi muuttua tulokeskukseksi käänteisen vertikaalisen integraation tapauksessa.
• tulevaisuuteen suuntautuvan vertikaalisen integraation strategia ilmaistaan ​​yrityksen kasvussa hankkimalla tai lisäämällä määräysvaltaa yrityksen ja loppukäyttäjän välillä sijaitsevissa rakenteissa, nimittäin jakelu- ja myyntijärjestelmissä. Tämä tyyppi integraatio on erittäin hyödyllistä, kun välityspalvelut laajenevat suuresti tai kun yritys ei löydä välittäjiä, joilla on laadukas työ.

Liiketoiminnassa

Kotimaisten lihatuotteiden markkinoilla on erittäin kova kilpailu Moskovan markkinoilla. Markkinat jakautuvat lähes kokonaan kuuden lihanjalostuslaitoksen kesken, ja myynnin kasvu voi tapahtua vain voittamalla osan markkinoista kilpailijoilta. Vuoden 1997 alkuun mennessä Moskovan suurin lihanjalostuslaitos "Mikoms" oli lihavalmisteiden markkinajohtaja. Sen osuus markkinoista oli 30 prosenttia. Kymmenessä kuukaudessa tämä osuus laski kuitenkin 17%: iin, minkä seurauksena Mikoms oli kolmannella sijalla Cherkizovsky MPK: n (28%: n markkinaosuus) ja Tsaritsyn MPK: n (24%: n markkinaosuus) jälkeen.

Mikomin aseman jyrkkä heikkeneminen Moskovan markkinoilla johtui useista epäsuotuisista olosuhteista. Erityisesti teurastuskapasiteetin käyttö on vähentynyt merkittävästi karjapopulaation vähenemisen ja siirtymisen tuontilihaksi seurauksena. Näiden kapasiteettien alikuormitus heikensi laitoksen taloudellista suorituskykyä. Myös valtava ostajien velka vaikutti kielteisesti laitoksen toimintaan. Tehtaan tilanteesta tuli niin vaikea, että heräsi kysymys myydä määräysvalta, joka on tehtaan johdon määräysvallassa.

Uusi toimitusjohtaja asetti tavoitteeksi tuoda tehtaan pois kriisistä kuuden kuukauden kuluessa. Pääjohtaja ja päätoimittajan ehdottama tärkein ja tehokkain toimenpide laitoksen kehittämiseksi on välittäjän luopuminen tehtaan ja tukkumyyjien välillä, joka on Mikomsin keskustukikohta, ja kahden oman markkinan rakentaminen, joista yksi lihakauppaa ja toinen harjoittaa pienimuotoista tukkukauppaa. ... Näiden toimenpiteiden odotetaan johtavan puimurin tuotteiden vähittäishintojen laskuun, koska välittäjä suljetaan pois yhdistelmän ja loppukuluttajan välisestä ketjusta.

Yhtenäisen kasvustrategian ydin ja piirteet

Strategia itsessään ei ole muuta kuin yleinen suunnitelma yrityksen kehittämiseen. Integraatio on integroidun kasvustrategian ydin.

Määritelmä 1

Integraatio on yhdistämistä, eri osien yhdistämistä yhdeksi kokonaisuudeksi.

Huomautus 1

Strategisen johtamisen kannalta integraatiolla tarkoitetaan yleisesti eri liiketoimintayksiköiden pyrkimyksiä yhdistää yhteisvaikutuksensa synergiavaikutukset.

Integroitu kasvustrategia on yrityksen kehitysstrategia, joka perustuu liiketoiminnan laajentamiseen lisäämällä siihen uusia rakenteita. Toisin sanoen se on strategia organisaation rakenteen laajentamiseksi. Kuten käytäntö osoittaa, tällaisten strategioiden avulla yritys voi kehittyä kasvun kautta teollisuusketjussa.

Huomautus 2

Integroitu kasvu on mahdollista sekä hankkimalla uusien rakenteiden omistajuus että laajentamalla liiketoimintaa sisältäpäin.

Integroitujen kasvustrategioiden käyttöä pidetään perusteltuna ja tarkoituksenmukaisena tapauksissa, joissa yrityksellä on mahdollisuus parantaa kannattavuuttaan kontrolloimalla tuotanto- ja jakeluketjujen erilaisia ​​strategisia linkkejä. Voimme erityisesti puhua säännöllisten toimitusten varmistamisesta tai myynti- ja jakeluverkon seurannasta.

Käytännössä yritykset turvautuvat integroituihin kasvustrategioihin silloin, kun niillä on jo vahvaa liiketoimintaa, mutta samalla heillä ei ole mahdollisuutta toteuttaa keskittynyttä kasvustrategiaa. Samaan aikaan integraatio ei ole millään tavalla ristiriidassa liiketoiminnan kehittämisen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa.

Integroidun kasvun strategian toteuttaminen uusien rakenteiden lisäämisen lisäksi liittyy yrityksen aseman muutokseen alalla. Kaikkiaan integroituja kasvustrategioita on kahta päätyyppiä (kuvio 1).

Kuva 1. Integroitujen kasvustrategioiden luokittelu. Author24 - opiskelijapaperien online -vaihto

Integrointivaihtoehtoja on siis vain kolme:

• integraatio toimittajien kanssa ja integrointi kuluttajien kanssa (vertikaalinen integraatio);
• teollisuuden integrointi (horisontaalinen integraatio).

Jokaisella kuviossa 1 esitetyllä strategiatyypillä on omat ominaisuutensa. Tarkastellaan niitä tarkemmin.

Integroitujen kasvustrategioiden tyypit ja niiden ominaisuudet

Vertikaalinen integraatio, sen päätavoite on vahvistaa liiketoiminnan kilpailukykyä hallitsemalla strategisesti tärkeitä yhteyksiä tuotanto- ja jakeluketjuissa. Tällaisten strategioiden tarkoituksena on laajentaa yrityksen toimintaa liittymällä toimittajayrityksiin tai myyntiyhtiöihin. Tämän mukaisesti vertikaalista integraatiota on kahta perustyyppiä (kuva 2).

Kuva 2. Vertikaalisen integraation strategiat. Author24 - opiskelijapaperien vaihto verkossa

Käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia on toimittajan integrointi. Muussa tapauksessa sitä kutsutaan yleensä vertikaaliseksi regressiiviseksi integraatioksi. Tämän strategian ydin on, että yritys laajentaa toimintaansa hankkimalla tai hankkimalla määräysvallan toimittajiin. Useimmiten sitä käytetään strategisesti tärkeiden hankintalähteiden vakauttamiseen tai suojaamiseen.

Joissakin tapauksissa käänteisen vertikaalisen integraatiostrategian käyttöä ohjaa toimittajien resurssien tai osaamisen puute liiketoiminnan edellyttämien materiaalien ja osien tuottamiseen. Lisäksi sen toteuttaminen voi toimia eräänlaisena pääsynä uusiin teknologioihin, jotka ovat välttämättömiä yrityksen perustoimintojen menestymisen kannalta.

Esimerkki käänteisen (taaksepäin) vertikaalisen integrointistrategian käyttämisestä on tietokonevalmistajien ja puolijohdekomponenttien valmistajien integrointi. Tällaisen integraation päätavoite oli perusteknologioiden hallitseminen.

Tulevaisuuteen suuntautuva vertikaalinen integraatiostrategia keskittyy asiakkaiden integrointiin. Sitä kutsutaan myös progressiiviseksi vertikaaliseksi integraatioksi. Tämäntyyppisen strategian toteuttaminen näkyy yrityksen hankinnassa tai sen määräysvallan vahvistamisessa sen ja sen loppukäyttäjien välisissä rakenteissa. Puhumme erityisesti jakelu- ja myyntijärjestelmistä.

Käytännössä tulevaisuuteen suuntautuvan vertikaalisen integraation strategia toteutetaan muodostamalla omat jakeluverkostonsa myynnin ja jakelukanavien valvonnan varmistamiseksi. Loistavana esimerkkinä tämän tyyppisen strategian käytöstä voidaan pitää öljy- ja kaasuyrityksiä, kuten Gazprom ja Lukoil, jotka öljy- ja kaasuvarojen louhinnan lisäksi käsittelevät niitä, tuottavat öljyä ja kaasutuotteita ja myyvät niitä valmiina huoltoasemien (huoltoasemien) verkosto.

Horisontaaliset integraatiostrategiat perustuvat toimialatyyppiseen integraatioon. Niihin kuuluu vaikutusvallan hankkiminen tai hallinnan saaminen kilpaileviin ikätovereihinsa. Niiden päätarkoitus on vahvistaa liiketoiminnan asemaa luomalla strategisia etuja.

Yritysyhteistyön tärkeimpiä muotoja teollisuuden yhdentymisen yhteydessä pidetään fuusioina, yritysostoina ja yhteistyönä.

Horisontaalisen integraatiostrategian soveltamisen tärkeimmät motiivit ja edut ovat:

• kyky neutraloida häiritsevät kilpailijat;
• kriittisen massan saavuttaminen mittakaavaetujen saavuttamiseksi ja markkinoille pääsyn esteen poistamiseksi;
• pääsy jakeluverkkoon tai kuluttajasegmentteihin.

Alan integrointistrategiat varmistavat usein kuluttajien luottamuksen voittaneen brändin eheyden. Lisäksi liiketoiminta onnistuu vähentämään kilpailua alalla ja saavuttamaan mittakaavaetuja. Horisontaalisen yhdentymisstrategian täytäntöönpanon tärkeimpänä tuloksena pidetään synergistisen vaikutuksen saamista.

Yrityksen laajentamiseksi ja kehittämiseksi sinun on noudatettava tiettyä suunnitelmaa ja päätösten ja toimien järjestystä. Muussa tapauksessa, jos toimit satunnaisesti, harkitsemattomasti ja yhtäkkiä, et voi paitsi edetä minnekään, vaan myös menettää jo hankkimasi. Ja loppujen lopuksi taistelut voittaa pikemminkin hyvät strategiat kuin lukuisimman ja hyvin varustetun armeijan komentajat.

V moderni järjestelmä Liiketoiminnan kehittämisstrategioita on neljä (viite): keskittynyt kasvustrategia, integroitu kasvustrategia, monipuoliset kasvustrategiat ja vähentämisstrategiat. Jokainen näistä järjestelmistä soveltuu omaan tilanteeseensa ja ratkaisee useita erityiskysymyksiä.

Strategioita voidaan soveltaa puhdasta muotoa, mutta on mahdollista yhdistää ja yhdistää esimerkiksi käyttää samanaikaisesti integroidun kasvun ja monipuolistamisen strategian menetelmiä.

Integroidut kasvustrategiat

Vakaa yritys, jolla on hyvä käsitys markkinoistaan ​​ja vahva jalansija sillä, voi yrittää soveltaa integroidun kasvun strategioita. Lyhyesti sanottuna se on toiminnan laajentamista hankkimalla uusia yrityksiä ja teollisuudenaloja tai laajentamalla sisäisiä rakenteita.

Integroidun kasvun strategiat puolestaan ​​jaetaan lähestymistapaan käänteiseen vertikaaliseen integraatioon ja eteenpäin suuntautuvaan vertikaaliseen integraatioon.

Käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia

Jos yritys järjestää uusia hankinta- ja hankintaosastoja, ostaa raaka -aineita toimittavia yrityksiä, avaa uusia toimistoja, jotka eivät tuota päätuotetta, mutta esimerkiksi sen varaosia tai raaka -aineita - tätä kutsutaan käänteisen vertikaalisen integraation soveltamiseksi strategia.

Tämän lähestymistavan avulla voit vähentää hankintakustannuksia ja pitää sormesi ajan tasalla markkinoiden raaka -aineiden tilanteesta.

Eteenpäin suuntautuva vertikaalinen integraatiostrategia

Eteenpäin suuntautuva vertikaalinen integraatio merkitsee välittäjien määrän vähenemistä yrityksen ja loppukäyttäjän välillä. Tämän strategian avulla voit ostaa välitysyrityksiä, palkata uusia työntekijöitä osallistumaan välitystoimintaan tai jopa avata omia merkkituotteita myymälöitä sen sijaan, että myisit tuotteita muille yhteisöille.

Monipuoliset kasvustrategiat

Ennemmin tai myöhemmin suuret yritykset tulevat hetkeen, jolloin alan markkinat ovat täysin hallittuja ja kaikki muutokset, joita voidaan ajatella, on jo tehty tuotteeseen. Haluan kuitenkin innovaatioita ja kehitystä. Sitten on aika soveltaa monipuolisia kasvustrategioita.

Tämä liiketoiminnan kehittämisen vertailustrategia on puolestaan ​​jaettu kolmeen lähestymistapaan:

• strategia horisontaalinen monipuolistaminen;
• keskitetty monipuolistamisstrategia;
• ryhmittymän (ryhmittymän) monipuolistamisstrategia.

Horisontaalinen monipuolistamisstrategia

Lähes kaikki yritykset, jotka valmistavat tuotetta, voivat löytää uuden toimialan, jolla he voivat soveltaa tuotteitaan. Esimerkiksi lääkevalmistaja voi ostaa toimivan apteekin, viljanjalostuslaitoksen - makeistehtaan ja niin edelleen.

Tämä on horisontaalisen monipuolistamisen lähestymistapa (strategia): jatkat työskentelyä saatavilla olevien raaka -aineiden ja henkilöstön kanssa, mutta samalla laajennat näköaloja.

Keskitetty hajautusstrategia

Keskitetty hajautusstrategia sisältää uuden tuotteen vapauttamisen kokonaan uusi teknologia mutta keskittyi samaan kuluttajaan. Toisaalta tämä on monimutkainen prosessi, joka vaatii hallintoa hallitsemaan uusi alue tietoa ja mahdollisesti uutta lähestymistapaa johtamiseen, kaikki eivät ehkä ole valmiita tähän ja selviytymään siitä. Toisaalta, jos suunnitelma toteutetaan onnistuneesti, yritys sijoittaa varoja onnistuneesti ja vahvistaa asemaansa useilla markkinoilla samanaikaisesti.

Tätä strategiaa noudattaa esimerkiksi Hilton -hotelliketjun johto, joka tunnetaan korkeasta luokastaan ​​ja palvelutasostaan. Nyt johto rakentaa esikaupunkien hotelliverkostoa, jossa on paljon halvempaa hintaa ja pienempiä alueita, mutta säilytetään sama palvelutaso ja säilytetään huoneiden mukavuus ja nykyaikaisuus.

Konglomeratiivinen monipuolistamisstrategia

Konglomeraatin (ryhmittymän) monipuolistaminen edellyttää täysin uusien markkinoiden ja uuden tuotteen kehittämistä, joka ei millään tavalla liity olemassa oleviin tuotteisiin ja teollisuuteen. Laskenta perustuu tässä tapauksessa siihen, että kuluttaja tunnistaa tuotemerkin. Tietenkin vain suurella ja onnistuneella tapahtumalla on varaa tällaiseen riskiin, mutta jos se onnistuu, on mahdollisuus saada toinen kannattava liiketoiminta.

Esimerkiksi suuri ukrainalainen metallurginen tehdas Zaporizhstal on tuottanut makkaratuotteita useiden vuosien ajan. Korkealaatuinen kuluttajan tunnustama ja rakastama.

Viittaus yritysstrategioihin. Keskitetty kasvustrategia - markkina -aseman vahvistaminen, markkinoiden kehittämisstrategia (uusien markkinoiden etsiminen jo valmistetulle tuotteelle), tuotekehitys. Integroidun kasvun strategia on käänteinen vertikaalinen integraatio (kasvu vahvistamalla tai luomalla toimittajien valvonta), eteenpäin suuntautuva vertikaalinen integraatio (johtuen yrityksen ja loppukäyttäjän välisten rakenteiden valvonnasta). Monipuolinen kasvustrategia keskitetty monipuolistaminen, horisontaalinen monipuolistaminen, ryhmittymien monipuolistaminen. Vähennysstrategiat, joita tarvitaan yrityksen resurssien ryhmittelyssä. Tavoitteet kansainvälinen kehitys(kaupallisten riskien laajentamisen mittakaavaetuja elinkaari, suoja kilpailulta, tarjonta- ja tuotantokustannusten alentaminen). Kansainvälisen kehityksen muodot. Kuusi kansainvälistä yritystyyppiä (vienti, sopimukset, osallistuminen, suorat sijoitukset, itsenäiset tytäryhtiöt, maailmanlaajuinen yritys).

Toinen vertailustrategioiden ryhmä koostuu liiketoimintastrategioista, joihin liittyy yrityksen laajentaminen lisäämällä uusia rakenteita. Näitä strategioita kutsutaan integroiduiksi kasvustrategioiksi. Yleensä yritys voi turvautua tällaisiin strategioihin, jos se harjoittaa vahvaa liiketoimintaa, ei pysty toteuttamaan keskittynyttä kasvustrategiaa, ja samalla integroitu kasvu ei ole ristiriidassa sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Yritys voi saavuttaa integroitua kasvua sekä hankkimalla kiinteistöjä että laajentamalla sisäisesti. Lisäksi molemmissa tapauksissa yrityksen asema alalla muuttuu.

Integroituja kasvustrategioita on kahta päätyyppiä

Alan vahvuuksilla ja yrityksen vahvuuksilla voi usein olla ratkaiseva merkitys yrityksen kasvustrategian valinnassa. Johtavien, vahvojen yritysten tulisi pyrkiä maksimoimaan ja vahvistamaan johtajuutensa tarjoamia mahdollisuuksia. Samalla on tärkeää etsiä liiketoiminnan kehittämismahdollisuuksia aloilta, jotka ovat yritykselle uusia ja joilla on suuria kasvumahdollisuuksia. Johtavien yritysten on alan tilasta riippuen valittava erilaisia ​​kasvustrategioita. Jos esimerkiksi toimiala on taantumassa, sinun on luotettava monipuolistamisstrategioihin, mutta jos ala kehittyy nopeasti, kasvustrategian valinnan tulisi perustua keskittyneen kasvun strategiaan tai integroituun kasvustrategiaan.

Vertikaalinen integraatio on integroitu kasvustrategia, kun yrityksen asema alalla muuttuu laajentamalla sitä lisäämällä uusia rakenteita. Käänteisen vertikaalisen integraation (taaksepäin integroituminen) strategia tähtää yrityksen kasvuun hankkimalla tavarantoimittajayrityksiä tai lisäämällä valvontaa toimittajien välillä. Suoran vertikaalisen integraation (integraation eteenpäin) strategia ilmaistaan ​​yrityksen kasvussa hankkimalla toimittavia yrityksiä tai vahvistamalla yrityksen ja loppukäyttäjän välisten rakenteiden (jakelu- ja myyntijärjestelmien) hallintaa.

II. Integroidut kasvustrategiat

Vertikaalinen integraatio on horisontaalisen integraation välitön jatko ja kehitys. Yritysten (yritysten) markkina -aseman vahvistamiseen tähtäävää strategiaa, joka perustuu tuotannon vertikaaliseen integrointiin, kutsutaan integroidun kasvun strategiaksi.

Integroitu kasvustrategia. Tämä strategia sisältää yrityksen laajentamisen lisäämällä uusia organisaatiorakenteita. Yleensä yritys

Liiketoiminnan kehittämisstrategioiden ryhmiä on useita. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat keskittyneet kasvustrategiat, toinen - integroidut kasvustrategiat, kolmas - monipuoliset kasvustrategiat ja lopuksi neljäs - vähentämisstrategiat.

Integroitu kasvustrategia

Laajennus -tuotantostrategia - määräytyy yhden tai useamman tuotteen, markkinoiden, kilpailuaseman ja teknologian tilan tai muutoksen perusteella. Näitä ovat keskitetyn kasvun strategiaryhmä ja integroidun kasvun strategiaryhmä.

Integroitua kasvustrategiaa on kahta päätyyppiä.

LUKOILin ja muiden öljy -yhtiöiden kehityksen kestävyyden perustaksi on muodostunut niiden vertikaalisesti integroitu rakenne, joka yhdistää öljyliiketoiminnan kaivosta huoltoasemalle. Samaan aikaan vertikaalisesti integroituneiden öljy -yhtiöiden (VOC) tuotantoketjun alkupään, loppupään ja markkinointiyksiköiden väliset historiallisesti periytyneet epätasapainot ovat määrittäneet tarvetta hyväksyä ja toteuttaa rakenteellisia kasvustrategioita.

Näiden strategioiden puitteissa kukin VIOC -ala (öljy, öljytuotteet, petrokemian tuotteet, kuljetus) kasvaa ensinnäkin tehokkuuskriteerien ja kokonaiskannattavuuteen vaikuttavien kriteerien mukaisesti ja toiseksi monimutkaisuuskriteerien mukaisesti. ottaa huomioon sen optimaalisen paikan yrityksen rakenteessa. Samaan aikaan vertailukohtina käytetään maailman johtavien vertikaalisesti integroituneiden öljy -yhtiöiden tehokkuustasoja ottaen huomioon kunkin yrityksen ja koko Venäjän öljyteollisuuden erityispiirteet.

Erota perusmarkkinoihin tai tuotteeseen liittyvät kasvun keskittymisstrategiat ja integroitu kasvu, jotka liittyvät yrityksen laajentumiseen lisäämällä uusia rakenteita.

Tyyppi organisaatiorakenne Toisen integroidun markkinointistrategian mukaisesti siinä määrätään prosessista, jolla osa laitteistotoiminnoista ja niihin liittyvistä osastoista siirretään yrityksen muille osastoille (kuva 13.2). Pääosasto on myyntiosasto, joka vastaa liiketoiminnan johtamisesta. Tämä on linjayksikkö. Muut laitteistotoimintoja suorittavat osa -alueet voivat kasvaa osaston kasvaessa siihen pisteeseen, jossa on vaikeaa koordinoida tehokkaasti alaosastojen suorittamia toimintoja. Sitten jotkut näistä divisioonista voivat sulautua muihin yrityksen osastoihin, esimerkiksi markkinatutkimusosasto - yrityksen strategisen suunnittelun ala, joka on yleensä yrityksen puheenjohtajan suorassa valvonnassa. Tuotesuunnittelutoimiala voi muodostaa yhteisen yksikön tuotanto- ja suunnittelupalvelujen kanssa, jotka toimivat itsenäisesti. Ja vain myyntiosasto, jolla on rajallinen tukihenkilöstö, pysyy markkinointiosastolla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että omaisuuden arvon kasvusuuntia arvioidaan järkevyyden, terveen järjen ja niiden integroitumisen mukaisesti yhtiön strategiaan. Hankkeen pääindikaattorit määritetään ja varautumissuunnitelmat laaditaan epävarmoissa olosuhteissa. Tässä vaiheessa arvioidaan kriittisesti käytetyt analyysimenetelmät ja tunnistetaan toimenpiteet tulevien suunnittelusyklien mahdollisten rajoitusten poistamiseksi.

Öljy- ja kaasuteollisuudella on hyvin läheinen maantieteellinen viittaus - sekä hiilivetyjen kertymispaikkoihin (etsintä- ja etsintätyön aikana että myöhemmän tuotannon aikana) sekä jalostettujen tuotteiden kulutuskeskuksiin (jalostuslaitosten sijoittamisen yhteydessä). Siksi yhdennetty lähestymistapa hankkeiden arviointiin olisi otettava huomioon hankesalkun muodostamisen maantieteelliset näkökohdat. Maantieteelliset näkökohdat ovat tärkeitä vakaassa markkinataloudessa, ne ovat yhtä tärkeitä muuttuvassa (muuttuvassa) taloudessa. Esimerkiksi Surgutneftegaz -yhtiö 90 -luvulla. noudattanut strategiaa investoida perinteiseen toiminta -alueeseen ensisijaisesti siksi, että arvioimme riskin ja tuoton suhdetta muilla Venäjän alueilla erittäin epäedulliseksi. Lisäksi tällainen strategia ei salli yrityksen säilyttää taloudellista riippumattomuuttaan ja hidastaa toisen yhtä tärkeän omaisuuden - henkilöstön pätevyyden ja taitojen - kasvua, ja se myös hillitsisi yrityksen sisäistä vakauttamisprosessia (johdonmukaisuus, johdonmukaisuus ja rakenteellisten linkkien työn tarkoituksenmukaisuus).

Tässä luvussa tarkastellaan markkinointikanavan haasteita ja miksi johtajat haluavat käyttää kolmatta osapuolta myydessään asiakkaille. Siinä analysoimme kriteerejä, joita käytetään kanavastrategian kehittämisessä, ja tarkastellaan markkinointikanavien hallintaa, valintaa, motivaatiota, arviointia ja kanavan jäsenten valvontaa. Lisäksi tarkastelemme muuttuvia markkinointikanavia integroitujen vertikaalisten, horisontaalisten ja monikanavaisten verkkojen kasvaessa. Lopuksi luku käsittelee tärkeitä logistiikkapäätöksiä, jotka säätelevät jakelukustannuksia ja asiakaspalvelutasoa.

Organisaation maltillinen muutos Viitastrategiat Viitastrategiat monipuoliseen kasvuun Viitastrategiat integroituun kasvuun Viitastrategiat keskittyvään kasvuun Viitastrategiat vähentämiseen

Integroidut kasvustrategiat ovat perusteltuja, kun yritys voi kehittää tuotantoaan ja parantaa kannattavuuttaan hallitsemalla strategisesti tärkeitä linkkejä tavaroiden tuotanto- ja myyntiketjussa.

Näihin strategioihin kuuluu yrityksen laajentaminen lisäämällä uusia rakenteita. Yritys voi saavuttaa integroitua kasvua sekä hankkimalla kiinteistöjä että laajentamalla sisäisesti. Samaan aikaan molemmissa tapauksissa yrityksen asema alalla muuttuu. Keskittyminen kotouttamisstrategioihin on järkevää vain, jos niiden toteuttaminen johtaa yrityksen kilpailuaseman lisääntymiseen.

Kasvustrategioiden integrointi - strategioita, jotka liittyvät yrityksen laajentumiseen lisäämällä uusia rakenteita. Yritys voi saavuttaa integroitua kasvua sekä hankkimalla kiinteistöjä että laajentamalla sisäisesti. Samaan aikaan molemmissa tapauksissa yrityksen asema alalla muuttuu.

Vertikaalinen integraatiostrategia on integroitu kasvustrategia, jossa yrityksen asema toimialalla muuttuu laajentumalla lisäämällä uusia rakenteita. Voit harkita vertikaalista integrointia taaksepäin ja pystysuuntaista integrointia eteenpäin.

Toinen vertailustrategioiden ryhmä koostuu strategioista, joihin liittyy yrityksen laajentaminen lisäämällä uusia rakenteita. Näitä strategioita kutsutaan integroiduiksi kasvustrategioiksi. Yritys voi turvautua tällaisiin strategioihin, jos se harjoittaa vahvaa liiketoimintaa ja ei kykene toteuttamaan keskittynyttä kasvustrategiaa.

Perinteisesti hajauttamisstrategioita pidetään eräänlaisena perustason vertailukohtana kasvustrategioina (ks.F.Kotler Marketing Management Käännetty englannista. SPb. PETER, 1998. G. 128-129) sekä keskittyneen ja integroidun kasvun strategioita I. Ansoff vuonna 1957 vuosi. Lähtemme oletuksesta (melko ehdollisesta), että kasvustrategiat vaativat yhtiöltä merkittäviä investointeja, ja siksi pidämme niitä yrityksen sijoitusstrategiana. Luonnollisesti myös muut strategiat vaativat resursseja, mutta ne eivät sovellu paremmin investoinnin määritelmään.

Vuonna 1992 Euroopan unionissa hyväksytty sisämarkkinaohjelma muutti pääomien, tavaroiden ja palvelujen liikkuvuusjärjestelmää ja lisäsi rajat ylittäviä investointeja EU: ssa TNC: iden kautta. Yhtenäismarkkinat ovat luoneet puitteet, joiden puitteissa TNC: t voivat soveltaa monimutkaisia ​​integroituja kansainvälisiä tuotantostrategioita alueella ja luoda samalla merkittävää säästökasvua. Sisämarkkinoilta saaduista kertymistä 80 prosenttia johtuu teollisuuden rakennemuutoksesta ja vain 20 prosenttia tuotannon kasvusta1. Kansainvälinen yritys

economy-ru.info

Integroidut kasvustrategiat

Vakaa yritys, jolla on hyvä käsitys markkinoistaan ​​ja vahva jalansija sillä, voi yrittää soveltaa integroidun kasvun strategioita. Lyhyesti sanottuna se on toiminnan laajentamista hankkimalla uusia yrityksiä ja teollisuudenaloja tai laajentamalla sisäisiä rakenteita.

Integroidun kasvun strategiat puolestaan ​​jaetaan lähestymistapaan käänteiseen vertikaaliseen integraatioon ja eteenpäin suuntautuvaan vertikaaliseen integraatioon.

Käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia

Jos yritys järjestää uusia hankinta- ja hankintaosastoja, ostaa raaka -aineita toimittavia yrityksiä, avaa uusia toimistoja, jotka eivät tuota päätuotetta, mutta esimerkiksi sen varaosia tai raaka -aineita - tätä kutsutaan käänteisen vertikaalisen integraation soveltamiseksi strategia.

Tämän lähestymistavan avulla voit vähentää hankintakustannuksia ja pitää sormesi ajan tasalla markkinoiden raaka -aineiden tilanteesta.

Eteenpäin suuntautuva vertikaalinen integraatiostrategia

Eteenpäin suuntautuva vertikaalinen integraatio merkitsee välittäjien määrän vähenemistä yrityksen ja loppukäyttäjän välillä. Tämän strategian avulla voit ostaa välitysyrityksiä, palkata uusia työntekijöitä osallistumaan välitystoimintaan tai jopa avata omia merkkituotteita myymälöitä sen sijaan, että myisit tuotteita muille yhteisöille.

Monipuoliset kasvustrategiat

Ennemmin tai myöhemmin suuret yritykset tulevat hetkeen, jolloin alan markkinat ovat täysin hallittuja ja kaikki muutokset, joita voidaan ajatella, on jo tehty tuotteeseen. Haluan kuitenkin innovaatioita ja kehitystä. Sitten on aika soveltaa monipuolisia kasvustrategioita.

Tämä liiketoiminnan kehittämisen vertailustrategia on puolestaan ​​jaettu kolmeen lähestymistapaan:

• horisontaalinen monipuolistamisstrategia;
• keskitetty monipuolistamisstrategia;
• ryhmittymän (ryhmittymän) monipuolistamisstrategia.

Horisontaalinen monipuolistamisstrategia

Lähes kaikki yritykset, jotka valmistavat tuotetta, voivat löytää uuden toimialan, jolla he voivat soveltaa tuotteitaan. Esimerkiksi lääkevalmistaja voi ostaa toimivan apteekin, viljanjalostuslaitoksen - makeistehtaan ja niin edelleen.

Tämä on horisontaalisen monipuolistamisen lähestymistapa (strategia): jatkat työskentelyä saatavilla olevien raaka -aineiden ja henkilöstön kanssa, mutta samalla laajennat näköaloja.

Keskitetty hajautusstrategia

Keskitetty hajautusstrategia käsittää uuden tuotteen julkaisemisen täysin uudella tekniikalla, mutta keskittyy samaan kuluttajaan. Toisaalta tämä on monimutkainen prosessi, joka vaatii johdon hallitsemaan uuden osaamisalueen ja mahdollisesti uuden lähestymistavan hallintaan, kaikki eivät ehkä ole valmiita tähän ja selviytymään siitä. Toisaalta, jos suunnitelma toteutetaan onnistuneesti, yritys sijoittaa varoja onnistuneesti ja vahvistaa asemaansa useilla markkinoilla samanaikaisesti.

Tätä strategiaa noudattaa esimerkiksi Hilton -hotelliketjun johto, joka tunnetaan korkeasta luokastaan ​​ja palvelutasostaan. Nyt johto rakentaa esikaupunkien hotelliverkostoa, jossa on paljon halvempaa hintaa ja pienempiä alueita, mutta säilytetään sama palvelutaso ja säilytetään huoneiden mukavuus ja nykyaikaisuus.

Konglomeratiivinen monipuolistamisstrategia

Konglomeraatin (ryhmittymän) monipuolistaminen edellyttää täysin uusien markkinoiden ja uuden tuotteen kehittämistä, joka ei millään tavalla liity olemassa oleviin tuotteisiin ja teollisuuteen. Laskenta perustuu tässä tapauksessa siihen, että kuluttaja tunnistaa tuotemerkin. Tietenkin vain suurella ja onnistuneella tapahtumalla on varaa tällaiseen riskiin, mutta jos se onnistuu, on mahdollisuus saada toinen kannattava liiketoiminta.

Esimerkiksi suuri ukrainalainen metallurginen tehdas Zaporizhstal on tuottanut korkealaatuisia, kuluttajan tunnistamia ja rakastamia makkaratuotteita useiden vuosien ajan.

ipinform.ru

Liiketoiminnassa

Kotimaisten lihatuotteiden markkinoilla on erittäin kova kilpailu Moskovan markkinoilla. Markkinat jakautuvat lähes kokonaan kuuden lihanjalostuslaitoksen kesken, ja myynnin kasvu voi tapahtua vain voittamalla osan markkinoista kilpailijoilta. Vuoden 1997 alkuun mennessä Moskovan suurin lihanjalostuslaitos "Mikoms" oli lihavalmisteiden markkinajohtaja. Sen osuus markkinoista oli 30 prosenttia. Kymmenessä kuukaudessa tämä osuus laski kuitenkin 17%: iin, minkä seurauksena Mikoms oli kolmannella sijalla Cherkizovsky MPK: n (28%: n markkinaosuus) ja Tsaritsyn MPC: n (24%: n markkinaosuus) jälkeen.

Mikomin aseman jyrkkä heikkeneminen Moskovan markkinoilla johtui useista epäsuotuisista olosuhteista. Erityisesti teurastuskapasiteetin käyttö on vähentynyt merkittävästi karjapopulaation vähenemisen ja siirtymisen tuontilihaksi seurauksena. Näiden kapasiteettien alikuormitus heikensi laitoksen taloudellista suorituskykyä. Myös valtava ostajien velka vaikutti kielteisesti laitoksen toimintaan. Tehtaan tilanteesta tuli niin vaikea, että heräsi kysymys myydä määräysvalta, joka on tehtaan johdon määräysvallassa.

Uusi toimitusjohtaja asetti tavoitteeksi tuoda tehtaan pois kriisistä kuuden kuukauden kuluessa. Pääjohtaja ja päätoimittajan ehdottama tärkein ja tehokkain toimenpide laitoksen kehittämiseksi on välittäjän luopuminen tehtaan ja tukkumyyjien välillä, joka on Mikomsin keskustukikohta, ja kahden oman markkinan rakentaminen, joista yksi kauppaa lihaa, ja toinen harjoittaa pienimuotoista tukkukauppaa. ... Näiden toimenpiteiden odotetaan johtavan puimurin tuotteiden vähittäishintojen laskuun, koska välittäjä suljetaan pois yhdistelmän ja loppukuluttajan välisestä ketjusta.

O. Vikhansky

Strateginen johtaminen ...

www.inventech.ru

Liittäminen - yhdistyminen kokonaisuudeksi n. osat tai elementit kehitysprosessissa (tieteellinen).

Liiketoimintastrategiat, joihin kuuluu yrityksen laajentaminen lisäämällä uusia rakenteita kutsutaan integroiduiksi kasvustrategioiksi. Yleensä yritys voi turvautua tällaisiin strategioihin, jos se harjoittaa vahvaa liiketoimintaa, ei pysty toteuttamaan keskittynyttä kasvustrategiaa, ja samalla integroitu kasvu ei ole ristiriidassa sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Yritys voi saavuttaa integroitua kasvua sekä hankkimalla kiinteistöjä että laajentamalla sisäisesti. Lisäksi molemmissa tapauksissa yrityksen asema alalla muuttuu.

Integraation kasvustrategia, kuten jo todettiin, liittyy mahdollisuuksiin yhdistyä alan markkinointijärjestelmän muiden elementtien kanssa. Yhtiön tämän kehityssuunnan päätavoite on kasvu teollisessa teknologiaketjussa.

Tämäntyyppinen strategia on perusteltu, jos kohdemarkkinoilla ei ole kasvumahdollisuuksia, jotka voivat liittyä niiden vakautumiseen (toimialan elinkaaren kypsyysaste, markkinat jakautuvat jne.).

Integroituja kasvustrategioita on kahta päätyyppiä:

Vertikaalinen integraatiostrategia Tavoitteena on laajentaa yrityksen toimintaa liittymällä joko yrityksiin - raaka -aineiden, materiaalien ja puolivalmisteiden toimittajiin (käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia) tai myyntiyhtiöihin (suora integraatiostrategia). Kun molemmat strategiat toteutetaan samanaikaisesti, keskustellaan vertikaalisesti integroidun järjestelmän luomisesta.

Pystysuuntainen integrointi pyrkii vahvistamaan yrityksen kilpailukykyä luomalla hallinnan strategisesti tärkeistä tuotanto- ja markkinointiketjun lenkkeistä.

Jokainen yritys tietyllä toimialalla on toimittaja ja kuluttaja raaka-aineiden muuttamisessa lopputuotteeksi, eli sillä on tietty lenkki alan "arvoketjussa" (toimittaja-valmistaja-kuluttaja) (kuva 6.3) . Vertikaalinen integraatiostrategia sisältää yrityksen laajentamisen laajentamalla sen tuotantoketjua. Yrityksen osallistumisasteen mukaan alakohtaiseen tuotantosykliin erotetaan täydellinen ja osittainen integrointi.

Kuva 6.3 - Teknisen ketjun vaiheet ja vertikaalisen integraation suunnat

Täysi integraatio tapahtuu, kun yritys toimii alan arvoketjun kaikissa vaiheissa eli osallistuu muutosprosessin kaikkiin vaiheisiin. Esimerkki on LUKOILin integrointi. "Öljykaivosta huoltoasemalle". Vertikaalisesti integroituneiden yritysten perustaminen voidaan yhdistää sellaisen strategisen tehtävän ratkaisuun kuin suurten investointien houkutteleminen.

On pidettävä mielessä, että täysin integroitunut yritys sopeutuu hitaammin uusiin teknologioihin ja että teknologisten muutosten toteuttaminen liittyy korkeisiin kustannuksiin. Näin ollen korkea integraatio ei ole perusteltua teollisuudenaloilla, joilla on monimutkainen rakenne.

Osittainen integrointi- Tämä on yrityksen aseman luominen teollisen teknologiaketjun tärkeimmissä vaiheissa. tässä tapauksessa liittyvät tavoitteet eri tasoilla liittäminen.

Laaja integrointiaste jatkuvan kysynnän ansiosta sen avulla voit suojata ja koordinoida tuotteidensa tuotantoa luotettavammin. Toisaalta kun kysyntä on epävakaata ja arvaamatonta ja toimialalla on monimutkainen rakenne, tällainen koordinointi vertikaalisen integraation kanssa on vaikeaa.

Integraation lisääntyminen johtaa sijoitetun pääoman tuoton laskuun, ja tämä suuntaus kasvaa lisäkustannukset täysin integroidun yrityksen johtamiseksi

Kapea integrointi mahdollistaa hallintokustannusten pienentämisen verrattuna laajaan, mutta ei kokonaan. Tämä on todellinen rajoite laajentaa vertikaalisen integraation rajoja yrityksen kannattavuuden perusteella. Epävakailla ja huonosti ennustettavissa olevilla markkinoilla kapea integraatio voi olla vähemmän riskialtista kuin täydellinen integraatio.

Erota suuntautumisesta suora (progressiivinen) ja käänteinen (regressiivinen) pystysuora integrointi (kuva 6.3).

1. Käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia(regressiivinen) tähtää yrityksen kasvuun hankkimalla tai lisäämällä määräysvaltaa toimittajissa.

Regressiivinen integraatio Onko pohjimmiltaan vastaus kysymykseen "tuottaa tai hankkia?" teknisen ketjun lisäämisen puolesta. Tätä integraatiota käytetään pääasiassa strategisesti tärkeän hankintalähteen vakauttamiseen tai suojaamiseen ja siten yrityksen riippuvuuden vähentämiseen toimittajista. Esimerkiksi Baltika -panimoyhtiö loi omaa tuotantoa mallas, joka on pääraaka -aine lopputuotteen valmistuksessa.

Tämä on perusteltua, jos sellaiset menetelmät, joilla puututaan tarjonnan epävakauteen ja riippuvuuteen suurista toimittajista, kuten varaston lisääminen, sopimukset kiinteillä hinnoilla, yhteistyö suuren toimittajien kanssa ja vakiotuotteiden korvaaminen korvaavilla tuotteilla, eivät ole yritykselle houkuttelevia. Joskus tätä integrointia käytetään, koska toimittajat eivät pysty tarjoamaan tarvittavaa syöttöresurssien laatua.

Yrityksen omilla toimilla muissa teollisen teknologian ketjun osissa regressiivinen integraatio tarjoaa merkittäviä strategisia etuja, kun:

- toimitetut komponentit kattavat suurimman osan yrityksen lopputuotteen kustannuksista;

- tarvittavat tekniset taidot on helppo hallita;

- Integrointi useampiin arvoketjun linkkeihin antaa yritykselle mahdollisuuden erota lisäämällä tuotteeseen ominaisuuksia, jotka lisäävät sen arvoa ostajalle.

- vaadittu tuotanto on niin korkea, että se tarjoaa samat mittakaavaetut kuin toimittajilla.

2. Tulevaisuuden vertikaalisen integraation strategia(progressiivinen) ilmaistaan ​​yrityksen kasvussa hankkimalla tai vahvistamalla määräysvaltaa yrityksen ja loppukuluttajan välisten rakenteiden eli jakelu- ja myyntijärjestelmien välillä.

Progressiivinen integraatio toteutetaan muodostamalla omia jakeluverkostojaan ja pyritään siten varmistamaan myyntikanavien hallinta. Tällaisen valvonnan puuttuminen voi johtaa varastojen kertymiseen, usein tuotantokapasiteetin vajaakäyttöön, mikä johtaa lopulta tuotannon epävakauteen ja mahdottomuuteen saada lisäsäästöjä. Tämäntyyppinen integrointi on erittäin hyödyllistä, kun välityspalvelut laajenevat voimakkaasti tai kun yritys ei löydä välittäjiä, joilla on laadukas työ.

Kulutushyödykkeiden osalta integrointi eteenpäin voidaan tehdä franchise -verkoston, oman myynnin, sitoutuneen jälleenmyyjäverkoston ja / tai omien vähittäiskauppojen kautta. Joissakin tapauksissa tavaroiden jakelu ja suoramyynti loppukuluttajalle johtaa alhaisempiin kustannuksiin ja mahdollistaa alhaisempien hintojen asettamisen ostajille poistamalla perinteisen kalliin jakeluverkon.

Teollisuusmarkkinoilla tuotantokanavien hallinnan päätehtävänä on seurata yrityksen toimittamien teollisuusketjun myöhempien linkkien kehitystä. Tämä voidaan ilmaista toimittajan aktiivisena osallistumisena sellaisten yritysten kehittämiseen, jotka muuttavat tuotteitaan edelleen.

Raaka -aineiden tuottajille integrointi tuotantoon voi edistää tuotteiden erilaistumista ja auttaa välttämään hintakilpailua muiden tuottajien kanssa.

Vertikaalista integraatiostrategiaa valittaessa on otettava huomioon myös sen kielteiset seuraukset.

TO merkittäviä haittoja Sisällytä jo mainittujen lisäksi:

- tasapainokapasiteettiin liittyvien ongelmien ilmaantuminen arvoketjun jokaisessa vaiheessa. Tehokkain tulostus arvoketjun jokaisessa linkissä ei välttämättä vastaa siihen liittyvän linkin tarpeita.

- lisääntynyt riski koko yritykselle, kun se tulee uusille liiketoiminta -alueille, jotka edellyttävät erilaisia ​​taitoja ja liiketoimintakykyjä. Lisäkustannuksia aiheutuu liiketoiminnan monimutkaisuudesta;

- keskinäinen riippuvuus, joka voi asettaa minkä tahansa osaston epäedulliseen asemaan ja vähentää siten yrityksen joustavuutta;

- herkkyyden heikkeneminen markkinavoimien toiminnalle, mikä vääristää kuvaa kilpailusta ja johtaa kustannusten hallinnan heikkenemiseen. Myynninvarmistus luo väärän turvallisuuden tunteen, mikä heikentää yrityksen kykyä ylläpitää kilpailukykyään.

- Innovaatioille ja uusien tuotteiden markkinoille saattamiselle kuluvan ajan pidentyminen.

Vertikaalinen integraatio on houkutteleva strateginen valinta, jos integraation suunta ja laajuus: parantaa yrityksen toiminnan strategisesti tärkeitä alueita kustannusten alentamisen tai eriyttämisen kannalta; luoda kilpailuetua; kustannustehokkaampaa kuin ulkoiset liiketoimet alan markkinointijärjestelmässä.

Horisontaalinen integraatio pyrkii vahvistamaan yrityksen asemaa yritysostoilla tai sulautumisilla yhden profiilin organisaatioihin luoden strategisia etuja.

Motivaatio tämän kasvutavan valitsemiseen voi olla:

- pääomien kriittisen massan saavuttaminen markkinoille pääsyn esteen poistamiseksi;

- mittakaavaetujen saavuttaminen;

- kilpailijan neutralointi;

- pääsy myyntiverkostoon tai asiakassegmentteihin. Integraation seurauksena yhtiö saa jo valloitetut markkinat, koulutetun työvoiman ja vakiintuneet suhteet toimittajiin.

Usein säilytetään tavaramerkki, joka on voittanut kuluttajien luottamuksen ja on kuitenkin merkittävin tällä tavalla kasvu on myös positiivisen synergian saavutus.

Synergia horisontaalisen integroinnin kanssa - nämä ovat strategisia etuja, joita syntyy kahden tai useamman organisaation yhdistämisestä yhteen rakenteeseen. Esimerkiksi useimmat fuusiot pyrkivät lisäämään markkina-arvo yritykset. Tässä on kyse taloudellisesta synergiasta: kunkin sulautuvan yrityksen arvojen summa on pienempi kuin uuden yrityksen arvo.

Tämän vaikutuksen lähteet voivat olla:

- käyttökustannusten pienentäminen;

- taloudellisten riskien vähentäminen;

- hallinnon tehokkuuden lisääminen;

- kilpailuaseman parantaminen markkinoilla;

- voiton kasvu rahassa;

- investointitarpeen vähentäminen.

Strategisessa johtamisessa kutsutaan myös synergistisiä vaikutuksia strategisia linjauksia... Ne määritellään samanlaisiksi kustannuseriksi eri organisaatioiden kustannusrakenteessa, jotka voivat muuttua toisiksi.

Synergistiset vaikutukset johtuvat liiketoiminta -alueiden strategisesta linjauksesta - käytettyjen raaka -aineiden osittainen yhtenäisyys, jakeluverkosto, T & K -tulokset, yksi järjestelmä koulutus, kyky hallita taloudellisia resursseja jne.

studopedia.ru

2. Integroitu kasvustrategia.

Se toteutetaan lisäämällä vuosittain merkittävästi kasvuvauhtia edelliseen kauteen verrattuna. Tämä strategia on useimmin valittu vaihtoehto dynaamisilla aloilla, joissa tekniikka muuttuu nopeasti.

Yhtenäisen kasvun strategiaa tukevat johtajat, jotka ovat sitoutuneet monipuolistamaan yrityksiään poistuakseen pysähtyneiltä markkinoilta. Dynaamisilla (epävakailla) toimialoilla kasvun puute voi johtaa konkurssiin. Siksi kasvun käsite voi vaikuttaa erittäin houkuttelevalta monille yrityksen liiketoimintaan osallistuville. Esimerkiksi johtajille yrityksen kasvu merkitsee urakehitystä, voimaa, osakkeenomistajille - hyvinvoinnin lisäämistä, työntekijöille - kasvua palkat ja vakaus jne.

Visuaalisesti houkutteleva kasvun käsite ei ole vaaraton. Valitettavasti markkinataloudessa lyhytaikainen kasvu voi tarkoittaa pitkän aikavälin tuhoa.

Kasvu voi olla sisäistä tai ulkoista. Sisäinen kasvu voi tapahtua esimerkiksi laajentamalla tuotevalikoimaa. Ulkoinen kasvu voi liittyä siihen liittyvillä toimialoilla horisontaalisen ja vertikaalisen kasvun muodossa, esimerkiksi ostamalla toinen yritys, yhdistämällä yrityksiä jne.

Integroituja kasvustrategioita on kahta päätyyppiä:

Käänteinen vertikaalinen integraatiostrategia. Sen tavoitteena on kasvattaa yritystä hankkimalla tai luomalla määräysvalta toimittajiin. Yritys voi perustaa hankinta tytäryhtiöitä tai hankkia muita toimittavia yrityksiä.

Käänteisen vertikaalisen integraation strategian toteuttaminen voi vähentää yrityksen riippuvuutta raaka -aineiden, materiaalien ja komponenttien hintojen vaihteluista sekä hankintamenojen kustannuksista.

Edellinen vertikaalinen integraatiostrategia. Se ilmaistaan ​​yrityksen hankintayksiköinä tai määräysvallan luomisena yrityksen ja loppukuluttajien välisten rakenteiden välillä. Tämäntyyppinen integrointi on edullista välityspalvelujen kasvussa sekä silloin, kun valmistajan vaatimuksia täyttäviä välittäjiä ei ole.

3. Monipuolisen kasvun strategiat. Ne toteutetaan, jos yritykset eivät voi kehittyä tietyillä markkinoilla tietyn tuotteen kanssa tietyllä alalla.

Tärkeimmät tekijät, jotka määrittävät tämän strategian valinnan:

- markkinat osoittautuvat kylläisiksi tälle tuotteelle tai tuotteen elinkaaren kuolevan vaiheen alkamisen vuoksi tuotteen kysyntä vähenee jyrkästi;

- yrityksellä on vapaita varoja, jotka voidaan sijoittaa kannattavasti muille liiketoiminta -alueille;

— uutta liiketoimintaa yhdessä olemassa olevan kanssa voi antaa synergistisen vaikutuksen esimerkiksi yhteistyöllä, parempaa käyttöä tuotantolaitteet;

- monopolien vastainen lainsäädäntö rajoittaa tietyn yrityksen perinteistä liiketoiminnan laajentamista;

- veronmaksujen vähentäminen;

- maailmanmarkkinoille pääsyn helpottaminen;

- henkilöresurssien parempi käyttö.

Tärkeimmät strategiat monipuoliselle kasvulle:

1. Samankeskisen monipuolistamisen strategia. Perustuu uusien tuotteiden tuotantoon perustuen nykyiseen liiketoimintaan. Nykyinen tuotanto säilyy ja uusi ilmestyy kehittyneiden markkinoiden mahdollisuuksien, käytetyn tekniikan, tuotantojätteen jne. Perusteella.

2. Horisontaalisen monipuolistamisen strategia. Oletetaan kasvua nykyisillä markkinoilla kehittämällä uusia tuotteita, jotka vaativat eri tekniikan kuin käytetty. se on sellaisten teknisesti toisiinsa liittymättömien tuotteiden kehittämisestä, jotka hyödyntäisivät yrityksen nykyisiä valmiuksia esimerkiksi tarjonnan alalla. Jossa Uusi tuote pitäisi olla kuluttajalähtöinen ja mukana päätuotteessa.

3. Ryhmittymien monipuolistamisstrategia. Sisältää sen, että yritys laajentaa tuottamalla perinteisesti tuotettuja teknologisesti toisiinsa liittymättömiä tuotteita, jotka myydään uusilla markkinoilla. Tämä on yksi vaikeimmista toteutettavista strategioista.

4. Vähennysstrategia. Yritys turvautuu siihen, kun rakenneuudistusta tarvitaan pitkän kasvun jälkeen tai kun on tarpeen parantaa tehokkuutta taantuman aikana. Näissä tapauksissa syntyy tarve suunnitellulle ja suunnitellulle tuotannon vähentämiselle. Tällaisen politiikan toteuttaminen ei ole yrityksille kivutonta, mutta joissakin tapauksissa tämä strategia on ainoa tapa säilyttää ja kehittää liiketoimintaa tulevaisuudessa.

Neljä erilaista vähennysstrategiaa:

1. Likvidointistrategia - äärimmäinen versio vähennysstrategiasta, jota käytetään, jos liiketoiminta ei ole mahdollista;

2. Välittömän menestyksen strategia (ulkomaisessa käytännössä sitä kutsutaan "sadonkorjuuksi"), johon sisältyy luopuminen liiketoiminnan pitkän aikavälin näkökulmasta tulojen maksimoimiseksi lyhyellä aikavälillä. Sitä käytetään toivottomassa liiketoiminnassa, jossa yritystä ei voida myydä kannattavasti, mutta se voi tuoda tällä hetkellä hyviä tuloksia. Tämä strategia sisältää hankintakustannusten, työvoiman vähentämisen ja olemassa olevan kiinteistön myynnistä saatavien tulojen maksimoinnin. Hetkellinen menestysstrategia on suunniteltu saamaan suurin kokonaistulo liiketoiminnan asteittaisen supistumisen aikana;

3. Henkilöstön supistamisstrategia - yritys sulkee tai myy yhden tai useamman sivukonttorinsa muuttaakseen liiketoimintansa rakennetta. Tähän voi olla monia syitä, esimerkiksi silloin, kun yksi toimialoista on huonosti yhdistetty toiseen, kun on tarpeen hankkia varoja uuden, lupaavamman liiketoiminnan kehittämiseen jne.

4. Kustannusten alentamisstrategia, johon kuuluu kustannusten alentaminen ja toimenpiteiden toteuttaminen liiketoiminnan kustannusten alentamiseksi. Tämä strategia on sisällöltään melko lähellä vähennysstrategiaa, mutta se eroaa toisistaan ​​siinä, että toteutetuilla toimenpiteillä pyritään poistamaan rajoitetut kustannuslähteet ja ne ovat väliaikaisia ​​toimenpiteitä. Tärkeimmät toimenpiteet voivat olla seuraavat: tuotantokustannusten alentaminen; työntekijöiden irtisanominen; tuotantomäärien lasku; kapasiteetin sulkeminen, tuotantokustannusten pienentäminen jne. Voidaan katsoa, ​​että kustannusten alentamisstrategia on vähentämisstrategian ensimmäinen vaihe.

Yhteenvetona on huomattava, että yritys vuonna strateginen suunnittelu voi käyttää useita strategioita samanaikaisesti. Tämä lähestymistapa on yleinen hajautettujen yritysten keskuudessa. Lisäksi näitä strategioita voidaan toteuttaa sekä rinnakkain että peräkkäin. Esimerkiksi yritykset, jotka vähentävät toimintaansa ja myyvät suurimman osan liiketoiminnoistaan, yrittävät samanaikaisesti hankkia muita yrityksiä kasvustrategian mukaisesti.

Johtamistyyli on tyypillinen johtajan käyttäytymistyyppi alaisten suhteen asetetun tavoitteen saavuttamisessa. Yksi johtamisen muodostavista tehtävistä on johtajuus (johtajuus).

Johtamistyyli - vakaan menetelmä-, menetelmä-, päänvaikutustekniikan yksilölliset ominaispiirteet, joilla pää voi vaikuttaa tiimiin organisatoristen tehtävien suorittamiseksi ja hallintatoiminnot... Se on johtajan tavanomainen käytös alaisia ​​kohtaan, jotta he voivat vaikuttaa heihin ja saada heidät saavuttamaan organisaation tavoitteet. Se, missä määrin johtaja delegoi auktoriteetin, käyttämänsä auktoriteetit ja hänen huolensa ihmissuhteista tai ennen kaikkea tehtävän suorittamisesta heijastavat johtajalle tyypillistä johtamistyyliä.

Jokainen vakiintunut hallintatapa on täysin riittävä tietty tyyli johto. Tämä tarkoittaa sitä, että jokainen menetelmä sen toteuttamiseksi tarvitsee yksilöitä, joilla on hyvin erityisiä ominaisuuksia. Lisäksi johtamismenetelmä on liikkuvampi ja herkempi uusille johtamissuhteiden tarpeille kuin johtamistyyli. Tyyli tuotantotilauksen ilmiönä on jossain määrin jäljessä hallintomenetelmien kehittämisestä ja parantamisesta ja voi tältä osin joutua ristiriitaan sen kanssa. Toisin sanoen tietyn itsenäisyyden vuoksi johtamistyyli vanhentuneiden johtamismenetelmien heijastimena voi tuoda niihin uusia, edistyksellisempiä elementtejä.

Menetelmien ja johtamistyylin yhtenäisyys on, että tyyli toimii menetelmän toteuttamismuodona. Johtaja, jolla on luontainen johtamistyyli toiminnassaan, voi käyttää erilaisia ​​menetelmiä johtaminen (taloudellinen, organisatorinen ja hallinnollinen, sosiaalinen ja psykologinen).

Kuten näette, johtamistyyli on ehdottomasti yksilöllinen ilmiö, koska sen määrää erityispiirteitä erityinen persoonallisuus ja heijastaa ihmisten kanssa työskentelyn erityispiirteitä ja tämän henkilön päätöksentekotekniikkaa. Tyyliä ohjaavat esimiehen henkilökohtaiset ominaisuudet.

Työvoimaprosessissa muodostuu tietty tiukasti yksilöllinen tyyppi, johtajan "käsiala", jonka toimia on käytännössä mahdotonta toistaa yksityiskohtaisesti. Aivan kuten kädessä ei ole kahta identtistä sormenjälkeä, ei ole kahta samanlaista johtajaa, joilla on sama johtamistyyli.

Autoritaariselle (itsevaltaiselle) tyylille on ominaista vallan keskittäminen yhden johtajan käsiin, joka edellyttää, että vain hän raportoidaan kaikista asioista. Tyylille on ominaista hallinnon painottaminen ja rajalliset kontaktit alaisten kanssa. Tällainen johtaja tekee yksin (tai peruuttaa) päätöksiä, eikä anna mahdollisuutta osoittaa aloitteellisuutta alaisilleen, on kategorinen, usein ankara ihmisten suhteen. Hän antaa aina määräyksiä, määräyksiä, ohjeita, mutta ei koskaan kysy. Toisin sanoen hänen johtamistoimintansa pääasiallinen sisältö koostuu käskyistä ja komennoista.

Autokraatille on ominaista dogmatismi ja stereotyyppinen ajattelu. Kaikki uusi on hänen mielestään varovainen tai ei ollenkaan, koska johtotehtävissä hän käyttää käytännössä samoja menetelmiä. Eli kaikki valta keskittyy itsevaltaisen johtajan käsiin. Jopa ihmisten sijoittaminen kokousten järjestämiseen on hänen ideologiansa alaista (kaikkien pitäisi aina olla näkyvissä). Tämä luo jännittävän ilmapiirin, koska alaiset haluavat tässä tapauksessa välttää läheistä yhteyttä tällaiseen johtajaan.

Johtajasta tulee itsevaltainen, kun hänen ominaisuutensa ovat huonompia kuin hänen ohjaamansa ihmiset tai jos hänen alaistensa yleinen ja ammatillinen kulttuuri on liian heikko.

Tämä tyyli ei stimuloi alaisten oma -aloitteisuutta, päinvastoin, siitä usein rangaistaan ​​itsevaltainen, mikä tekee mahdottomaksi parantaa organisaation tehokkuutta. On epämiellyttävää työskennellä itsehallinnon alaisuudessa, koska "epämiellyttävän" erottaminen on hänen johtotehtävänsä tavoite. Kiistassa hän lausuu usein sakramenttisen lauseen: "Sinä ja minä emme toimi yhdessä." Tällaisissa olosuhteissa työtyytyväisyys on luonnollisesti puutteellista, koska itsehallinnon alaiset työntekijät uskovat, että heidän luovia voimiaan ei käytetä oikein.

Johtaja, joka käyttää pääasiassa demokraattista tyyliä, pyrkii ratkaisemaan mahdollisimman monta ongelmaa kollektiivisesti, informoimaan järjestelmällisesti alaisiaan tiimin tilanteesta ja vastaamaan oikein kritiikkiin. Käsitellessään alaisia ​​hän on erittäin kohtelias ja hyväntahtoinen, pitää jatkuvasti yhteyttä, delegoi osan johtotehtävistä muille asiantuntijoille, luottaa ihmisiin. Vaativa mutta oikeudenmukainen. Toteutusta varten johdon päätökset kaikki tiimin jäsenet osallistuvat.

Liiketapaamisia järjestäessään demokraattinen johtaja sijaitsee yleensä ryhmien keskellä. Tämä luo rennon ilmapiirin, kun keskustellaan organisaation kehitysongelmista.

Menetelmät ja menetelmät itsehallinnon ja demokraatin alaisten vaikuttamiseen eroavat merkittävästi.

Johtaja, jolla on liberaali (ei-puuttuminen) johtamistyyli, ei käytännössä puutu tiimin toimintaan, ja työntekijöille annetaan täydellinen itsenäisyys, mahdollisuus yksilölliseen ja kollektiiviseen luovuuteen. Tällainen johtaja on yleensä kohtelias alaistensa kanssa, valmis peruuttamaan aikaisemman päätöksensä, varsinkin jos tämä uhkaa hänen suosiotaan. Liberaaleille on tunnusomaista aloitteellisuuden puute, ylempien hallintoelinten ohjeiden merkityksetön täytäntöönpano.

Käytettävissä olevasta joukosta, jolla voidaan vaikuttaa kollektiiviin, vakuutukset ja pyynnöt ovat liberaalin pääpaikka. Suorittaessaan johtotehtäviä hän on passiivinen, voisi sanoa, "kulkee virran mukana". Liberaali johtaja pelkää konflikteja, on yleensä samaa mieltä alaistensa kanssa.

Hellävaraisuus ihmisten kanssa tekemisissä estää häntä saamasta todellista auktoriteettia yksittäiset työntekijät vaatia häneltä anteeksiantoja, mitä hän tekee, peläten pilaavan suhteen heidän kanssaan. Tämän seurauksena voi olla tutustuminen, ja "etäisyys" johtajan ja hänen alaistensa välillä työssä on äärimmäisen vähäinen. Lopulta liberaalin tyylin johtaja ei osoita mitään selviä organisatorisia kykyjä, hallitsee ja säätelee huonosti alaistensa toimintaa, ja tämän seurauksena hänen johtotehtävänsä on tehotonta. Lopulta kaikki riippuu johtamispäätösten tekemisen tekniikasta, erityisesti johtajasta:

1) tekee henkilökohtaisen päätöksen ja ilmoittaa siitä ("puhdas autokraatti");

2) "inspiroi" päätöstä;

3) ilmaisee ajatuksiaan, ideoitaan ja tarjoaa kysymyksiä;

4) tarjoaa kokeiluratkaisun ratkaisun prototyypiksi (malliksi);

5) paljastaa ongelman ytimen, antaa ohjeita, arvioi ehdotuksia, tekee päätöksiä (”puhdas” demokraatti);

6) asettaa rajoja ja pyytää työntekijöitä tekemään päätöksen;

7) sallii alaisten toimia ilman johdon asettamia rajoituksia "ylhäältä" ("puhdas puuttuminen").

www.kazedu.kz

Perusstrategia on strategia, joka kuvaa yrityksen kasvun yleistä suuntaa, tuotannon ja markkinoinnin kehittämistä. Hän näyttää kuinka hallita erilaisia liiketoimintaa tavaroiden ja palvelujen salkun tasapainottamiseksi. Tämän tason strategiset päätökset ovat vaikeimpia, koska ne liittyvät koko yritykseen. Tällä tasolla määritetään ja sovitaan yrityksen tuotestrategiasta. Tämän strategian muita nimiä löytyy myös talouskirjallisuudesta. Joten perusstrategia (perus-, viite) - O.S. Vikhansky; joskus kutsutaan myös markkinastrategiaksi - K.A. Volkova, I.P. Dezhkina, F.K. Kazakov; yleinen strategia - M. M. Alekseeva, B. V. Prykin; yrityksen (koko yritystä koskeva) strategia - E. A. Vigdorchik, A., A. Neshchadin, A. Eikelpash, V. D. Markova, S. A. Kuznetsova; salkkustrategia - I. Ansoff, V. D. Markova, S. A. Kuznetsova, V. S. Efremov, M. M. Alekseeva; markkinakäyttäytymisstrategia - MK Starovoitov.

Historiallisesti liiketoiminta oli alun perin yksittäistä tuotetta, sitten alkoi tuotannon monipuolistamisen aikakausi, joka liittyy suurten monituoteyritysten johtamiseen. Yksi yritysstrategian tavoitteista on valita yrityksen liiketoimintayksiköt, joihin sijoitukset suunnataan.

Perusstrategiaan kuuluu:

Resurssien jako liiketoimintayksiköiden välillä salkun analyysin perusteella;

Päätökset tuotannon monipuolistamisesta taloudellisen riskin vähentämiseksi ja synergiavaikutuksen saavuttamiseksi;

Yrityksen rakenteen muuttaminen;

Päätökset sulautumisista, yritysostoista, liittymisestä FIG -ryhmiin (rahoitus- ja teollisuusryhmät) tai muihin integraatiorakenteisiin;

Divisioonien yhtenäinen strateginen suuntautuminen.

Tärkeä päätös konsernitasolla on päätös rahoittaa tuotteita tai liiketoimintayksiköitä talousarvion sijasta puhtaasti kaupallisin perustein. Esimerkiksi uudelle tuotteelle laaditaan kohdeohjelma sen markkinoille saattamiseksi ja se rahoitetaan yrityksen yleisestä talousarviosta. Tässä tapauksessa liiketoimintayksikön (tuotteen) omavaraisuuskriteerin rooli vähenee merkittävästi, koska jossain vaiheessa sen annetaan olla kannattamatonta, jos tällainen strategia osoittautuu perusteltuksi pitkän aikavälin näkökulmasta. termi (esimerkiksi markkinoiden valloittaminen). Näin ollen resurssit osastojen välillä voidaan jakaa suunnitellulla tavalla. Organisaation perusstrategian muodostaa ylin johto.

MM. Alekseeva uskoo, että strategian kehittäminen ratkaisee kaksi tärkeintä tehtäviä :

• perusstrategian pääosat on valittava ja otettava käyttöön;
• on tarpeen määrittää kunkin yrityksen divisioonan erityinen rooli strategian toteuttamisessa ja määrittää tapoja jakaa resursseja niiden välillä.

Mukavuuden vuoksi kaikki perusstrategian monimuotoisuudet voidaan M.M. Aleksejevan mukaan pienentää kolmeen pääryhmään tyypit :

• vakausstrategiat,
• kasvu,
• vähennys.

Organisaatio voi valita yhden niistä tai käyttää tiettyjä yhdistelmiä. eri tyyppejä(kuten yleensä suurilla, monipuolisilla yrityksillä).

Vakausstrategia - keskittyminen olemassa oleviin liiketoiminta -alueisiin ja niiden tukeminen. Yleensä niitä käyttävät suuret yritykset, jotka hallitsevat markkinoita. Tämän strategian konkreettinen ilmentymä voi olla yrityksen pyrkimykset välttää hallituksen (valtion) määräysvalta ja / tai rangaistus monopolista (Venäjän monopoliyrityksille tyypillinen toimintatapa).

Kasvustrategia - organisaation kasvu, usein uusien markkinoiden tunkeutumisen ja valloituksen kautta. Käytetään useimmiten dynaamisilla aloilla, joissa tekniikka muuttuu nopeasti. On ominaista, että vuosittain todetaan merkittävä ylitys kehitystasosta edellisen vuoden tasoon verrattuna. Tätä strategiaa noudattavat yritykset hakevat hajautusta poistuakseen pysähtyneiltä markkinoilta. Tämä strategia voidaan suunnata sisäiseen tai ulkoiseen ympäristöön. Sisäiselle kasvulle on ominaista tavaravalikoiman laajentaminen, ulkoinen kasvu voi olla "vertikaalista" (yritysten yhdistämistä toisiinsa liittymättömistä toimialoista) ja "horisontaalista" (etuyhteydessä olevien toimittajayritysten hankinta jne.).

Siksi voidaan erottaa seuraavanlaiset kasvustrategiat: vertikaalinen integraatio; horisontaalinen integraatio.

Kasvustrategia toteutetaan kolmella tavalla:

• kilpailevien yritysten haltuunotto (määräysvallan hankkiminen);
• fuusio - yhdistyminen suunnilleen tasavertaisesti yhden organisaation puitteissa;
• yhteisyritys - eri maiden organisaatioiden yhdistys yhteisen hankkeen toteuttamiseksi, ellei se ole jommankumman osapuolen toimivallassa.

S. Vikhansky, kohokohdat kolme kasvustrategiaryhmää :

1. Keskittyneet kasvustrategiat- ne strategiat, jotka liittyvät tuotteen ja (tai) markkinoiden muutoksiin, kuuluvat tähän. Jos näitä strategioita noudatetaan, yritys yrittää parantaa tuotettaan tai aloittaa uuden tuotannon muuttamatta alaa. Markkinoiden osalta yritys etsii mahdollisuuksia parantaa asemaansa nykyisillä markkinoilla tai siirtyä uusille markkinoille.

Ensimmäisen ryhmän strategiatyypit ovat seuraavat:

Strategia vahvistaa asemaansa markkinoilla, jossa yritys tekee kaikkensa voittaakseen parhaat paikat tällä tuotteella tietyillä markkinoilla. Tämän tyyppisen strategian toteuttaminen vaatii paljon markkinointiponnisteluja. Yritetään myös toteuttaa niin sanottua horisontaalista integraatiota, jossa yritys yrittää valvoa kilpailijoitaan;

Markkinoiden kehittämisstrategia, joka koostuu uusien markkinoiden löytämisestä jo valmistetulle tuotteelle;

Tuotekehitysstrategia, johon kuuluu kasvun ongelman ratkaiseminen tuottamalla uusi tuote, joka myydään yrityksen jo hallitsemilla markkinoilla.

2. Integroidut kasvustrategiat- nämä ovat liiketoimintastrategioita, jotka liittyvät yrityksen laajentumiseen lisäämällä uusia rakenteita. Yleensä yritys voi turvautua tällaisiin strategioihin, jos se harjoittaa vahvaa liiketoimintaa, ei pysty toteuttamaan keskittynyttä kasvustrategiaa, ja samalla integroitu kasvu ei ole ristiriidassa sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Yritys voi saavuttaa integroitua kasvua sekä hankkimalla kiinteistöjä että laajentamalla sisäisesti. Lisäksi molemmissa tapauksissa yrityksen asema alalla muuttuu.

Integroituja kasvustrategioita on kahta päätyyppiä:

Käänteisen vertikaalisen integraation strategia tähtää yrityksen kasvuun hankkimalla tai vahvistamalla toimittajien määräysvaltaa. Yritys voi joko perustaa tytäryhtiöitä tai hankkia jo toimittavia yrityksiä. Käänteisen vertikaalisen integraatiostrategian toteuttaminen voi johtaa yritykselle erittäin hyödyllisiin tuloksiin vähentämällä altistumista komponenttien hintojen ja toimittajien vaatimusten vaihteluille. Lisäksi tarjonta yrityksen kustannuskeskuksena voi muuttua tulokeskukseksi käänteisen vertikaalisen integraation tapauksessa.

Tulevaisuuden vertikaalisen integraation strategia ilmaistaan ​​yrityksen kasvussa hankkimalla tai vahvistamalla määräysvaltaa yritysten ja loppukäyttäjien välisissä rakenteissa, nimittäin jakelu- ja myyntijärjestelmissä. Tämäntyyppinen integrointi on erittäin hyödyllistä, kun välityspalvelut laajenevat voimakkaasti tai kun yritys ei löydä välittäjiä, joilla on laadukas työ.

3. Monipuoliset kasvustrategiat- nämä strategiat toteutetaan, kun yritys ei voi enää kehittyä näillä markkinoilla tämän tuotteen kanssa teollisuudessa.

Tärkeimmät tekijät, jotka määrittävät monipuolisen kasvustrategian valinnan, on muotoiltu:

Jatkuvan liiketoiminnan markkinat ovat kyllästyneessä tilassa tai tuotteen kysyntä on vähentynyt, koska tuote on kuolemaisillaan;

Nykyinen liiketoiminta tarjoaa tarpeita ylittävän rahavirran, joka voidaan sijoittaa kannattavasti muille liiketoiminta -alueille;

Uusi liiketoiminta voi luoda synergiaa esimerkiksi käyttämällä paremmin laitteita, komponentteja, raaka -aineita jne.

Kilpailulainsäädäntö ei salli liiketoiminnan laajentamista edelleen alalla;

Verotappioita voidaan vähentää;

Pääsyä maailmanmarkkinoille voidaan helpottaa;

Uusia päteviä työntekijöitä voidaan houkutella tai nykyisten johtajien mahdollisuuksia voidaan käyttää paremmin.

Tärkeimmät strategiat monipuoliselle kasvulle ovat:

Keskitetty hajautusstrategia perustuu uusien mahdollisuuksien etsimiseen ja hyödyntämiseen uusien tuotteiden tuottamiseksi, jotka sisältyvät nykyiseen liiketoimintaan. Toisin sanoen olemassa oleva tuotanto pysyy liiketoiminnan keskipisteenä, ja uusi syntyy hallittujen markkinoiden, käytetyn tekniikan tai muiden mahdollisuuksien perusteella. vahvuuksia yrityksen toiminnasta. Tällaisia ​​ominaisuuksia voivat olla esimerkiksi käytetyn jakelujärjestelmän ominaisuudet;

Horisontaalinen monipuolistamisstrategia sisältää kasvumahdollisuuksien etsimisen nykyisiltä markkinoilta uusien tuotteiden avulla, jotka edellyttävät uutta tekniikkaa, joka on erilainen kuin käytetty. Tällä strategialla yrityksen tulisi keskittyä sellaisten teknisesti toisiinsa liittyvien tuotteiden tuotantoon, jotka hyödyntäisivät yrityksen olemassa olevia valmiuksia esimerkiksi tarjonnan alalla. Koska uuden tuotteen tulisi keskittyä päätuotteen kuluttajaan, sen pitäisi olla laadultaan sama kuin jo valmistetun tuotteen. Tärkeä edellytys tämän strategian toteuttamiselle on yrityksen alustava arviointi omasta pätevyydestään uuden tuotteen valmistuksessa;

Ryhmittymän hajauttamisstrategia on, että yhtiö laajenee tuottamalla teknologisesti toisiinsa liittymättömiä uusia tuotteita, joita myydään uusilla markkinoilla. Tämä on yksi vaikeimmin toteutettavista kehitysstrategioista, koska sen onnistunut toteuttaminen riippuu monista tekijöistä, erityisesti nykyisen henkilöstön ja erityisesti johtajien osaamisesta, markkinoiden kausiluonteisuudesta, tarvittavien rahasummien saatavuudesta. , jne.

Toisin kuin O.S. Vikhansky, P. Doyle erottaa neljä hajautustyyppiä yhdistämällä integroidun ja monipuolisen kasvun strategiat:

1) integraatio eteenpäin teknologiaketjussa, kun yritys "kelluu alavirtaan", eli ottaa vastuuta ja tehtäviä, joita kolmas osapuoli, esimerkiksi tukku- tai vähittäiskauppias, on aiemmin suorittanut;

2) integraatio takaisin teknologiaketjua pitkin. Siirtyminen "alkupään", järjestää tai ostaa aiemmin toimittajina toimineita yrityksiä;

3) samankeskinen monipuolistaminen. Yhtiö etsii uusia tuotteita tai markkinoita, joilla on tiettyjä ominaisuuksia, jotka ovat samankaltaisia ​​sen tuotteiden tai kehittyneiden markkinoiden kanssa. Uusiin toimintoihin siirtyminen voi alentaa kustannuksia tai parantaa toiminnan tehokkuutta.

4) monipuolistaminen, joka perustuu ryhmittymän luomisen periaatteeseen. Tässä tapauksessa uudet tuotteet tai markkinat eivät liity yrityksen tuotteisiin, olemassa oleviin tekniikoihin tai nykyisiin markkinoihin. Tämäntyyppiseen hajauttamiseen liittyy suurin riski.

Löytyy usein kirjallisuudesta rajoitettu kasvustrategia ... Useimmat yritykset noudattavat tätä strategiaa. Sille on ominaista tavoitteiden asettaminen saavutetuista, inflaatioon mukautetuiksi. Rajoitettua kasvustrategiaa käytetään kypsillä teollisuudenaloilla, joilla on staattinen tekniikka, ja organisaatio on suurelta osin tyytyväinen asemaansa. Organisaatiot valitsevat tämän strategian, koska se on helpoin, kätevin ja vähiten riskitön toimintatapa.

Vähennysstrategia (viimeinen keino) toteutetaan, kun yrityksen on koottava voimansa uudelleen pitkän kasvun jälkeen tai tehokkuuden parantamisen yhteydessä, kun taloudessa on taantumia ja dramaattisia muutoksia. Näissä tapauksissa yritykset ovat turvautuneet kohdennetun ja suunnitellun tuotannon vähentämisstrategian käyttöön. Organisaatiot valitsevat vähiten. Sille on ominaista tavoitteiden asettaminen alle edellisen kauden saavutetun tason. Strategiaa käytetään silloin, kun yrityksen suorituskyky heikkenee eikä mikään toimenpide muuta tätä suuntausta. Näiden strategioiden toteuttaminen ei usein ole tuskallista yritykselle. On kuitenkin selvästi tunnustettava, että näitä kasvustrategioita ei voida tietyissä olosuhteissa välttää. Lisäksi joskus nämä ovat ainoat mahdolliset strategiat liiketoiminnan uudistamiseksi, koska valtaosassa tapauksista uudistaminen ja kasvu ovat toisiaan poissulkevia liiketoiminnan kehittämisprosesseja.

Sen lajikkeet ovat seuraavat:

Käänteisstrategiaa (vähentäminen ja uudelleen suuntaaminen, "korjuu") - käytetään, jos organisaatio toimii tehottomasti, mutta ei ole vielä saavuttanut kriittistä pisteään. Se tarkoittaa kannattamattomien tuotteiden tuotannon hylkäämistä liiallisesta työvoimasta, huonosti toimivista jakelukanavista ja tehokkaiden resurssien käyttömekanismien jatkamista. Siinä tapauksessa, että peruutusstrategia

toi positiivisia tuloksia, voit tulevaisuudessa keskittyä kasvustrategiaan;

Erotusstrategia (ylimääräisen leikkaaminen; vähentäminen) - jos yhtiö sisältää useita liiketoimintatyyppejä ja samalla yksi niistä ei toimi hyvin, siitä luovutaan - tämän liiketoimintayksikön myynti tai sen muuttaminen erikseen toimivaksi yritykseksi;

Kustannusten alentamisstrategia on melko lähellä leikkausstrategiaa, koska sen pääideana on etsiä mahdollisuuksia kustannusten alentamiseksi ja toteuttaa asianmukaiset toimenpiteet kustannusten alentamiseksi. Tällä strategialla on kuitenkin tietty varmuus erityispiirteitä, jotka koostuvat siitä, että se keskittyy enemmän melko pienten kustannuslähteiden poistamiseen, ja myös siihen, että sen täytäntöönpano on luonteeltaan väliaikaisia ​​tai lyhytaikaisia ​​toimenpiteitä. Tämän strategian toteuttamiseen liittyy alhaisemmat tuotantokustannukset, lisääntynyt tuottavuus, vähentynyt rekrytointi ja jopa lomautukset, kannattamattomien tavaroiden tuotannon lopettaminen ja kannattamattomien kapasiteettien sulkeminen. Voidaan katsoa, ​​että kustannusten alentamisstrategia muuttuu vähentämisstrategiaksi, kun osa -alueita aletaan myydä tai käyttöomaisuus on riittävän suuri;

Likvidointistrategia - jos kriittinen piste saavutetaan - konkurssi - organisaatio tuhoutuu, sen varat myydään. Kaikkein ei -toivottu vähennysstrategia: se aiheuttaa haittaa ja tappioita sekä omistajille (osakkeenomistajille) että yrityksen työntekijöille.

Yhdistelmästrategia (yhdistetty) on mikä tahansa edellä mainittujen strategioiden yhdistelmä. Tätä strategiaa noudattavat yleensä suuret organisaatiot, jotka toimivat useilla aloilla.

Tämä on yksi vaihtoehto korostaa luokitteluperiaatteita ja strategiatyyppejä, joita voidaan muuttaa ja täydentää. Kirjallisuudessa on muitakin strategioiden luokittelutyyppejä.

Erityisesti N. S. Kazankovan artikkelissa strategiat on jaettu sieppaus-, sopeutumis- ja selviytymisstrategioita .

Talteenottostrategia - tämä strategia riittää kehittyville markkinoille ja suotuisille ulkoisille olosuhteille. Sille on tunnusomaista seuraavat päätavoitteet: liikevaihdon kasvu; markkinaosuuden lisääminen; verkon laajentaminen; luodaan kuva dynamiikasta.

Sopeutumisstrategia on riittävä toimintaan markkinoilla, joilla kilpailu on korkea ja talous vakaa. Kun valitset tämän vaihtoehdon, strategialla pyritään pitämään voiton taso ja onko markkinoilla.

Selviytymisstrategia on sopiva talouden ja pankin kriisiin. Strategian nimi määrittelee sen tavoitteet: selviytyä, vastata kriisiin rohkeasti, saada toimintavapaus.

Samanlainen luokitus löytyy K. A. Volkovista. Nämä ovat purkamisstrategioita evoluutiokehitys tai selviytyminen perustuen ennusteiden ja prioriteettien valinnan tuloksiin.

Suhdanteen vaiheesta ja talouden tilasta riippuen markkinastrategia voi keskittyä kehittyvien markkinoiden kehittämiseen, joka on pohjimmiltaan uusi tuote, joka toteuttaa perusinnovaatioita. Tämä lupaa mahdollisuuden markkinoiden nopeaan laajentumiseen, mutta siihen liittyy suuri riski ja merkittäviä investointeja.

Breakout -strategia vaatii yleensä suoraa tai välillistä valtiontukea (avustukset, verot, luotot, tullietuudet jne.); asemien kehittäminen ja vahvistaminen jo hallituilla markkinoilla perustuen tuotteiden nykyaikaistamiseen, eriyttämiseen ja tavaravalikoiman joustavaan muuttamiseen, asiakaspalvelun parantamiseen.

Evoluutiostrategia (selviytyminen) luottaa innovoinnin parantamiseen eikä se pääsääntöisesti liity valtion tukeen; sen pitäisi tarjota kilpailulle vain tasapuoliset toimintaedellytykset toteuttamalla kilpailunrajoituksia.

Edellä esitetyn perusteella yrityksen perusstrategiaa voidaan luonnehtia seuraavilla ominaisuuksilla:

Siten yksi tärkeimmistä perusstrategiat yritykset - talouskehitysstrategia on strategia, joka edellyttää halua dynaamiseen ja harmoniseen talouskasvun ja taloudellisen kestävyyden yhdistelmään.

Ystävällisin terveisin Nuori analyytikko