सामाजिक सार और प्रबंधन के बुनियादी सिद्धांतों पर विचार करने के बाद, हम अनिवार्य रूप से इस निष्कर्ष पर पहुंचते हैं कि प्रबंधन परस्पर संबंधित कार्यों की एक जटिल और बहुआयामी प्रक्रिया है जो कुछ संरचनात्मक घटकों से व्यवस्थित रूप से संबंधित हैं। इसलिए, प्रबंधकीय गतिविधि के अध्ययन में, प्रबंधन का समाजशास्त्र इस गतिविधि की संरचना और कार्यों को निर्धारित करने को प्राथमिकता देता है। प्रबंधन संरचना अपरिवर्तित नहीं रहती है, लेकिन गतिशीलता और परिवर्तनशीलता की विशेषता है। इसके सार की परिभाषा से, यह स्पष्ट हो जाता है कि यह एक सामाजिक वस्तु पर प्रबंधन के विषय के व्यवस्थित प्रभाव को मानता है जो प्रबंधन गतिविधि के विषय क्षेत्र का गठन करता है। इसका अर्थ है कि प्रबंधन संरचना के दो प्रारंभिक, प्राथमिक घटक प्रबंधन का विषय और उद्देश्य हैं।

प्रबंधन का विषय एक व्यक्ति, व्यक्तियों का एक समूह या एक विशेष रूप से बनाया गया निकाय है जो एक सामाजिक वस्तु (नियंत्रित उपप्रणाली) पर प्रबंधकीय प्रभाव का वाहक है, जो गुणात्मक विशिष्टताओं को संरक्षित करने के उद्देश्य से गतिविधियों को अंजाम देता है, इसके सामान्य कामकाज और सफल आंदोलन को सुनिश्चित करता है। किसी दिए गए लक्ष्य की ओर।

प्रबंधन का उद्देश्य एक सामाजिक प्रणाली (देश, क्षेत्र, उद्योग, उद्यम, टीम, आदि) है, जिसमें सभी प्रकार के प्रबंधकीय प्रभाव को इसे सुधारने, कार्यों और कार्यों की गुणवत्ता में सुधार करने और सफलतापूर्वक प्राप्त करने के लिए निर्देशित किया जाता है। नियोजित लक्ष्य (लक्ष्य)।

प्रबंधन वस्तुओं को महान विविधता की विशेषता है। उन्हें कई आधारों पर टाइप किया जा सकता है।

प्रबंधन प्रभाव के पैमाने और स्तरों के संदर्भ में, प्रबंधन वस्तुओं को निम्नानुसार उप-विभाजित किया जाता है: देश, उद्योग, क्षेत्र, उद्यम, आदि।

विनियमित गतिविधियों के प्रकार से, प्रबंधन की वस्तुओं को अलग किया जाता है: उत्पादन, सामाजिक, राजनीतिक, सामाजिक-सांस्कृतिक गतिविधियां।

प्रबंधकीय प्रभाव के अभिभाषक के अनुसार, प्रबंधन की वस्तुओं को इसमें विभाजित किया गया है:

• जनसंख्या और देश के सभी संगठनात्मक ढांचे, एक एकल और अभिन्न सामाजिक-क्षेत्रीय समुदाय के रूप में कार्य करना;
• क्षेत्रीय, जिला, शहरी सामाजिक-क्षेत्रीय समुदायों की जनसंख्या;
• मंत्रालयों और विभागों के कर्मियों;
• उद्यमों, संस्थानों, अनुसंधान संस्थानों और शैक्षणिक संस्थानों के कर्मियों;
• स्वास्थ्य अधिकारियों, सामाजिक कल्याण, कानून प्रवर्तन एजेंसियों, सैन्य इकाइयों और उपखंडों आदि के कर्मियों।

लेकिन इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि हम किस श्रेणीबद्ध रैंक या प्रबंधन की किसी भी प्रकार की वस्तु पर विचार करते हैं, हमेशा और हर जगह प्रबंधकीय गतिविधि के समाजशास्त्रीय अध्ययन में, एक विशेष प्रकार की गतिविधि में शामिल लोगों के सामाजिक संबंध और बातचीत और कुछ सामाजिक संगठनों और संस्थानों में एकजुट होते हैं। आगे...

प्रबंधन संरचना में, लोगों के दो मुख्य समूहों में भेदभाव के साथ, जिनमें से पूर्व प्रबंधकीय निर्णयों को विकसित और कार्यान्वित करता है, और बाद में किए गए निर्णयों के अनुसार उत्पादन, राजनीतिक और अन्य गतिविधियों को अंजाम देता है, कई घटक होते हैं , जो उनकी सबसे आवश्यक विशेषताओं में उन कार्यों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं जिन्हें प्रबंधन गतिविधियों के कार्यान्वयन की प्रक्रिया में हल किया जाता है।

प्रबंधन गतिविधियों के मुख्य कार्य:

1. मुख्य लक्ष्य या लक्ष्यों के पेड़ (बहु-स्तरीय) संगठन का निर्धारण, इसे प्राप्त करने के लिए कार्यों की रणनीति का विकास और इस संगठन की गतिविधि और विकास की अवधारणा का निर्माण - निगम, फर्म, आदि।
2. कॉर्पोरेट संस्कृति का गठन, अर्थात्। एक कॉर्पोरेट लक्ष्य (या लक्ष्य) के आसपास कर्मियों को एकजुट करना। प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण बात यह नहीं है कि अन्य लोगों को खुद पर एकतरफा निर्भरता में डाल दिया जाए, कृत्रिम रूप से उनकी स्थिति को बढ़ाया जाए, संगठन में अपना प्रभाव बढ़ाया जाए, बल्कि संगठन के लक्ष्य और सक्रिय के बारे में स्पष्ट जागरूकता के लिए अपने कर्मियों को रैली करने के लिए, इसे प्राप्त करने के नाम पर योग्य, कर्तव्यनिष्ठ गतिविधि।
3. कंपनी (संगठन) के लक्ष्य और उसके सामने आने वाली समस्याओं के सफल समाधान को प्राप्त करने के लिए कर्मियों की सुविचारित और तर्कसंगत रूप से संगठित प्रेरणा।
4. कंपनी में संगठनात्मक आदेश का गठन, अर्थात। अपेक्षाकृत स्थिर, दीर्घकालिक पदानुक्रमित संबंधों, मानकों, मानदंडों और पदों की प्रणाली, अक्सर प्रलेखित (संगठन चार्टर) और संगठनों के साथ-साथ विभागों और लोगों के बीच उनके कार्यों के कार्यान्वयन के संबंध में संगठन के सदस्यों के बीच बातचीत को विनियमित करते हैं। संगठनात्मक आदेश एक औपचारिक संगठन में सन्निहित है जो किसी दिए गए फर्म, निगम, आदि की स्थिरता और स्थिरता सुनिश्चित करता है, इसके प्रबंधन की प्रभावशीलता।
5. परिवर्तनों के लिए प्रौद्योगिकी का विकास और कार्यान्वयन, क्योंकि प्रबंधन की प्रभावशीलता गंभीर रूप से परिवर्तन करने की क्षमता, समय पर उनकी आवश्यकता को समझने की क्षमता और समय पर शुरू करने और संक्रमण चरण के माध्यम से जाने के लिए गंभीर रूप से निर्धारित होती है।
6. प्रबंधन निदान की एक स्पष्ट परिभाषा, या, दूसरे शब्दों में, सबसे बड़ी और कम से कम प्रबंधनीयता के बिंदुओं की परिभाषा और - संभवतः - अप्रबंधनीयता के बिंदु जो प्रत्येक संगठन में मौजूद हैं या उत्पन्न हो सकते हैं। प्रबंधन निदान स्थापित करना बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि यह विकास और विकास के बीच, एक तरफ प्रबंधन के पैमाने के बीच, और दूसरी ओर इसके लक्ष्यों, विधियों और साधनों के बीच अक्सर सामना किए गए विरोधाभास को दूर करना संभव बनाता है। "दुकान निदेशक" की घटना सर्वविदित है, जब एक दुकान के पूर्व प्रमुख या सामूहिक खेत के अध्यक्ष, कैरियर की सीढ़ी को आगे बढ़ाते हुए, संयंत्र, शहर और क्षेत्र को उसी तरह से प्रबंधित करने के लिए तैयार होते हैं जैसे पहले, लेकिन केवल एक बहुत बड़े में। ऐसे मामलों में, नियंत्रण वस्तु में न केवल कमजोर नियंत्रणीयता के क्षेत्र उत्पन्न होते हैं, बल्कि बेकाबूता के बिंदु भी होते हैं, जो तेजी से सीमा को कम करते हैं प्रभावी प्रबंधनप्रणाली।
7. एक प्रबंधन निर्णय का कार्यान्वयन क्या होना चाहिए, इसका एक स्पष्ट विचार। दुर्भाग्य से, कई संगठनों, उद्यमों, संस्थानों, आदि की प्रबंधन गतिविधियों के वर्तमान अभ्यास में। किए गए निर्णयों के कार्यान्वयन को एक स्वतंत्र संरचनात्मक घटक और प्रबंधन निर्णयों के विकास और कार्यान्वयन में एक महत्वपूर्ण चरण के रूप में नहीं माना जाता है। इसके अलावा, प्रबंधन के निर्णयों की गणना अक्सर व्यवहार्यता के लिए नहीं की जाती है, और यह उनके कार्यान्वयन को नियंत्रित करने की क्षमता को काफी कम कर देता है।
8. एक निर्णय के कार्यान्वयन के लिए एक नियंत्रण प्रणाली का विकास, इसके प्रभावी कार्यान्वयन के लिए प्रोत्साहन के निर्धारण और आवेदन, साथ ही साथ व्यक्तियों, सामाजिक समूहों, संगठनों या उनकी इकाइयों के खिलाफ प्रतिबंध जो कार्यान्वयन को बाधित करते हैं लिए गए निर्णयया नियंत्रण उपप्रणाली द्वारा निर्धारित लक्ष्यों और उद्देश्यों के नाम पर अपर्याप्त रूप से उद्देश्यपूर्ण और सक्रिय।

ये सभी संरचनात्मक घटक एक-दूसरे से अलगाव में काम नहीं करते हैं, लेकिन उनकी बातचीत की प्रक्रिया में सामाजिक प्रबंधन की एक कम या ज्यादा अभिन्न और गतिशील रूप से विकासशील संरचना होती है, एक व्यापक सामाजिक सीमा में संचालित "प्रबंधकीय पॉलीहेड्रॉन" का एक प्रकार।

प्रबंधन की संरचना, प्रबंधन गतिविधियों के मुख्य घटकों के साथ, प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना शामिल है। यह विभिन्न स्तरों और प्रबंधन गतिविधियों के लिंक के बीच लक्ष्यों और उद्देश्यों के वितरण की विशेषता है। नतीजतन, प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना को उनके कार्यात्मक क्षेत्रों के साथ एकता में प्रबंधन गतिविधियों के स्तरों और लिंक के एक सेट के रूप में समझा जाता है, जो सख्त अधीनता में स्थित है और लक्ष्यों की प्रभावी उपलब्धि के लिए प्रबंधन और नियंत्रित प्रणालियों के बीच संबंध प्रदान करता है। यह प्रबंधन प्रणाली की अलग-अलग इकाइयों के बीच स्पष्ट बातचीत की स्थापना, उनके बीच अधिकारों, कर्तव्यों और जिम्मेदारियों के वितरण पर केंद्रित है।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में, निम्नलिखित मुख्य तत्व प्रतिष्ठित हैं: प्रबंधन के स्तर (चरण), इसके लिंक और लिंक, क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर।

हमने पदानुक्रमित अधीनता की विशेषता वाले ऊर्ध्वाधर कनेक्शनों पर विचार किया है, जिसमें निम्न प्रबंधन स्तर मध्य प्रबंधन पर लंबवत प्रबंधन निर्भरता में है, और फिर बदले में, शीर्ष प्रबंधन स्तर पर लंबवत निर्भरता में है।

इसके अलावा, प्रबंधन प्रणाली में क्षैतिज संबंध हैं, जो अलग-अलग विभागों के प्रमुखों पर विशिष्ट नेताओं की नियुक्ति की विशेषता है। उदाहरण के लिए, कई उद्यमों में उत्पादन विभाग, वित्तीय विभाग, ऊर्जा, डिजाइन सेवा और विपणन विभाग के प्रमुख होते हैं।

इस तथ्य के कारण कि नियंत्रण प्रणाली में, क्षैतिज लिंक के साथ, लंबवत लिंक भी कार्य करते हैं, लंबवत नियंत्रण संरचनाएं भी होती हैं। वे स्पष्ट रूप से प्रबंधन गतिविधियों के विभिन्न संरचनात्मक स्तरों के पदानुक्रमित अधीनता को दर्शाते हैं। ऐसी प्रबंधन संरचना की एक विशिष्ट अभिव्यक्ति "प्रबंधन कार्यक्षेत्र" है। इस कार्यक्षेत्र के शीर्ष पर देश का राष्ट्रपति होता है - सर्वोच्च अधिकारी, राज्य की संप्रभुता, स्वतंत्रता और क्षेत्रीय अखंडता का गारंटर। वह सीधे राष्ट्रपति प्रशासन के अधीनस्थ है। इसके नीचे, शक्ति में कमी और प्रबंधन गतिविधि के पैमाने के संदर्भ में, क्षेत्रीय प्रशासन हैं, और इससे भी कम - जिलों और शहरों के प्रशासन। नतीजतन, ऊर्ध्वाधर निर्भरता के सिद्धांत पर निर्मित प्रबंधन की एक बहुस्तरीय पिरामिड संरचना बनती है और कार्य करती है।

अक्सर, नियंत्रण प्रणाली में एक विशिष्ट सहजीवन बनाया जाता है, जो दो प्रकार की संरचनाओं के कार्बनिक संयोजन द्वारा निर्मित होता है: रैखिक और ऊर्ध्वाधर। यह संयोजन उन मामलों में गतिविधियों के समन्वय की आवश्यकता के कारण है जहां ऐसी गतिविधियों को उनके लक्ष्यों, उद्देश्यों, सामग्री के अनुसार क्षैतिज और लंबवत रूप से वितरित किया जाता है, जो बड़े आधुनिक संगठनों और सामाजिक संस्थानों में होता है। इस प्रकार की संगठनात्मक प्रबंधन संरचना को मैट्रिक्स कहा जाता है। इस तरह की मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना बड़े उद्यमों में कार्य करती है, उदाहरण के लिए, ऑटोमोबाइल कारखानों में, में संयुक्त स्टॉक कंपनियोंऔर अन्य संगठन।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचनाओं के साथ, प्रबंधन संरचनाएं प्रतिष्ठित हैं जो प्रबंधन गतिविधियों की प्रकृति और सामग्री में भिन्न हैं। इसलिए, विशेष रूप से, कुछ संगठनों और संस्थानों में प्रबंधन की एक यांत्रिक संरचना होती है, जिसमें अधीनस्थ कर्मचारियों पर प्रबंधकीय प्रभाव पारंपरिक नौकरशाही विधियों और प्रबंधन गतिविधियों के नवीन तरीकों और परिवर्तनों द्वारा किया जाता है। वातावरणध्यान में नहीं रखा जाता है। प्रबंधन की अनुकूली संरचना का एक पूरी तरह से अलग चरित्र है, जो इसे पर्यावरण में परिवर्तन के लिए लचीले ढंग से प्रतिक्रिया करने की अनुमति देता है और प्रबंधन गतिविधि के सभी नवीन तरीकों को ध्यान में रखता है। विकास, गोद लेने और कार्यान्वयन प्रक्रियाओं में कर्मचारियों और उनके प्रतिनिधियों की सक्रिय भागीदारी के आधार पर, एक संवेदनशील प्रबंधन संरचना, एक महत्वपूर्ण विशिष्टता द्वारा प्रतिष्ठित है। प्रबंधन निर्णय(सूचना के आदान-प्रदान, परामर्श और बातचीत से पर्यवेक्षी और कार्यकारी बोर्डों में कर्मचारी प्रतिनिधियों को शामिल करने, मुनाफे के वितरण में उनकी भागीदारी और उत्पादन सुधार कार्यक्रमों के विकास में)।

प्रबंधन गतिविधि की संरचनात्मक गतिशीलता इसके द्वारा किए जाने वाले कार्यों के साथ व्यवस्थित रूप से जुड़ी हुई है। उनकी एकता और अन्योन्याश्रयता (एक फ़ंक्शन एक समान संरचना उत्पन्न करता है, और एक नई संरचना का उद्भव अनिवार्य रूप से एक नए फ़ंक्शन के उद्भव की ओर जाता है, या एक अव्यक्त कार्य को बदल देता है, जो पहले प्रबंधन के लिए अदृश्य था, एक खुले में) एक जटिल और बहुआयामी बनाता है प्रबंधन गतिविधियों की प्रणाली।

प्रबंधन कार्य:

1. नियंत्रित प्रणाली के निपटान में बलों और साधनों द्वारा लक्ष्य निर्धारण और लक्ष्य उपलब्धि प्रदान करना। लक्ष्य निर्धारण और लक्ष्य प्राप्ति का कार्य किसकी उन्नति के माध्यम से महसूस किया जाता है:

• लक्ष्य-उन्मुखीकरण, नियंत्रित संगठन के लोगों, समूहों और डिवीजनों के सामान्य हितों और आकांक्षाओं को व्यक्त करना;
• लक्ष्य-कार्य-योजनाएं, नुस्खे, नियंत्रित प्रणाली को उसके नियंत्रण उपप्रणाली या उच्च-स्तरीय संगठन द्वारा सौंपे गए निर्देश;
• लक्ष्य-प्रणालियाँ जो प्रबंधन द्वारा स्थापित नियंत्रित प्रणाली की स्थिरता, अखंडता, स्थिरता, गतिशीलता सुनिश्चित करती हैं और किसी दिए गए संगठन के भौतिक और वस्तुनिष्ठ ढांचे के कामकाज के लिए आवश्यक हैं - एक फर्म, उद्यम, निगम, आदि। इस फ़ंक्शन के सभी तीन घटकों का स्पष्ट संरेखण - सबसे महत्वपूर्ण कार्यप्रबंधन, क्योंकि उनके बीच कोई भी बेमेल प्रबंधन गतिविधि की शिथिलता और सामाजिक विकृति का एक स्रोत है।

2. प्रशासनिक कार्य। श्रम कानून और कार्मिक क्षेत्र और उभरते श्रम संबंधों को नियंत्रित करने वाले नियमों के आधार पर प्रबंधन संरचना की गतिविधियों को दर्शाता है, जिसमें संगठन की स्टाफिंग टेबल तैयार करना, काम पर रखना, बर्खास्त करना, कर्मियों की आवाजाही, श्रम कानूनों का अनुपालन आदि शामिल हैं।

3. सूचना और विश्लेषणात्मक कार्य। आसपास के सामाजिक परिवेश से इस संगठन और इस संगठन से पर्यावरण तक सूचना के प्रवाह को सुनिश्चित करता है, और सूचना समर्थनप्रबंधन संरचना, अधीनस्थ संरचनात्मक विभाजन और इस उद्यम, फर्म, निगम, आदि में शामिल व्यक्तिगत व्यक्ति। इसके बिना, लक्ष्य-निर्धारण और लक्ष्य-पूर्ति सुनिश्चित करना, संगठन के सदस्यों को उसे सौंपे गए कार्यों को हल करने के लिए एकजुट करना असंभव है।

4. सामाजिक। इसमें सामाजिक समर्थन और कर्मचारियों की सुरक्षा, उनके प्रभावी कार्य के लिए परिस्थितियाँ बनाना, स्तर निर्धारित करना शामिल है वेतनसामाजिक लाभ, श्रमिकों और उनके परिवारों के स्वास्थ्य में सुधार, उनके सार्थक विश्राम का संगठन।

5. पूर्वानुमान। इसमें आसपास के सामाजिक वातावरण में संभावित परिवर्तनों की पहचान करना शामिल है, उदाहरण के लिए, बाजार की स्थिति और इस संगठन के कार्यों और कार्यों के अनुरूप परिवर्तन। संगठन में संभावित आंतरिक परिवर्तनों को भी ध्यान में रखा जाता है, जिसमें इसकी कार्मिक क्षमता, कर्मचारियों के प्रशिक्षण, पुनर्प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण में, उनके सेवा कैरियर की योजना बनाने में शामिल हैं।

6. योजना। यह किसी दिए गए सिस्टम (संगठन) के लक्ष्यों को चुनने और उन्हें प्राप्त करने के लिए आवश्यक निर्णय लेने की प्रक्रिया है।

7. प्रेरक और उत्तेजक कार्य। सृष्टि मानता है आवश्यक शर्तें(सामग्री और तकनीकी, वित्तीय, सामाजिक-मनोवैज्ञानिक, घरेलू, आदि), कर्मचारियों को आर्थिक (वेतन, बोनस, आदि), नैतिक (कृतज्ञता, पुरस्कार, मानद उपाधि, आदि) और अन्य लीवर के माध्यम से सक्रिय रूप से और कुशलता से काम करने के लिए प्रोत्साहित करना। . सबसे पहले, कार्य की गुणवत्ता, दक्षता और परिणाम के अनुसार मूल्यांकन करने की आवश्यकता को ध्यान में रखा जाता है।

8. नियंत्रित प्रणाली की सुधारात्मक गतिविधि। इसका उद्देश्य इस नियंत्रण वस्तु के सभी डिवीजनों और लिंक के कार्य की दक्षता और गुणवत्ता को बढ़ाने के लिए, निर्दिष्ट कार्यों के व्यवधान और गैर-पूर्ति को रोकना है।

9. कुछ सीमाओं के भीतर प्रणाली (संगठन) के कामकाज में संभावित विचलन की अवधारण, इसकी अखंडता, गुणात्मक विशिष्टता और गतिशील स्थिरता के संरक्षण को सुनिश्चित करना।

10. सभी कार्मिकों, संगठन के सभी अधिकारियों को उनके दैनिक कार्यों में सक्षमता और अनुशासन सुनिश्चित करना।

11. संगठन के सभी प्रभागों पर नियंत्रण। नियामक (कानूनी सहित) विनियमन की सहायता से अपने तत्वों की एक व्यवस्थित और प्रभावी बातचीत प्रदान करता है।

12. संगठन के सभी कर्मचारियों के सफल कार्य के लिए अनुकूल वातावरण का निर्माण इस संगठन की गतिविधियों में उच्च परिणाम प्राप्त करने में योगदान देता है।

13. प्रणाली (संगठन) की अखंडता सुनिश्चित करना। इसकी गुणात्मक विशिष्टता और गतिशील सतत विकास के समेकन को बनाए रखना।

14. प्रदर्शन की गुणवत्ता और दक्षता में सुधार। इसमें बाहरी वातावरण और इंट्रा-कंपनी परिवर्तनों के भविष्य कहनेवाला आकलन का विकास, कार्य के संगठन में सुधार के लिए प्रस्तावों और योजनाओं का निर्माण और कार्यान्वयन, संरचनात्मक इकाइयों में उन्मुख परिवर्तन पर, प्रेरणा में सुधार और संगठन की गतिविधियों के सभी क्षेत्रों को प्रोत्साहित करना शामिल है। अपनी गतिविधियों की उच्च दक्षता सुनिश्चित करने के लिए।

समाजशास्त्रीय दृष्टिकोण से प्रबंधन की सामाजिक-संरचनात्मक गतिशीलता को ध्यान में रखते हुए, एक बहुत ही उल्लेखनीय प्रवृत्ति को नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है। १९वीं और २०वीं शताब्दी के मोड़ पर, विश्व अर्थव्यवस्था में अग्रणी स्थान मुख्य रूप से प्रौद्योगिकी में नेतृत्व पर निर्भर थे। जर्मनी, पिछली शताब्दी के अंत में विश्व नेता, अपनी सफलताओं और पदों के लिए जिम्मेदार था वैज्ञानिक खोजऔर रसायन विज्ञान, प्रकाशिकी, विद्युत ऊर्जा के उपयोग के क्षेत्र में उनके व्यावहारिक अनुप्रयोग। संयुक्त राज्य अमेरिका, जिसने २०वीं शताब्दी की शुरुआत में जर्मनी को विश्व आर्थिक नेता के रूप में प्रतिस्थापित किया, पहले मोटर वाहन उद्योग, कृषि प्रौद्योगिकी, उड्डयन में नेतृत्व किया, फिर सदी के उत्तरार्ध में, कंप्यूटर तकनीकऔर दूरसंचार सुविधाएं। लेकिन आधुनिक दुनिया की सबसे आर्थिक रूप से शक्तिशाली शक्तियों में से एक - जापान विज्ञान या प्रौद्योगिकी के किसी भी क्षेत्र में अग्रणी या नेता नहीं था, किसी भी उत्पादन क्षेत्र में निर्णायक श्रेष्ठता हासिल नहीं की, अपवाद के साथ, शायद, रेडियो इलेक्ट्रॉनिक्स के, जैसा कि सबूत है विश्व स्तर पर मान्यता प्राप्त सफलता निगम "पैनासोनिक" द्वारा। इसके प्रबंधकों ने सबसे तेजी से और सबसे अच्छा सीखा कि प्रबंधन गतिविधि में मुख्य बात कर्मियों, लोगों को सफलता के लिए मुख्य संसाधन के रूप में मानना ​​​​है, सबसे मूल्यवान पूंजी के रूप में जिसे बनाए रखा जाना चाहिए और पोषित किया जाना चाहिए। जापान ने प्रबंधन सिद्धांत की नवीनतम उपलब्धियों को आत्मसात करना और उन्हें व्यवहार में सफलतापूर्वक उपयोग करना अन्य देशों की तुलना में बेहतर सीखा है।

अमेरिकी समाजशास्त्री और अर्थशास्त्री पी. ड्रकर, प्रबंधन विचार के एक पितामह की चेतावनी को नजरअंदाज नहीं करना चाहिए: "आज किसी भी उद्यम की सफलता उसके निपटान में संसाधनों पर निर्भर नहीं करती है, न कि धन की मात्रा पर और न ही अनुकूल आर्थिक वातावरण पर भी, लेकिन प्रबंधन पर, इसकी गुणवत्ता और प्रभावशीलता पर "। इसलिए, 21वीं सदी के मोड़ पर समाजशास्त्रीय ज्ञान की संरचना में, प्रबंधन के समाजशास्त्र का महत्व और भूमिका बढ़ रही है।

किसी भी समाज में श्रम का विभाजन दो अलग-अलग दिशाओं में होता है:

1) क्षैतिज विभाजन, जो संगठन द्वारा किए गए श्रम की पूरी मात्रा को अलग-अलग "भागों", व्यक्तियों या समूहों (विभागों) को दिए गए कार्यों में अलग करता है। प्रत्येक कार्य समूह में व्यक्तियों की संख्या से मेल खाता है, और प्रत्येक व्यक्ति "हिस्सा" उनकी कार्य क्षमता, कार्य कौशल आदि से मेल खाता है;

2) श्रम का ऊर्ध्वाधर विभाजन व्यक्तियों और समूहों के काम के समन्वय की आवश्यकता से उत्पन्न होता है।

सामाजिक प्रबंधन व्यक्तियों, सामाजिक समूहों, संगठनों, समाज के कार्यों को समग्र रूप से समन्वयित करने के लिए लोगों की सामाजिक गतिविधि है।

समाज के विकास और भेदभाव के साथ, इसकी प्रबंधन गतिविधियों को गैर-पेशेवर, "अनौपचारिक रूप से" करना अधिक कठिन होता जा रहा है। इसलिए प्रबंधन गतिविधियों को अलग करने की आवश्यकता है। एक अलग संगठन में भी, इसके सुचारू संचालन के लिए, प्रबंधन गतिविधियों को अन्य प्रकार के श्रम से अलग किया जाना चाहिए। इसके अलावा, बड़े संगठनों का निर्माण तभी संभव हुआ जब प्रबंधन गतिविधियों, प्रबंधन संरचनाओं को इस संगठन के उत्पादों का उत्पादन करने वाले तकनीकी, वाणिज्यिक और अन्य संरचनाओं से स्पष्ट रूप से अलग किया गया।

अमेरिकी समाजशास्त्री पी. ड्रकर का मानना ​​है कि प्रबंधन है विशेष प्रकारगतिविधि जो असंगठित भीड़ को एक प्रभावी, केंद्रित और उत्पादक समूह में बदल देती है।

यह प्रबंधन है जो संगठन की एक विशिष्ट विशेषता है, अर्थात प्रबंधन की उपस्थिति, साथ ही संरचना और उद्देश्य, बदल जाता है सामाजिक समूहसंगठन को।

संगठन जितना बड़ा होगा, अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उतना ही अधिक प्रबंधन कार्य करने की आवश्यकता होगी। यह इस प्रकार है कि नेताओं को स्वयं संरचित होने की आवश्यकता है, और ऐसी संरचना क्षैतिज (अर्थात, संबंधित विभागों के प्रमुखों की व्यवस्था) और ऊर्ध्वाधर (नेताओं की व्यवस्था) (चित्र 6) दोनों होगी।

प्रबंधन गतिविधि के स्तर के ऊर्ध्वाधर पृथक्करण को प्रबंधन का स्तर कहा जाता है।

किसी संगठन को प्रभावी ढंग से कार्य करने के लिए प्रबंधन के कितने स्तरों की आवश्यकता होती है?

रोमन कैथोलिक चर्च, जिसमें करोड़ों लोग हैं, में पोप और पैरिश पुजारी के बीच सरकार के केवल 4 स्तर हैं।

अमेरिकी सेना के पास 7 स्तर और 20 रैंक हैं, जो कर्मचारियों के प्रमुखों की समिति के जनरलों को निजी से अलग करते हैं। रूसी संघ की सेना में - प्रबंधन के 9 स्तर और 20 रैंक।

चावल। 6. संगठन के प्रबंधन के स्तर

प्रबंधन के स्तरों के बावजूद, प्रबंधकों को पारंपरिक रूप से तीन श्रेणियों में विभाजित किया जाता है। टी. पार्सन्स ने नेताओं की इन श्रेणियों को संगठन में उनके द्वारा किए जाने वाले कार्यों के संदर्भ में जांचा (चित्र 7):

तकनीकी स्तर पर, लोग यह सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक दैनिक कार्यों में शामिल होते हैं प्रभावी कार्यबिना व्यवधान के;

प्रबंधकीय स्तर पर, प्रबंधक संगठन के भीतर व्यक्तिगत लिंक की गतिविधियों के समन्वय और निर्देशन में लगे हुए हैं;

संस्थागत स्तर पर, प्रबंधक दीर्घकालिक योजनाएँ विकसित करते हैं, लक्ष्य तैयार करते हैं, अर्थात वे संगठन की गतिविधियों को बाहरी वातावरण (प्रकृति और समाज) के अनुकूल बनाते हैं।

इसके अलावा, सभी प्रबंधन कर्मियों को इसमें विभाजित किया गया है:

जमीनी स्तर के प्रबंधक। ये ऑपरेटिंग रूम, प्राथमिक पर्यवेक्षक, श्रमिकों के तत्काल पर्यवेक्षक, कलाकार (फोरमैन, विभाग प्रमुख, विभाग प्रमुख, विभाग कमांडर) हैं। यह नेताओं का बहुमत है। उनके काम की एक विशिष्ट विशेषता तनाव और कार्यों में लगातार बदलाव है। निर्णयों के कार्यान्वयन की अवधि कम है, आमतौर पर लगभग दो सप्ताह। उनकी गतिविधियों का ध्यान - अधीनस्थों पर, कुछ हद तक - साथियों के साथ संचार पर, और भी कम - एक बेहतर बॉस के साथ; बीच के प्रबंधक। वे जमीनी स्तर के नेताओं के काम का समन्वय और पर्यवेक्षण करते हैं। हाल ही में, सभी संगठनों में, इस लिंक की भूमिका में काफी वृद्धि हुई है, और मध्य प्रबंधकों की संख्या भी बढ़ी है। कुछ संगठनों में, मध्य प्रबंधकों को विभाजित किया जाता है:

ऊपरी मध्य स्तर;

मध्य कड़ी का निचला स्तर।

इस प्रकार, एक चार स्तरीय नियंत्रण योजना बनाई जाती है। अभ्यास से पता चलता है कि निर्णयों के प्रभावी कार्यान्वयन के लिए प्रबंधन के तीन या चार से अधिक स्तर नहीं होने चाहिए। इसलिए, बड़े और सुपर-बड़े संगठनों में संकलन करना आवश्यक है जटिल परिपथप्रबंधन, स्वतंत्र इकाइयों के लिए अलग कार्य निर्धारित करने के लिए।

विशिष्ट मध्य प्रबंधन पद हैं: विभाग प्रमुख (में .) औद्योगिक संगठन), संकाय के डीन (शैक्षिक संगठनों में), सशस्त्र बलों में - लेफ्टिनेंट से लेकर कर्नल तक, चर्च में - बिशप तक सभी अधिकारी पद।

मध्य प्रबंधकों की गतिविधियों की प्रकृति उनके रैंक और संगठन के प्रकार के आधार पर बहुत भिन्न होती है। कुछ मामलों में, यह जमीनी स्तर के नेताओं की गतिविधियों की प्रकृति के समान है, दूसरों में यह शीर्ष प्रबंधकों के काम और जिम्मेदारी के करीब आता है।

ऐसे नेता की विशिष्ट भूमिका एक ट्रांसमिशन लाइन की होती है, जो शीर्ष और निचले प्रबंधकों के बीच एक बफर होती है। मध्य प्रबंधक अपना अधिकांश कार्य समय अन्य मध्यम और निचले प्रबंधकों के साथ संचार में व्यतीत करते हैं।

कम्प्यूटरीकरण और, सामान्य तौर पर, कार्यालय उपकरण के विकास से मध्य प्रबंधकों की संख्या कम हो जाती है; कंप्यूटर निर्णय लेने के लिए सूचना तैयार करने, निर्णयों को निचले स्तर पर स्थानांतरित करने जैसे कार्य करते हैं। 1980 के दशक के उत्तरार्ध में। निगम

क्रिसलर, कार्यालय उपकरण की शुरूआत के कारण, उत्पादन क्षमता को कम किए बिना मध्य प्रबंधकों की संख्या को 40% तक कम कर दिया। सामान्य तौर पर, नेताओं की इस श्रेणी को मुख्य रूप से रूस और पश्चिम दोनों में राज्य संगठनों को गैर-नौकरशाही बनाने के अभियानों के दौरान अतिरेक के लिए लक्षित किया जाता है। उन पर अक्सर संगठन के काम की अप्रभावीता, सुधारों को पूरा करने में विफलताओं का आरोप लगाया जाता है (उदाहरण के लिए, 1980 के दशक के अंत में गोर्बाचेव - यूएसएसआर में 1990 के दशक की शुरुआत में)।

वरिष्ठ प्रबंधक पूरे संगठन या उसके कुछ हिस्सों के बारे में महत्वपूर्ण निर्णय लेने के लिए जिम्मेदार होते हैं। आधिकारिक वरिष्ठ नेता किसी भी सामाजिक संगठन की गतिविधियों पर अपने व्यक्तित्व की छाप छोड़ते हैं, चाहे वह राज्य, राजनीतिक दल या औद्योगिक निगम हो। संगठनों की दक्षता में उनकी भूमिका बहुत अधिक है, वास्तव में, निर्णायक। उनकी गतिविधियाँ बहुत तीव्र हैं। न तो घर पर, न छुट्टी पर, वरिष्ठ अधिकारी समस्याओं से दूर नहीं हो सकते, वे मानसिक रूप से और संचार के माध्यम से लगातार इससे जुड़े रहते हैं। 60-80 घंटे का कामकाजी सप्ताह उनके लिए असामान्य नहीं है।

हम सामाजिक प्रबंधन की संरचना से परिचित हो गए हैं, अब हम प्रबंधकों के कार्यों, या भूमिकाओं पर विचार करेंगे।

समाजशास्त्री जी मिंटज़बर्ग ने ऐसी दस भूमिकाओं की पहचान की:

मुख्य नेता, यानी संगठन का प्रतीकात्मक प्रमुख;

नेता, अर्थात् प्रेरणा के लिए जिम्मेदार, अधीनस्थों की गतिविधि को उत्तेजित करना, नए कर्मचारियों की भर्ती और प्रशिक्षण;

एक कनेक्टिंग लिंक जो बाहरी संपर्कों के नेटवर्क के संचालन को सुनिश्चित करता है, जानकारी प्राप्त करता है;

"सूचना का रिसीवर" - एक प्रकार का "तंत्रिका केंद्र", वह सभी बाहरी और आंतरिक जानकारी प्राप्त करता है, जिसका उपयोग वह मामले के हित में करता है;

सूचना का वितरक - बाहरी और आंतरिक जानकारी को स्थानांतरित और व्याख्या करता है;

प्रतिनिधि - बाहरी संपर्कों के लिए योजनाओं, नीतियों, कार्यों, संगठन के काम के परिणामों के बारे में जानकारी स्थानांतरित करता है;

उद्यमी - संगठन के अंदर और बाहर अवसरों की तलाश करता है, सुधार परियोजनाओं को विकसित करता है, कुछ परियोजनाओं को नियंत्रित करता है;

उल्लंघन को समाप्त करना - व्यक्तिगत इकाइयों के कार्यों को ठीक करता है, सामाजिक संघर्षों को समाप्त करता है, संगठन की गतिविधियों में उल्लंघन करता है;

संसाधक आवंटित करने वाला;

वार्ताकार।

एक व्यक्तिगत व्यक्ति भूमिका के प्रदर्शन की प्रकृति को प्रभावित कर सकता है, लेकिन इसकी सामग्री को नहीं, जी मिंटज़बर्ग नोट करता है। वह सभी भूमिकाओं को तीन श्रेणियों में अलग करता है:

पारस्परिक भूमिकाएं संगठन में नेता की स्थिति और अधिकार से प्राप्त होती हैं और लोगों के साथ उसकी बातचीत के क्षेत्र को शामिल करती हैं (भूमिका 1-3 देखें)।

सूचना प्रसंस्करण केंद्र के रूप में प्रबंधक की स्थिति से, पारस्परिक भूमिकाओं से सूचनात्मक भूमिकाएं उत्पन्न होती हैं (भूमिकाएं 4, 5, 6 देखें)।

3. निर्णय लेने वाली भूमिकाएं भूमिकाओं की पहली दो श्रेणियों का परिणाम होती हैं (भूमिकाएं 7-10 देखें)।

शास्त्रीय, या प्रशासनिक, प्रबंधन स्कूल के संस्थापक एक बड़ी फ्रांसीसी कोयला कंपनी हेनरी फेयोल के प्रमुख थे। इस स्कूल के प्रतिनिधि स्वयं प्रशासक-प्रबंधक थे और उन्होंने कर्मचारियों की सामाजिक समस्याओं की परवाह किए बिना अपनी कंपनियों की दक्षता को अधिकतम करने की मांग की। यह स्कूल 1920-1950 में सक्रिय रूप से विकसित हो रहा था। उसने अपने लक्ष्य के रूप में प्रबंधन के सार्वभौमिक सिद्धांतों का निर्माण किया, जो दो पहलुओं को स्पष्ट करने वाले थे:

संगठन के लिए एक तर्कसंगत प्रबंधन प्रणाली का विकास, जो इसे उपखंडों में अंतर करने का सबसे अच्छा तरीका है, उनमें से प्रत्येक की प्रभावशीलता का समन्वय और निगरानी करता है;

कर्मचारियों के संगठन और प्रबंधन की संरचना का निर्माण, अर्थात् तर्कसंगत योजनाओं और सिद्धांतों का व्यावहारिक कार्यान्वयन।

ए फेयोल, अपने सैद्धांतिक और के परिणामस्वरूप व्यावहारिक गतिविधियाँतैयार किए गए 14 प्रबंधन सिद्धांत:

श्रम विभाजन;

अधिकार और जिम्मेदारी, यानी जहां अधिकार है, वहां जिम्मेदारी है;

अनुशासन। प्रबंधन और कर्मचारी के बीच समझौतों के लिए आज्ञाकारिता और सम्मान। उचित रूप से लागू प्रतिबंध;

एक व्यक्ति प्रबंधन। प्रत्येक कर्मचारी केवल एक बॉस को आदेश और रिपोर्ट प्राप्त करता है;

दिशा की एकता। प्रत्येक विभाग के पास एक योजना और एक नेता होना चाहिए;

सामान्य के लिए व्यक्तिगत हितों की अधीनता;

कर्मचारी पारिश्रमिक। उचित वेतन;

केंद्रीकरण, विकेंद्रीकरण के अनुपात के रूप में समझा जाता है;

स्केलर चेन, यानी शीर्ष प्रबंधक से निचले स्तर के प्रबंधक तक एकल नियंत्रण संकेत;

आदेश: सब कुछ अपनी जगह पर है;

न्याय। दया और न्याय का संयोजन;

कर्मचारियों के लिए कार्यस्थल की स्थिरता। स्टाफ टर्नओवर की कमी, यानी अपनी जगह पर बने रहने वालों की जरूरत है, भले ही वे कम प्रतिभाशाली हों;

पहल। एक योजना विकसित करना और उसके कार्यान्वयन को सुनिश्चित करना;

कॉर्पोरेट भावना। सामंजस्यपूर्ण कार्य के परिणामस्वरूप प्रबंधकों और राज्यपालों का मिलन।

ये सिद्धांत प्रबंधन के शास्त्रीय (वैज्ञानिक) स्कूल का आधार बनाते हैं।

परस्पर संबंधित भूमिकाओं, प्रबंधन गतिविधियों के एक सेट के अलावा, सामाजिक प्रबंधन को एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में देखा जा सकता है जिसमें एक साथ नहीं, बल्कि प्रबंधन कार्यों के क्रमिक कार्यान्वयन में शामिल हैं - योजना, संगठन, प्रेरणा, नियंत्रण। इस मामले में, सामाजिक प्रबंधन को प्रतिक्रिया के साथ एक प्रक्रिया या गतिशील प्रणाली के रूप में समझा जाना चाहिए (चित्र 8)।

चावल। 8. सामाजिक प्रबंधन प्रक्रिया

आइए विचार करें कि प्रबंधन प्रक्रिया में व्यक्तिगत कार्यों को कैसे लागू किया जाता है।

योजना। यह फ़ंक्शन तय करता है कि संगठन किन लक्ष्यों का सामना करता है और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किन विभागों और लोगों को क्या करना चाहिए। योजना निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठन के सभी सदस्यों के प्रयासों की दिशा है। योजना स्थिर होनी चाहिए क्योंकि लक्ष्य बदलते हैं और भविष्य अनिश्चित होता है।

संगठन। व्यवस्थित करना किसी प्रकार की संरचना बनाना है। प्रत्येक संरचनात्मक तत्व को एक कार्य प्राप्त करना चाहिए जो विशिष्ट लोगों के बीच वितरित किया जाता है। प्रबंधक कार्यों और अधिकार के साथ-साथ संसाधनों का उपयोग करने का अधिकार देता है, और कार्य के लिए जिम्मेदारी वितरित करता है। प्रतिनिधिमंडल प्रबंधन का एक तरीका है, दूसरों की मदद से काम करना।

प्रेरणा। इस समारोह का उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन के सदस्य प्रत्यायोजित कार्यों के अनुसार, योजना के अनुसार, परिश्रम और जिम्मेदारी के साथ कार्य करें।

नेताओं ने हमेशा प्रेरणा का कार्य किया है, भले ही वे इसके बारे में जानते हों या नहीं। उदाहरण के लिए, १८वीं सदी के अंत से २०वीं सदी की शुरुआत तक, यह माना जाता था कि कमाने के जितने अधिक अवसर होंगे, उतने ही अधिक लोग काम करेंगे। प्रेरणा के लिए यह दृष्टिकोण स्कूल द्वारा विकसित किया गया था विज्ञान संबंधी प्रबंधन(1885-1920)। इस स्कूल के संस्थापक, फ्रेडरिको टेलर, फ्रैंक और लिलिया गिल्बर्ट ने सामान्य श्रमिकों के रूप में शुरुआत की। इसलिए, उनकी वैज्ञानिक प्रबंधन पद्धति श्रम संचालन के विश्लेषण और उनके सबसे तर्कसंगत प्रकारों की पहचान पर आधारित थी। एफ टेलर, उदाहरण के लिए, लौह अयस्क और कोयले की मात्रा को सावधानीपूर्वक मापा जाता है कि एक अखरोट विभिन्न आकारों के फावड़ियों पर उठा सकता है। गिल्बर्ट्स ने 1/2000 सेकेंड तक के समय अंतराल को रिकॉर्ड करने के लिए एक माइक्रोक्रोनोमीटर डिवाइस का आविष्कार किया। उन्होंने प्रत्येक आंदोलन पर एक कर्मचारी द्वारा खर्च किए गए समय को निर्धारित करने के लिए मूवी कैमरे के संयोजन के साथ इसका इस्तेमाल किया। श्रम की उत्तेजना पूरी तरह से व्यवहार्य विज्ञान-आधारित मानदंड की स्थापना में शामिल थी; जब मानदंड पार हो गया, तो कर्मचारियों को बोनस से सम्मानित किया गया।

अमेरिकी समाजशास्त्री एल्टन मेयो (1880-1949), प्रसिद्ध हॉथोर्न प्रयोगों के दौरान (वे 1927-1932 में हॉथोर्न के शिकागो उपनगर में पश्चिमी इलेक्ट्रिक प्लांट में हुए), ने पाया कि अच्छी तरह से डिज़ाइन की गई कार्य प्रक्रियाओं और अच्छी मजदूरी हमेशा नेतृत्व नहीं करती थी श्रम उत्पादकता बढ़ाने के लिए। कलाकारों की बातचीत के दौरान उत्पन्न होने वाली ताकतें कभी-कभी नेताओं के प्रयासों से अधिक हो जाती हैं, अर्थात, कार्यकर्ताओं ने काम करने की स्थिति में सुधार की तुलना में टीम के सदस्यों के दबाव पर अधिक दृढ़ता से प्रतिक्रिया व्यक्त की। उत्पादकता तब नहीं बढ़ी जब दूसरों का मानना ​​था कि कर्मचारी को "सब कुछ नहीं देना चाहिए" ताकि दूसरों के वेतन को नुकसान न पहुंचे। बल्कि, उत्पादकता केवल इसलिए बढ़ी क्योंकि टीम के सदस्यों को पता था कि वे प्रयोग में भाग ले रहे हैं। उसी समय, श्रम उत्पादकता प्रबंधन के वैज्ञानिक स्कूल के ऐसे प्रोत्साहनों से लगभग प्रभावित नहीं थी, जैसे कि ब्रेक की आवृत्ति, कार्यस्थल की रोशनी, आदर्श की अधिकता के लिए बोनस, आदि। ई। मेयो के शोध से, में एक और प्रतिमान प्रबंधन सिद्धांत की उत्पत्ति होती है - "मानव संबंधों" का स्कूल।

अब्राहम मास्लो (1908-1970) के आगे के शोध ने "मानव" कारक के महत्व को बेहतर ढंग से समझने और उसकी सराहना करने में मदद की। ए। मास्लो ने तथाकथित पदानुक्रम, यानी, मानव आवश्यकताओं के ऊर्ध्वाधर पत्राचार का निर्माण किया, जो पिछली जरूरतों को पूरा करते हुए निम्नलिखित जरूरतों के उद्भव के अनुक्रम को दर्शाता है (चित्र 9)।

चावल। 9. मानवीय आवश्यकताओं का पदानुक्रम (ए. मास्लो के अनुसार)

मानव की जरूरतें, विशेष रूप से उच्च स्तर की, केवल पैसे और बेहतर कामकाजी परिस्थितियों से ही पूरी नहीं होती हैं। प्रत्येक व्यक्ति को अपनी सफलताओं और गुणों की पहचान की आवश्यकता होती है, एक निश्चित संचार वातावरण जो उसकी रचनात्मक आकांक्षाओं की प्राप्ति में योगदान देता है। प्राथमिक सामग्री की जरूरतों को जितना अधिक संतुष्ट किया जाता है, उतनी ही अधिक लोगों को अपनी उच्च आवश्यकताओं को महसूस करने की आवश्यकता होती है।

मानवीय संबंधों के स्कूल के दृष्टिकोण से, श्रम प्रेरणा में न केवल सामग्री, बल्कि नैतिक प्रोत्साहन भी शामिल होना चाहिए: प्रमुख श्रमिकों के अधिकार की मान्यता, उनके साथ परामर्श, मालिकों और कलाकारों के बीच सीधा संचार, प्रबंधन शैली का लोकतंत्रीकरण और, सामान्य तौर पर, संगठनों में संबंध, आदि।

नियंत्रण। यह सामाजिक के बारे में नहीं है, बल्कि उत्पादन नियंत्रण के बारे में है, जिसे श्रम के परिणामों और निर्धारित लक्ष्यों की तुलना करने की प्रक्रिया के रूप में समझा जाता है। हालाँकि, उत्पादन नियंत्रण किसी तरह उत्पादन प्रणाली में शामिल है, अर्थात सामाजिक, संबंध और इस अर्थ में सामाजिक नियंत्रण की प्रणाली का हिस्सा माना जा सकता है।

नियंत्रण में बाहरी (पर्यावरण में, समाज में) या आंतरिक स्थितियों में परिवर्तन की प्रतिक्रिया के रूप में प्रारंभिक योजनाओं का सुधार शामिल है। योजनाओं, गतिविधियों के लक्ष्यों का संशोधन हमेशा उनके यथार्थवाद, पर्याप्तता, बदलती परिस्थितियों के अनुपालन की दिशा में किया जाता है।

नियंत्रण शैलियाँ

एक सामाजिक समस्या के रूप में प्रबंधन (नेतृत्व) शैलियों का अध्ययन २०वीं शताब्दी की शुरुआत से किया गया है। 1930 के दशक से अनुभवजन्य विधियों का उपयोग करते हुए व्यवस्थित शोध किया गया है। वर्तमान में, प्रबंधन शैलियों के अध्ययन के लिए कई पद्धतिगत दृष्टिकोण विकसित किए गए हैं।

व्यक्तित्व लक्षण दृष्टिकोण का उद्देश्य लक्षणों और व्यक्तित्व लक्षणों की पहचान करना है उत्कृष्ट लोग, नेताओं। नेतृत्व के व्यक्तित्व सिद्धांत ("महान लोगों के सिद्धांत") के अनुसार, अधिकांश नेताओं में बुद्धि और ज्ञान के स्तर, प्रभावशाली उपस्थिति, ईमानदारी, सामान्य ज्ञान, पहल, सामाजिक और आर्थिक शिक्षा और आत्मविश्वास जैसे गुण होते हैं।

व्यवहारिक दृष्टिकोण के दृष्टिकोण से, नेतृत्व की प्रभावशीलता व्यक्तिगत गुणों से इतनी अधिक निर्धारित नहीं होती है जितनी कि नेता के आचरण, अधीनस्थों के साथ उसके संबंधों से होती है।

लेकिन बाद में नेतृत्व शैलियों पर शोध से यह निष्कर्ष निकला है कि नेतृत्व के प्रभावी होने के लिए एक नेता का आचरण, स्थिति के आधार पर बदलना चाहिए।

स्थितिजन्य दृष्टिकोण नेतृत्व शैलियों की पड़ताल करता है विशिष्ट स्थितियां, अर्थात्, नेताओं और पर्यवेक्षित और पर्यावरण द्वारा बनाई गई विभिन्न प्रबंधन स्थितियों के बीच विभिन्न संबंधों के साथ।

नेतृत्व शैलियों की प्रभावशीलता की जांच करने वाले पहले लोगों में से एक जर्मन-अमेरिकी सामाजिक मनोवैज्ञानिक कर्ट लेविन (1939) थे। उन्होंने 10 वर्षीय लड़कों के प्रदर्शन की जांच की, जिन्हें विभिन्न प्रबंधन शैलियों के साथ वयस्क नेताओं के नेतृत्व में विभिन्न समूहों को सौंपा गया था। उन्होंने निम्नलिखित नेतृत्व शैलियों को तैयार और वर्णित किया:

लोकतांत्रिक शैली सत्ता के विभाजन और अधीनस्थों के प्रबंधन में भागीदारी प्रदान करती है, जबकि जिम्मेदारी केंद्रित नहीं है, बल्कि उनके बीच वितरित की जाती है;

उदारवादी शैली का तात्पर्य प्रबंधन में नेता की न्यूनतम भागीदारी से है, समूह को अपने निर्णय लेने की पूर्ण स्वतंत्रता है।

लेविन ने पाया कि सत्तावादी नेताओं ने लोकतांत्रिक नेताओं की तुलना में अधिक काम किया। लेकिन साथ ही, काम में कम प्रेरणा, शिष्टाचार में कम मौलिकता, मित्रता में कमी, समूह सोच की कमी, अधिक आक्रामकता (नेता और समूह के अन्य सदस्यों दोनों के लिए), चिंता, और साथ ही अधिक आश्रित और विनम्र व्यवहार।

उदार नेतृत्व के तहत, लोकतांत्रिक की तुलना में, काम की मात्रा और भी कम हो गई, गुणवत्ता में कमी आई, और खेल के अधिक तत्व दिखाई दिए। चुनावों में, शासित ने लोकतांत्रिक नेता को वरीयता दी।

हाल के व्यवहारिक अध्ययन इस निष्कर्ष की पुष्टि करने में विफल रहे हैं कि सत्तावादी नेतृत्व अधिक उत्पादक है, लेकिन यह दिखाया है कि लोकतांत्रिक नेतृत्व की तुलना में इसकी संतुष्टि कम है।

अमेरिकी सामाजिक मनोवैज्ञानिक डगलस मैकग्रेगर (1960) ने सत्तावादी नेतृत्व के परिसर को "थ्योरी एक्स" कहा। यहाँ इस सिद्धांत के मुख्य सिद्धांत हैं:

लोग शुरू में काम करना पसंद नहीं करते हैं और जब भी संभव हो काम से बचते हैं;

अधिकांश लोग सुरक्षा चाहते हैं;

लोगों को काम करने के लिए मजबूर करने के लिए जबरदस्ती, नियंत्रण और सजा की धमकी का उपयोग करना आवश्यक है।

इन प्रावधानों से यह निष्कर्ष निकलता है कि निरंकुश शक्तियों को केंद्रीकृत करता है, अधीनस्थों के काम की संरचना करता है, उन्हें निर्णय लेने की स्वतंत्रता नहीं देता है; वह सभी कार्यों का कड़ाई से पर्यवेक्षण करता है और इसके कार्यान्वयन को सुनिश्चित करने के लिए, वह मनोवैज्ञानिक दबाव डाल सकता है और धमकी दे सकता है।

नरम निरंकुश नेता, जिसे मैकग्रेगर ने "परोपकारी निरंकुश" कहा, अक्सर प्रशासनिक दबाव को पुरस्कारों और अधीनस्थों के मूड और भलाई के लिए चिंता की अभिव्यक्तियों के साथ बदल देता है, जिसमें कार्य शेड्यूलिंग में उनकी भागीदारी भी शामिल है। लेकिन सारी असली ताकत नेता के हाथ में होती है।

डी. मैकग्रेगर ने लोकतांत्रिक नेता के विचारों को "सिद्धांत Y" कहा। उनका सार इस प्रकार है:

श्रम एक प्राकृतिक प्रक्रिया है। यदि परिस्थितियाँ अनुकूल होंगी, तो लोग न केवल जिम्मेदारी स्वीकार करेंगे, बल्कि इसके लिए प्रयास भी करेंगे;

यदि लोग संगठनात्मक लक्ष्यों से जुड़े हैं, तो वे आत्म-प्रबंधन और आत्म-नियंत्रण का उपयोग करेंगे;

दीक्षा लक्ष्य की उपलब्धि से जुड़े इनाम का एक कार्य है;

रचनात्मक रूप से समस्याओं को हल करने की क्षमता आम है, और यहां तक ​​कि औसत व्यक्ति की बुद्धि का भी आंशिक रूप से उपयोग किया जाता है।

इस प्रकार, एक लोकतांत्रिक नेता उच्च स्तर की जरूरतों (संगठन के अधीनस्थों की संबद्धता, अपने लक्ष्यों के बारे में जागरूकता, उनकी स्वायत्तता और आत्म-अभिव्यक्ति) की अपील करता है। वह अपने अधीनस्थों पर अपनी इच्छा थोपने से बचता है। इसके अलावा, वह प्राधिकरण का विकेंद्रीकरण करना पसंद करता है। वह निर्णय लेने में सक्रिय भागीदारी, अधीनस्थों के लिए कार्य करने की स्वतंत्रता, संगठन के लक्ष्यों के अनुसार अपने स्वयं के लक्ष्यों की परिभाषा का स्वागत करता है। यहां, यह श्रम प्रक्रिया पर सख्त नियंत्रण नहीं है जो कि विशेषता है, लेकिन काम के परिणामों के आधार पर मूल्यांकन (बेशक, प्रभावी नियंत्रण के साथ)। नेता अपना अधिकांश समय यह सुनिश्चित करने में लगाता है कि समूह के लक्ष्य समग्र रूप से संगठन के लक्ष्यों के साथ संरेखित हों और आवश्यक संसाधन प्राप्त करें। वह सामान्य गतिविधि की जोड़ने वाली कड़ी है। वह अधीनस्थों के कर्तव्यों को अधिक आकर्षक बनाता है (चूंकि प्रेरणा उच्च आवश्यकताओं द्वारा की जाती है), आत्म-प्रेरणा का उपयोग करता है। इस मामले में, अधीनस्थ अधिकांश समस्याओं को अपने दम पर हल करते हैं। नेता खुलेपन और विश्वास का माहौल बनाता है, जिसमें वे मदद मांगने से नहीं हिचकिचाते। यह दोतरफा संचार और नेता की जन-उन्मुख गतिविधियों से सुगम होता है। वह अधीनस्थों को संगठन की समस्याओं में तल्लीन करने, पर्याप्त जानकारी देने और वैकल्पिक समाधानों की तलाश करने का तरीका सिखाने की कोशिश करता है।

के। लेविन और डी। मैकग्रेगर के सैद्धांतिक परिसर लगभग एक ही पद्धतिगत विमान में हैं, और उन्होंने जिन शैलियों की पहचान की है, वे तथाकथित निरंकुश-उदारवादी नेतृत्व शैलियों (चित्र। 10) का निर्माण करते हैं।

चावल। 10. निरंकुश-उदार नेतृत्व सातत्य

समाजशास्त्रियों, सामाजिक मनोवैज्ञानिकों, प्रबंधन विशेषज्ञों की आगे की चर्चा ने लेविन और मैकग्रेगर के सिद्धांतों को पूरक बनाया:

एक निरंकुश नेतृत्व शैली, विशेष रूप से एक सहायक निरंकुश एक, अधिक प्रभावी है, क्योंकि इस मामले में नेता का एकमात्र अधिकार प्रबलित होता है और अधीनस्थों को प्रभावित करने की उनकी क्षमता बढ़ जाती है, जिससे उन्हें संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रेरित किया जाता है;

कार्य (कार्यों) पर ध्यान केंद्रित करने से अधिकतम उत्पादकता प्राप्त होती है, क्योंकि एक नेता कार्य कुशलता में सुधार के लिए बहुत कुछ कर सकता है, जबकि वह मानव स्वभाव को बदलने के लिए शक्तिहीन होता है।

प्रबंधन त्रुटियों को कम करता है;

नेतृत्व की प्रभावशीलता को बढ़ाता है;

काम की गुणवत्ता में सुधार करता है।

एक लोकतांत्रिक नेता को विश्वास है कि एक जन-केंद्रित दृष्टिकोण उत्पादकता को अधिकतम करेगा, क्योंकि लोग काम को जल्दी से पुनर्गठित करने और बढ़ी हुई दक्षता हासिल करने में सक्षम हैं। इसके अलावा, यह नेतृत्व शैली कर्मचारी संतुष्टि को बढ़ाती है। वह निम्नलिखित एल्गोरिथम में भी विश्वास करता है:

हालांकि, लोकतांत्रिक शैली हमेशा श्रम दक्षता में वृद्धि की ओर नहीं ले जाती है। यह याद रखना चाहिए कि निर्णय लेने में कर्मचारी की भागीदारी, कम नियंत्रण, अधिकार का प्रत्यायोजन कभी-कभी कार्य कुशलता को कम करता है।

अमेरिकी सामाजिक मनोवैज्ञानिक रैन्सिस लिकर्ट (1961) ने नेता की गतिविधि की दिशा के आधार पर शैलियों को वर्गीकृत किया (चित्र 11)।

एक कार्य-उन्मुख नेता लक्ष्य निर्धारित करने, एक इनाम प्रणाली विकसित करने, प्रदर्शन और उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार (एक उत्कृष्ट उदाहरण एफ। टेलर) का ध्यान रखता है।

एक व्यक्ति-केंद्रित नेता के लिए, लोग हैं मुख्य चिंता का विषय, और वह मानवीय संबंधों में सुधार के माध्यम से संगठन की दक्षता को बढ़ाता है। वह पारस्परिक सहायता, उत्पादन समस्याओं को हल करने में अधीनस्थों की भागीदारी पर ध्यान केंद्रित करता है; वह क्षुद्र संरक्षण से बचता है, लोगों की जरूरतों को ध्यान में रखता है, उनके पेशेवर विकास को सुनिश्चित करता है और उनकी व्यक्तिगत समस्याओं का समाधान करता है।

आर. लिकर्ट ने चार रन बनाए बुनियादी प्रणालीनेतृत्व शैली:

सिस्टम 3: कंसल्टेटिव डेमोक्रेटिक। प्रबंधक के पास महत्वपूर्ण है, लेकिन पूर्ण नहीं है, वह अधीनस्थों की राय पर भरोसा करता है और सुनता है। वह दोतरफा संचार का उपयोग करता है, अपने कुछ निर्णय लेता है। लेकिन सबसे महत्वपूर्ण मुद्दों को "शीर्ष पर" संबोधित किया जाता है।

सिस्टम 4: डेमोक्रेटिक। यह प्रणाली निर्णय लेने में सभी की भागीदारी पर आधारित है। प्रबंधक को अपने अधीनस्थों पर पूरा भरोसा है। प्रबंधक और अधीनस्थों के बीच का रिश्ता दोस्ताना और भरोसेमंद होता है। संचार दोतरफा है, कभी-कभी परंपरागत रूप से पदानुक्रमित नहीं होता है। इस शैली को थ्योरी "Y" द्वारा पर्याप्त रूप से वर्णित किया गया है। लिकर्ट की राय में, यह सबसे कुशल नियंत्रण प्रणाली है। नेतृत्व शैलियों की 2डी व्याख्या। कई अभ्यास करने वाले अधिकारी जन-केंद्रित शैली में संक्रमण के परिणामों से निराश थे, क्योंकि इस नेतृत्व शैली ने श्रम उत्पादकता में आमूल-चूल वृद्धि नहीं की।

इसलिए 1945 से, ओहियो स्टेट यूनिवर्सिटी ने व्यापक शोध किया है जिसमें पाया गया है कि एक नेता एक ही समय में कार्य-उन्मुख और व्यक्ति-उन्मुख दोनों हो सकता है। यहां, एक प्रणाली विकसित की गई थी जो एक प्रबंधक के व्यवहार को दो मापदंडों के अनुसार वर्गीकृत करती है: उत्पादन की संरचना और अधीनस्थों पर ध्यान। इस प्रकार, नेता अधीनस्थों को उनकी गतिविधियों (संरचना) और उनके साथ उनके संबंधों (अधीनस्थों पर ध्यान) की योजना और आयोजन करके प्रभावित करता है। अधीनस्थों पर ध्यान ऐसे व्यवहार के रूप में समझा जाता है जो उन्हें प्रभावित करता है, उच्च स्तर की जरूरतों के लिए अपील करता है, विश्वास, सम्मान, मानवीय गर्मजोशी और संपर्क के आधार पर संबंध स्थापित करता है।

नेतृत्व शैली की इस द्वि-आयामी प्रणाली को एक तालिका (तालिका 10) के रूप में दर्शाया जा सकता है।

तालिका 10

द्वि-आयामी व्याख्या को रॉबर्ट ब्लेक और जीन माउटन (1964) द्वारा संशोधित किया गया था, जिन्होंने नेतृत्व की 5 शैलियों की पहचान की और उन्हें तथाकथित प्रबंधन ग्रिड में लाया।

इस ग्रिड की ऊर्ध्वाधर धुरी 1 से 9 के पैमाने पर "एक व्यक्ति की देखभाल" को रैंक करती है। क्षैतिज अक्ष "उत्पादन की देखभाल" (1 से 9 तक) (चित्र 12) है।

चावल। 12. नेतृत्व शैली (आर. ब्लेक और जे. माउटन द्वारा)

आर. ब्लेक और जे. माउटन ने "जाली" की चार चरम और मध्य स्थितियों का वर्णन किया (चित्र 13)।

चावल। 13. प्रबंधन ग्रिड

ध्यान दें। 1.1 - "गरीबी का डर"। कार्य की गुणवत्ता प्राप्त करने के लिए प्रबंधक से केवल न्यूनतम प्रयास की आवश्यकता होती है जो बर्खास्तगी से बच जाएगा।

1.9 - "रेस्ट हाउस"। नेता ने अच्छे, गर्म मानवीय संबंधों पर ध्यान केंद्रित किया, लेकिन असाइनमेंट की प्रभावशीलता के बारे में बहुत कम परवाह की।

9.1 - "प्राधिकरण - सबमिशन"। नेता काम की दक्षता के बारे में बहुत अधिक परवाह करता है, लेकिन अधीनस्थों के सामान्य मूड के बारे में बहुत कम। 5.5 - "संगठन"। नेता दक्षता और अच्छे मनोबल का संतुलन पाता है।

9.9 - "टीम"। अधीनस्थ संगठन के लक्ष्यों में सचेत रूप से शामिल होते हैं। यह उच्च मनोबल और उच्च दक्षता सुनिश्चित करता है।

संबंधों के ये मॉडल "प्रबंधक-अधीनस्थ" नेतृत्व के लिए एक व्यवहारिक दृष्टिकोण के आधार पर बनाए गए हैं, जैसा कि हम जानते हैं, नेता के आचरण, शैली से आगे बढ़ता है, जबकि बाद वाला, जैसा कि यह था, एक निरंतर मूल्य।

नेतृत्व के लिए स्थितिजन्य दृष्टिकोण स्थिति के आधार पर नेता के व्यवहार में परिवर्तन का विश्लेषण करना संभव बनाता है।

फ्रेड फिडलर का स्थितिजन्य मॉडल एक (कार्य अभिविन्यास) और दो नहीं (लोगों और कार्य) के साथ संचालित होता है, लेकिन तीन मानदंड, नेता के व्यवहार के कारक:

नेता और टीम के सदस्यों के बीच संबंध। अधीनस्थों की वफादारी और नेता में विश्वास, नेता का आकर्षण;

कार्यों की संरचना। उसकी परिचितता, स्पष्टता और निरंतरता;

आधिकारिक शक्तियां। नेता की कानूनी शक्ति की मात्रा और उसके अधीनस्थों द्वारा समर्थन का स्तर।

एफ। फिडलर का मानना ​​​​है कि प्रत्येक स्थिति की अपनी नेतृत्व शैली होती है, हालांकि किसी विशेष नेता की शैली आम तौर पर स्थिर रहती है; चूंकि एक व्यक्ति अपनी शैली को हर स्थिति के अनुकूल नहीं बना सकता है, इसलिए उसे ऐसी परिस्थितियों में रखना आवश्यक है जो उसकी स्थिर शैली के अनुकूल हो। फिडलर ने लीडरशिप लीडरशिप सर्वे (लीडरबोर्ड) किया। यह पता चला कि उच्च रेटिंग वाले प्रबंधक व्यक्तिगत आधार पर संबंध बनाना चाहते हैं और अपने अधीनस्थों के साथ पारस्परिक सहायता करना चाहते हैं, जबकि कम रेटिंग वाले प्रबंधक कार्य पर केंद्रित होते हैं और उत्पादन के बारे में अधिक चिंतित होते हैं। फिडलर ने आठ स्थितियों की पहचान की (तालिका 11)।

जाहिर है, सिर के लिए सबसे बेहतर (और संगठन की प्रभावशीलता के दृष्टिकोण से) स्थिति 1 है; सबसे कम पसंदीदा - स्थिति 8. सबसे पसंदीदा नेतृत्व शैली - कार्य पर ध्यान दें, बशर्ते कि अधीनस्थ प्रबंधक के साथ अच्छी तरह से बातचीत करें और स्वेच्छा से पालन करें। अन्य स्थितियों में, जब बातचीत और अधीनता बदतर होती है, तो अधीनस्थों को उनके प्रति "मानव" दृष्टिकोण के माध्यम से प्रेरित करने के उद्देश्य से एक शैली अधिक बेहतर होती है।

लेकिन स्थिति 1, जब सत्तावादी रणनीति की संभावित कमियां न्यूनतम हैं, दुर्लभ है (नेता की सख्ती के बावजूद, वह अभी भी प्यार करता है)। यह इस प्रकार है कि जब कार्य में रचनात्मकता की आवश्यकता नहीं होती है, तो कार्य-उन्मुख शैली प्रभावी होती है। लेकिन कार्य अभिविन्यास और तानाशाही एक ही चीज नहीं है। सहयोग के अभाव में अनौपचारिक समूहों का प्रभाव बढ़ जाता है, जिसके लक्ष्य संगठन के लक्ष्यों के विपरीत होंगे। यह नेतृत्व को अप्रभावी और कार्य को असंभव बना सकता है।

स्थिति 8 में, प्रबंधक की शक्ति इतनी कम होती है कि जब भी अवसर आता है तो कलाकार किसी भी प्रभाव का विरोध कर सकता है। यहां, सबसे प्रभावी सत्तावादी शैली है, क्योंकि यह नेता के नियंत्रण को अधिकतम करती है, जो अधीनस्थों के प्रयासों को निर्देशित करने के लिए आवश्यक है। इस स्थिति में, नेता "अपनी दूरी बनाए रखता है", पेशेवर ज्ञान में अपनी क्षमता की कमियों या लोगों के साथ काम करने की क्षमता के लिए अधिनायकवाद की भरपाई करता है। मानवीय संबंध शैलियाँ मध्यम रूप से नेता-अनुकूल स्थितियों में सबसे प्रभावी होती हैं।

दृष्टिकोण "पथ - लक्ष्य" टी। मिशेल और आर। हाउस। शब्द "पथ-लक्ष्य" अपेक्षाओं के सिद्धांत से लिया गया है। इसका अर्थ यह है कि एक नेता अधीनस्थों को प्रभावित कर सकता है, जिससे संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में उनके व्यक्तिगत लाभ की उम्मीद बढ़ जाती है। इसलिए, प्रबंधक के कार्य इस प्रकार हैं:

अधीनस्थों से क्या अपेक्षित है, इसका स्पष्टीकरण;

सहायता प्रदान करना, सलाह देना, बाधाओं को दूर करना;

लक्ष्य प्राप्त करने के लिए अधीनस्थों के प्रयासों को निर्देशित करना;

अधीनस्थों में ऐसी ज़रूरतें पैदा करना जो प्रबंधक की क्षमता में हों;

लक्ष्य प्राप्त होने पर आवश्यकताओं की संतुष्टि।

यह दृष्टिकोण हमें निम्नलिखित नेतृत्व शैलियों में अंतर करने की अनुमति देता है (स्थिति को ध्यान में रखते हुए, अधीनस्थों की मौजूदा अपेक्षाओं को ध्यान में रखते हुए):

समर्थन शैली (व्यक्ति-केंद्रित शैली के समान);

वाद्य शैली (कार्य अभिविन्यास शैली के समान);

एक शैली जो भागीदारी (भागीदारी) को प्रोत्साहित करती है, जब नेता जानकारी साझा करता है, निर्णय लेने के लिए अधीनस्थों के विचारों का उपयोग करता है। इस मामले में जोर प्रबंधित के साथ परामर्श पर है;

उपलब्धि-उन्मुख शैली। इसमें एक तनावपूर्ण लक्ष्य निर्धारित करना शामिल है, जिसमें अधीनस्थों के काम की पूरी उम्मीद है। नेता उनमें विश्वास पैदा करता है कि हर कोई अत्यधिक कुशलता से प्रदर्शन करने में सक्षम है।

पॉल हर्सी और केन ब्लाचर द्वारा जीवन चक्र सिद्धांत (1982)।

यह सिद्धांत स्थितिजन्य वर्ग से संबंधित है। इसका अर्थ इस तथ्य में निहित है कि सबसे प्रभावी शैली कलाकार की "परिपक्वता" (लेकिन उसकी उम्र पर नहीं) पर निर्भर करती है, अर्थात लक्ष्य, उसकी शिक्षा और अनुभव को प्राप्त करने के लिए जिम्मेदार होने की क्षमता। लेकिन परिपक्वता स्थिति पर, किए जा रहे कार्य पर निर्भर करती है। व्यक्ति और समूह परिपक्वता के विभिन्न स्तरों का प्रदर्शन करते हैं। नेता परिपक्वता निर्धारित करता है, लक्ष्य प्राप्त करने की इच्छा का आकलन करता है, अन्य उद्देश्यों और चार नेतृत्व शैलियों (तालिका 12) में से एक को चुनता है।

एक स्थितिजन्य दृष्टिकोण नेतृत्व प्रभावशीलता में सुधार के कई तरीकों की पहचान करता है:

नेता के व्यक्तित्व के साथ अधीनस्थों की मनोवैज्ञानिक अनुकूलता के लिए समूहों का पुनर्गठन;

कार्य नया स्वरूप;

प्रमुख की आधिकारिक शक्तियों का संशोधन।

सबसे प्रभावी नेतृत्व शैली अनुकूली है, या जिसे क्रिस अर्जिरिस ने वास्तविकता-उन्मुख शैली कहा है, क्योंकि यह स्थिति बदलने में मदद करता है, अर्थात नीचे से ऊपर या आगे बढ़ने के लिए कैरियर बनाना:

संरचित कार्यों वाले विभागों से लेकर असंरचित कार्यों वाले विभागों तक;

उच्च जिम्मेदारी वाले डिवीजनों से कम जिम्मेदारी वाले डिवीजनों तक;

एक उप-सांस्कृतिक वातावरण में स्थित संगठनों से, देश के किसी अन्य उपसंस्कृति या संस्कृति के संगठन में।

इस प्रकार, नेता को उपयोग करना सीखना चाहिए विभिन्न शैलियाँऔर बनाई जा रही परिस्थितियों के आधार पर उन्हें लागू करें, जिसे अनुकूली शैली कहा जाता है, या वास्तविकता पर केंद्रित शैली विकसित करने के लिए।

आत्म-नियंत्रण के लिए प्रश्न

सामाजिक नियंत्रण से क्या तात्पर्य है।

आप किस प्रकार के अनौपचारिक नियंत्रण को जानते हैं?

पार्सन्स के औपचारिक सामाजिक नियंत्रण कितने प्रकार के होते हैं?

औपचारिक प्रणाली नियंत्रण प्रणाली के तत्व क्या हैं?

आक्रामकता के कारण क्या हैं और सामाजिक नियंत्रण से उनका क्या संबंध है?

सामाजिक प्रबंधन क्या है?

प्रबंधन के स्तर क्या हैं?

प्रबंधक के कार्यों (भूमिकाओं) की सूची बनाएं।

ए फेयोल के अनुसार प्रबंधन के सिद्धांतों की सूची बनाएं।

प्रबंधन प्रक्रिया क्या है?

प्रबंधन प्रक्रिया में नियोजन, संगठन, प्रेरणा और नियंत्रण के कार्यों को कैसे कार्यान्वित किया जाता है?

प्रशासनिक स्कूल (वैज्ञानिक) प्रबंधन और "मानव संबंधों" के स्कूल की स्थिति का सार क्या है?

के. लेविन द्वारा तैयार की गई प्रबंधन शैलियाँ क्या हैं?

मैकग्रेगर के "सिद्धांत X" और "सिद्धांत Y" क्या हैं?

एफ. लिकर्ट ने प्रबंधन शैलियों को कैसे वर्गीकृत किया?

नियंत्रण शैलियों की 2डी और 3डी व्याख्या क्या है?

एक उत्तरदायी नेतृत्व शैली क्या है?

द्वितीय. अनुशासन की संरचना और दायरा। 1. माध्यमिक (पूर्ण) सामान्य शिक्षा वाले पूर्णकालिक/अंशकालिक छात्रों के लिए 6 वर्ष की प्रशिक्षण अवधि के साथ

किसी भी समाज में श्रम का विभाजन दो अलग-अलग दिशाओं में होता है:
1) क्षैतिज विभाजन, जो संगठन द्वारा किए गए श्रम की पूरी मात्रा को अलग-अलग "भागों", व्यक्तियों या समूहों (विभागों) को दिए गए कार्यों में अलग करता है। प्रत्येक कार्य समूह में व्यक्तियों की संख्या से मेल खाता है, और प्रत्येक व्यक्ति "हिस्सा" उनकी कार्य क्षमता, कार्य कौशल आदि से मेल खाता है;
2) श्रम का ऊर्ध्वाधर विभाजन व्यक्तियों और समूहों के काम के समन्वय की आवश्यकता से उत्पन्न होता है।
सामाजिक प्रबंधन व्यक्तियों, सामाजिक समूहों, संगठनों, समाज के कार्यों को समग्र रूप से समन्वयित करने के लिए लोगों की सामाजिक गतिविधि है।
समाज के विकास और भेदभाव के साथ, इसकी प्रबंधन गतिविधियों को गैर-पेशेवर, "अनौपचारिक रूप से" करना अधिक कठिन होता जा रहा है। इसलिए प्रबंधन गतिविधियों को अलग करने की आवश्यकता है। एक अलग संगठन में भी, इसके सुचारू संचालन के लिए, प्रबंधन गतिविधियों को अन्य प्रकार के श्रम से अलग किया जाना चाहिए। इसके अलावा, बड़े संगठनों का निर्माण तभी संभव हुआ जब प्रबंधन गतिविधियों, प्रबंधन संरचनाओं को इस संगठन के उत्पादों का उत्पादन करने वाले तकनीकी, वाणिज्यिक और अन्य संरचनाओं से स्पष्ट रूप से अलग किया गया।
अमेरिकी समाजशास्त्री पी. ड्रकर का मानना ​​है कि प्रबंधन एक विशेष प्रकार की गतिविधि है जो एक असंगठित भीड़ को एक प्रभावी, उद्देश्यपूर्ण और उत्पादक समूह में बदल देती है।
यह प्रबंधन है जो एक संगठन की एक विशिष्ट विशेषता है, अर्थात प्रबंधन की उपस्थिति, साथ ही संरचना और उद्देश्य, एक सामाजिक समूह को एक संगठन में बदल देता है।
संगठन जितना बड़ा होगा, अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए उतना ही अधिक प्रबंधन कार्य करना होगा। इसलिए, यह माना जाता है कि नेताओं को स्वयं संरचित होने की आवश्यकता है, और ऐसी संरचना क्षैतिज (अर्थात, संबंधित विभागों के प्रमुखों की व्यवस्था) और ऊर्ध्वाधर (नेताओं की व्यवस्था) (चित्र 6) दोनों होगी।
प्रबंधन गतिविधि के स्तर के ऊर्ध्वाधर पृथक्करण को प्रबंधन का स्तर कहा जाता है।
किसी संगठन को प्रभावी ढंग से कार्य करने के लिए प्रबंधन के कितने स्तरों की आवश्यकता होती है?
रोमन कैथोलिक चर्च, जिसमें करोड़ों लोग हैं, में पोप और पैरिश पुजारी के बीच सरकार के केवल 4 स्तर हैं।
अमेरिकी सेना के पास 7 स्तर और 20 रैंक हैं, जो कर्मचारियों के प्रमुखों की समिति के जनरलों को निजी से अलग करते हैं। रूसी सेना के पास 9 स्तर की कमान और 20 रैंक हैं।

चावल। 6. संगठन के प्रबंधन के स्तर
प्रबंधन के स्तरों के बावजूद, प्रबंधकों को पारंपरिक रूप से तीन श्रेणियों में विभाजित किया जाता है। टी. पार्सन्स ने नेताओं की इन श्रेणियों को संगठन में उनके द्वारा किए जाने वाले कार्यों के संदर्भ में जांचा (चित्र 7):
तकनीकी स्तर पर, लोग बिना किसी व्यवधान के कुशल कार्य सुनिश्चित करने के लिए आवश्यक दैनिक कार्यों में शामिल होते हैं;
प्रबंधकीय स्तर पर, प्रबंधक संगठन के भीतर व्यक्तिगत लिंक की गतिविधियों के समन्वय और निर्देशन में लगे हुए हैं;
संस्थागत स्तर पर, प्रबंधक दीर्घकालिक योजनाएँ विकसित करते हैं, लक्ष्य तैयार करते हैं, अर्थात वे संगठन की गतिविधियों को बाहरी वातावरण (प्रकृति और समाज) के अनुकूल बनाते हैं।

चावल। 7. नेताओं की श्रेणियाँ (आई पार्सन्स के अनुसार)
इसके अलावा, सभी प्रबंधन कर्मियों को इसमें विभाजित किया गया है:
जमीनी स्तर के प्रबंधक। ये ऑपरेटिंग रूम, प्राथमिक पर्यवेक्षक, श्रमिकों के तत्काल पर्यवेक्षक, कलाकार (फोरमैन, विभाग प्रमुख, विभाग प्रमुख, विभाग कमांडर) हैं। यह नेताओं का बहुमत है। उनके काम की एक विशिष्ट विशेषता तनाव और कार्यों में लगातार बदलाव है। निर्णयों के कार्यान्वयन की अवधि कम है, आमतौर पर लगभग दो सप्ताह। उनकी गतिविधियों का ध्यान - अधीनस्थों पर, कुछ हद तक - साथियों के साथ संचार पर, और भी कम - एक बेहतर बॉस के साथ; बीच के प्रबंधक। वे जमीनी स्तर के नेताओं के काम का समन्वय और पर्यवेक्षण करते हैं। हाल के वर्षों में, सभी संगठनों में, इस कड़ी की भूमिका में काफी वृद्धि हुई है, और मध्य प्रबंधकों की संख्या भी बढ़ी है। कुछ संगठनों में, मध्य प्रबंधकों को विभाजित किया जाता है:
ऊपरी मध्य स्तर;
मध्य कड़ी का निचला स्तर।
इस प्रकार, एक चार स्तरीय नियंत्रण योजना बनाई जाती है। अभ्यास से पता चलता है कि निर्णयों के प्रभावी कार्यान्वयन के लिए प्रबंधन के तीन या चार से अधिक स्तर नहीं होने चाहिए। इसलिए, बड़े और सुपर-बड़े संगठनों में, स्वतंत्र इकाइयों के लिए अलग-अलग कार्य निर्धारित करने के लिए, जटिल प्रबंधन योजनाएं तैयार करना आवश्यक है।
मध्य प्रबंधकों के लिए विशिष्ट पद हैं: विभाग प्रमुख (औद्योगिक संगठनों में), संकाय के डीन (शैक्षिक संगठनों में), सशस्त्र बलों में - लेफ्टिनेंट से लेकर कर्नल तक, चर्च में - बिशप तक सभी अधिकारी पद।
मध्य प्रबंधकों की गतिविधियों की प्रकृति उनके रैंक और संगठन के प्रकार के आधार पर बहुत भिन्न होती है। कुछ मामलों में, यह जमीनी स्तर के नेताओं की गतिविधियों की प्रकृति के समान है, दूसरों में यह शीर्ष प्रबंधकों के काम और जिम्मेदारी के करीब आता है।
ऐसे नेता की विशिष्ट भूमिका एक ट्रांसमिशन लाइन की होती है, जो शीर्ष और निचले प्रबंधकों के बीच एक बफर होती है। मध्य प्रबंधक अपना अधिकांश कार्य समय अन्य मध्यम और निचले प्रबंधकों के साथ संचार में व्यतीत करते हैं।
कम्प्यूटरीकरण और, सामान्य तौर पर, कार्यालय उपकरण के विकास से मध्य प्रबंधकों की संख्या कम हो जाती है; कंप्यूटर निर्णय लेने के लिए सूचना तैयार करने, निर्णयों को निचले स्तर पर स्थानांतरित करने जैसे कार्य करते हैं। 1980 के दशक के उत्तरार्ध में। निगम
कार्यालय उपकरण की शुरूआत के कारण क्रेयर ने उत्पादन क्षमता को कम किए बिना मध्य प्रबंधकों की संख्या में 40% की कमी की है। सामान्य तौर पर, नेताओं की इस श्रेणी को मुख्य रूप से रूस और पश्चिम दोनों में राज्य संगठनों को गैर-नौकरशाही बनाने के अभियानों के दौरान अतिरेक के लिए लक्षित किया जाता है। उन पर अक्सर संगठन के काम की अप्रभावीता, सुधारों के कार्यान्वयन में विफलताओं का आरोप लगाया जाता है (उदाहरण के लिए, 1980 के दशक के अंत में गोर्बाचेव - यूएसएसआर में 1990 के दशक की शुरुआत में)।
वरिष्ठ प्रबंधक पूरे संगठन या उसके कुछ हिस्सों के बारे में महत्वपूर्ण निर्णय लेने के लिए जिम्मेदार होते हैं। आधिकारिक वरिष्ठ नेता किसी भी सामाजिक संगठन की गतिविधियों पर अपने व्यक्तित्व की छाप छोड़ते हैं, चाहे वह राज्य, राजनीतिक दल या औद्योगिक निगम हो। संगठनों की दक्षता में उनकी भूमिका बहुत अधिक है, वास्तव में, निर्णायक। उनकी गतिविधियाँ बहुत तीव्र हैं। न तो घर पर, न छुट्टी पर, वरिष्ठ अधिकारी समस्याओं से दूर नहीं हो सकते, वे मानसिक रूप से और संचार के माध्यम से लगातार इससे जुड़े रहते हैं। 60-80 घंटे का कार्य सप्ताह उनके लिए असामान्य नहीं है।
हम सामाजिक प्रबंधन की संरचना से परिचित हो गए हैं, अब हम प्रबंधकों के कार्यों, या भूमिकाओं पर विचार करेंगे।
समाजशास्त्री जी मिंटज़बर्ग ने ऐसी दस भूमिकाओं की पहचान की:
मुख्य नेता, यानी संगठन का प्रतीकात्मक प्रमुख;
नेता, अर्थात् प्रेरणा के लिए जिम्मेदार, अधीनस्थों की गतिविधि को उत्तेजित करना, नए कर्मचारियों की भर्ती और प्रशिक्षण;
एक कनेक्टिंग लिंक जो बाहरी संपर्कों के नेटवर्क के संचालन को सुनिश्चित करता है, जानकारी प्राप्त करता है;
"सूचना का रिसीवर" - एक प्रकार का "तंत्रिका केंद्र", वह सभी बाहरी और आंतरिक जानकारी प्राप्त करता है, जिसका उपयोग वह मामले के हित में करता है;
सूचना का वितरक - बाहरी और आंतरिक जानकारी को स्थानांतरित और व्याख्या करता है;
प्रतिनिधि - बाहरी संपर्कों के लिए योजनाओं, नीतियों, कार्यों, संगठन के काम के परिणामों के बारे में जानकारी स्थानांतरित करता है;
उद्यमी - संगठन के अंदर और बाहर अवसरों की तलाश करता है, सुधार परियोजनाओं को विकसित करता है, कुछ परियोजनाओं को नियंत्रित करता है;
उल्लंघन को समाप्त करना - व्यक्तिगत इकाइयों के कार्यों को ठीक करता है, सामाजिक संघर्षों को समाप्त करता है, संगठन की गतिविधियों में उल्लंघन करता है;
संसाधक आवंटित करने वाला;
वार्ताकार।
एक व्यक्तिगत व्यक्ति भूमिका के प्रदर्शन की प्रकृति को प्रभावित कर सकता है, लेकिन इसकी सामग्री को नहीं, जी मिंटज़बर्ग नोट करता है। वह सभी भूमिकाओं को तीन श्रेणियों में अलग करता है:
पारस्परिक भूमिकाएं संगठन में नेता की स्थिति और शक्तियों से प्राप्त होती हैं और लोगों के साथ उसकी बातचीत के क्षेत्र को कवर करती हैं (भूमिकाएं 1-3 देखें)।
सूचना प्रसंस्करण केंद्र के रूप में प्रबंधक की स्थिति से, पारस्परिक भूमिकाओं से सूचनात्मक भूमिकाएं उत्पन्न होती हैं (भूमिकाएं 4, 5, 6 देखें)।
3. निर्णय लेने वाली भूमिकाएँ भूमिकाओं की पहली दो श्रेणियों का उत्पाद हैं (भूमिकाएँ 7-10 देखें)।
शास्त्रीय, या प्रशासनिक, प्रबंधन स्कूल के संस्थापक एक बड़ी फ्रांसीसी कोयला कंपनी हेनरी फेयोल के प्रमुख थे। इस स्कूल के प्रतिनिधि स्वयं प्रशासक-प्रबंधक थे और उन्होंने कर्मचारियों की सामाजिक समस्याओं की परवाह किए बिना अपनी कंपनियों की दक्षता को अधिकतम करने की मांग की। यह स्कूल 1920-1950 में सक्रिय रूप से विकसित हो रहा था। उसने अपने लक्ष्य के रूप में प्रबंधन के सार्वभौमिक सिद्धांतों का निर्माण किया, जो दो पहलुओं को स्पष्ट करने वाले थे:
संगठन के लिए एक तर्कसंगत प्रबंधन प्रणाली का विकास, जो इसे उपखंडों में अंतर करने का सबसे अच्छा तरीका है, उनमें से प्रत्येक की प्रभावशीलता का समन्वय और निगरानी करता है;
कर्मचारियों के संगठन और प्रबंधन की संरचना का निर्माण, अर्थात् तर्कसंगत योजनाओं और सिद्धांतों का व्यावहारिक कार्यान्वयन।
ए। फेयोल ने अपनी सैद्धांतिक और व्यावहारिक गतिविधियों के परिणामस्वरूप प्रबंधन के 14 सिद्धांत तैयार किए:
श्रम विभाजन;
अधिकार और जिम्मेदारी, यानी जहां अधिकार है, वहां जिम्मेदारी है;
अनुशासन। प्रबंधन और कर्मचारी के बीच समझौतों के लिए आज्ञाकारिता और सम्मान। उचित रूप से लागू प्रतिबंध;
एक व्यक्ति प्रबंधन। प्रत्येक कर्मचारी केवल एक बॉस को आदेश और रिपोर्ट प्राप्त करता है;
दिशा की एकता। प्रत्येक विभाग के पास एक योजना और एक नेता होना चाहिए;
सामान्य के लिए व्यक्तिगत हितों की अधीनता;
कर्मचारी पारिश्रमिक। उचित वेतन;
केंद्रीकरण, विकेंद्रीकरण के अनुपात के रूप में समझा जाता है;
स्केलर चेन, यानी शीर्ष प्रबंधक से निचले स्तर के प्रबंधक तक एकल नियंत्रण संकेत;
आदेश: सब कुछ अपनी जगह पर है;
न्याय। दया और न्याय का संयोजन;
कर्मचारियों के लिए कार्यस्थल की स्थिरता। स्टाफ टर्नओवर की कमी, यानी अपनी जगह पर बने रहने वालों की जरूरत है, भले ही वे कम प्रतिभाशाली हों;
पहल। एक योजना विकसित करना और उसके कार्यान्वयन को सुनिश्चित करना;
कॉर्पोरेट भावना। सामंजस्यपूर्ण कार्य के परिणामस्वरूप प्रबंधकों और राज्यपालों का मिलन।
ये सिद्धांत प्रबंधन के शास्त्रीय (वैज्ञानिक) स्कूल का आधार बनाते हैं।
परस्पर संबंधित भूमिकाओं के एक सेट के अलावा, प्रबंधन गतिविधि, सामाजिक प्रबंधन को एक ऐसी प्रक्रिया के रूप में माना जा सकता है जिसमें एक साथ नहीं, बल्कि प्रबंधन कार्यों के क्रमिक कार्यान्वयन में शामिल हैं - योजना, संगठन, प्रेरणा, नियंत्रण। इस मामले में, सामाजिक प्रबंधन को प्रतिक्रिया के साथ एक प्रक्रिया या गतिशील प्रणाली के रूप में समझा जाना चाहिए (चित्र 8)।

चावल। 8. सामाजिक प्रबंधन प्रक्रिया
आइए विचार करें कि प्रबंधन प्रक्रिया में व्यक्तिगत कार्यों को कैसे लागू किया जाता है।
योजना। यह फ़ंक्शन तय करता है कि संगठन किन लक्ष्यों का सामना करता है और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किन विभागों और लोगों को क्या करना चाहिए। योजना निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठन के सभी सदस्यों के प्रयासों की दिशा है। योजना स्थिर होनी चाहिए क्योंकि लक्ष्य बदलते हैं और भविष्य अनिश्चित होता है।
संगठन। व्यवस्थित करना किसी प्रकार की संरचना बनाना है। प्रत्येक संरचनात्मक तत्व को एक कार्य प्राप्त करना चाहिए जो विशिष्ट लोगों के बीच वितरित किया जाता है। प्रबंधक कार्यों और अधिकार के साथ-साथ संसाधनों का उपयोग करने का अधिकार देता है, और कार्य के लिए जिम्मेदारी वितरित करता है। प्रतिनिधिमंडल प्रबंधन का एक तरीका है, दूसरों की मदद से काम करना।
प्रेरणा। इस समारोह का उद्देश्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन के सदस्य प्रत्यायोजित कार्यों के अनुसार, योजना के अनुसार, परिश्रम और जिम्मेदारी के साथ कार्य करें।
नेताओं ने हमेशा प्रेरणा का कार्य किया है, भले ही वे इसके बारे में जानते हों या नहीं। उदाहरण के लिए, १८वीं सदी के अंत से २०वीं सदी की शुरुआत तक, यह माना जाता था कि कमाने के जितने अधिक अवसर होंगे, उतने ही अधिक लोग काम करेंगे। प्रेरणा के लिए यह दृष्टिकोण स्कूल ऑफ साइंटिफिक मैनेजमेंट (1885-1920) द्वारा विकसित किया गया था। इस स्कूल के संस्थापक, फ्रेडरिको टेलर, फ्रैंक और लिलिया गिल्बर्ट ने सामान्य श्रमिकों के रूप में शुरुआत की। इसलिए, उनकी वैज्ञानिक प्रबंधन पद्धति श्रम संचालन के विश्लेषण और उनके सबसे तर्कसंगत प्रकारों की पहचान पर आधारित थी। एफ टेलर, उदाहरण के लिए, लौह अयस्क और कोयले की मात्रा को सावधानीपूर्वक मापा जाता है कि एक अखरोट विभिन्न आकारों के फावड़ियों पर उठा सकता है। गिल्बर्ट्स ने 1/2000 सेकेंड तक के समय अंतराल को रिकॉर्ड करने के लिए माइक्रोक्रोनोमीटर का आविष्कार किया। उन्होंने प्रत्येक आंदोलन पर एक कर्मचारी द्वारा खर्च किए गए समय को निर्धारित करने के लिए मूवी कैमरे के संयोजन के साथ इसका इस्तेमाल किया। श्रम की उत्तेजना पूरी तरह से व्यवहार्य विज्ञान-आधारित मानदंड की स्थापना में शामिल थी; जब मानदंड पार हो गया, तो कर्मचारियों को बोनस से सम्मानित किया गया।
अमेरिकी समाजशास्त्री एल्टन मेयो (1880-1949), प्रसिद्ध हॉथोर्न प्रयोगों के दौरान (वे 1927-1932 में हॉथोर्न के शिकागो उपनगर में पश्चिमी इलेक्ट्रिक प्लांट में हुए), ने पाया कि अच्छी तरह से डिज़ाइन की गई कार्य प्रक्रियाओं और अच्छी मजदूरी हमेशा नेतृत्व नहीं करती थी श्रम उत्पादकता बढ़ाने के लिए। कलाकारों की बातचीत के दौरान उत्पन्न होने वाली ताकतें कभी-कभी नेताओं के प्रयासों से अधिक हो जाती हैं, अर्थात, कार्यकर्ताओं ने काम करने की स्थिति में सुधार की तुलना में टीम के सदस्यों के दबाव पर अधिक दृढ़ता से प्रतिक्रिया व्यक्त की। उत्पादकता में वृद्धि नहीं हुई जब दूसरों का मानना ​​​​था कि कर्मचारी अंत तक "सर्वश्रेष्ठ देना" नहीं चाहता था, ताकि दूसरों के वेतन को नुकसान न पहुंचे। बल्कि, उत्पादकता केवल इसलिए बढ़ी क्योंकि टीम के सदस्यों को पता था कि वे प्रयोग में भाग ले रहे हैं। उसी समय, श्रम उत्पादकता प्रबंधन के वैज्ञानिक स्कूल के ऐसे प्रोत्साहनों से लगभग प्रभावित नहीं थी, जैसे कि ब्रेक की आवृत्ति को बदलना, कार्यस्थल की रोशनी, आदर्श की अधिकता के लिए बोनस, आदि। ई। मेयो के अध्ययन से, में एक और प्रतिमान प्रबंधन सिद्धांत की उत्पत्ति होती है - "मानव संबंधों" का स्कूल।
इसके बाद, अब्राहम मास्लो (1908-1970) के अध्ययन ने "मानव" कारक के महत्व को बेहतर ढंग से समझने और उसकी सराहना करने में मदद की। ए। मास्लो ने तथाकथित पदानुक्रम, अर्थात्, मानव आवश्यकताओं के ऊर्ध्वाधर पत्राचार का निर्माण किया, जो पिछली जरूरतों को पूरा करते हुए अगली जरूरतों के उद्भव की स्थिरता को दर्शाता है (चित्र 9)।

चावल। 9. मानवीय आवश्यकताओं का पदानुक्रम (ए. मास्लो के अनुसार)
मानव की जरूरतें, विशेष रूप से उच्च स्तर की, केवल पैसे और बेहतर कामकाजी परिस्थितियों से ही पूरी नहीं होती हैं। प्रत्येक व्यक्ति को अपनी सफलताओं और गुणों की पहचान की आवश्यकता होती है, एक निश्चित संचार वातावरण जो उसकी रचनात्मक आकांक्षाओं की प्राप्ति में योगदान देता है। प्राथमिक सामग्री की जरूरतों को जितना अधिक संतुष्ट किया जाता है, उतनी ही अधिक लोगों को अपनी उच्च आवश्यकताओं को महसूस करने की आवश्यकता होती है।
मानवीय संबंधों के स्कूल के दृष्टिकोण से, श्रम प्रेरणा में न केवल सामग्री, बल्कि नैतिक प्रोत्साहन भी शामिल होना चाहिए: प्रमुख श्रमिकों के अधिकार की मान्यता, उनके साथ परामर्श, मालिकों और कलाकारों के बीच सीधा संचार, प्रबंधन शैली का लोकतंत्रीकरण और, सामान्य तौर पर, संगठनों में संबंध, आदि।
नियंत्रण। यह सामाजिक के बारे में नहीं है, बल्कि उत्पादन नियंत्रण के बारे में है, जिसे श्रम के परिणामों और निर्धारित लक्ष्यों की तुलना करने की प्रक्रिया के रूप में समझा जाता है। हालाँकि, उत्पादन नियंत्रण किसी तरह उत्पादन की प्रणाली में शामिल है, अर्थात सामाजिक, संबंध और इस अर्थ में सामाजिक नियंत्रण की प्रणाली का एक हिस्सा माना जा सकता है।
नियंत्रण में बाहरी (पर्यावरण में, समाज में) या आंतरिक स्थितियों में परिवर्तन की प्रतिक्रिया के रूप में प्रारंभिक योजनाओं का सुधार शामिल है। योजनाओं, गतिविधियों के लक्ष्यों का संशोधन हमेशा उनके यथार्थवाद, पर्याप्तता, बदलती परिस्थितियों के अनुपालन की दिशा में किया जाता है।

व्याख्यान, सार। 9.2. प्रबंधन गतिविधियों की संरचना और कार्य - अवधारणा और प्रकार। वर्गीकरण, सार और विशेषताएं।

परीक्षण

विषय पर: "प्रबंधन गतिविधियों की संरचना "

परिचय

प्रबंधन के सिद्धांत और व्यवहार में सभी प्रकार की समस्याओं के बीच, मुख्य स्थान, निश्चित रूप से, एक नेता की व्यक्तिगत गतिविधियों के साथ, प्रबंधन गतिविधियों की सामग्री से संबंधित मुद्दों के एक समूह से संबंधित है। जैसे नेता केंद्रीय भूमिका निभाता है और सबसे अधिक महत्वपूर्ण भूमिकाकिसी भी संगठनात्मक प्रणाली में, और इस गतिविधि का अध्ययन निष्पक्ष रूप से कार्य करता है मुख्य समस्यानियंत्रण सिद्धांत। अन्य सभी प्रबंधन समस्याओं का समाधान, "प्रबंधन के विज्ञान" की पर्याप्त सामान्य समझ का गठन काफी हद तक प्रबंधन गतिविधियों के सार और सामग्री की सही, पूर्ण समझ पर निर्भर करता है।

इस विषय की एक सही और पूर्ण तस्वीर बनाने के लिए, किसी को नेता की गतिविधियों के मनोवैज्ञानिक अध्ययन में मुख्य कठिनाइयों को ध्यान में रखना चाहिए, गतिविधि से संबंधित समस्याओं को सामान्य संगठनात्मक समस्याओं से अलग करने में कठिनाई। मुख्य इस प्रकार हैं।

सबसे पहले, प्रमुख की गतिविधि उद्देश्यपूर्ण और अटूट रूप से संगठन के कामकाज के अन्य सभी पहलुओं से जुड़ी होती है। नतीजतन, प्रबंधकीय गतिविधि की समस्या को भी अन्य सभी प्रबंधकीय और संगठनात्मक समस्याओं में व्यवस्थित रूप से बुना जाता है और उनके बाहर पर्याप्त रूप से हल नहीं किया जा सकता है।

दूसरे, प्रबंधन गतिविधि की समस्या अंतःविषय वैज्ञानिक समस्याओं की श्रेणी से संबंधित है, अर्थात। विषयों के एक पूरे परिसर में अनुसंधान का विषय है।

तीसरा, प्रबंधकीय गतिविधि का मनोवैज्ञानिक अध्ययन वैज्ञानिक रूप से सबसे कठिन है, क्योंकि यहां शोध का विषय मानसिक वास्तविकता के रूप में एक ऐसा मायावी, "अमूर्त" क्षेत्र है। इसलिए यह स्वाभाविक है कि, उससे कहीं अधिक हद तक, प्रबंधकीय गतिविधि की बाहरी अभिव्यक्तियाँ, न कि उसकी आंतरिक सामग्री... फिर भी, प्रबंधन गतिविधि की बाहरी तस्वीर का विश्लेषण, हालांकि यह उद्देश्यपूर्ण है आवश्यक कदमऔर इसकी अनुभूति की स्थिति, इसके गहन और व्यापक प्रकटीकरण के लिए अभी भी अपर्याप्त है। इसलिए प्रबंधन गतिविधि की अनुभूति के मूल सिद्धांत का पालन करता है - इसकी बाहरी - वस्तुनिष्ठ सामग्री - और इसकी आंतरिक - अंतर्निहित सामग्री के विश्लेषण को संयोजित करने की आवश्यकता। यह सिद्धांत गतिविधि के मनोविज्ञान के लिए मौलिक है; इसलिए, यह इस कार्य की संरचना का आधार भी है।

1. प्रबंधन गतिविधियों का सार

गतिविधि की अवधारणा को एक सामान्य वैज्ञानिक श्रेणी का दर्जा प्राप्त है। इसका अध्ययन कई विज्ञानों में किया जाता है: समाजशास्त्र, अर्थशास्त्र, इंजीनियरिंग विषयों, दर्शन, शरीर विज्ञान, मनोविज्ञान, आदि।

गतिविधि को वास्तविकता के प्रति विषय के सक्रिय रवैये के रूप में परिभाषित किया गया है, जिसका उद्देश्य सचेत रूप से निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करना है और सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण मूल्यों के निर्माण और सामाजिक अनुभव के विकास से जुड़ा है। गतिविधि के मनोवैज्ञानिक अध्ययन का विषय मनोवैज्ञानिक घटक हैं जो विषय की श्रम गतिविधि को उत्तेजित, निर्देशित और विनियमित करते हैं और इसे क्रियाओं के प्रदर्शन में लागू करते हैं, साथ ही साथ व्यक्तित्व लक्षण जिसके माध्यम से इस गतिविधि का एहसास होता है। गतिविधि के मुख्य मनोवैज्ञानिक गुण गतिविधि, जागरूकता, उद्देश्यपूर्णता, निष्पक्षता और इसकी संरचना की स्थिरता हैं। गतिविधि हमेशा किसी न किसी मकसद (या कई उद्देश्यों) पर आधारित होती है।

गतिविधि में लक्षण वर्णन की दो मुख्य योजनाएँ शामिल हैं - बाहरी (उद्देश्यपूर्ण रूप से प्रभावी) और आंतरिक (मनोवैज्ञानिक)। गतिविधि की बाहरी विशेषता विषय की अवधारणाओं और श्रम की वस्तु, विषय, साधन और गतिविधि की शर्तों के माध्यम से की जाती है। श्रम का विषय चीजों, प्रक्रियाओं, घटनाओं का एक समूह है जिसके साथ काम की प्रक्रिया में विषय को मानसिक या व्यावहारिक रूप से काम करना चाहिए। श्रम के साधन - श्रम की वस्तु की विशेषताओं को पहचानने और इसे प्रभावित करने के लिए किसी व्यक्ति की क्षमता को बढ़ाने में सक्षम उपकरणों का एक सेट। काम करने की स्थिति - गतिविधियों की सामाजिक, मनोवैज्ञानिक और स्वच्छता और स्वच्छ विशेषताओं की एक प्रणाली। गतिविधि की आंतरिक विशेषता में इसके मानसिक विनियमन, इसकी संरचना और सामग्री, इसके कार्यान्वयन के परिचालन साधनों की प्रक्रियाओं और तंत्रों का विवरण शामिल है।

गतिविधि के मुख्य संरचनात्मक घटक लक्ष्य, प्रेरणा, सूचना आधार, निर्णय लेने, योजना, कार्यक्रम, विषय के व्यक्तिगत मनोवैज्ञानिक गुणों, मानसिक प्रक्रियाओं (संज्ञानात्मक, भावनात्मक, स्वैच्छिक), साथ ही नियंत्रण के तंत्र जैसे मनोवैज्ञानिक गठन हैं। सुधार, स्वैच्छिक विनियमन और आदि। गतिविधियों को लागू करने का मुख्य साधन क्रियाएं और संचालन हैं। क्रिया गतिविधि की संरचना की मूल इकाई है, जो एक कथित लक्ष्य को प्राप्त करने के उद्देश्य से एक मनमानी, जानबूझकर गतिविधि है। संचालन क्रियाओं के स्वचालित और अचेतन तत्व हैं जो निष्पादन के तरीकों के रूप में कार्य करते हैं और गतिविधि की स्थितियों से निर्धारित होते हैं। गतिविधि में मुख्य घटकों और गतिविधि को लागू करने के साधनों की एक स्थिर, स्थिर संरचना की उपस्थिति को इसकी सबसे महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक विशेषता माना जाता है और इसे गतिविधि की एक अपरिवर्तनीय संरचना की अवधारणा द्वारा दर्शाया जाता है। हालांकि, गतिविधि के प्रकार और रूपों में अंतर के कारण, इसके कार्यान्वयन की शर्तों और इसके लिए बाहरी आवश्यकताओं में अंतर के कारण, यह काफी महत्वपूर्ण परिवर्तनों से गुजर सकता है। इस वजह से, मनोविज्ञान में, गतिविधि के प्रकारों के कई वर्गीकरण हैं, उनमें उपयोग किए जाने वाले आधारों में भिन्नता है।

इसलिए, गतिविधि के प्रकारों को श्रम के विषय क्षेत्र (श्रम व्यवसायों और विशिष्टताओं में) के अनुसार वर्गीकृत किया जाता है; सामग्री की बारीकियों (बौद्धिक और भौतिक) द्वारा; विषय की बारीकियों के अनुसार ("विषय-वस्तु" प्रकारों में, जहां गतिविधि का विषय कोई भौतिक वस्तु है, और "विषय-विषय" प्रकार, जहां लोग श्रम प्रभावों का विषय हैं); कार्यान्वयन की शर्तों पर (सामान्य और चरम स्थितियों में गतिविधियाँ); अपनी सामान्य प्रकृति (कार्य, अध्ययन, खेल) आदि से।

इसकी सामग्री से, प्रबंधन गतिविधि कुछ सार्वभौमिक प्रबंधन कार्यों (योजना, पूर्वानुमान, प्रेरणा, निर्णय लेने, नियंत्रण, आदि) का कार्यान्वयन है। इन कार्यों की प्रणाली किसी भी प्रबंधन गतिविधि में निहित है, चाहे उसके विशिष्ट प्रकार की परवाह किए बिना, हालांकि उनकी अभिव्यक्ति की डिग्री भिन्न हो सकती है। इसलिए, प्रबंधन कार्यों की अपरिवर्तनीय प्रणाली इसकी मुख्य विशेषताओं में से एक है।

प्रबंधन गतिविधियों का उद्देश्य किसी विशेष संगठनात्मक प्रणाली के प्रभावी कामकाज को सुनिश्चित करना है। उत्तरार्द्ध एक विशेष प्रकार की प्रणालियों से संबंधित है - सामाजिक-तकनीकी। वे अपने घटकों की संरचना में गुणात्मक रूप से विषम हैं और इसमें कम से कम दो मुख्य किस्में शामिल हैं - "तकनीकी" और "मानव", इसके घटक। इसलिए, प्रबंधक के काम में दो मुख्य पहलू शामिल हैं - तकनीकी प्रक्रिया के प्रावधान से संबंधित और पारस्परिक बातचीत के संगठन से जुड़े। पहला पहलू एक इंस्ट्रुमेंटल कंट्रोल लूप की धारणा द्वारा दर्शाया गया है, और दूसरा एक अभिव्यंजक समोच्च की धारणा द्वारा दर्शाया गया है। ये समोच्च हमेशा एक दूसरे के साथ सामंजस्यपूर्ण रूप से संयुक्त होते हैं और इसके अलावा, प्रबंधक से उच्च-गुणवत्ता वाले कार्यान्वयन की आवश्यकता होती है। विभिन्न तरीकेऔर व्यवहार के रूप। इस संबंध में, गतिविधि की जटिलता का समग्र स्तर भी बढ़ जाता है।

प्रबंधन गतिविधि अपने विषय - प्रमुख की संगठनात्मक स्थिति के संदर्भ में भी विशिष्ट है। यह स्थिति दुगनी है। परिभाषा के अनुसार, एक नेता एक साथ एक संगठन (समूह) का सदस्य होता है और खड़ा होता है, जैसा कि वह था, उसके बाहर - उसके ऊपर - उसकी पदानुक्रम में श्रेष्ठ स्थिति के कारण। इससे कई व्यवहारिक दिक्कतें आ रही हैं। अनुसंधान से पता चलता है कि संगठन की दक्षता जितनी अधिक होती है, उतना ही नेता न केवल एक औपचारिक "बॉस" होता है, बल्कि एक अनौपचारिक नेता (यानी, संगठन का एक वास्तविक सदस्य) भी होता है। लेकिन साथ ही, पदानुक्रमित सिद्धांत ("दूरी रखना") का संरक्षण भी संगठनों की प्रभावशीलता सुनिश्चित करने का एक प्रभावी साधन है। नतीजतन, प्रबंधन गतिविधि का एक और संकेत इसके संगठन के दो बुनियादी सिद्धांतों का एक संयोजन है - पदानुक्रमित (अधीनस्थ) और कॉलेजियम (समन्वय), साथ ही साथ उनके इष्टतम समन्वय की आवश्यकता।

अंत में, प्रबंधन गतिविधि अपनी विशिष्ट स्थितियों में काफी विशिष्ट है। वे बाहरी और आंतरिक में विभाजित हैं। बाहरी स्थितियों में शामिल हैं, सबसे पहले, गंभीर समय की कमी, पुरानी सूचना अनिश्चितता, अंतिम परिणामों के लिए उच्च जिम्मेदारी, अनियमित कार्य, संसाधनों की निरंतर कमी, तथाकथित अत्यधिक तनाव स्थितियों की लगातार घटना। आंतरिक स्थितियों में शामिल हैं, विशेष रूप से, एक साथ कई कार्यों को करने और कई कार्यों को हल करने की आवश्यकता; मानक (विधायी सहित) नुस्खों की असंगति, उनकी अनिश्चितता और अक्सर उनकी अनुपस्थिति; गतिविधियों की प्रभावशीलता और कभी-कभी उनकी अनुपस्थिति के लिए मूल्यांकन मानदंड के स्पष्ट और स्पष्ट रूप में सूत्रीकरण की कमी; विभिन्न उच्च अधिकारियों के लिए सिर की कई अधीनता और उनकी ओर से आवश्यकताओं की परिणामी असंगति।

प्रबंधन गतिविधियों में सीधे निहित सुविधाओं के साथ-साथ वे विशेषताएं भी हैं जो प्रमुख की संगठनात्मक स्थिति के कारण होती हैं। उन्हें "नेता की स्थिति की विशेषताओं" की अवधारणा द्वारा निरूपित किया जाता है और वे इस प्रकार हैं: एक संगठन का प्रमुख इसमें एकमात्र व्यक्ति होता है जिसकी दोहरी संबद्धता होती है। उदाहरण के लिए, एक उद्यम का निदेशक, उसका सदस्य होने के नाते, एक उच्च क्रम के प्रबंधन निकाय का सदस्य भी होता है (जैसे, निदेशक मंडल); संगठन का मुखिया ही इसमें एकमात्र ऐसा व्यक्ति होता है जिसे इसके समग्र रूप से कार्य करने की जिम्मेदारी सौंपी जाती है, न कि इसके किसी भाग के कार्य के लिए; नेता की स्थिति उसे पूरे संगठन को प्रभावित करने के लिए संगठन के अन्य सभी सदस्यों की तुलना में बहुत अधिक अवसर प्रदान करती है।

प्रबंधकीय गतिविधि की सभी विशेषताएं और संकेत उनकी समग्रता में और एक दूसरे के साथ परस्पर संबंध में एक विशेष प्रकार की व्यावसायिक गतिविधि के रूप में निहित मनोवैज्ञानिक विशेषताओं का एक निश्चित लक्षण परिसर बनाते हैं और इसे अन्य प्रकारों से अलग करते हैं। सुविधाओं का यह लक्षण परिसर, हालांकि, स्वयं को प्रकट कर सकता है बदलती डिग्रीतीव्रता। इन अंतरों को निर्धारित करने वाला प्रमुख पैरामीटर नेतृत्व का स्तर, सिर की पदानुक्रमित स्थिति है। यह जितना अधिक होता है, ये सभी संकेत उतने ही स्पष्ट होते हैं और इसके विपरीत। इस संबंध में, छोटे समूहों के प्रबंधन के निचले स्तरों द्वारा एक "ध्रुव" से गठित प्रबंधन गतिविधि की निरंतरता की अवधारणा है, और दूसरे से - बड़े (और सबसे बड़े) संगठनों के प्रबंधन के उच्चतम स्तरों द्वारा, उद्यमों, फर्मों। यह प्रबंधकीय पदों की तीन मुख्य श्रेणियों को अलग करता है, जिनकी गतिविधियों की सामग्री प्रबंधकीय गतिविधि की मुख्य विशेषताओं (विशेषताओं) की अभिव्यक्ति की डिग्री में काफी भिन्न होती है। ये निचले, मध्य और ऊपरी क्षेत्रों के नेताओं के स्तर हैं।

निम्नतम स्तर के नेता (समानार्थक शब्द: पहले, निचले स्तर के प्रबंधक, परिचालन प्रबंधक, "जूनियर प्रबंधक") संगठनात्मक स्तर से संबंधित होते हैं जो सीधे कर्मचारियों (अधीनस्थों, प्रबंधकों से नहीं) से ऊपर होते हैं। उनका विशिष्ट उदाहरण एक फोरमैन, एक विभाग का प्रमुख है।

मध्य प्रबंधक "जूनियर प्रबंधकों" के काम का समन्वय और पर्यवेक्षण करते हैं। इस प्रकार के प्रबंधक सबसे विविध और असंख्य हैं, जिसके कारण इसका विभाजन दो उपसमूहों में हुआ, दो उप-स्तर - मध्य प्रबंधन के ऊपरी और निचले स्तरों में। मध्यम स्तर के प्रबंधकों के उदाहरण एक विश्वविद्यालय में एक डीन, एक फर्म में एक शाखा के निदेशक हैं।

शीर्ष प्रबंधक - जो बड़े औद्योगिक, सामाजिक और राज्य संगठनों के प्रमुख हैं, अपने पदानुक्रम के शीर्ष पर हैं, उनकी गतिविधियों के लिए, रणनीतिक निर्णयों के विकास और सामान्य रूप से उनकी नीतियों के लिए जिम्मेदार हैं। इस स्तर पर प्रबंधकों की संख्या पिछले दो की संख्या की तुलना में बहुत कम है। हालांकि, इस स्तर का संगठनों पर उनकी तुलना में अतुलनीय रूप से अधिक प्रभाव पड़ता है। एक नियम के रूप में, इसके प्रतिनिधि समग्र रूप से संगठन की उपस्थिति पर अपने व्यक्तित्व की छाप छोड़ते हैं। इनमें से किसी भी स्तर और उप-स्तर पर, प्रबंधन गतिविधि के सभी मुख्य मनोवैज्ञानिक संकेत संरक्षित होते हैं, अर्थात। इसकी गुणात्मक विशिष्टता। हालांकि, इस गुण के संरक्षण की सीमा के भीतर, उनकी अभिव्यक्ति के माप में महत्वपूर्ण अंतर होता है। प्रबंधकीय गतिविधि के संकेतों की गंभीरता में मात्रात्मक अंतर के साथ गुणात्मक विशिष्टता के संरक्षण का संयोजन एक और है, लेकिन पहले से ही एक सामान्यीकरण विशेषता है।

2. बुनियादी प्रबंधन कार्यों की प्रणाली का निर्धारण

प्रबंधन कार्यों की प्रणाली का निर्धारण सबसे महत्वपूर्ण में से एक है, लेकिन साथ ही प्रबंधन सिद्धांत के जटिल कार्य हैं। यद्यपि प्रबंधकीय गतिविधि की कार्यात्मक प्रकृति पर प्रावधान आम तौर पर मान्यता प्राप्त है, प्रबंधकीय कार्यों की कोई अभिन्न और सामान्यीकरण प्रणाली नहीं है, और इसका निर्माण कई मूलभूत कठिनाइयों से भरा है। सबसे पहले, ये कठिनाइयाँ बहुत के कारण हैं एक लंबी संख्याऔर प्रबंधन कार्यों की एक असाधारण विविधता, जो अपने आप में उन्हें व्यवस्थित करना मुश्किल बना देती है। दूसरे, उनके सेट को भी स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं किया गया है। इसलिए, कुछ मामलों में, केवल सबसे महत्वपूर्ण कार्यों को चुना जाता है - जिन्हें पहले से ही "प्रशासनिक स्कूल" में परिभाषित किया गया था; अन्य मामलों में, अन्य, कई कार्य प्रतिष्ठित हैं (उदाहरण के लिए, मनोचिकित्सा, सिर के मध्यस्थता कार्य)। तीसरा, प्रबंधकीय कार्यों में सामान्यीकरण की अलग-अलग डिग्री होती है, और अधिक सामान्य में कई और विशिष्ट शामिल हो सकते हैं (उदाहरण के लिए, स्टाफिंग के कार्य में शैक्षिक शामिल है)। सामान्यीकरण के विभिन्न उपायों को ध्यान में रखने में विफलता इस तथ्य की ओर ले जाती है कि स्पष्ट रूप से विभिन्न स्तरों के कार्यों को सामान्य सूची में रखा जाता है, जो भ्रम पैदा करता है। चौथा, सभी कार्य आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं और, जैसा कि वे थे, एक-दूसरे के साथ "अंतर्निहित", और उनका स्पष्ट अलगाव, इस वजह से, अक्सर बहुत मुश्किल होता है। पांचवां, सिर की गतिविधियों में, उद्देश्यपूर्ण रूप से बुनियादी ("प्राथमिक") कार्य और उनसे प्राप्त कार्य होते हैं, जो उनके संयुक्त कार्यान्वयन ("माध्यमिक") के उत्पाद होते हैं। उदाहरण के लिए, इस तरह के एक सिंथेटिक फ़ंक्शन के रूप में, संगठन के कार्य को माना जाता है, जो कई अन्य कार्यों (योजना, निर्णय लेने, नियंत्रण, प्रेरणा) को एकीकृत करता है। छठा, कार्य उनके सामान्य अभिविन्यास में, उनके "विषय वस्तु" में बहुत भिन्न हैं। यह किसी भी संगठनात्मक प्रणाली की सामाजिक-तकनीकी प्रकृति और गुणात्मक रूप से विभिन्न घटकों - लोगों और प्रौद्योगिकी, स्वयं उत्पादन की उपस्थिति के कारण है। अंत में, सातवें, कार्यों की प्रणाली (उनकी संरचना और अभिव्यक्ति की डिग्री) विशिष्ट गतिविधियों की सामग्री पर और विशेष रूप से, "प्रबंधन सातत्य" में नेता की पदानुक्रमित स्थिति पर निर्भर करती है।

इन सभी कठिनाइयों को दूर किया जाता है यदि हम प्रबंधन कार्यों की एक प्रणाली के निर्माण के आधार के रूप में एक नहीं, बल्कि कई मानदंड आधार रखते हैं। ये मानदंड नेता की गतिविधि की सामग्री से निर्धारित होते हैं। वे प्रबंधकीय कार्य के मुख्य आयामों की अवधारणा में तय होते हैं। सबसे पहले, यह प्रबंधन की प्रत्यक्ष गतिविधि के संगठन और विनियमन से जुड़ा आयाम है (जैसा कि पहले से ही "शास्त्रीय" स्कूल के प्रतिनिधियों द्वारा समझा गया था - प्रशासनिक, गतिविधि आयाम)। दूसरे, यह प्रबंधन गतिविधि के सबसे महत्वपूर्ण और सबसे विशिष्ट घटक पर प्रभाव से जुड़ा एक आयाम है - अन्य लोगों पर, कर्मियों पर - कार्मिक आयाम। तीसरा, यह तकनीकी प्रक्रिया के संगठन (व्यापक अर्थ में) - उत्पादन और तकनीकी आयाम पर प्रबंधन गतिविधियों के फोकस से जुड़ा एक आयाम है।

सभी तीन आयाम - गतिविधि, कार्मिक और उत्पादन-तकनीकी (क्रमशः "प्रशासन", "लोगों पर", "काम पर") प्रबंधकीय गतिविधि के तीन मुख्य वैक्टर बनाते हैं और इसके सामान्य "स्थान" को निर्धारित करते हैं। वे प्रबंधन कार्यों की तीन मुख्य श्रेणियों की पहचान करने का आधार हैं। इसके अलावा, प्रबंधन कार्यों के संबंध और गतिविधियों में उनकी जटिल अभिव्यक्ति को ध्यान में रखते हुए न केवल मुख्य - "प्राथमिक", बल्कि व्युत्पन्न ("माध्यमिक") कार्यों के आवंटन की आवश्यकता होती है। वे इन तीनों श्रेणियों के कार्यों को एकीकृत करने का एक रूप हैं। इसे निम्न चित्र द्वारा स्पष्ट किया जा सकता है।

पहला समूह - गतिविधि-प्रशासनिक कार्य: लक्ष्य-निर्धारण, पूर्वानुमान, योजना, "निष्पादन का संगठन, प्रेरणा, निर्णय लेने, संचार, नियंत्रण, सुधार।

दूसरा समूह - कार्मिक कार्य: कार्मिक प्रबंधन, अनुशासनात्मक, शैक्षिक, मध्यस्थता, मनोचिकित्सा।

तीसरा समूह - उत्पादन और तकनीकी कार्य: परिचालन प्रबंधन, रसद, नवाचार, विपणन।

चौथा समूह - व्युत्पन्न (सिंथेटिक) कार्य: एकीकरण, रणनीतिक, प्रतिनिधि, विशेषज्ञ सलाहकार, स्थिरीकरण।

अंत में, निम्नलिखित स्पष्टीकरण किया जाना चाहिए। इन कार्यों में से कोई भी, उनकी जटिलता के कारण, दो मुख्य कार्यान्वयन योजनाएं शामिल हैं। पहली उनके कार्यान्वयन में नेता की व्यक्तिगत गतिविधि है। दूसरा कॉर्पोरेट है: कोई भी कार्य, ठीक इसकी जटिलता के कारण, न केवल प्रमुख की गतिविधियों द्वारा प्रदान किया जा सकता है, बल्कि प्रबंधित संगठन की कई अन्य संरचनाओं की भागीदारी की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, नियोजन कार्य, जबकि अंततः नेता का विशेषाधिकार रहता है, वास्तव में इतना जटिल है कि संगठन में शामिल कई अन्य व्यक्ति योजनाओं को विकसित करने में शामिल होते हैं। इसके अलावा, इसमें, एक नियम के रूप में, इस फ़ंक्शन को लागू करने के उद्देश्य से विशेष इकाइयाँ शामिल हैं। इसीलिए प्रत्येक कार्य का विचार काफी सामान्य होना चाहिए और इसमें इसके व्यक्तिगत और कॉर्पोरेट दोनों पहलू शामिल होने चाहिए।

3. संगठन का सार

संगठन की अवधारणा के दो मुख्य अर्थ हैं। सबसे पहले, यह कुछ सामान्य समूह लक्ष्यों को प्राप्त करने के संदर्भ में व्यक्तिगत गतिविधियों के एक समूह के समन्वय की प्रक्रिया है; यह प्रबंधन की बहुत गतिविधि है। दूसरे, एक संगठन एक ही समय में एक निश्चित संरचना, एक "ढांचा" होता है जिसमें कई बुनियादी घटक होते हैं और उनके बीच स्थिर, स्थिर कनेक्शन होते हैं। इस संबंध में, यह दोनों प्रबंधन गतिविधियों का परिणाम है, और साथ ही इसके कार्यान्वयन का आधार भी है।

किसी भी संगठन के निर्माण के केंद्र में दो बुनियादी सिद्धांतों का संयोजन होता है - पदानुक्रमित (अधीनस्थ, "ऊर्ध्वाधर") और समन्वय (समानता, "क्षैतिज")। प्रबंधकीय गतिविधि के संबंध में, पहला "नेतृत्व सातत्य" की अवधारणा में परिलक्षित होता है, जो पूरे प्रबंधन ऊर्ध्वाधर का प्रतिनिधित्व करता है, इसके निचले स्तरों (प्राथमिक प्रबंधकों) से शुरू होता है और उच्चतम स्तर के नेतृत्व के साथ समाप्त होता है। नेता के विशिष्ट पदानुक्रमित स्तर के आधार पर प्रबंधन गतिविधि की सामग्री इस निरंतरता के साथ "बहुत" भिन्न होती है। यह प्रमुख के कार्यों में प्राथमिकताओं पर भी लागू होता है, और उनकी गतिविधियों में कुछ कार्यों के प्रकट होने की डिग्री और संगठनात्मक इकाइयों के साथ बातचीत के रूपों पर भी लागू होता है। इस संबंध में, संक्षिप्तता का एक सिद्धांत है, जिसके अनुसार नेता की गतिविधियों के मनोवैज्ञानिक विश्लेषण को इस निरंतरता में उसके स्थान को ध्यान में रखना चाहिए, उसकी गतिविधियों की सामग्री पर प्रबंधन स्तर के प्रभाव की विशिष्टता। दूसरा सिद्धांत - समन्वय - संयुक्त गतिविधि की एक और महत्वपूर्ण विशेषता का अवतार है - श्रम का कार्यात्मक विभाजन, प्रणाली में कार्यात्मक विभाजन तय होता है नौकरी की जिम्मेदारियांप्रधान। नेता की गतिविधियों (क्या, कैसे, क्यों और क्यों करता है) की सामग्री के साथ-साथ अन्य विभागों और उनके नेताओं के साथ उनकी बातचीत को चिह्नित करने के लिए इसका लेखा-जोखा भी आवश्यक है। यह - "क्षैतिज घटक" - बड़े पैमाने पर संगठन के समग्र संचार स्थान को निर्धारित करता है। इसके बिना, एक नेता के संचार कार्य को उसकी गतिविधियों की "कनेक्टिंग प्रक्रिया" के रूप में समझना लगभग असंभव है। यह एक संगठन (औपचारिक और अनौपचारिक दोनों) में अधिकांश पारस्परिक अंतःक्रियाओं को भी रेखांकित करता है।

अंत में, इस या उस संरचना का चुनाव, साथ ही इसकी सामग्री सीधे सिर के मुख्य कार्यों में से एक है। यह एक विशेष संगठनात्मक कार्य का आधार बनाता है। जैसा कि इस संबंध में उल्लेख किया गया है: "प्रबंधकों के लिए चुनौती उस संरचना को चुनना है जो संगठन के लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ-साथ इसे प्रभावित करने वाले आंतरिक और बाहरी कारकों के अनुकूल हो।" एक संगठन के निर्माण का कार्य (इसकी संरचना के प्रकार की पसंद सहित) चरण के बाद सामान्य प्रबंधन प्रक्रिया में स्थानीयकृत होता है रणनीतिक योजना... संरचना का चयन और/या नियोजन परिणामों के आधार पर किया जाता है। इस संबंध में, प्रबंधन के सिद्धांत में ए। चांडलर ने थीसिस तैयार की, जो आज इसका स्वयंसिद्ध बन गया है - "रणनीति संरचना को निर्धारित करती है"।

अपने में संगठन के सिद्धांत को विकसित करने के लिए आधुनिक रूपजर्मन समाजशास्त्री एम. वेबर द्वारा इस सदी की शुरुआत में तैयार की गई "आदर्श नौकरशाही" की अवधारणा ने एक शक्तिशाली प्रभाव डाला। इसमें अभी तक विशिष्ट प्रकार की संगठनात्मक संरचनाओं का विवरण शामिल नहीं था, लेकिन कई मूलभूत सिद्धांतों के आधार पर एक निश्चित मानक मॉडल, निर्माण संगठनों का आदर्श निर्धारित किया:

- प्रत्येक क्षेत्र में उच्च योग्य विशेषज्ञों के परिणामस्वरूप श्रम का स्पष्ट विभाजन और उद्भव;

- प्रबंधन स्तरों का पदानुक्रम, जिसमें प्रत्येक निचले स्तर को उच्च स्तर द्वारा नियंत्रित किया जाता है और उसका पालन करता है;

- अपने आधिकारिक कर्तव्यों को पूरा करने के लिए संगठन के सदस्यों के लिए समन्वित, मानकीकृत और औपचारिक नियमों और मानकों की एक प्रणाली की उपलब्धता;

- कर्तव्यों की अवैयक्तिक पूर्ति: एक संगठन पदों की एक प्रणाली है, न कि लोगों का संघ;

- पूरी तरह से नौकरी की जिम्मेदारियों से उत्पन्न होने वाली योग्यता आवश्यकताओं के आधार पर कलाकारों का चयन।

नौकरशाही इस तरह है, सबसे पहले, आदेश। तथ्य यह है कि इस शब्द ने नकारात्मक अर्थ प्राप्त कर लिया है, इसके सार के कारण नहीं, बल्कि इसके लगातार कार्यान्वयन की कमियों के कारण है। वेबर के अनुसार, यह "सामाजिक समानता" की अवधारणा को सर्वोत्तम तरीके से लागू करता है, क्योंकि यह कुछ पदों (अवैयक्तिकता का सिद्धांत) को भरने के लिए लोगों की संभावनाओं को बराबर करता है। हालांकि, नौकरशाही की अवधारणा में सबसे महत्वपूर्ण बात अभी भी पदानुक्रम का सिद्धांत है, संगठनों की स्तर संरचना। उसी समय, किसी भी अन्य प्रणाली की तरह, इसके कुछ नुकसान हैं:

1. एक बार और सभी स्थापित मानदंडों, नियमों, प्रक्रियाओं के लिए मानक के महत्व की अतिवृद्धि।

2. उभरती हुई समस्याओं को उनके उत्पादक विश्लेषण के आधार पर नहीं, बल्कि पिछले उदाहरणों के आधार पर हल करने की प्रवृत्ति।

3. निर्णय लेने और योजनाओं के समन्वय में बोझिलता और जड़ता।

4. बाहरी और आंतरिक परिवर्तनों का जवाब देने के लिए लचीलेपन की कमी।

5. नवाचार के लिए प्रतिरक्षा।

6. आत्म-विकास और आत्म-सुधार की कमजोर क्षमता।

निष्कर्ष

प्रबंधन गतिविधि सामाजिक संगठनों के कामकाज का एक अभिन्न और सबसे महत्वपूर्ण घटक है। संगठनों के विकास के साथ-साथ एक विशेष प्रकार के पेशेवर कार्य के रूप में प्रबंधन का उदय और विकास हुआ, जो धीरे-धीरे सामने आया स्वतंत्र प्रकार.

प्रबंधन के नियमों के बारे में ज्ञान, संगठनों में मानव व्यवहार की मनोवैज्ञानिक विशेषताओं के बारे में, संक्षेप में, किसी भी प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञ के व्यक्तित्व की सामान्य संस्कृति का एक अभिन्न अंग माना जाता है। इसके अलावा, यह उसकी पेशेवर क्षमता के क्षेत्र के लिए आवश्यकताओं पर लागू होता है। भविष्य का विशेषज्ञ जहां भी काम करता है और जो कुछ भी करता है, वह हमेशा "संगठनों की दुनिया" में शामिल होता है, प्रबंधन प्रणाली में, इसमें एक निश्चित स्थान लेता है (अक्सर अग्रणी)। उनकी प्रभावी गतिविधि के लिए शर्त, और अंततः - और जीवन की सफलता संगठनात्मक, प्रबंधकीय कानूनों का ज्ञान है।

इस प्रकार, प्रबंधन गतिविधियों के मुख्य संरचनात्मक घटक लक्ष्य, प्रेरणा, सूचना के आधार, निर्णय लेने, योजना, कार्यक्रम, विषय के व्यक्तिगत मनोवैज्ञानिक गुणों, मानसिक प्रक्रियाओं (संज्ञानात्मक, भावनात्मक, स्वैच्छिक) के साथ-साथ तंत्र के रूप में इस तरह के मनोवैज्ञानिक गठन हैं। नियंत्रण, सुधार, मनमाना विनियमन, आदि।

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प्रबंधन गतिविधियों के कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे। कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के आवेदन का दायरा। कार्यात्मक संरचनाओं के गठन के सिद्धांत

कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाएं

परिचय

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना किसी भी उत्पादन और आर्थिक प्रणाली की आंतरिक संरचना है, अर्थात तत्वों को एक प्रणाली में व्यवस्थित करने का एक तरीका, स्थिर कनेक्शन और उनके बीच संबंधों का एक सेट। प्रबंधन संरचना एक ऐसा रूप है जिसके भीतर परिवर्तन होते हैं, एक नई गुणवत्ता में पूरी तरह से सिस्टम के संक्रमण के लिए पूर्व शर्त दिखाई देती है।

प्रबंधन संरचनाओं को लगातार सभी नई किस्मों के साथ पूरक किया जा रहा है, जिससे किसी भी उद्यम को अपने लिए सबसे प्रभावी संरचना या उनके संयोजन का चयन करने की अनुमति मिलती है।

वर्तमान समय में बेलारूस गणराज्य के लिए प्रबंधन संरचनाओं की पसंद और आवेदन की समस्या विशेष रूप से जरूरी है। इसके अनेक कारण हैं। सबसे पहले, अधिकांश घरेलू उद्यमों को महत्वपूर्ण पुनर्गठन, या कम से कम पुनर्वास और प्रबंधन में सुधार की आवश्यकता है।

दूसरे, बेलारूसी अर्थव्यवस्था लंबे समय से प्रबंधन में पश्चिमी अनुभव से अलग हो गई है, और अब कंपनियों के लिए नए प्रबंधन मानकों पर स्विच करना मुश्किल है, नई प्रकार की प्रबंधन संरचनाओं को उनकी अप्रस्तुतता और आधुनिक सूचना और संचार प्रौद्योगिकियों तक पहुंच की कमी के कारण पेश करना। .

तीसरा, बेलारूस के लिए एक गंभीर समस्या योग्य प्रबंधकों की कमी है जो उद्यम का सर्वोत्तम प्रबंधन करने और प्रबंधन संरचनाओं की दक्षता को अधिकतम करने में सक्षम हैं।

इस परीक्षण का उद्देश्य प्रबंधन गतिविधियों की कार्यात्मक संरचनाओं का अध्ययन करना, उनके गठन के सिद्धांतों को निर्धारित करना है। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए, निम्नलिखित कार्यों को हल किया जाएगा:

संगठनात्मक संरचना की प्रणाली में कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के महत्व का निर्धारण;

कार्यात्मक संरचनाओं की विशेषताओं का अध्ययन करें;

कार्यात्मक संरचनाओं के नुकसान और लाभों की पहचान करें;

कार्यात्मक संरचनाओं का दायरा निर्धारित करें;

कार्यात्मक संरचनाओं के निर्माण के सिद्धांतों की रूपरेखा तैयार करें।

निर्धारित लक्ष्यों और उद्देश्यों ने नियंत्रण कार्य की संरचना को निर्धारित किया, जिसमें एक परिचय, तीन खंड और एक निष्कर्ष शामिल हैं। प्रयुक्त स्रोतों की सूची काम समाप्त करती है।

परीक्षण लिखने के लिए, वैज्ञानिक अनुसंधान के ऐसे तरीकों का उपयोग द्वंद्वात्मक, सिस्टम विश्लेषण, संश्लेषण और ऐतिहासिक पद्धति, मतदान की विधि, दस्तावेज़ विश्लेषण, तुलनात्मक विश्लेषण के रूप में किया गया था।

काम के विषय को पूरी तरह से प्रकट करने के लिए, पाठ्यपुस्तकों, प्रबंधन और अर्थशास्त्र पर सामान्य और विशेष साहित्य, साथ ही साथ पत्रिकाओं का उपयोग किया गया था। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि परीक्षण के विषय का साहित्य में पर्याप्त मात्रा में खुलासा किया गया है।

1. प्रबंधन गतिविधियों के कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना किसी भी उत्पादन और आर्थिक प्रणाली की आंतरिक संरचना है, अर्थात तत्वों को एक प्रणाली में व्यवस्थित करने का एक तरीका है, उनके बीच स्थिर कनेक्शन और संबंधों का एक सेट है।

पदानुक्रमित (नौकरशाही) प्रबंधन संरचनाएं संगठनात्मक संरचनाओं के पहले व्यवस्थित रूप से विकसित मॉडल हैं और अभी भी मुख्य और प्रमुख रूप हैं। नौकरशाही संगठनात्मक संरचना को उच्च स्तर के श्रम विभाजन, प्रबंधन के एक विकसित पदानुक्रम, टीमों की एक श्रृंखला, कर्मियों के व्यवहार के कई नियमों और मानदंडों की उपस्थिति और उनके व्यवसाय और पेशेवर गुणों के अनुसार कर्मियों के चयन की विशेषता है। नौकरशाही को अक्सर शास्त्रीय या पारंपरिक संगठनात्मक संरचना के रूप में जाना जाता है। अधिकांश आधुनिक संगठन पदानुक्रमित संरचनाओं के रूप हैं। नौकरशाही संरचना के इतने लंबे और व्यापक उपयोग का कारण यह है कि इसकी विशेषताएं अभी भी अधिकांश औद्योगिक फर्मों, सेवा संगठनों और सभी प्रकार की सरकारी एजेंसियों के लिए उपयुक्त हैं। किए गए निर्णयों की निष्पक्षता एक प्रभावी ढंग से प्रबंधित नौकरशाही को चल रहे परिवर्तनों के अनुकूल होने की अनुमति देती है। कर्मचारियों की योग्यता-आधारित पदोन्नति ऐसे संगठन में अत्यधिक योग्य और प्रतिभाशाली तकनीशियनों और प्रशासकों की निरंतर आमद की अनुमति देती है।

पदानुक्रमित प्रबंधन संरचनाएं कई किस्मों में आती हैं। उनके गठन में, श्रम के विभाजन को अलग-अलग कार्यों में मुख्य ध्यान दिया गया था। पदानुक्रम में प्रबंधन की रैखिक और कार्यात्मक संगठनात्मक संरचनाएं शामिल हैं।

आइए कार्यात्मक संरचनाओं पर करीब से नज़र डालें।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना को संरचनात्मक इकाइयों के निर्माण की विशेषता है, जिनमें से प्रत्येक का अपना स्पष्ट रूप से परिभाषित है, विशिष्ट कार्यऔर जिम्मेदारियां। नतीजतन, इस संरचना की स्थितियों में, प्रत्येक शासी निकाय, साथ ही कलाकार, कुछ प्रकार की प्रबंधन गतिविधियों (कार्यों) को करने में विशिष्ट है। विशेषज्ञों का एक तंत्र बनाया जा रहा है जो केवल कार्य के एक निश्चित क्षेत्र के लिए जिम्मेदार हैं।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना पूर्ण प्रबंधन के सिद्धांत पर आधारित है: कार्यात्मक निकाय के निर्देशों का कार्यान्वयन इसकी क्षमता के भीतर डिवीजनों के लिए अनिवार्य है। रैखिक नियंत्रण प्रणाली में निर्णय लेने के लिए आवश्यक विशिष्ट प्रकार के कार्य करने में विशेष विभागों के एक निश्चित समूह द्वारा कार्यात्मक नियंत्रण किया जाता है।

कार्यात्मक संरचनाओं का विचार यह है कि विशिष्ट मुद्दों पर व्यक्तिगत कार्यों का कार्यान्वयन विशेषज्ञों को सौंपा जाता है, अर्थात। प्रत्येक शासी निकाय (या निष्पादक) कुछ प्रकार की गतिविधियों को करने में विशिष्ट है।

एक संगठन में, एक नियम के रूप में, एक प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञ विशेष संरचनात्मक इकाइयों (विभागों) में एकजुट होते हैं, उदाहरण के लिए, एक विपणन विभाग, एक योजना विभाग, लेखा, आदि। इस प्रकार, संगठन के प्रबंधन के समग्र कार्य को कार्यात्मक मानदंड के अनुसार, मध्य स्तर से शुरू करके विभाजित किया जाता है। इसलिए नाम - कार्यात्मक प्रबंधन संरचना।

रैखिक प्रबंधन के साथ-साथ कार्यात्मक प्रबंधन मौजूद है, जो कलाकारों के लिए दोहरी अधीनता बनाता है।

जैसे कि चित्र से देखा जा सकता है। 1.1।, सार्वभौमिक प्रबंधकों (एक रैखिक प्रबंधन संरचना के साथ) के बजाय, जिन्हें सभी प्रबंधन कार्यों को समझना और निष्पादित करना चाहिए, विशेषज्ञों का एक कर्मचारी प्रकट होता है जो अपने क्षेत्र में उच्च क्षमता रखते हैं और एक निश्चित दिशा के लिए जिम्मेदार होते हैं (उदाहरण के लिए, योजना और पूर्वानुमान ) प्रबंधन तंत्र की यह कार्यात्मक विशेषज्ञता संगठन की प्रभावशीलता को काफी बढ़ा देती है।

चावल। १.१. प्रबंधन की कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना का आरेख

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के अपने फायदे और नुकसान हैं (तालिका 1.1)।

तालिका 1.1

एक कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के फायदे और नुकसान

लाभ	नुकसान
1. विशिष्ट कार्यों के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता	1. "उनके" विभागों के लक्ष्यों और उद्देश्यों के कार्यान्वयन में अत्यधिक रुचि
2. कुछ विशेष मुद्दों के लाइन प्रबंधकों को राहत देना	2. विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं के बीच निरंतर संबंध बनाए रखने में कठिनाई
3. प्रक्रियाओं और परिघटनाओं का मानकीकरण, औपचारिकरण और प्रोग्रामिंग	3.अत्यधिक केंद्रीकरण की प्रवृत्तियों का उदय
4. प्रबंधन कार्यों के प्रदर्शन में दोहराव और समानता का उन्मूलन	4. दीर्घकालिक निर्णय लेने की प्रक्रिया
5. सामान्यवादियों की आवश्यकता को कम करना	5. एक अपेक्षाकृत जमे हुए संगठनात्मक रूप जिसमें परिवर्तनों का जवाब देने में कठिनाई होती है

एक स्रोत:

सबसे सार्वभौमिक रूप में, कार्यात्मक विशेषज्ञता का सिद्धांत, एक-व्यक्ति प्रबंधन के सिद्धांत के साथ संघर्ष किए बिना, रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं में लागू किया जाता है। उनकी सबसे आवश्यक विशेषता यह है कि संसाधनों का सामान्य प्रबंधन और लक्ष्य-निर्धारण लाइन प्रबंधकों की जिम्मेदारी है, और आवंटित संसाधनों के भीतर निर्धारित लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रक्रियाओं का प्रबंधन और कुछ अन्य प्रतिबंधों को कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुखों को सौंपा जाता है और विभाग।

2. कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के आवेदन का दायरा

कार्यात्मक संरचना का उपयोग उन कंपनियों द्वारा किया जाता है जो दूसरों की तुलना में पहले बाजारों की जरूरतों को पूरा करने की क्षमता के बजाय तकनीकी श्रेष्ठता पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आधार बनाती हैं। यह तब तक प्रभावी है जब तक शीर्ष प्रबंधन संगठन की प्रमुख गतिविधियों के निष्पादन पर क्रॉस-फ़ंक्शनल समन्वय और निरीक्षण प्रदान करने में सक्षम है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना आमतौर पर अपेक्षाकृत सीमित उत्पाद रेंज, स्थिर मांग, अपेक्षाकृत निम्न स्तर की प्रतिस्पर्धा और निरंतर प्रौद्योगिकी वाले संगठनों द्वारा लागू की जाती है। उदाहरण के लिए, यह कच्चे माल के उद्योग, धातुकर्म और रबर-तकनीकी उद्योगों के उद्यम हो सकते हैं।

एक नियम के रूप में, ऐसी कंपनियों के विभाग एक-दूसरे से निकटता से संबंधित हैं और अंतिम उत्पादों के उत्पादन में महत्वपूर्ण योगदान देते हैं। तदनुसार, उन्हें संभागीय स्वायत्तता प्रदान करना उत्पादन प्रक्रिया के सामंजस्य को कमजोर कर सकता है। एक कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का उपयोग करने वाले संगठनों में, श्रम प्रक्रिया अपेक्षाकृत सरल होती है या इसे कई सरल कार्यों में विभाजित किया जा सकता है जो खुद को मानकीकरण के लिए उधार देते हैं। इस प्रकार, कन्वेयर असेंबली में उत्पादन प्रक्रिया को कई सरल कार्यों में विभाजित करना शामिल है, जिसके कार्यान्वयन के लिए उच्च योग्यता की आवश्यकता नहीं होती है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना का उपयोग बड़े पैमाने पर उत्पादन में लगी फर्मों द्वारा भी किया जाता है। ऐसी फर्मों के उत्पादन का नामकरण सीमित है, बाहरी वातावरण स्थिर है, परिचालन गतिविधियाँ मुख्य रूप से उन श्रमिकों द्वारा की जाती हैं जिनके पास नहीं है अधिक योग्य... संचालन स्थिर और समान हैं और मानकीकरण के लिए खुद को उधार देते हैं।

कार्यात्मक संरचनाओं के लिए आवेदन का एक अन्य क्षेत्र एक साधारण निर्माण प्रक्रिया वाली छोटी कंपनियों में है। एक उदाहरण फर्नीचर और कपड़ों के कारखाने हैं।

संचालन गतिविधियों की सादगी और एकरूपता सेवा क्षेत्र की कई कंपनियों को कार्यात्मक संरचना, विशेष रूप से बीमा और टेलीफोन कंपनियों और होटलों का उपयोग करने की अनुमति देती है। इस संरचना का उपयोग फायर ब्रिगेड, बचाव सेवाओं, विमानन कंपनियों द्वारा किया जाता है। ऐसे संगठनों के कर्मियों की गतिविधियों को निर्देशों द्वारा सख्ती से नियंत्रित किया जाता है।

फिर भी, स्थिर स्थितियों में अच्छी तरह से काम करने वाली कार्यात्मक संरचनाएं एक गतिशील बाहरी वातावरण में बहुत ही बेकार हो जाती हैं, जो उपभोक्ता वरीयताओं में तेजी से बदलाव, तेजी से तकनीकी परिवर्तन, उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला के साथ-साथ बाजारों में काम करने वाली कंपनियों के लिए भी होती है। कई देश।

आधुनिक परिस्थितियों में, सबसे सामान्य प्रकार की संगठन संरचना रैखिक-कार्यात्मक है।

रैखिक-कार्यात्मक संरचनाओं का आधार प्रबंधन प्रक्रिया के निर्माण और विशेषज्ञता का "खान" सिद्धांत है कार्यात्मक उपप्रणालीसंगठन।

रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं का उपयोग करने के कई वर्षों के अनुभव से पता चला है कि वे सबसे प्रभावी हैं जहां प्रबंधन तंत्र नियमित, अक्सर दोहराए जाने वाले और शायद ही कभी बदलते कार्यों और कार्यों को करता है। इस प्रकार के प्रबंधन की गरिमा संगठनों के प्रबंधन में बड़ी मात्रा में काम करने के साथ प्रकट होती है, जो एक अच्छी तरह से काम करने वाले सिद्धांत के अनुसार स्थिर गतिविधियों को सुनिश्चित करता है। उत्पादन प्रबंधन के ऐसे संगठन के साथ, एक उद्यम तभी सफलतापूर्वक कार्य कर सकता है जब सभी संरचनात्मक विभाजनों में समान रूप से परिवर्तन हो।

3. कार्यात्मक संरचनाओं के निर्माण के सिद्धांत

कई आधुनिक उद्यमों में प्रबंधन संरचनाएं बीसवीं शताब्दी की शुरुआत में तैयार किए गए प्रबंधन सिद्धांतों के अनुसार बनाई गई थीं। इन सिद्धांतों का सबसे पूर्ण सूत्रीकरण जर्मन समाजशास्त्री मैक्स वेबर (तर्कसंगत नौकरशाही की अवधारणा) द्वारा दिया गया था।

वेबर के अनुसार, नौकरशाही संरचना (जिसमें कार्यात्मक शामिल है) सटीकता, स्थिरता, अनुशासन और विश्वसनीयता में किसी भी अन्य रूप से बेहतर है। यह संगठन के नेताओं को उच्च स्तर की सटीकता के साथ इन परिणामों के प्रबंधन कार्यों और प्रतिक्रियाओं के परिणामों की भविष्यवाणी करने में सक्षम बनाता है। नौकरशाही अन्य संगठनों से इस मायने में भिन्न है कि वह "मशीन को उत्पादन का गैर-यांत्रिक साधन बनाती है।"

ये सिद्धांत इस प्रकार हैं:

प्रबंधन स्तरों के पदानुक्रम का सिद्धांत, जिसमें प्रत्येक निचले स्तर को उच्च स्तर द्वारा नियंत्रित किया जाता है और उसका पालन करता है;

पदानुक्रम में एक स्थान के साथ प्रबंधन कर्मचारियों के अधिकार और जिम्मेदारी के अनुपालन का परिणामी सिद्धांत;

अलग-अलग कार्यों में श्रम विभाजन का सिद्धांत और प्रदर्शन किए गए कार्यों के अनुसार श्रमिकों की विशेषज्ञता; गतिविधियों के औपचारिककरण और मानकीकरण का सिद्धांत, कर्मचारियों द्वारा उनके कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता सुनिश्चित करना और विभिन्न कार्यों का समन्वय;

इससे उत्पन्न होने वाले अपने कार्यों के कर्मचारियों द्वारा प्रदर्शन की अवैयक्तिकता का सिद्धांत;

योग्यता चयन का सिद्धांत, जिसके अनुसार काम से काम पर रखने और बर्खास्तगी को योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार सख्ती से किया जाता है;

नौकरशाही की ये पाँच विशेषताएँ उन संगठनों का वर्णन करती हैं जिन्हें ए. फेयोल सबसे प्रभावी मानते थे। फेयोल और वेबर ने एक ही प्रकार के संगठन का वर्णन किया, जिसके कार्य "मशीन जैसी" तरीके से किसी संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में बहुत प्रभावी होते हैं।

आधुनिक प्रबंधन संरचना पर कई आवश्यकताएं लगाई जाती हैं, जो प्रबंधन के लिए इसके महत्वपूर्ण महत्व को दर्शाती हैं। संगठनात्मक संरचना के लिए इन आवश्यकताओं में से मुख्य निम्नानुसार तैयार की जा सकती है:

1. इष्टतमता। प्रबंधन संरचना को इष्टतम के रूप में मान्यता दी जाती है यदि सभी स्तरों पर प्रबंधन के लिंक और चरणों के बीच तर्कसंगत लिंक स्थापित किए जाते हैं जिनमें प्रबंधन स्तरों की सबसे छोटी संख्या होती है। 2. दक्षता। इस आवश्यकता का सार यह है कि निर्णय लेने से लेकर उसके क्रियान्वयन तक के समय में नियंत्रित प्रणाली में अपरिवर्तनीय नकारात्मक परिवर्तन होने का समय नहीं होता है, जिससे किए गए निर्णयों को लागू करना अनावश्यक हो जाता है।

3. विश्वसनीयता। नियंत्रण तंत्र की संरचना को सूचना हस्तांतरण की विश्वसनीयता की गारंटी देनी चाहिए, नियंत्रण आदेशों और अन्य प्रेषित डेटा के विरूपण को रोकना चाहिए, और नियंत्रण प्रणाली में निर्बाध संचार सुनिश्चित करना चाहिए।

4. लाभप्रदता। कार्य वांछित नियंत्रण प्रभाव प्राप्त करना है जब न्यूनतम लागतप्रबंधकीय कर्मचारियों को। इसके लिए मानदंड संसाधनों की लागत और उपयोगी परिणाम के बीच का अनुपात हो सकता है।

5. लचीलापन। बाहरी वातावरण में परिवर्तन के अनुसार बदलने की क्षमता। 6. प्रबंधन संरचना की स्थिरता। विभिन्न बाहरी प्रभावों के तहत इसके मूल गुणों की अपरिवर्तनीयता, नियंत्रण प्रणाली और उसके तत्वों के कामकाज की अखंडता।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना की पूर्णता काफी हद तक इस बात पर निर्भर करती है कि इसके निर्माण के दौरान निर्माण के सिद्धांतों का पालन किस हद तक किया गया था: 1) प्रबंधन लिंक की एक उचित संख्या और शीर्ष प्रबंधक से जानकारी प्राप्त करने में लगने वाले समय में अधिकतम कमी प्रत्यक्ष निष्पादक के लिए;

2) स्पष्ट अलगाव घटक भागोंसंगठनात्मक संरचना (इसके विभाजनों की संरचना, सूचना प्रवाह, आदि);

3) नियंत्रित प्रणाली में परिवर्तनों के लिए शीघ्रता से प्रतिक्रिया करने की क्षमता सुनिश्चित करना; 4) उस विभाग को मुद्दों को हल करने का अधिकार प्रदान करना जिसके पास है सबसे अधिक जानकारीइस मामले पर;

5) प्रबंधन तंत्र के अलग-अलग डिवीजनों का संगठन की संपूर्ण प्रबंधन प्रणाली और विशेष रूप से बाहरी वातावरण के लिए अनुकूलन।

उस। कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के निर्माण के इन सिद्धांतों का कार्यान्वयन सभी प्रबंधन स्तरों के समन्वित कार्य, कंपनी के गतिशील विकास को सुनिश्चित करता है। जब एक निश्चित सीमा तक पहुँच जाता है, तो मौजूदा कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना की समीक्षा की जानी चाहिए, इसकी प्रभावशीलता का आकलन किया जाना चाहिए और यदि आवश्यक हो, तो उपयुक्त परिवर्तन किए जाने चाहिए - उदाहरण के लिए, एक रैखिक-कार्यात्मक में परिवर्तित।

निष्कर्ष

एक प्रभावी प्रबंधन संरचना की पसंद की प्रासंगिकता को सबसे पहले इस तथ्य से समझाया जाता है कि कंपनी के उत्पादक कार्य और लगातार बदलते बाहरी और आंतरिक कारकों के लिए समय पर प्रतिक्रिया के लिए, इसके लिए सबसे उपयुक्त प्रबंधन संरचना की आवश्यकता होती है, जो बदल सकती है और समय के साथ आधुनिकीकरण करें।

संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाएं प्रबंधन प्रणाली के सबसे रूढ़िवादी तत्व हैं, क्योंकि उनका परिवर्तन हमेशा पूरी टीमों के हितों को प्रभावित करता है, और सिस्टम की स्थिरता बनाए रखने के लिए कुछ आवश्यकताएं होती हैं। उसी समय, किसी भी उद्यम की प्रबंधन संरचना को बाजार की स्थिति की आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए, अन्यथा उद्यम की गतिविधियां अप्रभावी हो सकती हैं।

कार्यात्मक प्रबंधन प्रणाली एक बहुस्तरीय संरचना के साथ एक रैखिक प्रबंधन प्रणाली से भिन्न होती है, जिसमें विभिन्न स्तरों या रैंकों के विभाजन के बीच प्रबंधन कार्यों का विभाजन होता है। पदानुक्रम के एक निश्चित स्तर का एक शासी निकाय निचले स्तर के कई निकायों का प्रबंधन करता है, जो इसके अधीनस्थ होते हैं, और स्वयं निचले स्तर के निकाय का प्रबंधन करते हैं। एक कार्यात्मक नियंत्रण प्रणाली के गुणों में से एक प्रणाली के स्तरों पर प्राधिकरण का प्रतिनिधिमंडल है। यह आपको अधिक दक्षता के साथ उच्च स्तर पर रणनीतिक कार्यों के समाधान पर ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है। जटिलता और आवश्यक संसाधनों के आधार पर सामरिक कार्यों को निचले स्तरों पर हल किया जा सकता है, जिससे दक्षता बढ़ जाती है, कई मामलों में - और निर्णयों की सटीकता। इस तरह की संरचना का नुकसान लक्ष्यों की विसंगति और असंगति है (उदाहरण के लिए, एक कार्यशाला के पुनर्निर्माण का निर्णय अन्य कार्यशालाओं की क्षमताओं को सीमित करता है, क्योंकि संगठन के पास असीमित वित्त और धन नहीं है)।

कार्यात्मक संरचना का उपयोग उन कंपनियों द्वारा किया जाता है जो दूसरों की तुलना में पहले बाजारों की जरूरतों को पूरा करने की क्षमता के बजाय तकनीकी श्रेष्ठता पर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का आधार बनाती हैं। यह तब तक प्रभावी है जब तक शीर्ष प्रबंधन संगठन की प्रमुख गतिविधियों के निष्पादन पर क्रॉस-फ़ंक्शनल समन्वय और निरीक्षण प्रदान करने में सक्षम है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचनाओं के निर्माण के आधुनिक सिद्धांतों का कार्यान्वयन सभी प्रबंधन स्तरों, कंपनी के गतिशील विकास के समन्वित कार्य को सुनिश्चित करता है। जब एक निश्चित सीमा तक पहुँच जाता है, तो मौजूदा कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना की समीक्षा की जानी चाहिए, इसकी प्रभावशीलता का आकलन किया जाना चाहिए और यदि आवश्यक हो, तो उपयुक्त परिवर्तन किए जाने चाहिए - उदाहरण के लिए, एक रैखिक-कार्यात्मक में परिवर्तित।

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इस काम की तैयारी के लिए साइट socrat.info/ से सामग्री का इस्तेमाल किया गया था